PT-Magazin - Ausgabe 6 2022
PT-Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft Die Top-Themen: • Premiers, Preisträger, Finalisten - Mittelstandswettbewerb 2022 abgeschlossen • Neuausschreibung 2023 - Jahresmotto: "Gemeinsam Zukunft sichern!" • Nachhaltig sein kann jeder - Auch eine grüne Wirtschaft darf satte Gewinne machen • Industrie 5.0 neu denken - Der Mittelstand braucht keinen erhobenen Zeigefinger
PT-Magazin für Wirtschaft und Gesellschaft
Die Top-Themen:
• Premiers, Preisträger, Finalisten - Mittelstandswettbewerb 2022 abgeschlossen
• Neuausschreibung 2023 - Jahresmotto: "Gemeinsam Zukunft sichern!"
• Nachhaltig sein kann jeder - Auch eine grüne Wirtschaft darf satte Gewinne machen
• Industrie 5.0 neu denken - Der Mittelstand braucht keinen erhobenen Zeigefinger
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66 Wirtschaft<br />
67<br />
Wie kann ein Manager<br />
objektiv bleiben?<br />
Was tun bei Irrtum, Bauchgefühl oder unbewusster Voreingenommenheit<br />
Stellen Sie sich vor, Sie haben als Vorgesetzter<br />
zwei Mitarbeiter, die ähnliche<br />
Stellen besetzen, einen, den Sie gerne<br />
mögen, und einen, der Ihnen auf die Nerven<br />
geht. Beide machen denselben kleinen,<br />
aber folgenreichen Fehler. Ein paar<br />
Monate später erwähnen Sie den Fehler<br />
bei der Leistungsbeurteilung des ersten<br />
Mitarbeiters nicht, weil er einfach nicht<br />
auffällt, wenn Sie an seine Arbeit zurückdenken.<br />
In der Beurteilung des zweiten<br />
Mitarbeiters wird er jedoch erwähnt, und<br />
er scheint an Bedeutung gewonnen zu<br />
haben, je mehr Sie darüber nachdenken.<br />
Oder Sie sind in einem Restaurant und<br />
die Bedienung verschüttet Wein auf Ihr<br />
neues Hemd. Sie war während des gesamten<br />
Essens schroff und unnahbar, so<br />
dass Sie annehmen, dass ihr der Vorfall<br />
nicht besonders leid tut. Doch ein paar<br />
Stunden zuvor hat ein Verkäufer einen<br />
Ihrer Artikel nicht mitgepackt, so dass Sie<br />
zurück ins Geschäft fahren mussten, um<br />
ihn zu holen. Dabei war er die ganze Zeit<br />
über so nett zu Ihnen gewesen, als Sie<br />
beim Einkaufen waren. Sie wollen ihm<br />
einen Vertrauensvorschuss geben.<br />
Obwohl jeder dieser Fehler seinem Gegenstück<br />
ähnelt, prägen Ihre Schlussfolgerungen<br />
über jede Person die Art und<br />
Weise, wie Sie über einen Vorfall denken.<br />
Das liegt einfach in der menschlichen<br />
Natur - wir ziehen jeden Tag Tausende<br />
von Schlüssen. Es ist jedoch wichtig zu<br />
verstehen, wie stark diese Schlüsse unser<br />
Denken beeinflussen, um unseren<br />
Entscheidungsprozess zu klären und Voreingenommenheit<br />
am Arbeitsplatz und<br />
darüber hinaus zu minimieren. Dies ist<br />
der Schwerpunkt einer kürzlich von mir<br />
mitverfassten Studie.<br />
Schuldzuweisungen und unterstellte<br />
Absichten<br />
Nehmen wir zum Beispiel Bill, einen Angestellten<br />
eines großen Finanzunternehmens,<br />
der Anlagepakete verkauft und<br />
gerade mit Kunden telefoniert, um ihnen<br />
die Vorteile einer Anlage zu erklären. Er<br />
erhält einen weiteren Anruf und beendet<br />
sein erstes Gespräch, ohne seine<br />
Kunden über das Risiko der Anlage zu informieren.<br />
Stattdessen sagt Bill nur, dass<br />
er ihnen die Unterlagen zur Unterschrift<br />
zusenden wird.<br />
Bei früheren Untersuchungen, die ich<br />
mit meinen Kollegen durchgeführt habe,<br />
wurde einer Gruppe von Teilnehmern<br />
mitgeteilt, dass Bill ein Albtraum-Angestellter<br />
ist, der regelmäßig persönliche<br />
Anrufe im Büro entgegennimmt und Risiken<br />
mit seinen Kunden eingeht. Einer<br />
anderen Gruppe wurde gesagt, dass Bill<br />
im Allgemeinen ein gewissenhafter Mitarbeiter<br />
ist, aber seine Tochter im Krankenhaus<br />
lag und er in Erwartung eines<br />
Anrufs aus dem Krankenhaus die andere<br />
Leitung abnahm. Später bedauerte er, die<br />
Risiken nicht mit seinen Kunden besprochen<br />
zu haben.<br />
Die beiden Gruppen wiesen Bill je nachdem,<br />
was sie über seine Absichten herausfanden,<br />
ein deutlich unterschiedliches<br />
Maß an Schuld zu, obwohl sich<br />
seine Handlungen in beiden Szenarien<br />
© PIQSELS.COM | ZJHWD<br />
<strong>PT</strong>-MAGAZIN 6 <strong>2022</strong><br />
<strong>PT</strong>-MAGAZIN 6 <strong>2022</strong><br />
nicht änderten.<br />
Allein die Tatsache, dass den Teilnehmern<br />
Informationen gegeben wurden, die sie<br />
dazu veranlassten, Bill für einen guten<br />
oder einen bösen Menschen zu halten,<br />
führte zu einem großen Unterschied in<br />
der Beurteilung seiner Schuld für genau<br />
dieselbe Tat.<br />
Ripple-Effekte und unbewusste<br />
Vorurteile<br />
Unsere Studie zeigte auch einen „Ripple-<br />
Effekt“. Einige Minuten nach der ersten<br />
Frage wurden die Befragten gebeten,<br />
das Risiko für das Portfolio des Kunden<br />
zu bewerten. Diejenigen, die negative<br />
Informationen über Bill erhalten hatten,<br />
stuften das Risiko höher ein als diejenigen,<br />
die positive Informationen erhalten<br />
hatten, was das Ausmaß von Bills Fehler<br />
noch weiter vergrößerte.<br />
Diese Nebeneffekte werden mit der Zeit<br />
immer größer, was zu erheblichen unbeabsichtigten<br />
Folgen in Organisationen<br />
führen kann. Wenn wir zum Beispiel die<br />
jährlichen Leistungsbeurteilungen abschließen,<br />
können selbst geringfügige<br />
Attributionsverzerrungen zu erheblichen<br />
Auswirkungen darauf führen, wie wir<br />
uns an die Leistungen anderer erinnern<br />
und diese bewerten.<br />
Manchmal beruhen unsere Schlussfolgerungen<br />
natürlich auf Tatsachen - vielleicht<br />
ist Bill wirklich ein nachlässiger<br />
Mitarbeiter. Manchmal sind unsere<br />
Schlussfolgerungen aber auch durch<br />
Irrtum, „Bauchgefühl“ oder unbewusste<br />
Voreingenommenheit getrübt. Letzteres<br />
ist besonders heimtückisch, wenn wir<br />
uns auf den Status einer Person konzentrieren,<br />
die einer anderen Rasse, einem<br />
anderen Geschlecht, einem anderen ethnischen<br />
Hintergrund, einer anderen sozioökonomischen<br />
Klasse angehört oder<br />
sonst wie anders als wir selbst ist.<br />
Vier Strategien zur Betonung<br />
der Objektivität<br />
Wie können denn Führungskräfte die<br />
Objektivität am Arbeitsplatz bewahren?<br />
Hier sind vier Schlüsselstrategien:<br />
• Fokus auf Verhaltensweisen: Manager<br />
sollten sich auf objektive Verhaltensweisen,<br />
Handlungen und die sich daraus<br />
ergebenden Konsequenzen konzentrieren.<br />
Das bedeutet nicht, dass wir<br />
Verhaltensweisen immer isoliert betrachten<br />
sollten, sondern dass wir versuchen<br />
sollten, die Handlungen von unseren<br />
Rückschlüssen auf die Absichten<br />
eines Akteurs zu trennen.<br />
• Ziehen Sie mehrere Möglichkeiten<br />
in Betracht: Führungskräfte sollten<br />
regelmäßig ihre eigenen Schlussfolgerungen<br />
hinterfragen und bewusst<br />
verschiedene Sichtweisen in Betracht<br />
ziehen. Gibt es eine andere Erklärung<br />
für das Verhalten eines Mitarbeiters?<br />
Haben Sie etwas übersehen, als Sie die<br />
Situation ursprünglich betrachtet haben?<br />
• Verringern Sie die Möglichkeit der Voreingenommenheit<br />
durch Systeme: Wir<br />
empfehlen den Managern dringend<br />
den Einsatz von Bewertungssystemen,<br />
die objektive Maßstäbe, verhaltensbasierte<br />
Vorlagen und mehrere, unterschiedliche<br />
Bewerter verwenden, um<br />
Voreingenommenheit zu verringern.<br />
Ein System von standardisierten Strafen<br />
oder Konsequenzen kann ebenfalls<br />
nützlich sein, um einheitliche, faire Entscheidungen<br />
zu treffen.<br />
• Bilden Sie ein „Team von Rivalen“: Präsident<br />
Abraham Lincoln hatte bekanntlich<br />
ein vielfältiges Kabinett, das die<br />
Historikerin Doris Kearns Goodwin als<br />
ein Rivalen-Team bezeichnete, die ihm<br />
unterschiedliche, oft gegensätzliche<br />
Standpunkte vermittelten. Die Einbeziehung<br />
verschiedener Perspektiven<br />
in ein Entscheidungs- oder Führungsteam<br />
kann dazu beitragen, dass die<br />
Schlussfolgerungen jedes Einzelnen<br />
überprüft werden. Dies kann auch Fehler<br />
reduzieren und ein Umfeld schaffen,<br />
das einen respektvollen Dialog fördert.<br />
Allgegenwärtige Inferenzen und<br />
entscheidende Korrekturen<br />
Schlussfolgerungen zu ziehen ist ein allgegenwärtiger<br />
Teil unseres kollektiven<br />
Lebens als Menschen. Es ist jedoch von<br />
entscheidender Bedeutung, dass wir unsere<br />
Schlussfolgerungen verstehen und<br />
sogar korrigieren.<br />
Die Mitarbeiter müssen ihre Vorgesetzten<br />
als faire Schiedsrichter sehen, die Belohnungen<br />
und Strafen gerecht verteilen,<br />
und selbst die einfache Wahrnehmung<br />
von Fairness kann einen großen Beitrag<br />
zur Schaffung eines positiveren, gesünderen<br />
Arbeitsumfelds leisten.<br />
Um sich gut zu fühlen, müssen die meisten<br />
Menschen das Gefühl haben, dass<br />
sie von anderen fair behandelt werden<br />
und dass sie andere fair behandeln. Unfaire<br />
Bestrafungen oder unangemessene<br />
Rechtfertigungen sind nicht nur für<br />
Arbeitnehmer und Bürger verheerend,<br />
sondern untergraben auch das gesunde<br />
Funktionieren von Organisationen und<br />
Gesellschaften.<br />
Das Testen von Schlussfolgerungen auf<br />
jeder Stufe des Entscheidungsprozesses<br />
ist eine Möglichkeit, in einer Welt der<br />
ständigen Annahmen eine solche Fairness<br />
zu erreichen. •<br />
Prof. Jim Detert, Darden<br />
School of Business, bezieht<br />
sich auf „(I Think) I Know<br />
Why You Did That: The Risky<br />
Business of Inferring Intentions“<br />
(Darden Business Publishing)<br />
von James R. Detert<br />
und Britton Taubenfeld (JD/<br />
MBA ‚20).<br />
Über den Autor