Theoretische-AnalyseBachelor Thesis Enya Kweta

Kommunikationspsychologie

in Gruppen

mit Bezug auf Sportmannschaften und -vereine

THEORETISCHE

ANALYSE

Enya Kweta

ABSTRACT

Abstract

2019 hatten in Deutschland ca. 90.000 Sportvereine insgesamt etwa 27 Millionen

Mitglieder. Nur 6,4% dieser Vereine haben für die Abwicklung der administrativen,

kommunikativen und sozialen Aufgaben mindestens einen hauptberuflichen Angestellten

beschäftigt. Alle anderen Jobs werden als ehrenamtliche Tätigkeiten, nebenberuflich in

der Freizeit ohne oder nur mit geringer Aufwandsentschädigung, erledigt. Oft kommt es

schon bei der Besetzung der Jobs zu Engpässen, sodass diverse Aufgaben über längere

Zeit oft nur kommissarisch mit erledigt werden. Selbst wenn z.B. ein Abteilungsleiter-,

Kassenwart- oder Trainerposten besetzt ist, mangelt es den Inhabern oft an der Zeit,

den notwendigen Sachkenntnissen oder sozialer Führungskultur und an geeigneten

Tools, diese Aufgaben effizient und effektiv zu erledigen. Im Rahmen der vorliegenden

Bachelorarbeit, die das Ziel hat mittels einer spezifischen Kommunikations-Applikation

Verbesserungen im Mannschaftssport anzustoßen, wird zunächst untersucht, welche

Rahmenbedingungen für Sportvereine existieren. Hierbei bestehen erhebliche

Unterschiede zu Wirtschaftsunternehmen oder administrativen Betrieben mit ausreichend

Ressourcen, z.B. Vollzeit-Beschäftigten, die kontinuierlich an Verbesserungen arbeiten

können und bei Bedarf auch Zeit für spezifische Schulungen erhalten. Die Beteiligten

haben dort in der Regel auch eine intensivere faktische Bindung als zu ihrem Sportverein,

einer Freizeitorganisation, an die sie eher emotional gebunden sind.

Ähnlich liegt der Forschungsfokus in der Kommunikations- und Gruppen- bzw.

Führungspsychologie fast ausschließlich auf der Arbeits- und Ausbildungswelt und

beschreibt in Modellen, was dort zu beobachten ist und mit welchen Rezepten man dort

erfolgreicher werden kann. Paul Watzlawick fasst mit dem berühmten Satz „Man kann

nicht nicht kommunizieren“ praktisch alle Herausforderungen der Kommunikationspsychologie

zusammen, und dies gilt für jedes Umfeld, über das man sich erst bewusst

sein muss. Dieses notwendige Bewusstsein erstreckt sich von häufig unbewussten

Kommunikationskanälen, z.B. Körpersprache oder Kulturunterschiede, verschiedenen

Persönlichkeitstypen, z.B. extrovertierte Macher oder zahlenorientierte Logiker, über

Gruppenprozesse von der Entstehung bis zur Auflösung einer Gruppe bis hin zur

Führungsrolle. Diese im Kommunikationsverhalten zu beachtenden Erkenntnisse werden

in der digitalen Kommunikation um mehrere Aspekte erweitert, die in Summe die

Herausforderungen an erfolgreiche Kommunikation in der heutigen Welt darstellen. All

dies soll im Sportverein in einer „lockeren Freizeitform“ auch so funktionieren, dass sich die

Mitglieder trotz fehlender Professionalität gut organisiert und wohl fühlen.

Enya Kweta

I

INHALT

Inhalt

Abstract

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

I

II

IV

1.

Einführung

1.1. Motivation

1.2. Aufbau der Analyse

1

1

2

2.

Analyse des Vereinswesens mit Fokus auf

soziale Gruppen

2.1. Begriffsklärungen im Sportvereinsumfeld

2.2. Strukturen und Wandel in Sportvereinen

3

3

6

3.

Allgemeine Kommunikationspsycholgie

3.1. Definition Kommunikation

3.2. Formen der Kommunikation

3.3. Bekannte Kommunikationsmodelle

3.3.1. Intentionsorientierte Modelle

3.3.2. Perspektivübernahme Modelle

3.3.3. Dialog-Modelle

3.3.4. Encoder-/Decoder-Modelle

8

8

8

10

11

11

12

14

II

Enya Kweta

INHALT

4.

Intragruppale und Intergruppale

Kommunikation

4.1. Definition Gruppe

4.2. Gruppenprozesse

4.3. Persönlichkeiten

4.3.1. Grunddimensionen der Persönlichkeit

4.3.2. Persönlichkeitsschulungen in Wirtschaftsunternehmen

4.4. Teamrollen

4.5. Intragruppale Kommunikation (Probleme und Erfolgsfaktoren)

4.6. Intergruppale Kommunikation (Probleme und Erfolgsfaktoren)

17

17

18

20

20

22

22

25

28

5.

Digitale Kommunikation

5.1. Veränderungen durch Digitalisierung

5.2. Chancen und Risiken

30

30

31

6.

Fazit

33

Glossar

Literaturverzeichnis

Anhang

V

IX

XIII

Genderhinweis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf

die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen

männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet.

Sämtliche Personenbezeichnungen gelten

gleichermaßen für alle Geschlechter.

Enya Kweta

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kommunikationsstrukturen im Verein (Eigene Darstellung nach Golinsky, 2020, S.

34)

Abb. 2: Genutzte Kommunikationsmedien der Vereine (Eigene Darstellung auf Basis

von Breuer & Feiler, 2019, S. 24. Unterscheidung in digitale und analoge

Kommunikationsmedien integriert)

Abb. 3: Verteilung der Einschätzung der Vereine hinsichtlich der Vereinsprobleme (Eigene

Darstellung eines Auszugs der für diese Arbeit relevanten Probleme nach Breuer &

Feiler, 2019, S. 28)

Abb. 4: Die Kommunikationspyramide nach Mehrabian (Eigene Darstellung auf Basis von

Ebert & Becker, 2018, S. 34. Erweiterung der Pyramide um die beschriebene Ebene

der extraverbalen Kommunikation)

Abb. 5: Wertequadrat für die Dimensionen bewusst-methodisch & unbewusst-intuitiv

(Eigene Darstellung nach Schmid & Wahlich, o. D.)

Abb. 6: Die vier Aspekte einer Nachricht – ein psychologisches Modell der

zwischenmenschlichen Kommunikation (Eigene Darstellung nach Schulz von Thun,

2021, S. 33)

Abb. 7: Charakteristische Merkmale von Gruppen (Eigene Darstellung eines Auszugs der

für diese Arbeit relevanten Merkmale nach Nijstad & van Knippenberg, 2014, S.

440)

Abb. 8: Phasenmodell von Tuckman (1965) mit den fünf Phasen der Gruppenentwicklung

(Eigene Darstellung auf Basis von Nijstad & van Knippenberg, 2014, S. 455. Ergänzt

um die von Bachmann (2015) beschriebene häufig auftretende Wiederholung der

Phasen 1-4)

Abb. 9: Die 5 Persönlichkeits-Merkmale/-Charakterzüge (Eigene Darstellung auf Basis

von Lim, 2020. 2 Grafiken zum allgemeinen Modell und einem bewerteten

Persönlichkeitsbild als Beispiel in einer Darstellung integriert)

Abb. 10: Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren einer Kommunikations-Applikation

für Gruppen (Eigene Darstellung auf Basis von Di Giusto & Scherler, 2017.

Verallgemeinerung der Tabelle zum betrieblichen WhatsApp Einsatz; Ergänzung

um Inhalte von Döring, 2003 und Bruhn, 2020)

Enya Kweta

IV

THEORETISCHE ANALYSE

1. Einführung

1.1. Motivation

Die medienunterstützte Kommunikation in Sportvereinen ist in erster Linie auf die

Abwicklung organisatorischer Abläufe ausgerichtet, z.B. Spiel- und Trainingszeiten,

Fahrten zu den Auswärtsspielen, Dienste an Heimspieltagen sowie Zu- und Absagen

zu Trainings und Spielen. Hierzu werden bereits internetbasierte Apps genutzt, sowohl

allgemeine Social Media Applikationen wie WhatsApp als auch Organisationstools

wie SpielerPlus, die u. a. bei Mannschaftsverwaltung und Terminplanung unterstützt,

oder Portale wie nuLiga, in denen der Spielbetrieb organisiert wird und die Ergebnisse

veröffentlicht werden.

Die Autorin spielt seit 14 Jahren Handball und hat in mehreren Vereinen Kommunikations-

Eindrücke und -Erfahrungen in der vollen Bandbreite von effizient und erfolgreich bis

zu unorganisiert und chaotisch sammeln können. Insbesondere fällt auf, dass vieles nur

bilateral und mündlich besprochen wird, dabei viele (eigentlich) Betroffene außen vor

und uninformiert bleiben und eine geregelte Kommunikation zwischen den Mannschaften

meist komplett fehlt. Selbst die Kommunikation in einem einzelnen Team erweist sich

in der Praxis oft als schwierig und unvollständig. All dies hat zur Folge, dass neben

organisatorischen Problemen auch persönliche Irritationen und schwerwiegende Konflikte

in der Gemeinschaft entstehen können.

Um aus der persönlichen Sicht der Autorin eine allgemeinere und objektivere

Problemstellung zu definieren, wurde zum Start der Arbeit eine Meinungs- und

Bedarfsumfrage (siehe Anhang 1) durchgeführt, die sowohl Erfahrungen und Defizite

in der Gruppenkommunikation im Team und im Verein als auch Anforderungen an ein

zusätzliches Kommunikationstool im Mannschaftsport ermittelt hat. Von 31 befragten

Personen sehen 19 einen Verbesserungsbedarf in der Kommunikation. Insgesamt 27

würden eine entsprechende Applikation willkommen heißen.

Ziel dieser Arbeit ist es, zunächst den Status Quo zu untersuchen sowie Defizite und

Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Beides soll auf Basis einer theoretischen Analyse

der Kommunikation innerhalb und zwischen Gruppen erfolgen. Aus den gewonnenen

Erkenntnissen und den identifizierten Anforderungen soll der Prototyp einer Applikation

entwickelt werden, die das analoge Zusammenleben im Sportverein mit den Methoden

und Optionen der modernen Kommunikationswelt unterstützt

1

Enya Kweta


1.2. Aufbau der Analyse

In der Definition dieser Bachelorarbeit wurden folgende Forschungsfragen gestellt:

Inwiefern ist Kommunikation ein Erfolgsfaktor im Vereinssport?

Auf welchen Strukturen basieren Kommunikationsprozesse in Sportvereinen?

Welche Arten von Kommunikation in Gruppen gibt es?

Besonderheiten/Unterschiede für homogene Gruppen (Teams) und Gruppen mit

Unterstrukturen.

In welchen Bereichen der Kommunikation in Gruppen und gruppenübergreifend

gibt es welche Verbesserungspotenziale?

Welcher Bedarf an neuen Medien und Skills bestehen in der Kommunikation in Gruppen?

In der Literaturrecherche und theoretischen Analyse kristallisierte sich ein breites

Spektrum an Hard und Soft Facts aus verschiedenen Fachgebieten heraus, die als

Hintergrund zur geplanten Applikation untersucht werden mussten. Die Verhältnisse in

Sportvereinen, die eher von privaten und Freizeitinteressen geprägt sind, sind ähnlich,

aber auch deutlich anders als diejenigen in der Arbeitswelt oder Ausbildung, mit deren

Erforschung sich die Kommunikationspsychologie in erster Linie befasst. Sie konzentriert

sich sehr stark auf konkrete Aspekte und Modelle, die Basis jeder Kommunikation sind,

aber liefert nur wenig Erkenntnisse zur Kommunikation in Gruppen, ein Thema aus der

Führungslehre, und der digitalen Welt des Internets, die mehr in der Informatik untersucht

wird.

Im Kapitel 2 werden Sport- und Vereinsmanagement in der Sportvereinsforschung

betrachtet, welche Begriffe, Rahmenbedingungen, Schwierigkeiten, Entwicklungen,

Erkenntnisse und Anforderungen vorliegen. Es mündet in der Bestätigung, dass rund um

Sportvereine bezüglich Kommunikation viel verbessert werden kann.

Kapitel 3 legt dar, was Kommunikation generell ist, auf welchen Kanälen sie stattfindet,

welche Formen zu unterscheiden sind und mit welchen Modellen sie beschrieben wird. In

der allgemeinen Kommunikationspsychologie spielt hier ein Team oder eine Gruppe nur

eine untergeordnete Rolle.

Somit werden im Kapitel 4 zunächst der Begriff Gruppe definiert und die Gruppenprozesse

unter Berücksichtigung von Persönlichkeitstypen und Teamrollen beschrieben. Im

Anschluss wird die Kommunikation innerhalb und zwischen Gruppen untersucht.

Abschließend wird im Kapitel 5 ein kurzer erster Einblick in die Herausforderungen der

digitalen Kommunikation vermittelt.

Enya Kweta 2


2. Analyse des Vereinswesens mit

Fokus auf soziale Gruppen

2.1. Begriffsklärungen im Sportvereinsumfeld

Gemäß einer Studie des Bundesinstitutes für Sportwissenschaft sind in Deutschland 84%

aller Menschen im Alter zwischen 14 und 75 Jahren sportlich aktiv. Davon üben 64% ihre

sportlichen Aktivitäten selbstständig ohne institutionelle Anbindungen aus; sie betreiben

oft Sportarten wie Schwimmen oder Fahrrad fahren. 17,1% der Aktiven sind Mitglied in

einem Sportverein, was diese zu den primären Institutionen der Sportanbieter macht.

(Quirling et al., 2017, S. 25). So sind Sportvereine, mit heute 27 Millionen Mitgliedern in ca.

90.000 gemeinnützigen Vereinen, die meistverbreitete Form des organisierten Sports in

Deutschland. Zudem ist diese Form des Sports zwingend notwendig als Unterbau für die

Profisportligen bei Mannschaftssportarten, wie z.B. im Fußball. (Hodeck, 2019, S. 68).

Was ein Sportverein ist, wird in der Regel über die Organisation und juristische

Anforderungen definiert:

„Ein Verein ist eine juristische Person im Sinne des Bürgerlichen Gesetzbuches.

… Mit den jeweiligen Regelungen in der Vereinssatzung sind die Eckpunkte

und Grundlagen für die Aufgaben gesetzt. Darauf müssen sich nun alle

organisatorischen Aufgaben ausrichten“ (Golinsky, 2020, S. 6).

Für die Zielsetzung dieser Arbeit besser geeignet ist die Definition im Sportverein - Lexikon

- netzathleten.de (o.D.):

„Ein „Sportverein“ ist ein Zusammenschluss von Personen, die sich zur

gemeinsamen sportlichen Betätigung zusammengefunden haben. Es handelt

sich dabei um eine freiwillig organisierte Gemeinschaft. … In Sportvereinen

sind Trainingsgruppen aller Altersstufen organisiert. Eine Unterteilung der

Trainingsgruppen kann auch nach Geschlecht, sowie nach Leistungsstand

vorgenommen werden. Sportvereine sind soziale Treffpunkte und ihre soziale

Funktion ist von großer Bedeutung. ...“

Laut einer Befragung stimmen 63% aller Sportvereine voll zu, dass es von großer

Bedeutung ist, Wert auf die Gemeinschaft zu legen. Zudem sehen es 62 % aller befragten

Vereine als essenziell an, sich im Kinder- und Jugendbereich zu engagieren. Dies wird

auch dadurch verdeutlicht, dass 83.600 Vereine in Deutschland (93,3%) außersportliche

Events angeboten haben (Breuer & Feiler, 2019, S. 10-12).

In der Struktur der Sportvereine wird in der Regel zwischen Ausführungs- und

Vorstandsebene, sowie ehrenamtlichem und bezahltem Engagement unterschieden

(Breuer & Feiler, 2019, S. 22-24). Eine Befragung im Jahr 2014 zeigt auf, dass 43,6% der

Deutschen sich freiwillig engagieren. Davon finden sich 47% der Ehrenamtlichen in den

3

Enya Kweta


Vereinen wieder (Golinsky, 2020, S. 6). Die Ausführungsebene unter der Vorstandsebene

ist zuständig für die Durchführung der Vereinsangebote und des Wettkampfbetriebs.

Zu diesen Tätigkeiten zählen unter anderem Trainer, Übungsleiter, Schieds- und

Kampfrichter. In nur ca. 6,4% der 90.000 Vereine in Deutschland wird mindestens eine

Person hauptberuflich beschäftigt, dagegen wird der Großteil aller Vereinspositionen

ehrenamtlich von insgesamt ca. 1,7 Millionen Personen ausgeübt (Breuer & Feiler, 2019, S.

22-24). Genauer betrachtet, ist die Führung in einem Sportverein durchaus mit der eines

Unternehmens zu vergleichen. Durch die steigende Komplexität an Vereinen werden

regelmäßig neue Methoden und Instrumente verwendet, um die erhöhten Anforderungen

zu bestehen (Abegglen, zitiert nach Fink, 2020, S. 9).

Betrachtet man den Aufbau von Vereinen, kann man grundsätzlich zwei Vereinstypen

unterscheiden: Einsparten- und Mehrspartenvereine. 63% der deutschen Sportvereine sind

Einspartenvereine. Mehrspartenvereine bieten eine individuelle Anzahl von Sportarten

an und haben an der Spitze der Organisation generell einen Gesamtvorstand; darunter

steht für die einzelnen Sportarten jeweils eine Abteilungsleitung, die aus einer oder

mehreren Personen besteht. Einspartenvereine haben in der Regel nur einen klassischen

Vorstand. Daneben können sich Sportvereine auch stark in der Mitgliederzahl und im

Professionalisierungsgrad unterscheiden (Quirling et al., 2017, S. 26-30). Je nach Art des

Sportvereins gibt es verschiedene Möglichkeiten einen Verein zu strukturieren, auch wenn

es aufgrund des gesetzlich geregelten Gemeinnützigkeitsstatus (z.B. prinzipielle Offenheit

für alle) auch viele Ähnlichkeiten in ihrer Organisation gibt. Demgegenüber stehen noch

die normierenden Standards von Sportwissenschaft und Sportverbänden. (DiMaggio &

Powell, zitiert nach Flatau et al., 2012, S. 66).

Die hier nicht näher erläuterten Leitungssysteme in der Aufbauorganisation eines

Sportvereins heißen Ein-, Mehr-, Stabliniensystem, Spartenorganisation und

Projektorganisation (Golinsky, 2020, S. 35). Der Vorstand, der für beide Vereins-Modelle

ähnlich aufgebaut ist, besteht in der Regel aus mehreren Mitgliedern, die die Aufgaben

in jeweils einem Ressort verantworten. Typische Ressorts sind z.B. Sport- und Jugendwart,

Kassenwart oder Schriftführer. Je nach Größe des Sportvereins können weitere Gremien

existieren, wie ein Beirat oder Jugendausschuss. Die Trainingsgestaltung wird von Trainern

mit unterschiedlichem Qualifikationsniveau übernommen, wobei diese Tätigkeit in allen

Facetten von ehrenamtlich bis zur Vollzeitbeschäftigung ausgeübt werden kann (Quirling

et al., 2017, S. 26-30). Grundsätzlich trägt der Vorstand in einem Verein die übergreifende

Verantwortung und ist im Normalfall zuständig für die Aufgabenverteilung und deren

Ausführung durch weitere Personen. Wie Abbildung 1 aufzeigt, findet dieser Prozess

der Aufgabenübertragung auf einer Kommunikations-, einer Informations- und einer

Kontrolllinie statt, wie die Anweisungen und die dazugehörigen Rückmeldungen zu einer

Aufgabe ablaufen (Golinsky, 2020, S. 33).

Enya Kweta 4


Informationen

Aufträge

Vorstand

Rückmeldung

Kommunikation

Mitarbeiter

Kontrolle

Abb. 1: Kommunikationsstrukturen im Verein (nach Golinsky, 2020, S. 34)

Für die umfangreiche interne und externe Kommunikation der Sportvereine sind bereits

viele verschiedene Medien im Einsatz (siehe Abbildung 2), wobei sowohl digitale als auch

analoge (oft auch als neue und alte bezeichnete) Mittel genutzt werden.

Digitale („neue“)

Kommunikationsmedien

Analoge („alte“)

Kommunikationsmedien

Unbestimmt

Abb. 2: Genutzte Kommunikationsmedien der Vereine (auf Basis von Breuer & Feiler, 2019, S. 24)

Sportvereine haben in der Regel mit unterschiedlichsten Problemen und

Herausforderungen zu kämpfen: Bei vielen Vereinen bestehen Personalprobleme, z.B.

Trainer und Übungsleiter zu gewinnen und anschließend zu halten. Viele Sportklubs sehen

Schwierigkeiten darin, ihre Mitglieder langfristig zu binden oder ihre Verbandsaufgaben,

wie Schieds- und Kampfrichter immer zu besetzen. Viele beschreiben den Umgang mit

5

Enya Kweta


ehrenamtlichen Vorstandsmitgliedern etc. als Herausforderung, da diese eine hohe

Entscheidungsmacht besitzen, obwohl ihnen oft die Qualifikation für die übernommene

Aufgabe fehlt. Ein dediziertes Handicap stellt in kleinen Organisationen die Abhängigkeit

von den zur Verfügung stehenden externen Ressourcen und die mit der „Knappheit an

organisatorischer Kapazität“ verbundene oft ehrenamtliche Wahrnehmung von Aufgaben

in diesen kleinen Organisationen dar (Geser, zitiert nach Flatau et al., 2012, S. 66),

operativ sind sie jedoch geprägt durch die Übernahme von Best-Practice-Ansätzen aus

dem Erfahrungsschatz der Mitglieder, die ihre Ressourcen bündeln.

Als eine weitere Schwierigkeit werden die wachsende Konkurrenz auf dem Sportmarkt, die

Mitgliederstruktur und -fluktuation und Veränderung des Sport- und Freizeitverhaltens in

der Gesellschaft genannt. Abbildung 3 zeigt mit Fokus auf Kommunikationsaufgaben und

deren mögliche Konsequenzen die in der Studie von Breuer & Feiler genannten Probleme,

denen sich ein Sportverein stellen muss (Breuer & Feiler, 2019, S.26; Quirling et al., 2017, S.

38-41).

Organisation von Arbeitsteilung und Zuständigkeiten

Fähigkeiten im Bereich Internet und Social Media

Identifikation der Mitglieder mit dem Verein

Qualifizierung ehrenamtlicher Funktionsträger

Qualifizierung Übungsleiter und Trainer

Zustand der Sportstätten

Zeitliche Verfügbarkeit der Sportstätten

Gewinnung Helfer bei sporadischen Einsätzen

Kein Problem

Kleines Problem

Mittleres Problem

Großes Problem

Sehr großes Problem

Bindung/Gewinnung Mitglieder

Bindung/Gewinnung Übungsleiter und Trainer

Bindung/Gewinnung Kampf- und Schiedsrichter

Bindung/Gewinnung ehrenamtlicher Funktionsträger

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Kein Problem

Kleines Problem Mittleres Problem Großes Problem Sehr großes Problem

Abb. 3: Verteilung der Einschätzung der Vereine hinsichtlich der Vereinsprobleme (nach Breuer & Feiler, 2019, S. 28)

2.2. Strukturen und Wandel in Sportvereinen

In der Sportvereinsforschung werden der Wandel in deutschen Sportvereinen in einer

empirischen Mehrperspektivenuntersuchung als Organisationen mit offenen Systemen

beschrieben und insbesondere die Abhängigkeiten zur Umwelt analysiert. Diese bestätigt

alle Beobachtungen und den bereits festgestellten hohen Kommunikationsbedarf,

Enya Kweta 6


der sich mit dem Wandel weiter erhöht. Sie stellen in ihrem Fazit fest, dass noch kein

vollständiges Abbild der Realität existiert, und fordern ein Programm, das die Bedürfnisse

und Präferenzen von Vereinsmitgliedern und Vereinsfunktionären sowie Vertretern des

Umfelds weiter erforscht (Flatau et al., 2012).

In kleinen Organisationen besteht eine hohe Interaktionsdichte, die divergierende

Interessen wiederum entschärft. Nach Burns und Stalker (1961) lassen sich bei

den externen Faktoren, die in einer dynamischen Umwelt entscheidend für den

organisationalen Wandel in den Sportvereinen sind, deutliche Unterschiede zu

Verwaltungsbetrieben mit einer eher statischen Umwelt konstatieren. Neben kaum

beeinflussbaren Änderungen von Vorschriften und Verbandsstandards ist in einem

Sportverein vor allem die natürliche Fluktuation unter den Mitgliedern maßgeblich für

den Wandel. Hannan & Freeman (1984) betrachten wie sich so eine kleine Organisation

verändern, die im Gegensatz zur dynamischen Umwelt oft stark von einzelnen

veränderungsaversen Mitgliedern dominiert wird, gerade wenn die Organisationen

schon länger bestehen. Sie führen im Anschluss den Ansatz lernender Organisationen

gewissermaßen als Zielbild ein. Nach Argyris und Schön (1978, 1999) ist zwischen

informellem (Basis: „theory-in-use“) und formellem Handeln sowie „single-“ und „doubleloop-learning“

für unterschiedlich komplexe Veränderungen zu unterscheiden. Da

sich eine immer stärkere Dienstleistungsorientierung in den Vereinen entwickelt, sind

Innovationsfähigkeit und Kreativität Voraussetzungen „zukunftsfähiger“ Vereine. Nach

Breuer und Haase (2007) müssen Sportvereine daher zu lernenden Organisationen

werden. Thiel und Meier (2004) kritisieren, dass Sportvereine „vor allem im Hinblick auf die

Fähigkeit, Irritationen durch Umweltsysteme abzuwehren, eine intelligente Organisation“

seien (alle zitiert nach Flatau et al., 2012, S. 68-73). Flatau et al. stellen zusammenfassend

fest, dass double-loop-learning in Sportvereinen kaum vorkommt und bezeichnen diese

als „lernende und lernresistente Organisationen zugleich“ (Flatau et al., 2012, S. 85).

Um einen Verein optimal zu organisieren, sollten folgende Grundsätze beachtet werden.

Zum einen soll Klarheit und Transparenz herrschen, so dass alle Gegebenheiten und Ziele

stets von allen so verstanden werden, dass die zugeordneten Aufgaben und Tätigkeiten

problemlos organisiert werden. Die Zielsetzung ist dabei die Interessen der Mitglieder als

Gemeinschaft mit intern-demokratischen Abläufen zu verfolgen. Zum anderen bestehen

gesetzliche Vorgaben zu betriebswirtschaftlichem Handeln: Ein Verein gilt als Non-Profit-

Organisation und muss daher Ausgaben und Einnahmen in gleicher Höhe halten. Damit

verbunden ist die Ableitung eigener Satzungen, in denen die Mitglieder frei von Zwang

über Beitritt und Verbleib entscheiden können (Horch, zitiert nach Flatau et al., 2012).

Des Weiteren sollte der Verein durch Kontinuität und Stabilität geprägt sein; nur so kann

er sich festigen und Standards für die Durchführung von Aufgaben entwickeln. Jedoch

sollte die Flexibilität nicht vernachlässigt werden, damit bei Veränderungen besser mit

Reibungsverlusten umgegangen werden kann. Die Kommunikation zur Bewältigung

der Aufgaben und die allgemeinen Verständigung muss effizient und reibungslos

funktionieren (Golinsky, 2020, S. 10).

7

Enya Kweta


3. Allgemeine Kommunikationspsychologie

3.1. Definition Kommunikation

Der Begriff „Kommunikation“ hat seinen Ursprung im lateinischen und bedeutet

„Mitteilung“ oder „Unterredung“. Diese Übersetzung bezieht sich lediglich auf die verbale

und zwischenmenschliche Kommunikation. Heutzutage ist das Verständnis für diesen

Begriff deutlich umfangreicher. Im Allgemeinen wird mit Kommunikation der Austausch

von Informationen beschrieben. Hieran müssen nicht zwangsläufig Menschen beteiligt

sein (Gaßmann et al., 2006, S. 126).

Obwohl (der Begriff) Kommunikation von jedem verwendet wird, wird er unterschiedlich

interpretiert. Diese Unklarheiten sind u.a. auf einen Wandel in der Bedeutung und

Anwendung des Begriffes zurückzuführen. So wurde die Definition immer umfangreicher,

wofür die Digitalisierung mit neuen Medien, wie Telefon oder Chats, die heutzutage aus

dem Alltag nicht mehr wegzudenken sind und als selbstverständlich angesehen werden,

mit verantwortlich ist (Röhner & Schütz, 2012, S. 2-5).

3.2. Formen der Kommunikation

Kommuniziert wird immer gleichzeitig auf mehreren Ebenen, wie die

Kommunikationspyramide von Mehrabian (siehe Abbildung 4) zeigt. Sie differenziert in

folgende Formen:

• Verbale Kommunikation: Schrift und Sprache

• Nonverbale Kommunikation: Mimik, Gestik, Körpersprache

• Paraverbale Kommunikation: Merkmale von Schrift und Stimme

Der nonverbale Anteil gilt hier als entscheidender Faktor für Verlauf und Erfolg der

gesamten Kommunikation. Als vierte Kommunikationsform, die von Mehrabian nicht

miteinbezogen wurde, kann die extraverbale Kommunikation genannt werden, die das

äußerliche Erscheinungsbild, sowie die Wahl von Zeitpunkt und Ort mit einbezieht (Ebert

& Becker, 2018, S. 33-34).

Wie komplex Kommunikation ist, wird deutlich, wenn allein die benötigten

Teilkompetenzen der verbalen Kommunikation betrachtet werden: Hierbei sind Sprach-

und Kommunikationskompetenzen zu unterscheiden.

Enya Kweta 8


Abb. 4: Die Kommunikationspyramide nach Mehrabian (auf Basis von Ebert & Becker, 2018, S. 34)

Sie erfordern „sich wechselseitig beim Sprechen und Hören, Schreiben und Lesen,

Meinen und Verstehen“ (Ebert und Becker, 2018, S. 34).

Die Sprachkompetenz wird in folgende Teilkompetenzen aufgeschlüsselt (Ebert & Becker,

2018, S. 34-35):

• Phonologische bzw. graphematische Kompetenz, die Fähigkeit Laute und

Buchstaben wahrzunehmen und zu verstehen.

• Schreib- und Lesekompetenz auch Alphabetismus genannt.

• Lexikalische Kompetenz, der aktive und passive Wortschatz.

• Grammatikalische Kompetenz, wie der Name schon sagt, die Fähigkeit Sätze

grammatikalisch korrekt zu erstellen und korrekt zu verstehen.

Die Sprachkompetenz wird in der verbalen Kommunikation durch die persönlichen,

kommunikativen Kompetenzen ergänzt (Ebert & Becker, 2018, S. 35):

• Die Fähigkeit, Gespräche führen zu können, was eine zum Thema passende

Gesprächseröffnung sowie den geschickten Umgang mit beeinträchtigenden

Faktoren (z.B. fehlende Konzentration oder ungünstige Rahmenbedingungen)

miteinschließt.

• Die Fähigkeit, etwas darzustellen und Abläufe zu berichten.

• Die Fähigkeit Präsentation, Moderation und Argumentation zu beherrschen.

9

Enya Kweta


Diese kommunikativen Kompetenzen werden mit den Prinzipien und Maximen der

Kommunikationsmodelle (s. Kapitel 3.3.1. Intentionsorientierte Modelle) aus anderen

Perspektiven näher betrachtet.

Die nonverbale Kommunikation ist der Anteil der Kommunikation, der vom Körper ausgeht,

im Einzelnen Körperhaltung, Gestik, Mimik und Blickkontakt. Sie hat einen großen Anteil an

der Beziehungsebene, da sie unser inneres Wohlbefinden und die innere Einstellung dem

jeweiligen Gegenüber mitteilt, weshalb sie beim ersten Eindruck im Kommunikationsablauf

eine besondere Bedeutung hat. Im Vergleich zur verbalen Kommunikation läuft nonverbal

bei den meisten Menschen zumindest anteilig vieles unbewusst ab. Einzelne Merkmale in

der Körpersprache, Mimik oder Gestik sollten jedoch nie isoliert interpretiert werden, da

immer mehrere Signale zusammenwirken. Zum Beispiel ist echtes Lächeln nicht allein am

Mund, sondern auch an den Augen zu erkennen (Ebert & Becker, 2018, S. 37-40).

Was der Empfänger vom Gesagten wahrnimmt, hängt zu einem hohen Anteil von

der paraverbalen Kommunikation ab, welche „alle Aspekte rund um unsere Stimme,

wie z. B. Stimmlage, Tonhöhe, Lautstärke, Geschwindigkeit, Pausen und Akzente,

Betonung, Sprachmelodie und vieles mehr“ umfasst. „Im Zusammenhang mit schriftlicher

Kommunikation bezieht sich das Paraverbale auf die Interpunktion (Zeichensetzung),

Schreibweise, Typografie, den Einsatz von Emojis etc.“. Jedoch können Bedeutungen und

Interpretationen in diesem Bereich der Kommunikation je nach kulturellem Umfeld stark

voneinander abweichen. Zur paraverbalen Kommunikation werden folgende Aspekte

zugeordnet: Gliederung, Akzentuierung, Sprechtempo, Artikulation, Stimmlage, Lautstärke,

Sprachmelodie und Sprechspannung (Ebert & Becker, 2018, S. 36-37).

Die extraverbale Kommunikation bezieht sich auf das äußere Erscheinungsbild und

die gegebene Situation, wie Ort, Zeit oder Medienart. Sie findet vor allem auf der

Beziehungsebene statt, z.B. die Örtlichkeit eines Büros oder die Wahl von Business

Kleidung. Sie kann darauf hindeuten, dass es sich um eine geschäftliche Beziehung

handelt. Diese Form hat ebenfalls entsprechende Ausprägungen in der schriftlichen

Kommunikation (Ebert & Becker, 2018, S. 36-41).

3.3. Bekannte Kommunikationsmodelle

Für die Beschreibung von Kommunikationsprozessen wurden verschiedene Modelle

definiert, die sich in zwei Gruppen einteilen lassen: Allgemeine und psychologische

Kommunikationsmodelle. Die allgemeinen Modelle kombinieren die Ansätze

unterschiedlicher Wissenschaften zu einem übergreifenden integrierten Konstrukt, das

hier nicht detaillierter dargestellt wird. Das psychologische Modell unterscheidet sich in

der Hinsicht, dass es einen eingeschränkteren und differenzierteren Blickwinkel hat. Hier

unterscheiden Krauss & Fussel (1996) konkret vier Kategorien psychologischer Modelle:

Encoder-/Decoder-Modelle (z.B. Kommunikationsmodell von Shannon und Weaver),

intentionsorientierte Modelle (z.B. Maxime nach Grice), Perspektivübernahme Modelle

(z.B. Regeln für gelingende Kommunikation nach Rogers) und Dialog-Modelle (z.B.

Enya Kweta 10


Kommunikationsmodell nach Watzlawick) (zitiert nach Röhner & Schütz, 2012, S. 27-49).

Dialog-Modelle und Encoder-/Decoder-Modelle werden hier am ausführlichsten und

daher als letzte vorgestellt.

3.3.1. Intentionsorientierte Modelle

Intentionsorientierte Modelle zielen darauf ab, die Absicht des Kommunizierenden

alle Inhalte und Absichten optimal zu vermitteln (Röhner & Schütz, 2012, S. 29-31). Zu

dieser Einschätzung der Kommunikationseffizienz eignen sich folgende zwei Modelle

mit Konversationsregeln als Vorgaben für eine erfolgreiche Gestaltung. Einerseits das

Modell von Horn (zitiert nach Thimm, 2019, S. 11-14) mit den beiden sich gegenseitig

reflektierenden Prinzipien:

• Q-Prinzip (Hörer-orientiert): hinreichend – sage so viel du kannst (unter Beachtung

des R-Prinzips)

• R-Prinzip (Sprecher-orientiert): notwendig – sage nicht mehr als du musst (unter

Beachtung des Q-Prinzips)

Mehr inhaltlich orientiert ist der Ansatz von Grice mit folgenden vier Maximen, die sich

teilweise überschneiden, in Summe betrachtet aber auch ergänzen (zitiert nach Thimm,

2019, S. 5-11):

• Maxime der Quantität: So informativ wie nötig und nicht informativer als nötig

• Maxime der Qualität: Keine Inhalte, die falsch sein könnten oder nicht belegbar

sind

• Maxime der Relation: Relevanz zum Kommunikationsthema, das heißt über welche

Inhalte kommuniziert wird

• Maxime der Modalität: Klarheit bezüglich Ausdruck, Eindeutigkeit, Länge und

Sequenz der Aussagen. Diese Maxime wird auch als Maxime der Klarheit bezeichnet

(Röhner & Schütz, 2012, S. 34).

3.3.2. Perspektivübernahme Modelle

Bei der Perspektivübernahme geht es um die „Fähigkeit, den Standpunkt einer

anderen Person, der sich vom eigenen unterscheiden kann, bewusst einzunehmen,

ohne den eigenen zu verlieren“ (Wilkening, 2021).

Rogers hatte sie als Hilfestellung für Therapeuten und Berater eingeführt und dabei

den Fokus auf die drei Basismerkmale einfühlendes Verhalten (Empathie), Echtheit

(Kongruenz) und emotionale positive Wertschätzung gelegt (zitiert nach Röhner & Schütz,

2012, S. 37). Die Perspektivübernahme fasst Wahrnehmungsmomente in verschiedenen

Interaktionen der Menschen als „multidimensionales Konstrukt“ zusammen (Kenngott,

2012, S. 37). Nach Valtin besteht in der empirischen Forschung die Problematik der

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Enya Kweta


Messbarkeit: „Wir wissen zwar nicht genau, was wir messen, aber wir messen es genau“.

Dies ist begründet in der Tatsache, dass empirisch einzelne Aspekte erforscht werden und

nicht im gesamten Konstrukt, in dem es darum geht, eine andere Person wahrzunehmen,

in dem ihre Perspektive übernommen wird. Nach Geulen (1982) basiert Kommunikation mit

anderen auf der Annahme, dass die andere Person eine eigene Perspektive hat, womit sie

zum Subjekt wird (alle zitiert nach Kenngott, 2012, S. 19, 37-38, 77).

3.3.3. Dialog Modelle

In Dialog Modellen wird versucht darzustellen, wie die „gemeinsame Wirklichkeit“

im Kommunikationsprozess zwischen den Kommunizierenden generiert ist (Röhner

& Schütz, 2012, S.29). Dabei werden die bewusst-methodischen und die unbewusstintuitiven

Anteile in Kommunikationsprozessen in Anlehnung an die von Carl Gustav Jung

begründete, analytische Psychologie unterschieden. Dies drückt sich in der Grundthese

„Qualitativ hochwertige Erzählungen haben über den bewusst-methodischen, inhaltlichen

Anteil hinaus einen zweiten unbewusst-intuitiven Anteil“ (zitiert nach Schmid & Wahlich,

o. D., S. 2) aus, was bedeutet, dass die Inhalte aus beiden Anteilen zu einer gemeinsamen

Erzählung, Geschichte und Kultur verschmelzen. Dabei ist der unbewusst-intuitive Anteil

– in diesem Kontext mit der Bedeutung „momentan nicht mit Aufmerksamkeit besetzt“ -

der bei weitem größere in der Kommunikation. Es ist unmöglich, alle relevanten Aspekte

bewusst wahrzunehmen oder zu steuern. In der aktiven Kommunikation wissen die

Beteiligten meist nicht einmal, welche Wirklichkeit sie soeben erzeugen, sondern müssen

dies bei kritischen Situationen gegebenenfalls im Nachhinein analysieren (Schmid &

Wahlich, o. D., S. 1-3).

Wesentlich ist eine erfolgreiche Kommunikation vor dem Hintergrund des

Kulturbegegnungsmodells zu betrachten. Jung geht für die gesamte Menschheit von

einem kollektiven Unbewussten aus. Es enthält Grundformen menschlicher Existenz,

Evolutions- und Kulturerfahrungen sowie Grundzüge menschlicher Lebensbewältigung.

Unsere Sprache und unsere Erzählungen spiegeln diese wider, ohne dass es bewusst

bemerkt würde oder steuerbar wäre. Jung bezeichnet das kollektive Unbewusste als

eine Art symbolisches, evolutionäres Menschheits-Erbe, dessen Form der Weitergabe

ungeklärt ist. Ohne eine Auseinandersetzung mit den an der Kommunikation beteiligten

Kulturen und Herstellung einer partiellen Kulturgemeinschaft ist eine Kommunikation

im klassischen Sender-Nachricht-Empfänger-Modell, in der erwartet wird, dass eine

Information eine vorhersagbare Wirkung auslöst, oft nicht zu verstehen. So werden

Ursache-Wirkungsketten nicht mehr als selbstverständlich erwartet. Für jeden Menschen

gelten spezifische Gesetzmäßigkeiten, nach denen er funktioniert und Informationen

umsetzt. Dabei sind Informationen als Einwirkungsversuche auf andere und gleichzeitig

auch als Auskünfte über uns selbst zu sehen. Zum Gelingen einer Kommunikation ist es

elementar, dass alle Beteiligten sich durchlässig machen für die Übergänge zwischen der

persönlichen bewussten Ebene und der persönlichen unbewussten Ebene. Die bewusstmethodische

Ausrichtung gestaltet die Struktur, in der die Wechselwirkungen mit den

unbewussten Ober-, Zwischen- und Untertönen zur Entfaltung kommen.

Enya Kweta 12


In dem von Helwig entwickelten Wertequadrat (siehe Abbildung 5) wird das

Spannungsfeld zwischen methodischem und intuitivem Vorgehen vertieft. Die

Verbindungen zwischen den Endpunkten können auch als persönliche Entwicklungen

interpretiert werden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Identität und Kultur

durch gemeinsame Erzählungen entstehen. Ob eine solche Kultur hinsichtlich

Verantwortlichkeiten, Einsatz von Ressourcen und Zielen der Organisation vorhanden ist,

kann nur intuitiv begriffen werden (Schmid & Wahlich, o. D., S. 3-5).

Bewusst

Methodisch

Positives Spannungsverhältnis

Integration

Unbewusst

Intuitiv

Entwertende Übertreibung

Entwertende Übertreibung

Konträre Gegensätze

Schematisch

Mechanistisch

Trocken

Überkompensation

Überkompensation

Unreflektiert

Esoterisch

Abb. 5: Wertequadrat für die Dimensionen bewusst-methodisch & unbewusst-intuitiv (nach Schmid & Wahlich, o. D.)

Die bekannteste Interpretation für Dialogmodelle liefern die fünf Axiome von Paul

Watzlawick (1969), die er als Grundregeln aufstellte:

Das erste Axiom „Man kann nicht nicht kommunizieren“ bedeutet so viel wie, jede

Handlung, die von einer Person ausgeht, wird von seinem Gegenüber bemerkt und

dementsprechend interpretiert (Ebert, 2018, S.27). Das bedeutet, dass eine gewollte oder

ungewollte Kommunikation stattfindet, sobald eine Person ihr Gegenüber wahrnimmt.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass das Gedeutete richtig interpretiert wurde, sprich „Man

kann nicht nicht interpretieren.“ (Röhner & Schütz, 2012, S. 40).

Im zweiten Axiom „Die Beziehung bestimmt die inhaltliche Bedeutung“ wird auf den

Zusammenhang von Inhalts- und Beziehungsaspekt eingegangen (Ebert, 2018, S. 27). „Der

Beziehungsaspekt gibt vor, wie die Sachinformationen vom Empfangenden aufzufassen

sind und wie die sendende Person die Beziehung zwischen sich und der empfangenden

Person definiert“ (Röhner & Schütz, 2012, S. 40). So wird oft die Beziehung über den

Inhalt einer Aussage gestellt und Sachargumente werden unter Umständen überhaupt

nicht wahrgenommen. Die geschieht oft bei Kommunikationsstörungen, zu denen als

Extrembeispiel auch Mobbing gezählt werden kann (Röhner & Schütz, 2012, S. 40-42).

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Enya Kweta


Mit dem dritten Grundsatz „Die Interpunktion bedingt den Kommunikationsablauf“

(Ebert & Becker, 2018, S. 27) oder „Kommunikationsabläufe werden unterschiedlich

strukturiert“ (Röhner & Schütz, 2012, S. 42) beschreibt Watzlawick die Missverständnisse,

die im Laufe eines Kommunikationsprozesses entstehen können. Sie resultieren daraus,

dass die Kommunizierenden ein unterschiedliches Verständnis haben, in welcher

Reihenfolge etwas als Ursache bzw. Wirkung zu interpretieren ist (Röhner & Schütz, 2012,

S. 42-44).

Das vierte Axiom von Paul Watzlawick „Menschliche Kommunikation vollzieht sich

digital und analog“ geht auf das verwendete Medium der Kommunikation ein. In der

verbalen Kommunikation, die in diesem Kontext als digital zu sehen ist, werden konkrete

Muster der Wahrnehmung benutzt, z.B. Wörter. Die analoge Kommunikation ist wesentlich

umfangreicher und weniger eindeutig in der Deutung, wie z.B. die Bedeutung eines

Lächelns. Logische Operatoren, die mehrere Aussagen miteinander verknüpfen, können

praktisch nur digital kommuniziert werden (Ebert & Becker, 2018 und Röhner & Schütz,

2012, S. 44-45).

Der fünfte Grundsatz „Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder

komplementär“ bezieht sich auf die Beziehungsebene. Bei symmetrischen Abläufen

haben alle Beteiligten die gleichen Handlungsoptionen, während sie sich bei der

komplementären Kommunikation ergänzen, was sich oft in unterschiedlichen Rollen der

Beziehung widerspiegelt (Ebert, 2018, S. 27-28). Das Besondere an diesem Modell ist die

Wechselwirkung, dass die Reaktion des Empfängers zurück auf den Sender wirkt und

dessen Reaktion wiederum zurück auf den ursprünglichen Empfänger und gegebenenfalls

bis zu einer Eskalation führen kann (Röhner & Schütz, 2012, S. 45-46).

3.3.4. Encoder-Decoder-Modelle

Die Encoder-Decoder-Modelle, auch Sender-Empfänger-Modelle genannt, in welchen

die Signale zwischen Sender und Empfänger, wie der Name schon sagt, kodiert und

dekodiert werden. Sie verstehen die Kommunikation als einen Prozess der Verschlüsselung

(Enkodierung) mit Hilfe eines Codes, was z.B. die Sprache sein kann, die innere

Repräsentation zu entschlüsseln bzw. zu dekodieren. So wird ein verschlüsselter Code

zum Empfänger übertragen, der ihn entschlüsseln muss. In diesen Modellen steht das

Verständnis für Verschlüsselung, Übertragung und Entschlüsselung im Vordergrund, mit

dem Ziel eine Botschaft optimal zu entschlüsseln und zu verstehen (Röhner & Schütz, 2012,

S. 29-31).

Eines der bekanntesten konkreten Modelle, die sich auf die erwähnte

Verschlüsselungsthematik beziehen, ist das Modell nach Schulz von Thun. Er ging von den

Grundzügen des Sender-Empfänger-Modells aus. „Da ist ein Sender, der etwas mitteilen

möchte. Er verschlüsselt sein Anliegen in erkennbare Zeichen – wir nennen das, was er

von sich gibt, seine Nachricht. Dem Empfänger obliegt es dieses wahrnehmbare Gebilde

zu entschlüsseln.“ (Schulz von Thun, 2021, S. 27). Er beschreibt es als faszinierend, als er

erkannt hatte, dass eine Nachricht viele Botschaften gleichzeitig enthält.

Enya Kweta 14


So gliedert Schulz von Thun (siehe Abbildung 6) eine Nachricht in vier Ebenen. Hierbei

unterscheidet er zwischen der Sicht des Senders, die er als vier Schnäbel bezeichnet und

der Sicht des Empfängers, den vier Ohren.

Sachinhalt

Selbstoffenbarung

Nachricht

Appell

Sender

vier Schnäbel

Beziehung

Empfänger

vier Ohren

Abb. 6: Die vier Aspekte einer Nachricht – ein psychologisches Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation (nach

Schulz von Thun, 2021, S. 33)

In der Senderperspektive ist die erste Ebene der Sachverhalt, über den der Sender

informiert. Der zweite Aspekt ist die Selbstoffenbarung des Senders, also was er von sich

selbst preisgibt. Es sind Informationen über den Sender persönlich, sowohl der gewollten

Selbstdarstellung als auch der unfreiwilligen Selbstenthüllung. Dieser Aspekt kann oft

auch zu Schwierigkeiten führen. Die dritte Seite der Botschaft behandelt die Beziehung

zwischen Sender und Empfänger, sprich was hält der Sender vom Empfänger bzw. wie

stehen sie zueinander. Dies kann durch die Formulierung oder den Tonfall des Senders

zum Ausdruck kommen, wobei der Empfänger auf diese Seite der Kommunikation oft am

empfindlichsten reagiert. Der Unterschied zur Selbstoffenbarungsseite ist, dass sich bei

der Beziehung der Empfänger persönlich betroffen fühlen kann oder direkt miteinbezogen

wird. Die vierte und letzte Ebene in Schulz von Thuns Modell ist der Appell, wozu der

Sender den Empfänger motivieren möchte. So ist eine Nachricht dazu bestimmt, den

Empfänger zu etwas zu bewegen oder etwas zu unterlassen, zu fühlen oder daraus

Schlüsse zu ziehen (Schulz von Thun, 2021, S. 28-33).

Betrachtet man nun das Modell aus der Sicht des Empfängers, ist der Sachinhalt

für viele Menschen das offensichtlichste und sie meinen auf diese Ebene zu

fokussieren. Problematisch ist dies, wenn die Kernaussage der Nachricht auf der

zwischenmenschlichen Ebene liegt. Auf der Beziehungsebene, in die den Empfänger direkt

betrifft, sind manche Menschen oft reizbar, wodurch sie neutrale Nachrichten regelmäßig

auf sich selbst beziehen und persönlich nehmen. Das Selbstoffenbarungsohr analysiert

den Sender und versucht herauszufinden, was eine Nachricht über ihn alles aussagt. Steht

die Selbstoffenbarungsseite mehr im Vordergrund, kann ein Großteil der Nachrichten

besser verstanden werden, und viele Situationen sind besser einschätzbar.

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Enya Kweta


Das vierte Ohr, das Appell-Ohr, empfängt, was der Sender von Empfänger möchte,

wobei er in Abhängigkeit zur Beziehungsebene übersensibel bzw. anders als vom Sender

beabsichtigt, reagieren kann, z.B. den Drang verspürt, jedem alles recht zu machen und

jede Form der Kommunikation als eine Erwartung zu interpretieren (Schulz von Thun,

2021, S. 28-33). Die Problematik der Appellseite von Nachrichten mit den Aspekten

Wirkung, Erfolglosigkeit, verdeckt, paradox und offen bis hin zum Umgang mit dem Appell

(Akzeptanz und Ablehnung) wird von Schulz von Thun ausführlich behandelt und darf

auch nicht vernachlässigt werden, kann aber hier nicht weiter vertieft werden.

Für beide Seiten ist es elementar, eine Nachricht nicht auf einer einzelnen Ebene zu

betrachten, was mit der Schwierigkeit beginnt, dass der Sender sich bewusst auf eine

Ebene seiner Nachricht konzentriert, so dass andere Ebenen vernachlässigt werden

und es beim Empfänger zu einer Falschauffassung kommen kann. Auf der Seite des

Empfängers legt das im Vordergrund stehnde Ohr fest ist, welche Reaktion er dem Sender

entgegenbringt. All dies geschieht auf beiden Seiten unbewusst und kann dadurch den

Verlauf der Konversation entscheidend beeinflussen (Schulz von Thun, 2021, S. 28-33).

Dieses Modell wird häufig verwendet, da Anwendungsbezug und Praktikabilität große

Vorteile gegenüber den anderen, isolierten Modellen haben, zumal es die bewährten

Ideen von Bühler und Watzlawick einbezieht (Röhner & Schütz, 2012, S. 31). Zudem

gestattet es Kommunikationsprobleme und -störungen besser zu klassifizieren. Schulz von

Thun (2021) führt selbst aus, dass von Bühlers Modell Darstellung (Sachinhalt), Ausdruck

(Selbstoffenbarung) und den Appell mit einbezieht. Watzlawick fokussiert auf den Inhaltsund

Beziehungsaspekt, wobei der Inhaltsaspekt gleichbedeutend mit dem Sachinhalt im

Encoder-Decoder-Modell ist (Schulz von Thun, 2021, S. 33).

Enya Kweta 16


4. Intragruppale & intergruppale

Kommunikation

4.1. Definition Gruppe

Als Basis für die Behandlung der Gruppenkommunikation wird zunächst beschrieben,

was unter einer Gruppe oder einem Team zu verstehen ist. Laut Gabler Wirtschaftslexikon

kommt der Begriff aus der Soziologie und versteht sich als soziales Gebilde. Nach

aktuellem Stand der Soziologie besteht eine Gruppe aus 3 bis 25 Mitgliedern (Lackes,

2018).

Nach Tajfel (1981), gibt es eine Gruppe, wenn sich zwei oder mehr Individuen als

Mitglieder einer Gruppe definieren (Nijstad & van Knippenberg, 2014, S. 440). Es wird

betont, dass diese Definition nicht nur objektiv zu verstehen ist und dass das subjektive

Bekenntnis jedes Gruppenmitglieds für das Bestehen der Gruppe ausschlaggebend ist.

Als externe Abgrenzung muss es Menschen geben, die nicht der betreffenden Gruppe

angehören. Die Definition wird anhand diverser Unterscheidungsmerkmale verfeinert,

was Abbildung 7 beispielhaft für vier wesentlichen Arten von Gruppen, die nach

charakteristischen Merkmalen bewertet wurden, tabellarisch veranschaulicht (Nijstad &

van Knippenberg, 2014, S.440-446).

Abb. 7: Charakteristische Merkmale von Gruppen (nach Nijstad & van Knippenberg, 2014, S. 440)

In einer Gruppe besteht eine individuelle soziale Identität, woraus sich sowohl

intragruppale Prozesse, die Kohäsion und Kooperation innerhalb eines Teams beschreiben

als auch intergruppale Prozesse, bei denen Konkurrenz und ebenfalls Kooperation

dominieren, ableiten (Döring, 2003, S. 330-331).

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Enya Kweta


4.2. Gruppenprozesse

Warum Menschen Gruppen angehören, lehnt Bowlby (1958) an Darwins Evolutionstheorie

an.

„Die Bildung von Gruppen versetzt Menschen … in die Lage, effektiver

mit Feinden oder Raubtieren umzugehen. … In der Frühzeit unserer

Evolutionsgeschichte, als das Essen oft knapp war und Feinde und Raubtiere eine

Gefahr darstellten, hatte das Bilden von Gruppen einen großen evolutionären

Vorteil. Eine Prädisposition zur Gruppenbildung ließ die Überlebenschancen

des Einzelnen zunehmen; und wurde durch das Evolutionsprinzip ... an spätere

Generationen weitergegeben. Diese Prädisposition des Menschen, positive,

starke und stabile Beziehungen zu anderen aufzubauen und aufrechtzuerhalten,

wird als Bedürfnis nach Zugehörigkeit … bezeichnet“ (zitiert nach Nijstad & Van

Knippenberg, 2014, S. 441).

Ein Team sollte die Stärken von jedem einzelnen Teammitglied nutzbar machen und sich

somit einen Teamvorteil generieren (Fieger & Fieger, 2018, S. 133). Trotz individueller

Aufgaben und Teamrollen verfolgen alle Mitglieder über lange Sicht die gleichen Ziele

und stehen in einem regelmäßigen Kommunikations- und Interaktionsaustausch (Lackes,

2018). Das bedeutet: „Aus Einzelkämpfern wird in den Händen eines guten Coachs eine

Mannschaft, die nun zusammenspielt.“ Im Sport spricht man davon „Eine gute Mannschaft

schafft mehr als die Summe ihrer Teammitglieder“ (Fieger & Fieger, 2018, S. 133). Es ist von

essenzieller Bedeutung sich gegenseitig zu fördern, zu helfen und zu motivieren. In der

Regel erfordert das eine Führungskraft, die ihr Team optimal formt (Fieger & Fieger, 2018,

S. 133). Dies geschieht insbesondere über die Definition der Rollen im Team, definiert als

die Verhaltensweisen, die von einer Person mit einer bestimmten Position in der Gruppe

erwartet werden (Nijstad & van Knippenberg, 2014, S. 450). Siehe hierzu auch Kapitel 4.4

Teamrollen. Wie gut ein Team funktioniert, hängt in der Regel von den Persönlichkeiten

und den Inhabern der Teamrollen ab. Hierbei ist es für eine Führungskraft essenziell,

dass sie mit den verschiedenen Persönlichkeiten und Rollen in ihrem Team umgehen

kann. Demnach soll jedes Individuum akzeptiert und sein Wert anerkannt werden (Fuchs-

Brünninghoff und Gröner, zitiert nach Wiek, 2015, S. 9).

Gruppenmitglieder können während ihrer Mitgliedschaft unterschiedliche Stadien

durchlaufen und dabei innerhalb der Gruppe in verschiedenen Rollen mit wechselnder

Identifikation aktiv sein. Roccas et al. haben hierfür eine Messung zur Identifikation

mit der Gruppe in Form eines Fragebogens erstellt, die eine Einschätzung bzgl. den vier

Dimensionen Bedeutsamkeit („Wie stark sehe ich die Gruppe als Teil dessen, wer ich bin“),

Festlegung („Wie sehr bin ich bereit, der Gruppe zu nützen“), Überlegenheit („Wie sehr

sehe ich meine Gruppe als anderen Gruppen überlegen an“) und Ehrerbietung („Wie sehr

respektiere ich die Normen, Symbole und Führungskräfte der Gruppe“) ermöglicht (zitiert

nach Nijstad & van Knippenberg, 2014, S. 452).

Enya Kweta 18


1965 leitete Tuckman aus einer Metaanalyse über Hunderte von Therapie- und

Trainingsgruppen das weit verbreitete Phasenmodell der Gruppenentwicklung mit fünf

Phasen vom ersten Kontakt der Gruppenmitglieder bis hin zur Auflösung der Gruppe am

Ende ab. Diese bekannten Phasen sind „Forming“, „Storming“, „Norming“, „Performing“ und

das später hinzugefügte „Adjourning“ (siehe Abbildung 8). Für die Gruppenleitung und die

Gruppenmitglieder ist die Transparenz über die aktuelle Phase von hoher Bedeutung, um

Orientierung in Form von Regeln oder Handlungsoptionen geben zu können. Während im

Forming Unsicherheit und abtastendes kommunikatives Annähern der Gruppenmitglieder

vorherrscht, differenziert sich die Gruppe im Storming, was sich in Distanz der

Gruppenmitglieder untereinander, diversen Konflikten und niedriger Leistungsfähigkeit

der Gruppe äußert. Hierbei gibt es drei Konfliktdimensionen: Hierarchie, Zugehörigkeit

und Intimität, von denen (zumindest im Modell) jeder gruppendynamische Konflikt

mindestens einer dieser drei Dimensionen zugeordnet werden kann. Im Norming werden

Regeln ausgehandelt, Positionen geklärt und beides etabliert. In der Performing-Phase

ist die Gruppe relativ unabhängig von externen Führungsimpulsen; Kooperation und

Unterstützung dominieren. Bei manchen Gruppen (z.B. bei befristeten Projekten) kommt es

am Ende zur Auflösung: Dem Adjourning oder Abschiednehmen (zitiert nach Bachmann,

2015, S. 293-297).

Die ersten vier Phasen werden immer durchlaufen und können nicht übersprungen

werden. Mit jedem neuen Mitglied bzw. jeder neuen Aufgabenstellung durchläuft eine

Gruppe erneut die ersten vier Phasen der Gruppenentwicklung. Damit eine Gruppe

leistungsfähig bleibt, müssen die Phasen bei Bedarf wieder durchlaufen werden, was im

Sport z.B. durch Trainerwechsel gezielt herbeigeführt wird. Ungelöste Konflikte in einer

Gruppe lassen noch keine Norming-Phase zu, was die Performance der Gruppe dauerhaft

beeinträchtigt. Für alle Teammitglieder, noch mehr aber für die Führungskraft oder einen

Coach ist es daher von extremer Bedeutung sich immer bewusst zu sein, in welcher Phase

sich die Gruppe gerade befindet, welche Handlungsoptionen, z.B. die Überprüfung und

Veränderung von Positionen bestehen und welche Hilfestellungen der Gruppe, auch in

Abhängigkeit zu den Erfahrungen der Mitglieder, helfen können (Bachmann, 2015, S. 294-

300). Z.B. müssen Gruppen im Jugendbereich in der Forming-Phase viel stärker angeleitet

werden als Gruppen mit einem größeren Erfahrungsschatz. Insbesondere im Storming gilt

es Störungen zu erkennen und für alle klar zu benennen, damit für ausreichend Raum und

eine zeitnahe Klärung gesorgt werden kann (Freitag et al., 2011, S. 10-12)

Abb. 8: Phasenmodell von Tuckman (1965) mit den fünf Phasen der Gruppenentwicklung (auf Basis von Nijstad & van

Knippenberg, 2014, S. 455)

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Enya Kweta


4.3. Persönlichkeiten

In der Kommunikation in Gruppen sind die Persönlichkeiten der einzelnen Teammitglieder

von fundamentaler Bedeutung.

4.3.1. Grunddimensionen der Persönlichkeit

Um die Individuen besser zu verstehen, eignet sich das Modell der fünf Grunddimensionen

einer Persönlichkeit, bekannt unter den Namen „Big Five“ oder OCEAN-Modell (benannt

nach den englischen Begriffen: Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness

und Neuroticism), wobei sich die Entwicklung des Modells über Jahrzehnte erstreckte.

Paul Costa und Robert McCrae stellten 1985 fünf stabile Persönlichkeitsdimensionen

auf, die in den 90er Jahren von Lewis Goldberg auch für andere Sprachräume bestätigt

wurde. Es bildet die Basis vieler darauf aufbauender Persönlichkeitsmodelle und gilt als

aktueller Stand (Fehr, 2006, S. 113-115). Die fünf Dimensionen dürfen nicht isoliert als „gut“

oder „schlecht“ aufgefasst werden, da selbst ein einzelner Extremwert durch die anderen

Dimensionen kompensiert werden kann. Somit ist eine Persönlichkeit immer als Einheit

über alle Dimensionen (Beispiel siehe Abbildung 9) zu beurteilen (Fehr, 2006, S. 116).

Abb. 9: Die 5 Persönlichkeits-Merkmale/-Charakterzüge (auf Basis von Lim, 2020)

Enya Kweta 20


Im Folgenden werden diese fünf Persönlichkeitsdimensionen mit den deutschen Begriffen

Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Akzeptanz und Neurotizismus näher erläutert.

Offenheit bezieht sich auf die Bereitschaft einer Person, sich auf neue Erfahrungen

einzulassen. Offene Personen sind spontan, kreativ und künstlerisch veranlagt und

schätzen Unabhängigkeit. Das Gegenteil hiervon sind Personen, die Routinen bevorzugen

und schlecht mit Veränderungen umgehen können. Ihre im Allgemeinen praktische

Veranlagung macht es ihnen schwer kreativ und abstrakt zu denken (John & Srivastava,

zitiert nach Lim, 2020).

Gewissenhaftigkeit bezieht sich auf die Fähigkeit einer Person, Impulsivität zu

kontrollieren und so ein zielgerichtetes Verhalten auch in schwierigen Situationen zu

erreichen. Diese Personen gelten als organisiert, diszipliniert, detailorientiert, aufmerksam

und vorsichtig. Die konträre Ausprägung agiert oft impulsiv und unorganisiert und

gerät somit leicht in Schwierigkeiten bei der Erledigung komplexerer Aufgaben und dem

Erreichen von Zielen (John & Srivastava, zitiert nach Lim, 2020).

Als Extraversion wird das Durchsetzungsvermögen eines Menschen in sozialen

Situationen bezeichnet. Das bedeutet, es spiegelt die Tendenz und Intensität

wider, mit der der Kontakt zur Außenwelt gesucht wird. Extrovertierte Personen sind

durchsetzungsfähig, gesellig, lebenslustig, kontaktfreudig und fühlen sich in sozialen

Situationen wohl, ihre Meinung zu äußern. Dem stehen introvertierte Personen gegenüber,

die ruhiger und zurückhaltender sind, evtl. überlegter agieren und gesellschaftliche

Veranstaltungen als anstrengend empfinden, weshalb sie gelegentliche Einsamkeit als

Erholung gegenüber sozialen Veranstaltungen benötigen (John & Srivastava, zitiert nach

Lim, 2020).

Akzeptanz bezieht sich darauf, wie Menschen mit Beziehungen zu ihren Mitmenschen

umgehen. Ihr Fokus liegt auf der Orientierung sowohl zu anderen Menschen als auch

den Interaktionen mit ihnen. Menschen mit hoher Akzeptanz werden als warmherzig,

vertrauensvoll, hilfsbereit und bescheiden klassifiziert. Sie sind sensitiv für die Bedürfnisse

anderer und ihr Verhalten wird als regelkonform eingeschätzt. Personen, die wenig

Akzeptanz aufweisen, kann man fast als feindselig, zumindest uninteressiert an den

Gefühlen anderer Menschen beschreiben. Sie sind oft fordernd, misstrauisch, manipulativ

und unkooperativ, weshalb ihnen oft weniger vertraut wird und sie als unbeliebt gelten

(Ackerman, zitiert nach Lim, 2020).

Neurotizismus definiert die emotionale Stabilität einer Person, dadurch wie sie die

Welt wahrnimmt. Es wird dabei darauf eingegangen, wie bedrohlich oder schwierig

Situationen von einer Person aufgefasst werden, wobei auch die Neigung zu negativen

Emotionen miteinbezogen wird. Diejenigen, die einen niedrigen neurotischen Wert haben,

sind eher ruhig, sicher und selbstzufrieden. Ihre hohe Resilienz lässt sie als stabil, robust

und selbstbewusst erscheinen. Eine hohe Ausprägung an Neurotizismus dagegen zeigt

sich in Ängstlichkeit, Unsicherheit, niedriger Belastbarkeit uns Launenhaftigkeit (John &

Srivastava, zitiert nach Lim, 2020).

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Enya Kweta


4.3.2. Persönlichkeitsschulungen in

Wirtschaftsunternehmen

Auf Basis der wissenschaftlich beschriebenen Modelle haben sich in der

unternehmerischen Praxis und Personalschulung viele Modelle etabliert, die in der

Regel teuer lizenziert in den Mitarbeitertrainings der Unternehmen verwendet werden,

um einerseits das Verständnis für individuelle Charaktere und andererseits adäquate

Verhaltensregeln in der Zusammenarbeit zu vermitteln.

Als ein Beispiel sei hier das Process Communication Model mit den sechs

Persönlichkeitstypen Beharrer (engl. Persister), Logiker (Thinker), Empathiker (Harmonizer),

Rebell (Rebel), Macher (Promoter) und Träumer (Imaginier) genannt. Jeder hat in

unterschiedlicher Kombination Ausprägungen von allen sechs Typen in sich vereint, wobei

immer einer die sogenannte Basis darstellt. Dieses Modell wird z.B. bei IBM, Microsoft,

Coca-Cola, Audi und der NASA geschult (Kahler, 2018).

Ein zweites bekanntes Modell ist das aus der Hirnforschung entwickelte Herrmann Brain

Dominanz Modell mit den vier unterschiedlichen Ich-Dimensionen: Rational (Symbolfarbe

Blau), experimentell (Gelb), sicherheitsbedürftig (Grün) und fühlend (Rot), die in einem

Profilchart auf einer Prozent-Skala bewertet in Summe dargestellt werden. Mit den

Symbolfarben ist es sehr eingängig und kann sehr effektiv referenziert werden. Dieses

Modell wird unter anderem bei IBM, Coca-Cola, BMW und Novartis verwendet (Herrmann,

2022).

Zu diesen beiden und vielen weiteren Modellen existieren als Einstieg in die

Persönlichkeits- und Teamweiterbildung umfangreiche Selbsttests, auch um

Teamkonstellationen einzuschätzen, auf deren Basis unternehmensweit die

Kommunikation und Führungskultur trainiert und optimiert wird.

4.4. Teamrollen

Der Mensch benötigt als soziales Wesen in der Regel die Gesellschaft und Unterstützung

anderer Menschen zum Überleben. Das Verhalten eines Individuums in einer Gruppe,

geprägt von dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit, ist nicht identisch zu dem, wenn diese

Person allein agiert. Daraus resultiert, dass die Eigenschaften und Fähigkeiten, die die

Team-Mitglieder mitbringen, nicht zwingend die gleichen in der Gruppe sind. So nimmt

jeder in der Gruppe eine Teamrolle an, der er aufgrund seines Verhaltens und seiner

Leistungen zugeordnet wird. Hier unterscheidet man zwischen starken und schwachen

sozialen Rollen. In schwachen sozialen Rollen befinden sich vor allem die Mitglieder, die

machtpolitisch geringen bis keinen Einfluss ausüben (Fieger & Fieger, 2018, S. 155-158).

Enya Kweta 22


In den 70er Jahren untersuchte der Forscher Meredith Belbin am Henley

Management College in England die Auswirkungen der Team-Zusammensetzung aus

verschiedenen Persönlichkeitstypen auf den Teamerfolg, mit der Annahme, „dass

das Persönlichkeitsprofil eines Menschen auf unterschiedlich stark ausgeprägten

Eigenschaften beruht“ (zitiert nach Fieger & Fieger, 2018, S. 161). Aus dieser Forschung

resultierten neun verschiedene Teamrollen, die in drei Cluster eingeteilt werden können:

• Die aktionsorientierten Rollen: Das sind jene Personen, die Kontroll- und

Gestaltungsaufgaben übernehmen. Hierzu gehören: der Perfektionist, der Umsetzer

und der Macher.

• Die sozialorientierten Rollen: Das sind die Mitglieder, die für eine gute

Kommunikation im Team verantwortlich sind. Diese sind der Wegbereiter, der

Koordinator und der Mitspieler.

• Die wissensorientierten Rollen: Das sind diejenigen, die innovativ-intellektuelle

Beiträge leisten. Diese heißen Erfinder, Beobachter und Spezialist

Der Perfektionist, ist außerordentlich gewissenhaft in seiner Arbeit und überprüft

Ergebnisse am liebsten selbst, zudem neigt er zu übertriebener Besorgtheit, die die

Stimmung in einem Team negativ beeinflussen kann (Hellmann & Hollmann, 2017, S. 85-

86).

Der Umsetzer zeichnet sich durch eine disziplinierte, verlässliche und konservative

Arbeitsweise aus. Problematisch beim Charakter dieser Rolle ist, dass er tendenziell

inflexibel ist und nicht mit Planänderungen umgehen kann.

Der Macher kann gut unter Druck arbeiten, Dinge vorantreiben und somit gut mit

kurzfristigen Deadlines umgehen (Hellmann & Hollmann, 2017, S. 86). Er ist am

effizientesten in einem Team mit Gleichgestellten, bringt eine starke Selbstdisziplin mit

und geht souverän mit Routinetätigkeiten um (Recklies, 2001, S. 2). Dennoch neigt sein

Charakter zu Provokation, Ungeduld und Rücksichtslosigkeit gegenüber anderen, wenn

die Entwicklung nicht nach seinem Willen läuft.

Von den sozialorientierten Rollen ist der Wegbereiter für die Kommunikation des Teams

nach außen und für das Aufbauen nützlicher Kontakte verantwortlich. Es handelt sich

um eine kontaktfreudige und gesellige Person, die sich durch Enthusiasmus auszeichnet

und als kommunikativ gilt. Diese Rolle neigt jedoch dazu zu optimistisch zu sein und das

Interesse zu verlieren, wenn die Begeisterung schwindet.

Der Koordinator ist für die Planung von Aktivitäten und Ressourcen zuständig und treibt

Entscheidungen voran. Zudem achtet er darauf, dass externe Ziele verfolgt werden

(Hellmann & Hollmann, 2017, S. 86-87). Er ist gut darin, andere Rollen zu verstärken

und zu unterstützen (Recklies, 2001, S. 2). Die Charakteristik ist die Ausstrahlung von

Selbstsicherheit und die Wirkung als Vertrauensperson mit natürlicher Autorität. Die Rolle

wird oft als manipulativ wahrgenommen.

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Enya Kweta


Der Mitspieler fördert den Teamgeist und kennt die Hintergründe im Team der einzelnen

Mitglieder am besten. Er zeichnet sich durch Kooperativität, Empathie und Diplomatie aus.

Er ist von essenzieller Bedeutung in Stresssituationen und um Konflikte zu lösen.

Der Erfinder gehört zu den wissensorientierten Rollen. Er ist bedeutsam für innovative

Ideen und Strategien und ist besonders kreativ, fantasievoll und kann gut mit Problemen

umgehen. Trotz seiner introvertierten Art, verteidigt er seine Ideen radikal. Zu seinen

Schwächen gehört ein schlechter Umgang mit Kritik, seine Ideen zu übertreiben und immer

wieder vorhandene Geistesabwesenheit.

Der Beobachter, auch Monitor Evaluator genannt, betrachtet die Machbarkeit und

Notwendigkeit von Ideen rational. Zudem ist er ein nüchterner, strategischer Analytiker

und bezieht alle Faktoren in sein Urteil mit ein (Hellmann & Hollmann, 2017, S. 87-88).

Er wird als Teamleiter wahrgenommen und muss zurückhaltend und neutral mit seinen

Beurteilungen umgehen, um andere Teammitglieder nicht zu dominieren. Daher ist es

essenziell für ihn, seine Einschätzungen neutral zu vermitteln, ohne herablassend auf das

Team zu wirken (Recklies, 2001, S. 2).

Die letzte und erst später dazugekommene Rolle von Belbin ist der Spezialist, der, wie

der Name sagt, in Spezialgebieten professionelle Beiträge leisten kann. Er kennt sich

in seinem Fachgebiet besonders gut aus und engagiert sich dort. Jedoch sind seine

Interessen oft einseitig und verlieren sich regelmäßig in Details. Viele Spezialisten haben

außerhalb ihres Gebietes nur wenige bis keine anderen Interessen.

Die Rollen sind nicht immer trennscharf voneinander abgrenzbar, weshalb ein

Teammitglied mehrere Rollen innehaben kann oder sich auch mehrere Teammitglieder

in den gleichen Rollen befinden können (Hellmann & Hollmann, 2017, S. 88). Identität

wird heute als komplexere Struktur aufgefasst, die aus einer Vielzahl einzelner Elemente

besteht (Multiplexität), die je nach Situation aktiviert werden (Flexibilität). Eine Person hat

also nicht nur eine „wahre“ Identität, sondern verfügt über eine Vielzahl von Gruppen-,

Rollen-, Raum-, Körper- oder Tätigkeits-bezogenen Teilidentitäten (zitiert nach Döring,

2003, S. 325). Es ist nicht immer möglich, aber auch nicht erforderlich alle Rollen in einem

Team zu besetzen, um als Team erfolgreich zu sein. Dennoch sind unterschiedliche

Positionen und Perspektiven nötig, um als Gruppe viele Eigenschaften abdecken zu

können. Welche Rollen in welcher Kombination benötigt werden, hängt von dem Team und

dessen Zielsetzung ab. Die Schwachpunkte bei diesem Modell zeigen sich in der Größe

und Zusammensetzung des Teams. Auch wenn eine Person mehrere Rollen oder mehrere

Personen gleiche Rollen einnehmen können, bietet das Modell nicht alle Antworten auf

den Umgang mit komplexeren Situationen (Fieger & Fieger, 2018, S. 168-174). Aus Belbins

Modell lässt sich schlussfolgern, dass der Erfolg eines Teams in der Zusammensetzung

und dem Umgang mit dem Team liegt (Recklies, 2001, S. 3).

Enya Kweta 24


4.5. Intragruppale Kommunikation

(Probleme und Erfolgsfaktoren)

Wo liegen die Defizite in der Kommunikation und der Teamarbeit? Ein schwerwiegendes

Problem in der Gruppe ist zu wenig Führung oder eine autoritäre Führung bzw. ein

Führungsstil, der nicht zu den Teammitgliedern passt. Ein Problem kann z.B. mit einer

kleinen Meinungsverschiedenheit beginnen, woraus sich bei den Beteiligten Frustration

und Unzufriedenheit entwickeln kann, und somit die Arbeitsqualität leiden kann. In

dem Moment, in dem die eigenen Emotionen ins Spiel kommen, werden persönliche

Ansichten über die eigentliche Sachlage gestellt. So läuft es auf eine Eskalation in

Form eines Streits hinaus und zielführende Kommunikation ist zu diesem Zeitpunkt oft

nicht mehr möglich (Spittka, 2016). Hier kommt es also auf die Führung des Teams an.

Jedoch führt die Zusammenarbeit im Team durch die Gruppendynamik zu wesentlich

komplexeren Situationen als in der Einzelarbeit, weshalb die Führung eines Teams deutlich

schwerer als die von Einzelpersonen ist (Nerdinger, 2014, S. 109). Werden also Rollen

oder Aufgaben der Mitglieder nicht eindeutig vergeben oder Probleme nicht rechtzeitig

erkannt, kann es zu schwerwiegenden Folgen für das ganze Team kommen. Fieger

und Fieger (2018) definierten für solche unangebrachten Verhaltensweisen in Teams

Spiele mit charakteristischen Bezeichnungen, deren Namen die jeweilige Problematik

veranschaulichen. Neben dem „Verlierer-Gewinner-Spiel“, in dem die Mitglieder ihren

eigenen Standpunkt verteidigen und nach Fehlern bei den anderen suchen, nennen

sie das „Ideenkiller-Spiel“ (Ideen anderer werden nicht berücksichtigt oder korrigiert),

das „Schwarze-Peter-Spiel“, in dem die Priorität bei auftretenden Problemen auf die

Benennung der Schuldigen anstatt auf die Lösungssuche gelegt wird. Ferner beschreiben

sie das „Kompetenz-Spiel“, bei dem sich höher positionierte Personen arrogant verhalten

und nur ihre eigene Meinung gelten lassen, und schließlich das „Blinde-Kuh-Spiel“, bei dem

das Team für ein Problem keine Problemlösungsstrategie findet (Fieger und Fieger, 2018,

S. 134-135). Wenn also Probleme und Spannungen in Teams nicht aufgelöst werden, wird

über lange Sicht das Zusammengehörigkeitsgefühl zerstört. Die Folgen daraus sind fatal,

da die Mitglieder sich dann nur noch formal in einer Gruppe befinden. Da der Teamgeist

nicht mehr existiert, arbeitet jeder für sich und nicht mehr wirklich für das Team. Kritisch ist

daher, dass oft Konflikte zwischen einzelnen Personen nicht angesprochen werden, was

besonders häufig in hierarchischen Gefügen vorkommt (Spittka, 2016).

Dies wird auch verdeutlicht, betrachtet man den Problemlösungsprozess. Es benötigt vier

Teilprozesse, um von Problemen zu Lösungen zu kommen, die in ihrer Reihenfolge variieren

können: Generative Prozesse (Ideengeneration), Explorative Prozesse (Ideenanalyse),

Vergleichs- (Vergleich von Ideen) und Auswahlprozesse (Selektion aus den entwickelten

Ideen). Das bedeutet, bei generativen und explorativen Prozessen wird nach neuen Ideen,

gleichzusetzen mit Lösungen, gesucht und bei Vergleichs- und Auswahlprozessen werden

Lösungsansätze bewertet und per Selektion ausgeschlossen. Im Zusammenspiel bedeutet

das, dass zunächst verschiedene Lösungsideen generiert werden, wovon ein Teil später

wieder ausgeschlossen wird. Die Prozesse beruhen alle auf Kommunikation, die damit der

Schlüssel zur Erforschung der Denkprozesse bei Problemlösungen in Gruppen ist (Dörner;

Ward, Smith & Finke, zitiert nach Stempfle & Badke-Schaub, 2002, S. 25-26).

25

Enya Kweta


Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Teams sind gegenseitiges Vertrauen, das Vermeiden

von Konflikten, gemeinsame Erlebnisse und Erfolge, Offenheit und Ehrlichkeit, vielfältige

Kompetenzen, gemeinsame Ziele, guter Informationsaustausch, klare Spielregeln

und Zusammenhalt. Diese Punkte sind alle vielfältig miteinander verbunden und

verstärken sich gegenseitig: Um erfolgreich zu sein benötigt das Team das Wollen,

Wissen, Können und Dürfen. Durch daraus resultierende Erfolge steigert sich das

Teamzugehörigkeitsgefühl. Außerdem müssen alle Teamkollegen die Ziele als erreichbar

ansehen und die nötige Fachkompetenz muss im Team vorhanden sein. Wenig hilfreich

ist es ein Team nur aus Spezialisten mit dem gleichen Skill zusammenzustellen, wie das

Beispielzitat aus dem Sport „Eine Fußballmannschaft, die aus nur elf Torwarten besteht,

wird nicht unbedingt das notwendige Vertrauen in die eigenen Kompetenzen und letztlich

in einen Sieg haben.“ (Boos & Kolbe, 2019) veranschaulicht.

Gemäß einer Studie vom Fraunhofer Institut für Systemtechnik (1999) geben 84% der

Befragten eine dialogorientierte und zielgerechte Führung als größten Erfolgsfaktor im

Team an. Weitere 79% sind überzeugt von regelmäßigen Team-Meetings als notwendigem

kommunikativen Austausch zu Spielregeln und Informationen. 66% erachten Schulungen

bzw. Trainings im gesamten Team und 60% Feedbackgespräche im Team als äußerst

sinnvoll (zitiert nach Fieger & Fieger, 2018, S. 135-138). Hierbei wird deutlich, dass alle

Faktoren eng mit der Kommunikation verbunden sind. So erfordert die erfolgreiche Lösung

einer Aufgabe gute Kommunikation und Koordination. Folglich variieren beide Faktoren je

nach Aufgabenstellung und Umfeld. Grundsätzlich gilt, um so komplexer die Aufgabe ist,

desto ein höheres Maß an Kommunikation und Koordination in der Gruppe wird benötigt.

Kommunikation hilft bei komplexen Schwierigkeiten zu verstehen, welches Problem genau

vorliegt, welche Ursachen es hat und welche Maßnahmen dagegen unternommen werden

können.

Das sogenannte Phänomen „voice behaviour“ beschreibt ein Vorgehen, bei dem

hinterfragt, korrigiert oder auf Fehler hingewiesen wird. Hierfür wird Mut und

Teamfähigkeit benötigt. Darüber hinaus gehört zu den primären Faktoren im Team ein

gutes Konfliktmanagement, das gegenseitige Motivieren und die Emotionsregulation

(Boos & Kolbe, 2019).

Als Erfolgsfaktoren für das Erreichen der Gruppenleistung stellen Schulz-Hardt & Brodbeck

(2014) je drei negative und positive Effekte zusammen. Sie definieren die potenzielle

Gruppenleistung (auch Gruppenpotenzial) als die Leistung, die erzielt worden wäre, wenn

die Mitglieder einer Gruppe unabhängig voneinander und nicht als Gruppe gearbeitet

hätten. Dass eine erzielte Gruppenleistung vom Potenzial abweicht, hängt hauptsächlich

von der Motivation der Beteiligten ab, warum sie in der Gruppensituation bessere oder

schlechtere Beiträge abliefern als in einer individuellen Situation.

Enya Kweta 26


Die drei negativen Effekte, die zu Motivationsverlusten bei den Gruppenmitgliedern

führen und die durch gute Steuerung möglichst vermieden werden sollten, heißen:

• Soziales Faulenzen: Motivationsverlust, der entsteht, wenn die individuellen

Beiträge der Gruppenmitglieder nicht in der Gruppenleistung identifizierbar sind.

• Entbehrlichkeitseffekt: Verringerung der aufgabenbezogenen Anstrengung, wenn

individuelle Beiträge nur einen geringen Einfluss auf die Gruppenleistung zu haben

scheinen.

• Trotteleffekt: Motivationsverlust bzw. die Angst ausgenutzt zu werden bei

Leistungsträgern, wenn sie sehen oder meinen, dass andere Gruppenmitglieder ihre

eigenen Anstrengungen verringern.

Die drei positiven Effekte, die als Motivationsgewinne für die Gruppenmitglieder von

einer Führungskraft zu fördern sind, lauten:

• Sozialer Wettbewerb: Wenn sich die Gruppenmitglieder bei Aufgaben gegenseitig

ausstechen wollen.

• Soziale Kompensation: Wenn stärkere Gruppenmitglieder ihre Anstrengungen

erhöhen, um damit die Leistung schwächerer Mitglieder auszugleichen.

• Köhlereffekt: Wenn schwächere Gruppenmitglieder sich mehr anstrengen, um zu

vermeiden, dass sie für eine schwache Gruppenleistung verantwortlich sind.

Analog können sich in der Gruppe individuelle Fertigkeitsverluste oder -gewinne

entwickeln, auf die in der Steuerung der Gruppe ebenfalls zu achten ist. Diese sind:

• Die Kognitive Einschränkung: Fertigkeitsverlust, der auftritt, wenn man sich auf

die Kategorie einer bereits erwähnten Idee konzentriert und andere Kategorien

vernachlässigt.

• Die Kognitive Stimulation: Wenn eine Idee von einem anderen Gruppenmitglied

eine kognitive Kategorie stimuliert, an die man selbst nicht gedacht hätte.

Um eine Gruppe in ihrer Leistung zu entwickeln, werden Lernprozesse benötigt. Nach

Brodbeck und Greitemeyer (2000) existieren im Gruppenlernen, eine Form des Lernens,

die nur dann auftreten kann, wenn mehrere Menschen interaktiv an derselben Aufgabe

arbeiten, vier Arten von Lernprozessen, die hier zu drei zusammengefasst und aufgrund

der klaren Namensgebung nicht weiter erläutert werden:

• Transfer von Individuum zu Individuum

• Transfer von der Gruppe zum Individuum bzw. zum Individuum in der Gruppe

• Transfer von der Gruppe zur Gruppe

27

Enya Kweta


Ein Gruppenlernen gilt es auch zur Reduzierung von Motivationsverlusten und

zur Steigerung von Motivationsgewinnen zu etablieren. Allein dadurch, dass eine

Gruppe wiederholt ähnliche Aufgaben bearbeitet, entwickeln die Gruppenmitglieder

gegenseitiges Vertrauen und lernen voneinander. Nach Dirks (1999) fördert dieses

interpersonelle Vertrauen das Verfolgen kollektiver anstelle individueller Ziele

und steigert so die Motivation der Teammitglieder. Weisband (2002) definiert in

diesem Zusammenhang das Verständnis der Handlungen der anderen als Input

für das eigene Arbeitshandeln mit dem Begriff Teambewusstsein. Das Monitoring

ablaufender Gruppenprozesse, der damit verbundenen sozialen Dynamik, die

Schärfung des Teambewusstseins und das Angebot eines adäquaten Rahmens

bzw. Diskussionsplattformen für den jeweiligen Wissenstransfer gehören zum

Aufgabenspektrum erfolgreicher Gruppenführung (alle zitiert nach Schulz-Hardt &

Brodbeck, 2014, S. 478-491 - Original-Definitionen s. Glossar).

4.6. Intergruppale Kommunikation

(Probleme und Erfolgsfaktoren)

Teamübergreifende Arbeit funktioniert in der Regel nicht, da sie oftmals nicht sehr

ausgeprägt ist (Fleig, 2020; Lamieri & North, 2001). Dies ist auf die gegenseitige

Abgrenzung von Teams zurückzuführen. Daraus resultiert, dass die Mitglieder für

Aufgaben bedeutend mehr Zeit benötigen, Informationen an einzelnen Personen hängen

bleiben und Vertrauen zum anderen Team fehlt. Grundsätzlich sind vier Faktoren für diese

problematische Zusammenarbeit verantwortlich. So kann die Hierarchie in Abteilungen

mit ihren Verzweigungen ein Problem darstellen. Wenn die Anzahl der Personen, die

von einer Führungskraft angeleitet werden, zu groß ist, ist eine klare Kommunikation

nahezu unmöglich, wodurch Entscheidungen untergehen und Rollen und Aufgaben

unklar vermittelt sein können. Eine weitere Barriere sind Abteilungsgrenzen, da Personen

in einem Team gerne für sich bleiben und die Grenzen zu anderen Teams nur selten

überqueren möchten, was zur Folge hat, dass Informationsaustausch kaum bis gar

nicht stattfindet und sich daraus Konflikte zwischen den Teams entwickeln können. Für

gewöhnlich sind die Schnittstellen zwischen Teams nicht von selbst kompatibel, was aber

oft nicht einmal registriert und thematisiert wird. Mit der fehlenden Übereinstimmung

kann auch kein Vertrauen in die Arbeit anderer Teams wachsen. Ein weiterer Grund für

Schwierigkeiten in der teamübergreifenden Zusammenarbeit ist oft die Geografie, also

von welchen Orten aus kommunizieren die Teams miteinander (Fleig, 2020).

Enya Kweta 28


Um den Defiziten in der Zusammenarbeit zwischen Gruppen entgegenzuwirken, ist

es wichtig, dass die Führungskräfte die Barrieren aufbrechen. Sie sind meist der erste

Kontakt zwischen den Teams und müssen in Abstimmung Entscheidungen gemeinsam

und unmissverständlich treffen. Dazu gehören auch verständliche Spielregeln, in denen

die Teamaufgaben und das Zusammenspiel mit dem jeweils anderen Team definiert sind,

sowie die Kommunikation dazu. Darauf aufbauend soll jeder Teamleiter die Rollen im

eigenen Team definieren und sie für andere Teams transparent machen. Dies trägt zu

einem besseren Verständnis bei, die Verantwortungen und Aufgaben anderer Gruppe

zu erkennen und zu verstehen. Sobald zur Wahrnehmung gemeinsamer Aufgaben die

aktive Zusammenarbeit mit anderen Teams beginnt, steigt die Kommunikation und die

Teammitglieder werden gemeinsame Entscheidungen treffen. Durch gemeinsame Erfolge

entsteht ein Zusammengehörigkeitsgefühl, das über die Grenzen der einzelnen Teams

hinaus geht. Über die Zeit hinweg werden die Teams gefestigt und Prozesse aufeinander

abgestimmt (Fleig, 2020).

29

Enya Kweta


5. Digitale Kommunikation

Digitale Kommunikation beschreibt den Austausch zwischen Sender und Empfänger über

Medien, z.B. via SMS oder WhatsApp. Neben Computern kann diese Kommunikation auch

z.B. über Mobiltelefone, Tablets, Spielkonsolen, moderne Fernseher oder Autos erfolgen.

Digitale Kommunikation ist ähnlich wie jede andere Form der Kommunikation bidirektional

(Trepte & Reinecke, zitiert nach Bauer & Müßle, 2020, S.11-12), das bedeutet, dass Sender

und Empfänger die Rollen abwechselnd einnehmen (Marko, 1966, S.129-131). Z.B. ist das

Ausbleiben einer Antwort auf eine Nachricht gleichermaßen Kommunikation, wie das

Schweigen in einer Unterhaltung. Das Risiko einer Misskommunikation ist in der digitalen

Kommunikation deutlich höher als in der analogen Welt (Bauer & Müßle, 2020, S.12).

5.1. Veränderungen durch Digitalisierung

Gemäß dem von We Are Social und Hootsuite veröffentlichten Digital Report 2021,

nutzten im Januar 2021 weltweit 4,66 Milliarden Menschen das Internet; das sind

59,5% der zugrunde gelegten Weltbevölkerung. Im Vergleich zum Vorjahr sind das 316

Millionen bzw. 7,3% mehr. Davon nutzen 4,2 Milliarden Menschen soziale Netzwerke. 490

Millionen neue Social Media Nutzer innerhalb von 12 Monaten bedeuten ein Wachstum

von 13%. In Deutschland benutzen 66 Millionen Menschen soziale Netzwerke, wobei der

Großteil der Nutzer zwischen 18 und 44 Jahren alt ist. Die beliebtesten Kommunikations-

Plattformen der Deutschen im Alter zwischen 16 und 64 sind WhatsApp (79,6%), YouTube

(74,8%), Facebook (60%) und Instagram (46,9%). Der Anstieg der Nutzung digitaler

Medien hat einen großen Einfluss auf die Arbeitswelt sowie soziale Beziehungen und die

Kommunikation im Allgemeinen. „Vernetzung, Allverfügbarkeit und Allgegenwärtigkeit von

Kommunikation und Information mündet zwangsläufig in eine 24-Stunden-Gesellschaft“

(Siever, zitiert nach Schlobinski, 2019, S.4). So werden WhatsApp, ähnliche Messaging-

Dienste oder Chat-Funktionen bereits in vielen Unternehmen genutzt, um eine „entspannte

und vertraute Kommunikation im beruflichen Bereich herzustellen“ (Di Giusto & Scherler,

2017, S. 1). Ihren Erfolg hat die Applikation WhatsApp der Benutzerfreundlichkeit und

mangelnder Konkurrenz zu verdanken. In internen Gruppen bietet sich die Nutzung von

WhatsApp besonders bei dringlichen Angelegenheiten an, bei denen der Empfänger

Push-Nachrichten direkt auf sein Smartphone bekommen kann. Eine Studie der Ohio

State University und der University of California belegt, dass der Einsatz von WhatsApp

für die interne und betriebliche Kommunikation zu einer verbesserten Kommunikation

im Team beitragen kann und die Produktivität steigert. Die Möglichkeit einzusehen, wer

im Moment standortübergreifend, sogar weltweit erreichbar ist, vermeidet mehrfache

Kontaktaufnahme (Di Giusto & Scherler, 2017, S. 1-2).

Die Medienwelt verändert durch regelmäßigen Konsum, z. B. von Social Media, die

Konstruktion der subjektiven Wirklichkeit eines Menschen, da die Selektion der

Informationen nicht willentlich und bewusst erfolgt. Dennoch nimmt jeder Mensch

Situationen unterschiedlich wahr, trotz objektiv gleicher Reizaufnahme.

Enya Kweta 30


Jeder Mensch hat demnach unterschiedliche Wirklichkeiten, was auf die Werte, die

jeder für sich interpretiert, zurückzuführen ist (Kroeber-Riel & Gröppel-Klein (2013),

zitiert nach Bauer & Müßle, 2020, S.21). Dies hat Auswirkungen auf die Kommunikation,

da eine neutrale Vermittlung von Informationen über jegliche Form der Medien

komplex ist. So gestaltet auch neutraler Journalismus in Qualitätsmedien, z. B. die

Tagesschau, unbewusst, mit jeder Aussage eine Medienrealität, die auf ihren Werten und

Kriterien beruhen. Dies ist jedoch selten mit Absicht und dient nicht zur Manipulation.

Ausschlaggebend sind Aufbereitung, Wortwahl und Tonalität, wie die Informationen

beim Empfänger ankommen, wobei dessen Haltung wiederum beeinflusst, wie er die

empfangenen Fakten interpretiert (Bauer & Müßle, 2020, S. 22-24).

5.2. Chancen und Risiken

Welche Chancen die digitale Kommunikation bietet und welche Risiken mit ihr verbunden

sind, ist ein umfassendes Feld und kann in dieser Arbeit nur kurz angerissen werden. Die

Vorteile bestehen in erster Linie in der Geschwindigkeit der Informationsübertragung, der

geografischen Unabhängigkeit mit der Möglichkeit zur Kollaboration an einem Dokument

über jede Distanz hinweg und der Kombination synchroner und asynchroner Übermittlung,

die somit einen großen Teilnehmerkreis immer erreichen und auch im Nachhinein als

Dokumentation noch zur Verfügung stehen kann. Die Nachteile liegen zum einen in

allgemeinen IT-Sicherheitsrisiken, der Abhängigkeit von IT-Verfügbarkeit, möglichen

Online-Identitäten mit Selbstdarstellungen, die es im realen Leben gar nicht gibt. Zum

anderen mangelt es oft an der Einhaltung einer Kommunikationsetikette im Umgang

miteinander, so dass oft Missverständnisse mit psychologischen Folgen (z.B. Aggression,

Stress) für die Gruppenmitglieder aufkommen ohne, dass diese von anderen ausreichend

bemerkt oder eingebremst werden können (Döring, 2003; Bruhn, 2020; Bauer & Müßle,

2020). Einen ersten Überblick über die Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren beim Einsatz

einer digitaler Kommunikations-Applikation soll Abbildung 10 verschaffen.

31

Enya Kweta


Abb. 10: Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren einer Kommunikations-Applikation für Gruppen (auf Basis von Di Giusto &

Scherler, 2017)

Enya Kweta 32


6. Fazit

Abschließend werden die Forschungsfragen aus der Definition der Bachelorarbeit noch

einmal aufgegriffen und die ermittelten Ergebnisse dazu kurz zusammengefasst. Auf eine

explizite Diskussion zu jeder einzelnen Forschungsfrage musste aufgrund der großen

Bandbreite der Forschungsgebiete verzichtet werden.

Inwiefern ist Kommunikation ein Erfolgsfaktor im Vereinssport?

In der Recherche in Kapitel 2 haben sich die erkannten Kommunikationsschwierigkeiten

in Sportvereinen bestätigt und werden durchgehend als Handlungsbedarf gesehen,

zumal er sich durch die aktuellen Entwicklungen in Gesellschaft und Sportverbänden noch

erhöht.

Auf welchen Strukturen basieren Kommunikationsprozesse in Sportvereinen?

In Kapitel 2.2 wurde dargestellt, wie Sportvereine aufgebaut sind, welche

Organisationsformen es gibt, und wie die Kommunikationswege im Allgemeinen verlaufen.

Es wird hervorgehoben, dass aufgrund der meist ehrenamtlichen Ausübung der Rollen

viele Kommunikationsprozesse nicht professionell genug geregelt sind.

Welche Arten von Kommunikation in Gruppen gibt es?

Kapitel 3 behandelt Kommunikation mit ihren verschiedenen Formen und Modellen,

mit denen sie beschrieben werden kann. Diese Fachkenntnisse wurden anschließend

in Kapitel 4.1 bis 4.4 mit der Betrachtung von Gruppen, Gruppenprozessen und den

Persönlichkeitstypen in verschiedenen Teamrollen vertieft.

Besonderheiten/Unterschiede für homogene Gruppen (Teams) und Gruppen mit

Unterstrukturen.

In Kapitel 4.5 und 4.6 wurden die Kommunikationsprozesse in Gruppen und zwischen

Gruppen, wozu auch Gruppen mit Unterstrukturen zählen, dargestellt.

In welchen Bereichen der Kommunikation in Gruppen und gruppenübergreifend gibt es

welche Verbesserungspotenziale?

Verbesserungspotenziale bzw. welche Erfolgsfaktoren zu Motivationsverlusten oder

Motivationsgewinnen führen und worauf bei der Steuerung einer Gruppe zu achten ist,

sind insbesondere Gegenstand von Kapitel 4.5. Das Thema erstreckt sich aber komplett

über die beiden Kapitel 3 und 4.

Welcher Bedarf an neuen Medien und Skills bestehen in der Kommunikation in

Gruppen?

Kapitel 5 konnte den Bereich der digitalen Kommunikation nur kurz anreißen. Durch die

Betrachtung von Chancen und Risiken liegt auch ein erster Überblick vor, was für die

Kommunikation in Gruppen verbessert werden kann und worauf zu achten ist.

33

Enya Kweta


Insgesamt war diese theoretische Analyse sehr umfangreich, da sie mehrere

Fachrichtungen zusammenführen musste. Sie ist als ein wertvoller Background anzusehen,

da sie in allen Bereichen unterbewusstes Alltagswissen bestätigt, vertieft und strukturiert

hat. Das abgesteckte Spektrum dieser Analyse hat sich in der Verbindung aller Themen

als sinnvoll, interessant und wegweisend erwiesen. Mit der entstandenen Dokumentation

ist eine solide Basis vorhanden, um digitale Applikationen, die sich im Sportumfeld mit

Kommunikation und Organisation befassen, sinnvoll zu gestalten und gegebenenfalls

anschließend eine Implementierung und Markteinführung zu starten. Alle eventuellen

zukünftigen Weiterentwicklungen können mit dem vorhandenen Hintergrundwissen

immer kontrolliert werden, ob sie die Kommunikation wirklich verbessern können

oder wo eventuell auch Risiken bestehen. Dies gilt gleichermaßen für das Gestalten

weiterer Funktionalität als auch für alle Mitglieder eines (notwendigen) Teams, das die

Funktionalität IT-seitig implementiert und in verschiedenen Vereinen erfolgreich einführen

will.

Enya Kweta 34

GLOSSAR

Glossar

Begriff

Analoge Kommunikation

(als Abgrenzung zur digitalen

Kommunikation)

Definition

Meist physische Meetings, bei denen alle Beteiligten

zusammenkommen und somit synchron kommunizieren

und alle Kanäle wie z.B. Körpersprache, Mimik oder

Stimme zur Anwendung kommen (Abgeleitet aus Bauer,

M. J. & Müßle, T., 2020, S. 13).

Digitale Kommunikation

Digitale Kommunikation ist das Erstellen, das Austauschen,

das Empfangen von und das Reagieren auf

Informationen, und zwar mithilfe von Computern (Trepte

& Reinecke in Bauer, M. J. & Müßle, T., 2020, S. 12).

Entbehrlichkeitseffekt

(dispensability effect)

Ist eine Verringerung der aufgabenbezogenen

Anstrengung bei Gruppenmitgliedern, weil ihr

individueller Beitrag nur einen geringen Einfluss auf

die Gruppenleistung zu haben scheint (Schulz-Hardt &

Brodbeck, 2014, S. 478).

Gruppe

Eine Gruppe gibt es, wenn sich zwei oder mehr

Individuen als Mitglieder einer Gruppe definieren

und subjektiv zur Gruppe bekennen. … Als externe

Abgrenzung muss es auch Menschen geben, die nicht

der betreffenden Gruppe angehören (Tajfel in Nijstad &

van Knippenberg, 2014, S. 440).

Gruppenpotenzial

(incl. potenzielle Gruppenleistung)

Die Leistung, die erzielt worden wäre, wenn die

Mitglieder einer Gruppe unabhängig voneinander und

nicht als Gruppe gearbeitet hätten (Schulz-Hardt &

Brodbeck, 2014, S. 472).

Identitäten

Kontextspezifische gebündelte und strukturierte kognitive,

emotionale und konative Selbstinhalte hoher

subjektiver Relevanz. Identitäten sind also subjektiv besonders

wichtige Selbst-Aspekte (Döring, 2003, S. 328).

Interpunktion

(in der Kommunikationslehre)

Die Interpunktion beschreibt, wie die Kommunizierenden

die Ergebnisse von Kommunikationsereignissen bei

der Organisation der Realität ihres Alltagslebens

antizipieren. Interpunktion erfolgt dann, wenn einer der

Beteiligten sein Verhalten ändert, basierend auf der

Antizipation, dass jemand etwas sagen wird, bevor der

Betreffende es tatsächlich sagt. …

V

Enya Kweta

GLOSSAR

Da Interpunktion eine Handlung ist, bei der die

Erwartungen eines anderen interpretiert werden, ist

sie tendenziell in ihrer Wirkung zweideutig (Nach Paul

Watzlawicks Thesen formuliert im mediamanual archiv).

Kognitive Einschränkung

(cognitive restriction)

Beschreibt einen individuellen Fertigkeitsverlust bei

Gruppenaufgaben, die das Generieren von Ideen erfordern.

Er tritt auf, wenn eine Idee, die von einem anderen

Gruppenmitglied erwähnt wurde, dazu führt, dass man

sich auf diejenige Kategorie konzentriert, zu der diese

Idee gehört, auf Kosten des Generierens von Ideen aus

anderen Kategorien (Schulz-Hardt & Brodbeck, 2014, S.

482).

Kognitive Stimulation

(cognitive stimulation)

Ist ein individueller Fertigkeitsgewinn bei Gruppenaufgaben,

zu denen das Generieren von Ideen gehört.

Dazu kommt es, wenn eine Idee, die von einem anderen

Gruppenmitglied erwähnt wird, eine kognitive Kategorie

stimuliert, an die man ansonsten nicht gedacht hätte

(Schulz-Hardt & Brodbeck, 2014, S. 482).

Köhlereffekt

(Köhler effect)

Ist ein Motivationsgewinn in Gruppen und bezeichnet

den Vorgang, dass schwächere Gruppenmitglieder sich

mehr anstrengen, als sie es individuell täten, um zu vermeiden,

dass sie für eine schwache Gruppenleistung

verantwortlich sind (Schulz-Hardt & Brodbeck, 2014, S.

479).

Kommunikation

Der Begriff „Kommunikation“ hat seinen Ursprung

im lateinischen und bedeutet „Mitteilung“ oder

„Unterredung“. Dabei bezieht sich diese Übersetzung

lediglich auf die verbale und zwischenmenschliche

Kommunikation. Heutzutage ist das Verständnis für

diesen Begriff deutlich umfangreicher. Im Allgemeinen

wird mit Kommunikation der Austausch von

Informationen beschrieben. Hierfür müssen auch nicht

zwangsläufig Menschen beteiligt sein (Gaßmann et al.

2006, S. 126).

Aufteilung in die vier Kommunikationsformen:

Verbale Kommunikation: Schrift und Sprache

Nonverbale Kommunikation: Mimik, Gestik,

Körpersprache

Paraverbale Kommunikation: Merkmale von Schrift und

Stimme

Enya Kweta

VI

GLOSSAR

Extraverbale Kommunikation: Äußerliche Merkmale

wie Ort (Position im Raum), Zeit, Erscheinungsbild, Kleidung

oder Medienart (Ebert & Becker, 2018, S. 34).

Lernende Organisation

Eine Organisation, deren Strukturen und Prozesse sich in

Wechselwirkung mit ihren lernenden Organisationsmitgliedern

wandeln, wobei die Ursachen sowohl innerhalb

der Organisation als auch in der Organisationsumwelt

liegen können (Argyris & Schön (1978, 1999), zitiert nach

Flatau et al., 2012, S. 70).

nuLiga

nuLiga ist eine Portallösung, die als standardisierte

Kommunikationsplattform zur Verwaltung von Spielberechtigungen

und des Spielbetriebs (Termine, Spielstätten,

Spielberichte, & Statistiken) dient. - Spielberichte

können vom Kampfgericht live ins Internet übertragen

werden (Abgeleitet von der Website des Bayerischen

Handballverband, o. D.).

Öffentliche Identität

Interpersonale Dimension, bei der es darum geht, ob

und wie andere Menschen die jeweiligen Selbstaspekte

wahrnehmen und bewerten (Döring, 2003, S. 329).

Private Identität

Reale und mögliche Selbstinhalte als innerpsychische

Dimension der Identitäten (Döring, 2003, S. 328-329).

Push-Nachrichten

Push-Nachrichten sind Meldungen, die auf dem Smartphone

erscheinen, wenn eine App installiert ist und (nur)

im Hintergrund läuft. (Eigene Definition)

Rolle

Die Verhaltensweisen, die von einer Person mit einer

bestimmten Position in der Gruppe erwartet werden

(Nijstad & van Knippenberg, 2014, S. 450).

Unterscheidung in 9 Teamrollen mit 3 Clustern:

Action: Perfektionist, Umsetzer & Macher

Social: Wegbereiter, Koordinator & Mitspieler

Thinking: Erfinder, Beobachter & Spezialist (Hellmann &

Hollmann, 2017, S. 85-88)

Soziale Kompensation

(social compensation)

Ist ein Motivationsgewinn in Gruppen, der auftritt, wenn

stärkere Gruppenmitglieder ihre Anstrengungen erhöhen,

um damit eine nicht optimale Leistung schwächerer

Mitglieder auszugleichen (Schulz-Hardt & Brodbeck,

2014, S. 479).

VII

Enya Kweta

GLOSSAR

Sozialer Wettbewerb

(social competition)

Ist ein Motivationsgewinn in Gruppen, der auftritt, wenn

sich die Gruppenmitglieder während Gruppenaufgaben,

bei denen die individuellen Beiträge identifizierbar sind,

gegenseitig ausstechen wollen (Schulz-Hardt & Brodbeck,

2014, S. 479).

Soziales Faulenzen

(social loafing)

Motivationsverlust in Gruppen, der bedeutet, dass

Gruppenmitglieder ihre Anstrengungen verringern, wenn

die individuellen Beiträge zur Gruppenleistung nicht

identifizierbar sind (Schulz-Hardt & Brodbeck, 2014, S.

478).

SpielerPlus

App für Sportmannschaften, die u.a. bei der Mannschaftsverwaltung

und der Terminplanung unterstützt.

(eigene Definition)

Sportverein

Ein „Sportverein“ ist ein Zusammenschluss von Personen,

die sich zur gemeinsamen sportlichen Betätigung

zusammen gefunden haben. Es handelt sich dabei um

eine freiwillig organisierte Gemeinschaft. …

In Sportvereinen sind Trainingsgruppen aller Altersstufen

organisiert. Eine Unterteilung der Trainingsgruppen

kann auch nach Geschlecht, sowie nach Leistungsstand

vorgenommen werden. Sportvereine sind soziale Treffpunkte

und ihre soziale Funktion ist von großer Bedeutung.

... (Begriff im Sportverein - Lexikon - netzathleten.

de, o. D.).

Teambewusstsein

(team awareness)

Ist das Verständnis der laufenden Handlungen der

anderen; es liefert einen Kontext für das eigene Arbeitshandeln

(Schulz-Hardt & Brodbeck, 2014, S. 503).

Trotteleffekt

(sucker effect)

Ist ein Motivationsverlust in Gruppen, der auftritt, wenn

Gruppenmitglieder wahrnehmen oder erwarten, dass

andere Gruppenmitglieder ihre Anstrengungen verringern.

Um zu vermeiden, ausgenutzt zu werden, verringern

sie ihre eigenen Anstrengungen (Schulz-Hardt &

Brodbeck, 2014, S. 478).

Enya Kweta

VIII

LITERATURVERZEICHNIS

Literaturverzeichnis

Bachmann T. (2015). Coaching und Gruppendynamik. In A. Schreyögg & C. Schmidt-

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für den Coach (1. Aufl., S. 283-307). Springer. https://link.springer.com/

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perspektivenuebernahme

Enya Kweta

XII

ANHANG

Anhang

Anlage 1 - Umfrage

Meinungs- und Bedarfsumfrage

Erfahrungen und Defizite in der Gruppenkommunikation im Team und im Verein

Anforderungen an ein zusätzliches Kommunikationstool im Mannschaftssport

Zeitraum der Durchführung

11.10.2021 – 20.10.2021

Durchführung und Auswertung mittels Google Forms

Alle Grafiken auf den folgenden Seiten wurden unbearbeitet von Google Forms

übernommen.

Ebenso wurden alle Texte 1:1 kopiert, lediglich als Liste formatiert.

XIII

Enya Kweta

ANHANG

Enya Kweta

XIV

ANHANG

Welche Vorteile hat es Ihrer Meinung nach einen Mannschaftssport im

Verein auszuüben?

• Teamzusammenhalt

• Gemeinschaft, Spielbetrieb, Regelmäßigkeit, Freunde

• Soziale Kontakte, Steigerung der Teamfähigkeit

• Regelmäßigkeit, Teamfähigkeit stärken, Gemeinschaft, Spaß in der Gruppe

• Teamfähigkeit erlernen

• Teamfähigkeit, gemeinsam ein Ziel erreichen, Zusammenhalt und Rückhalt

• Mannschaft als zweite Familie

• Soziale Kompetenzen, Teamarbeit

• Teamgeist

• Lernt Leute kennen, Motivation

• Zugehörigkeit, Infrastruktur, Spielbetrieb

• Team Spirit, Zugehörigkeit

• Sozialer Anschluss, Erlernen von Gruppendynamiken, Verantwortung übernehmen,

• Gemeinschaft, soziale Kontakte

• Soziale Komponente

• Man knüpft Freundschaft und hat gemeinsam Spaß am Sport! Somit teilt man die Glücksgefühle.

• Man spielt mit viele verschiede Karath

• Persönliche und Soziale Fähigkeiten zu entwickeln. Gesundheit.

• Leistungsorientierter Mannschaftssport ist aus meiner Sicht anders gar nicht möglich

• Teamgedanke

• Kommunikation

• Eingebundensein in das Vereinsleben, gegenseitige Hilfe und Unterstützung

• Geselligkeit

• Ich wusste nicht, dass dies anders möglich wäre

• Familiäres miteinander und regelmäßiges treffen

• steigende Sozialkompetenz

• Man lernt im Team zu arbeiten

• Förderung der teamfähigkeit

• Als Kind fair play, Rücksichtnahme, Zusammenhalt lernen, später: soziale Kontakte, Gesellschaft,

Feste Termine für Sport

• Man lernt mit verschiedensten Charakteren umzugehen, man untetstützt sich gegenseitig und man

lernt, dass man zusammen mehr erreichen kann als einzeln

XV

Enya Kweta

ANHANG

Enya Kweta

XVI

ANHANG

Welche weiteren Wünsche/Vorschläge hätten Sie an so eine

Applikation?

• Muss einfach und übersichtlich sein

• Weniger App, mehr echte Welt, real, echter Sport und Austausch im

direkten Kontakt.

• Eventuell außerhalb vom Handball bzw. Teambildende Maßnahmen

• Übersicht über Mannschaften des Vereins, Ansprechpartner,

Stellenbörse (Trainersuche usw)

• Vllt Austausch mit anderen Vereinen

• einfache, intuitive Handhabung, featurereich (Mannschaftskasse,

Strafen, Urlaub, ...)

• Einzelne private Chats

• Benutzerfreundlichkeit, Simplizität

• Teammotivation

• Ansprechpartner

• Organisatorisches (wie SpielerPlus: trainingsbeteiligung, Umfragen etc)

• Aktuelle Spielberichte

• Vereinszugang, aber auch mannschaftinterne Bereiche zur Verwaltung

ähnlich SpielerPlus, zu und absagen, urlaubsplanung, strafenkatalog

• Chat (Gruppe, Privat), News (aus den einzelnen Mansschaften), Maybe

Forum/Kleinanzeigen

• Jeder sollte sie dann nutzen

• Stimmungsbarometer/ abfrage von gesundheutszustand

• Im Hinblick auf die Corona Erfahrungen und deren Folgen halte ich

Netzwerke der Menschen für sehr wichtig. Es sollten Möglichkeiten für

persönliches Kennenlernen geschaffen und neben weiteren

Unternehmungen außerhalb des Sports ausgelotet werden. Darüber

hinaus sollten auch mögliche Hilfestellungen außerhalb des Sports

analysiert werden, wer kann mit was helfen oder unterstützen (z. B. Wo

kann man sich im Notfall versorgen etc.) Sportvereine sollten nicht nur

im Sport zusammenbringen, sondern auch im allgemeinen Sinn die

Menschen verbinden.

• Mannschaftsprojekte darstellen

XVII

Enya Kweta

Theoretische-AnalyseBachelor Thesis Enya Kweta

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