PT-Magazin - Ausgabe 6 2022

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Wie kann ein Manager
objektiv bleiben?
Was tun bei Irrtum, Bauchgefühl oder unbewusster Voreingenommenheit
Stellen Sie sich vor, Sie haben als Vorgesetzter
zwei Mitarbeiter, die ähnliche
Stellen besetzen, einen, den Sie gerne
mögen, und einen, der Ihnen auf die Nerven
geht. Beide machen denselben kleinen,
aber folgenreichen Fehler. Ein paar
Monate später erwähnen Sie den Fehler
bei der Leistungsbeurteilung des ersten
Mitarbeiters nicht, weil er einfach nicht
auffällt, wenn Sie an seine Arbeit zurückdenken.
In der Beurteilung des zweiten
Mitarbeiters wird er jedoch erwähnt, und
er scheint an Bedeutung gewonnen zu
haben, je mehr Sie darüber nachdenken.
Oder Sie sind in einem Restaurant und
die Bedienung verschüttet Wein auf Ihr
neues Hemd. Sie war während des gesamten
Essens schroff und unnahbar, so
dass Sie annehmen, dass ihr der Vorfall
nicht besonders leid tut. Doch ein paar
Stunden zuvor hat ein Verkäufer einen
Ihrer Artikel nicht mitgepackt, so dass Sie
zurück ins Geschäft fahren mussten, um
ihn zu holen. Dabei war er die ganze Zeit
über so nett zu Ihnen gewesen, als Sie
beim Einkaufen waren. Sie wollen ihm
einen Vertrauensvorschuss geben.
Obwohl jeder dieser Fehler seinem Gegenstück
ähnelt, prägen Ihre Schlussfolgerungen
über jede Person die Art und
Weise, wie Sie über einen Vorfall denken.
Das liegt einfach in der menschlichen
Natur - wir ziehen jeden Tag Tausende
von Schlüssen. Es ist jedoch wichtig zu
verstehen, wie stark diese Schlüsse unser
Denken beeinflussen, um unseren
Entscheidungsprozess zu klären und Voreingenommenheit
am Arbeitsplatz und
darüber hinaus zu minimieren. Dies ist
der Schwerpunkt einer kürzlich von mir
mitverfassten Studie.
Schuldzuweisungen und unterstellte
Absichten
Nehmen wir zum Beispiel Bill, einen Angestellten
eines großen Finanzunternehmens,
der Anlagepakete verkauft und
gerade mit Kunden telefoniert, um ihnen
die Vorteile einer Anlage zu erklären. Er
erhält einen weiteren Anruf und beendet
sein erstes Gespräch, ohne seine
Kunden über das Risiko der Anlage zu informieren.
Stattdessen sagt Bill nur, dass
er ihnen die Unterlagen zur Unterschrift
zusenden wird.
Bei früheren Untersuchungen, die ich
mit meinen Kollegen durchgeführt habe,
wurde einer Gruppe von Teilnehmern
mitgeteilt, dass Bill ein Albtraum-Angestellter
ist, der regelmäßig persönliche
Anrufe im Büro entgegennimmt und Risiken
mit seinen Kunden eingeht. Einer
anderen Gruppe wurde gesagt, dass Bill
im Allgemeinen ein gewissenhafter Mitarbeiter
ist, aber seine Tochter im Krankenhaus
lag und er in Erwartung eines
Anrufs aus dem Krankenhaus die andere
Leitung abnahm. Später bedauerte er, die
Risiken nicht mit seinen Kunden besprochen
zu haben.
Die beiden Gruppen wiesen Bill je nachdem,
was sie über seine Absichten herausfanden,
ein deutlich unterschiedliches
Maß an Schuld zu, obwohl sich
seine Handlungen in beiden Szenarien
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PT-MAGAZIN 6 2022
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nicht änderten.
Allein die Tatsache, dass den Teilnehmern
Informationen gegeben wurden, die sie
dazu veranlassten, Bill für einen guten
oder einen bösen Menschen zu halten,
führte zu einem großen Unterschied in
der Beurteilung seiner Schuld für genau
dieselbe Tat.
Ripple-Effekte und unbewusste
Vorurteile
Unsere Studie zeigte auch einen „Ripple-
Effekt“. Einige Minuten nach der ersten
Frage wurden die Befragten gebeten,
das Risiko für das Portfolio des Kunden
zu bewerten. Diejenigen, die negative
Informationen über Bill erhalten hatten,
stuften das Risiko höher ein als diejenigen,
die positive Informationen erhalten
hatten, was das Ausmaß von Bills Fehler
noch weiter vergrößerte.
Diese Nebeneffekte werden mit der Zeit
immer größer, was zu erheblichen unbeabsichtigten
Folgen in Organisationen
führen kann. Wenn wir zum Beispiel die
jährlichen Leistungsbeurteilungen abschließen,
können selbst geringfügige
Attributionsverzerrungen zu erheblichen
Auswirkungen darauf führen, wie wir
uns an die Leistungen anderer erinnern
und diese bewerten.
Manchmal beruhen unsere Schlussfolgerungen
natürlich auf Tatsachen - vielleicht
ist Bill wirklich ein nachlässiger
Mitarbeiter. Manchmal sind unsere
Schlussfolgerungen aber auch durch
Irrtum, „Bauchgefühl“ oder unbewusste
Voreingenommenheit getrübt. Letzteres
ist besonders heimtückisch, wenn wir
uns auf den Status einer Person konzentrieren,
die einer anderen Rasse, einem
anderen Geschlecht, einem anderen ethnischen
Hintergrund, einer anderen sozioökonomischen
Klasse angehört oder
sonst wie anders als wir selbst ist.
Vier Strategien zur Betonung
der Objektivität
Wie können denn Führungskräfte die
Objektivität am Arbeitsplatz bewahren?
Hier sind vier Schlüsselstrategien:
• Fokus auf Verhaltensweisen: Manager
sollten sich auf objektive Verhaltensweisen,
Handlungen und die sich daraus
ergebenden Konsequenzen konzentrieren.
Das bedeutet nicht, dass wir
Verhaltensweisen immer isoliert betrachten
sollten, sondern dass wir versuchen
sollten, die Handlungen von unseren
Rückschlüssen auf die Absichten
eines Akteurs zu trennen.
• Ziehen Sie mehrere Möglichkeiten
in Betracht: Führungskräfte sollten
regelmäßig ihre eigenen Schlussfolgerungen
hinterfragen und bewusst
verschiedene Sichtweisen in Betracht
ziehen. Gibt es eine andere Erklärung
für das Verhalten eines Mitarbeiters?
Haben Sie etwas übersehen, als Sie die
Situation ursprünglich betrachtet haben?
• Verringern Sie die Möglichkeit der Voreingenommenheit
durch Systeme: Wir
empfehlen den Managern dringend
den Einsatz von Bewertungssystemen,
die objektive Maßstäbe, verhaltensbasierte
Vorlagen und mehrere, unterschiedliche
Bewerter verwenden, um
Voreingenommenheit zu verringern.
Ein System von standardisierten Strafen
oder Konsequenzen kann ebenfalls
nützlich sein, um einheitliche, faire Entscheidungen
zu treffen.
• Bilden Sie ein „Team von Rivalen“: Präsident
Abraham Lincoln hatte bekanntlich
ein vielfältiges Kabinett, das die
Historikerin Doris Kearns Goodwin als
ein Rivalen-Team bezeichnete, die ihm
unterschiedliche, oft gegensätzliche
Standpunkte vermittelten. Die Einbeziehung
verschiedener Perspektiven
in ein Entscheidungs- oder Führungsteam
kann dazu beitragen, dass die
Schlussfolgerungen jedes Einzelnen
überprüft werden. Dies kann auch Fehler
reduzieren und ein Umfeld schaffen,
das einen respektvollen Dialog fördert.
Allgegenwärtige Inferenzen und
entscheidende Korrekturen
Schlussfolgerungen zu ziehen ist ein allgegenwärtiger
Teil unseres kollektiven
Lebens als Menschen. Es ist jedoch von
entscheidender Bedeutung, dass wir unsere
Schlussfolgerungen verstehen und
sogar korrigieren.
Die Mitarbeiter müssen ihre Vorgesetzten
als faire Schiedsrichter sehen, die Belohnungen
und Strafen gerecht verteilen,
und selbst die einfache Wahrnehmung
von Fairness kann einen großen Beitrag
zur Schaffung eines positiveren, gesünderen
Arbeitsumfelds leisten.
Um sich gut zu fühlen, müssen die meisten
Menschen das Gefühl haben, dass
sie von anderen fair behandelt werden
und dass sie andere fair behandeln. Unfaire
Bestrafungen oder unangemessene
Rechtfertigungen sind nicht nur für
Arbeitnehmer und Bürger verheerend,
sondern untergraben auch das gesunde
Funktionieren von Organisationen und
Gesellschaften.
Das Testen von Schlussfolgerungen auf
jeder Stufe des Entscheidungsprozesses
ist eine Möglichkeit, in einer Welt der
ständigen Annahmen eine solche Fairness
zu erreichen. •
Prof. Jim Detert, Darden
School of Business, bezieht
sich auf „(I Think) I Know
Why You Did That: The Risky
Business of Inferring Intentions“
(Darden Business Publishing)
von James R. Detert
und Britton Taubenfeld (JD/
MBA ‚20).
Über den Autor