MPower_Franke_ImBlick_2023

ImBlick
ImBlick
Nr. 2 | 2022
Die Welt im
Umbruch
Perspektiven
2022/2023

»
Selten gab es so viele Krisen gleichzeitig.
Es ist schon beinahe irrational.

ImBlick Nr. 2 | 2022
EDITORIAL
3
EDITORIAL
Im
Krisenmodus
das Heft
in der Hand
behalten
«
Hans-Dieter Franke
Geschäftsführender Gesellschafter
MPower Franke GmbH.
Der Krieg in der Ukraine, Gasmangel und
Rohstoffknappheit, massive Inflation,
Corona-Pandemie: Die Krisen nehmen kein
Ende, im Gegenteil – es hat wohl selten so
viele gleichzeitig gegeben.
Nicht nur in Deutschland schüren sie die Angst
vor einer Rezession, sondern weltweit scheinen
alle großen Industrienationen gleichermaßen
von den noch nicht abschätzbaren ökonomischen
Auswirkungen betroffen.
Es gibt einen Lichtblick: Trotz aller belastenden
Faktoren entwickelte sich die deutsche Wirtschaft
im ersten Halbjahr robust und besser
als von vielen erwartet. Doch für den Herbst
und Winter trüben sich die Aussichten ein. Die
führenden Wirtschaftsinstitute rechnen damit,
dass durch die Unsicherheit bei der Gasversorgung
und die massiven Preissteigerungen die
Wirtschaftsleistung leicht zurückgehen wird.
Mit anderen Worten: Rezession. Wie stellen sich
Unternehmen angesichts der zahllosen, sich
überlagernden Krisen richtig auf? Zunächst einmal
gilt es, einen kühlen Kopf zu bewahren – also,
Entscheidungen faktenbasiert zu treffen – und
sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Auch
in diesen besorgniserregenden Zeiten bleiben
übergeordnete Themen zentral: Umweltschutz
und Nachhaltigkeit, das Vorantreiben der Digitalisierung,
die Stärkung der eigenen Lieferketten
durch die Verringerung von (internationalen)
Abhängigkeiten und die Positionierung am Markt.
Hinzu kommen betriebsspezifische Aspekte, um
zielorientiert Schwächen abzubauen. Je nach
Liquidität werden Investitions- oder Ausgabestopps
vorübergehend erforderlich, müssen
Kosten gesenkt und die Produktivität erhöht
werden. In den Fokus gehört auch die Schuldenlast,
vor allem, wenn absehbar Fremdkapital
benötigt wird. Angesichts der Inflation sind
steigende Zinsen zu erwarten und für immer
mehr Kapitalgeber spielt die Einhaltung von
ESG-Kriterien eine wichtige Rolle.
Statt tatenlos im Krisenmodus zu verharren,
raten wir, die Lage aktiv anzugehen. Das beginnt
mit der Prüfung, ob die Planung durch die aktuellen
Entwicklungen angepasst werden muss
und, bei Bedarf, von sich aus das Gespräch mit
den Finanzierern zu beginnen. Welche Chancen
sich ergeben, wenn Unternehmen das Heft
in der Hand behalten, beschreiben wir anhand
unserer Projekte aus den vergangenen Monaten.
Wir wünschen Ihnen viel Inspiration beim
Blick in unsere Arbeit.

4 ImBlick Nr. 2 | 2022
TRENDS
Transformation durch
operative Sanierung
Der Wandel hin zur E-Mobilität erfordert
von den Unternehmen große Veränderungen.
Wer nicht schnell genug reagiert,
setzt die Existenz aufs Spiel. So erging
es einem sehr erfolgreichen mittelständischen
Automobilzulieferer. Nach vier
Jahren mit großen Verlusten, hohen Kosten
und massiver Unterauslastung wurden
Zeit und Geld knapp.
ab Seite 6
6
10
Die Kunst, schwierige
Nachfolgen gekonnt zu regeln
Unternehmensnachfolge – vor allem bei
mittelständischen Unternehmensgruppen –
ist anspruchsvoll. Gewachsen über Generationen
oder durch Zukäufe, sind die
Einzelfirmen oft eng ineinander verwoben.
Wie schwierig es ist, sie zu entflechten
und die gewünschte Nachfolgeregelung
zu ermöglichen, zeigt sich exemplarisch
an einer mittelständischen Maschinenbaugruppe.
ab Seite 10
Mehr vertikale Zukäufe für
starke Lieferketten
Inflation, Zinswende, angespannte Lieferketten
und die Auswirkungen des Krieges
in der Ukraine haben die Rallye des weltweiten
M&A-Marktes mittlerweile ausgebremst.
Wie zurückhaltend die Branche
momentan agiert und was für die Zukunft
zu erwarten ist, berichtet Hans-Dieter
Franke, Geschäftsführender Gesellschafter
von MPower Franke
14
ab Seite 14

ImBlick Nr. 2 | 2022
TRENDS
5
17
Zinswende
Auch wenn die Zinswende angesichts der
hohen Inflation nicht überraschend kam,
ist sie doch ein markanter Kurswechsel.
Denn erstmals seit elf Jahren erhöhte
die EZB im Juli die Leitzinsen. Diese Entscheidung
bewirkt geldpolitische Effekte,
die Unternehmen zu spüren bekommen,
wenn Kredite teurer und schwieriger erhältlich
werden.
Gute Perspektive im
Wachstumsmarkt
Das Thema Nachhaltigkeit lässt den Markt
für Verpackungen weltweit wachsen. Doch
selbst in einem boomenden Umfeld gibt
es Unternehmen, denen die Erlöse wegbrechen
und deren Liquidität knapp wird.
Exorbitant steigende Materialpreise, zu
hohe Bestände, fehlende Steuerungsinstrumente
waren einige der Probleme, die
ein mittelständischer Verpackungsspezialist
in den Griff bekommen musste.
ab Seite 17
20
ab Seite 20
Trends
2022/2023
22
Doppelt ausgezeichnet
MPower Franke gehört zu den besten Mittelstandsberatern
Deutschlands. Das belegen
gleich zwei Auszeichnungen, die der
Unternehmensberatung in diesem Jahr verliehen
wurden.
Seite 22

6 ImBlick Nr. 2 | 2022
AUTOMOBILZULIEFERINDUSTRIE
AUTOMOBILZULIEFERINDUSTRIE
Transformation
durch operative
Sanierung
Der Wandel hin zur E-Mobilität erfordert von den betroffenen
Unternehmen große Veränderungen. Wer nicht
schnell genug reagiert, setzt die Existenz aufs Spiel. So
erging es einem über Jahrzehnte am Markt sehr erfolgreichen
mittelständischen Zulieferer für die Automobilindustrie.
Doch nach vier Jahren mit großen Verlusten,
hohen Kosten und massiver Unterauslastung wurden Zeit
und Geld knapp, um die Situation noch in den Griff zu
bekommen. Das gelang MPower Franke im Rahmen der
operativen Sanierung des Zulieferers und der Neuausrichtung
seines Geschäftsmodells.

ImBlick Nr. 2 | 2022
AUTOMOBILZULIEFERINDUSTRIE
7
»
Nach vier Jahren mit großen
Verlusten, hohen Kosten und
massiver Unterauslastung
wurden Zeit und Geld knapp.
DDer Spezialist für komplexe
Komponenten gehört
in seinem Segment
zu den weltweit führenden
Zulieferern der
Automobilhersteller. In
dieser Branche erzielt
der Mittelständler mehr als 90 Prozent seines
Umsatzes; im Jahr 2021 insgesamt 27 Millionen
Euro. In den Jahren zuvor war der Umsatz
noch doppelt so hoch, doch durch den technologischen
Wandel hin zum elektrifizierten
Antriebsstrang halbierte er sich. Der Versuch,
neue Geschäftsfelder aufzubauen, brachte wirtschaftlich
noch keinen ausreichenden Erfolg.
Auch der Abbau von 90 Stellen – einem Drittel
der Belegschaft – stoppte die Verluste nicht. Das
negative EBIT von jährlich knapp vier Millionen
Euro während der letzten drei Jahre schränkte
den finanziellen und zeitlichen Handlungsspielraum
immer mehr ein. Vor diesem Hintergrund
wurden die Berater von MPower Franke hinzugezogen,
um ein tragfähiges Geschäftsmodell zu
konzeptionieren und umzusetzen.
Problemfelder: Preise und Vertrieb
Überkapazitäten in der Branche und zusätzliche
Wettbewerber drücken im Kerngeschäft die
Preise, die voraussichtlich auch zukünftig kein
auskömmliches Niveau mehr erreichen werden.
Anders als bei früheren Krisen konnte das
Unternehmen deswegen nicht darauf hoffen,
sich durch verbesserte Rahmenbedingungen
im traditionellen Geschäft zu erholen. Stattdessen
wird der Verbleib am Markt in hohem Maße
vom Ergebnis der Umstrukturierung abhängen.
Das machte einen Umbau notwendiger denn je.
Hinzu kam eine Finanzierungslücke, die durch
Umsatzeinbrüche und Verluste in Millionenhöhe in
den vergangenen vier Jahren entstanden ist. Nach
Einschätzung von MPower Franke werden die verfügbaren
Kreditlinien in absehbarer Zeit erschöpft
sein. Eine sichere Durchfinanzierung erfordert
weitere Mittel in Höhe von mindestens vier Millionen
Euro, beispielsweise durch den Verkauf von
Anlagegütern oder Gesellschafterdarlehen.
Da der Vertrieb bei Geschäftsanbahnungen auf
etablierte Wettbewerber trifft und in neuen
Nischen noch keinen ausreichenden Durchbruch
erreichen konnte, muss sich das Selbstverständnis
dringend ändern: weg von der bisher
passiven Auftragsannahme hin zu einer aktiven
Rolle im Vertrieb.
Zielsetzung: sicher finanziert und
neu positioniert
Gemeinsam mit dem Unternehmen definierte
MPower Franke als Ziele der operativen Sanierung,
das Kerngeschäft des Zulieferers zu
rationalisieren und zu konzentrieren sowie ein
zukunftsfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln.
Daneben muss die Durchfinanzierung kurz,
mittel- und langfristig sichergestellt und der
Mittelständler neu positioniert werden. Künftig
sollen inländische und europäische Kunden
ihn als Anbieter von Vertriebs-, Konstruktionsund
Servicefunktionen sowie als Entwicklungspartner
wahrnehmen. Die Basis dafür sind die
hohe technologische Kompetenz in Kombination
mit einem modernen Maschinenpark, das große
Fachwissen der Mitarbeitenden in der Entwicklung
und Produktion sowie deren Fähigkeit,
flexibel und agil Lösungen zu finden.

8
ImBlick Nr. 2 | 2022
AUTOMOBILZULIEFERINDUSTRIE
Geschäftsmodell: neue Felder für Wachstum
Ein wichtiger Baustein der Umstrukturierung
ist die kostenbewusste Neuausrichtung des
Bestandsgeschäfts durch die teilweise Auslagerung
der Produktion an strategische Partner in
Asien. Entwicklung, Ingenieursdienstleistungen
und Montage bleiben in Deutschland und bilden
zukünftig gemeinsam einen schlagkräftigen
Vertriebs-, Entwicklungs- und Service-Hub. Der
Kreis potenzieller Auftraggeber wird über die
Automobilindustrie hinaus um Transportmittelunternehmen
erweitert, für die die Produkte des
Zulieferers ebenfalls interessant sind. Auch das
Portfolio wird ausgebaut um Automatisierungskomponenten
für Fertigungsstraßen.
Strikt voneinander getrennt werden Kerngeschäft
und neue Geschäftsfelder. In der Vergangenheit
hatte sich gezeigt, dass die Diversifizierung die
Aufmerksamkeit des Managements zu stark von
der noch nicht abgeschlossenen Restrukturierung
abgelenkt hatte, wodurch auch der Fokus
auf das Kerngeschäft verloren ging. Zukünftig
wird der Aufbau neuer Geschäftsfelder in Projekten
forciert, auch in Zusammenarbeit mit
neuen Partnern und in Allianzen.
Maßnahmen: von der Strategie zur Umsetzung
Das Sanierungskonzept von MPower Franke
setzt an unterschiedlichen Stellen an, um
das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen.
Es stärkt den bislang eher reaktiven Vertrieb,
sodass dieser künftig proaktiv agieren kann.
Dafür wird er frühzeitig in Projekte eingebunden,
klassifiziert Kunden und fokussiert sich auf
Aufträge, die gute Margen versprechen.
Zur Kostensenkung werden weitere 40 Stellen
abgebaut, die Aufbauorganisation verschlankt
und Verantwortlichkeiten in der zweiten Führungsebene
klar zugeordnet. Alle Mitarbeitenden
werden zu eigenverantwortlichem Handeln
angehalten. Zusätzlich unterstützt das Beraterteam
dabei, Lean-Management-Methoden einzuführen
und den etablierten Verbesserungsprozess
weiter zu optimieren.
Zur zügigen Umsetzung des neuen Geschäftskonzepts
gehören u. a. die Entscheidung, welche
Produkte an asiatische Partner gehen, und die
entsprechende Umgestaltung der Fertigung im
deutschen Stammwerk. Zusätzlich werden eine
transparente Kostenkalkulation, ein kennzahlenorientiertes
Controlling und ein fokussiertes
Produktmanagement die Wettbewerbsfähigkeit
erhöhen.
Ergebnis: wieder auf Kurs
Trotz einer herausfordernden Gemengelage mit
hohen operativen Verlusten durch einen harten
Preiskampf auf einem schrumpfenden Markt
und hausgemachten Problemen ist der Zulieferer
inzwischen wieder auf einem guten Weg. Die
angestoßenen Maßnahmen des Sanierungsprozesses
zeigen deutliche Erfolge. Die Basis dafür
ist das neu definierte Geschäftsmodell, das im
Rahmen einer Transformationsberatung auf den
Weg gebracht wurde.
«
Hans Peter Eckardt
Diplom-Kaufmann. Seine Schwerpunkte
liegen in den Bereichen
Restrukturierung, Unternehmensplanung
und Controlling, M&A sowie
Optimierung der IT-Strukturen.
«
Dr. Peter Dennis
Diplom-Ingenieur. Über 30-jährige
Erfahrung in der Industrie mit den
Schwerpunkten Prozessoptimierung,
Restrukturierung und technologische
Neuausrichtung.

ImBlick Nr. 2 | 2022
AUTOMOBILZULIEFERINDUSTRIE
9
Im Blick:
Die Automobilzulieferbranche
Viele europäische Zulieferbetriebe für den Automobilbau sind
seit Jahren massiv unter Druck. Viele Unternehmen schreiben
Verluste. Die Ursachen sind vielfältig, beginnend beim strukturellen
Wandel der Automobilhersteller zu Mobilitätsanbietern
und der Verdrängung konventioneller Verbrenner durch elektrische
Antriebe über konkurrenzfähige Wettbewerber insbesondere
aus China bis hin zu Lieferkettenpro-blemen und fehlenden
Halbleitern.
In Deutschland hergestellte Produkte zeichnen sich nach wie
vor durch höchste Qualität aus, sind effizient und produktionsstabil.
Doch die Preise sinken immer weiter, da zunehmend
ausländische Konkurrenten auf den schrumpfenden Markt
drängen, die ebenfalls hochwertige Produkte anbieten.

10 ImBlick Nr. 2 | 2022
M&A-MARKT
M&A-MARKT
Die Kunst,
schwierige
Nachfolgen
gekonnt
zu regeln

ImBlick Nr. 2 | 2022
M&A-MARKT
11
DDie Redewendung „Wenn es einfach
wäre, könnte es jeder“ passt exakt zum
Thema Unternehmensnachfolge – vor
allem bei mittelständischen Unternehmensgruppen.
Gewachsen über Generationen
oder durch Zukäufe, sind die Einzelfirmen oft eng ineinander
verwoben. Wie anspruchsvoll es ist, sie zu entflechten und
die gewünschte Nachfolgeregelung zu ermöglichen, zeigt
sich exemplarisch an einer mittelständischen Maschinenbaugruppe,
die MPower Franke bis zum erfolgreichen Abschluss
eines kombinierten Share-Asset-Deals begleitete.
Das Thema Nachfolge war pandemiebedingt
bei vielen Unternehmen auf
Eis gelegt, inzwischen genießt es bei
Firmenchefs wieder hohe Priorität.
600.000
NACHFOLGE WIRD GESUCHT (16 %)
KMU INSGESAMT: 3.800.000
165.000 (4,4 %)
DROHENDE KOMPLIKATIONEN /
VERZÖGERUNGEN BEI NACHFOLGESUCHE
Die Unternehmensgruppe im Familienbesitz
bestand aus zwei produzierenden Firmen, die
in verschiedenen Branchen tätig sind. Eine der
beiden – das zu verkaufende Unternehmen – ist
ein 100-jähriger Traditionsbetrieb, der mit knapp
100 Mitarbeitenden Maschinenbaukomponenten
für die Energietechnik fertigt. Dazu gehört auch
ein neu errichteter Fertigungsstandort, an dem
für die gesamte Gruppe gearbeitet wird. Die
Eigentümerfamilie möchte das Komponentenbauunternehmen,
das sie vor 15 Jahren erworben
hatte, wieder veräußern. Es befand sich in
einer wirtschaftlich schwierigen Situation und die
nächste Generation möchte nur das Ursprungsunternehmen
fortführen. Was so einfach klang, war
jedoch schwierig umzusetzen. Denn wie so häufig
im Mittelstand hatten sich auch hier die Einzelunternehmen
der Gruppe im Lauf der Jahre immer
enger miteinander verwoben: finanzwirtschaftlich,
produktionstechnisch und organisatorisch.
Verkaufen oder liquidieren?
Zunächst beauftragten die Gesellschafter MPower
Franke, zu prüfen, ob ein Verkauf oder eine Liquidation
die bessere Lösung wäre. Hierfür überprüfte

12 ImBlick Nr. 2 | 2022
M&A-MARKT
»
Die Einzelunternehmen
der Gruppe waren eng
miteinander verwoben:
finanzwirtschaftlich,
produktionstechnisch
und organisatorisch.
MPower Franke alle relevanten Positionen, wie
Personal, Prozesse, Lager und Vertrieb. Die Berater
analysierten Jahresabschlüsse, Bankenspiegel,
Umsätze, Deckungsbeiträge, untersuchten
das Produktportfolio, die Maschinenausstattung
und den Kundenbestand sowie externe Faktoren,
u. a. die Markt- und Wettbewerbssituation. Dabei
offenbarten sich Schwächen, die für ein Unternehmen
dieser Größe typisch sind: ein relativ
schwach ausgeprägtes Finanz- und Rechnungswesen,
eine eher unstrukturierte Vertriebsorganisation,
eine recht hohe Abhängigkeit von zwei
Kunden, bei denen das Geschäft aktuell nicht gut
lief, und asiatische Wettbewerber, die zu günstigeren
Preisen anboten. Dem standen jedoch viele
Stärken gegenüber. Der Ruf des am Markt gut
positionierten Nischenherstellers ist exzellent,
sein Team qualifiziert, die präzise gefertigten
Produkte sind hochwertig und die Kundenbeziehungen
langjährig.
Angebot stößt auf gute Resonanz
Die Berater von MPower Franke empfahlen den
Verkauf und leiteten den zweiten Projektschritt
ein: die Investorensuche mit dem Ziel, einen
Käufer für das Unternehmen inklusive des Zulieferwerks
im Rahmen eines kombinierten Share-
Asset-Deals zu finden. Den Beratern gelang es,
mit versiertem Branchenwissen zügig eine fundierte
Longlist mit potenziellen Finanz- und strategischen
Investoren zu erstellen. Gemeinsam
mit den Gesellschaftern entwickelten sie daraus
eine Shortlist. Die Resonanz auf die Investorenansprache
war gut. Nachdem die Interessenten
eine Vertraulichkeitserklärung unterzeichnet hatten,
erhielten acht von ihnen Einblick in die unternehmerischen
Daten, führten Gespräche mit dem
Management und besichtigten die Standorte.
Neuer Anlauf bei Investorensuche
Die Sache schien in trockenen Tüchern zu sein,
als die Verhandlungen mit einem Finanzinvestor
kurz vor dem Abschluss standen. Doch aus Gründen
auf Seiten des Finanzinvestors, die nicht mit
der Transaktion zusammenhingen, kam der Verkauf
nicht zustande. Erneut nahmen die Berater
die Suche auf. Zwischenzeitlich zeigte eine
regionale Bank Interesse an der Immobilie des
Komponentenbetriebs. MPower Franke prüfte
daraufhin, ob sämtliche zu veräußernden Aktivitäten
an dem verbleibenden Standort konzentriert
werden konnten, und kam zu dem Ergebnis,
dass dadurch nennenswerte Synergiepotenziale
entstanden. Dadurch war es möglich, das Investment
des Käufers zu reduzieren und gleichzeitig
den Veräußerungserlös für die Gesellschafter
zu optimieren. Die Eigentümerfamilie verkaufte
die Liegenschaft an das Bankinstitut. Für das
Unternehmen inklusive der modernen Fertigungsstätte
fand MPower Franke einen neuen
Finanzinvestor und begleitete intensiv den Verkaufsprozess,
angefangen vom Termsheet über
die Due-Diligence-Prüfung und die Vertragsverhandlungen
bis zum Closing.
Die Nachfolge wunschgemäß geregelt
Die Entflechtung der eng miteinander verwobenen
Unternehmen, die Investorensuche mit
verschiedenen Kaufoptionen und der separate
Immobilienverkauf machten diese Nachfolgeregelung
in jedem Stadium zu einer echten Herausforderung.
Mit detaillierter Vorbereitung und
großem Engagement bis zum Ende der Vertragsverhandlungen
führte MPower Franke den Verkauf
ganz im Sinne der Eigentümerfamilie durch.
Damit kann der Sohn das ursprüngliche Familienunternehmen
zukünftig weiterführen und
das verkaufte Unternehmen gliedert sich in das
Portfolio eines Finanzinvestors ein, der bereits
Know-how in der Branche besitzt. Wie gesagt:
Wenn es einfach wäre, könnte es jeder.
«
Gert Nonnenmann
Leiter Corporate Finance/M&A und
Partner. Nach Studienabschluss
Tätigkeit im Unternehmenskundengeschäft
einer Großbank, danach in
leitender Funktion bei verschiedenen
Beteiligungsgesellschaften.

ImBlick Nr. 2 | 2022
M&A-MARKT
13
Die 8 größten Probleme bei der
Unternehmensnachfolge
1
3
5
7
Verdrängen // Das Problem
wird verdrängt und verschoben
Zeit // Der Übergabeprozess
wird zu spät begonnen
Konzeption // Sie wird
vernachlässigt, man konzentriert
sich zu sehr auf Nachfolger
Kommunikation // Die Nachfolge
wird intern nicht ausreichend
kommuniziert
Innovationen // Der Übergebende
hat zu wenig Ansporn für
Innovationen
Versorgung // Die monetäre
Absicherung des Übergebenden
wird zu wenig beachtet
Konkretisierung // Der Nachfolgeprozess
wird angedacht,
aber nicht konkretisiert
Wertverlust // Das Unternehmen
verliert an Wert, da es
nicht weiterentwickelt wird
2
4
6
8
Hürden der Nachfolge
Passenden Nachfolger finden
76 %
Einigung Kaufpreis / Zahlungsmodalitäten
36 %
Rechtliche Komplexität
Bürokratieaufwand
28 %
27 %
Finanzierung sicherstellen
18 %
Modernisierungsaufwand/Investitionen
Beratungsangebote unzureichend
5 %
8 %
Quelle: KfW Research

14 ImBlick Nr. 2 | 2022
DER DEUTSCHE M&A-MARKT

ImBlick Nr. 2 | 2022
DER DEUTSCHE M&A-MARKT
15
DER DEUTSCHE M&A-MARKT
Mehr vertikale
Zukäufe für starke
Lieferketten
Mit einem Transaktionsvolumen von mehr als fünf Billionen
US-Dollar und einem Plus von 24 Prozent erreichte der weltweite
M&A-Markt im vergangenen Jahr ein Rekordniveau. Inflation,
Zinswende, angespannte Lieferketten und die Auswirkungen
des Krieges in der Ukraine haben die Rallye mittlerweile
ausgebremst. Viele Übernahmen und Fusionen verharren derzeit
in der Schwebe.
Wie zurückhaltend die Branche momentan agiert
und was für die Zukunft zu erwarten ist, berichtet
Hans-Dieter Franke, Geschäftsführender Gesellschafter
der MPower Franke GmbH und Experte
für Mergers & Acquisitions (M&A).
Herr Franke, wo steht der M&A-Markt zurzeit?
Die Pipeline für Transaktionen ist gut gefüllt. Aber
viele Deals werden nicht vollzogen, weil die Preisvorstellungen
zu weit auseinanderliegen. Angesichts
der gesunkenen Bewertungen müssen
sich Käufer und Verkäufer erst wieder auf eine
gemeinsame Basis einigen, bevor es zu vermehrten
Abschlüssen kommen kann. Andererseits sind
nach wie vor zahlreiche Firmen auf der Suche
nach interessanten Akquisitionen, denn Zukäufe
sind ein wesentlicher Bestandteil, um strategisch
auf die rasanten Veränderungen zu reagieren, wie
Nachhaltigkeit, digitale Transformation und neue,
branchenfremde Wettbewerber. Hinzu kommen
die Nachfolgeprobleme, vor denen zahlreiche
mittelständische Unternehmen stehen. Trotz aller
Unsicherheitsfaktoren glaube ich, dass sich der
M&A-Markt im Laufe dieses Jahres wieder erholen
wird – aber eine genaue Prognose ist angesichts
der volatilen Situation schwierig.
Schauen wir auf die Einflussfaktoren im Detail.
Wie relevant ist die Zinswende?
Weltweit straffen Notenbanken, allen voran die
mächtige US-Notenbank Federal Reserve, ihre
Geldpolitik und erhöhen die Leitzinsen, um die
galoppierende Inflation zu bekämpfen. Damit entziehen
sie den Märkten Liquidität. Das erhöht bei
vielen Investoren das Risikobewusstsein mit der
Konsequenz, dass sie ihre Aktivitäten runterfahren.

16 ImBlick Nr. 2 | 2022
DER DEUTSCHE M&A-MARKT
»
Zukäufe sind ein
Instrument, mit dem
Unternehmen flexibler &
resilienter werden.
Ich erwarte im nächsten
Jahr vor allem mehr
vertikale Akquisitionen.
Welche Folgen haben höhere Zinsen auf Übernahmen?
Es wird zunehmend schwieriger, Transaktionen zu
finanzieren. Aktuell gestaltet sich die Lage so: Die
Eigenkapitalmärkte sind zu, Exits über die Börse
kaum machbar und auch das Angebot an Fremdkapital
schmilzt zusammen. Wir beobachten, dass
externes Kapital immer seltener von Banken, sondern
vermehrt von Kreditfonds kommt.
Wie beeinflusst der russische Angriffskrieg den
M&A-Markt?
Putins Krieg bremste den lange boomenden Markt
leider aus. Die Probleme von Lieferengpässen,
unterbrochenen Logistikketten und steigenden
Energie- und Rohstoffpreisen haben sich dadurch
noch vergrößert. Die Firmen trauen sich momentan
nicht richtig, große Transaktionen zu stemmen.
Was können Unternehmen tun, um beispielsweise
auf Lieferengpässe zu reagieren?
Zukäufe sind ein Instrument, mit dem Unternehmen
flexibler und resilienter werden. Ich erwarte
im nächsten Jahr vor allem mehr vertikale Akquisitionen.
Damit können Unternehmen ihre Lieferketten
stärken und sich den Zugriff auf Rohstoffe
und Komponenten sichern, die für ihre Produktion
wichtig sind. Außerdem wird der Trend hin
zu digitalen, innovativen Geschäftsmodellen viele
M&A-Entscheidungen bestimmen. Bei allem müssen
sich Unternehmen darauf fokussieren, liquide
und rentabel zu bleiben, um langfristig wachsen
zu können.
Welche Rolle spielen Private-Equity-Unternehmen?
Privates Beteiligungskapital war im vergangenen
Jahr an knapp 40 Prozent aller Transaktionen
beteiligt. Private-Equity-Unternehmen haben noch
viel Geld in petto mit rund 2,3 Billionen US-Dollar
nicht investiertem Kapital. Demzufolge ist der
Anlagedruck hoch und wird sich mit weiter steigenden
Zinsen und den ESG-Anforderungen weiter
vergrößern.
Welche Bedeutung haben die ESG-Kriterien?
ESG – die Abkürzung steht für Environmental, Social
and Governance – ist ein Maßstab für eine verantwortungsvolle
Unternehmensführung anhand
von nachprüfbaren Kriterien. Im Augenblick gelten
sie für global agierende Unternehmen, in Zukunft
aber auch für größere Mittelständler. Dadurch
dürfte ESG in Zukunft eine größere Anzahl von
Transaktionen nach sich ziehen. Durch Gesetzesänderungen
gilt für immer mehr Unternehmen
eine verstärkte Offenlegungspflicht. Das sollten
Entscheidungsträger bei einer ESG-Due-Diligence-
Prüfung unbedingt berücksichtigen, um potenzielle
Risiken einer Transaktion zu verringern. Dieser
Trend wird sich in den kommenden Jahren noch
intensivieren.
Wo liegen die Schwerpunkte im Bereich Mergers &
Acquisitions bei MPower Franke?
Wir betrachten Mergers & Acquisitions als ganzheitlichen
Ansatz. Ziel ist es, die Zukunftsfähigkeit
mittelständischer Unternehmen sicherzustellen,
damit sie noch liquider, profitabler und innovationsfähiger
werden sowie ihren ökologisch-sozialen
Footprint verbessern. Dazu optimieren wir im
ersten Schritt das bestehende Geschäftsmodell
und entwickeln es im nächsten Schritt für die
Anforderungen der Zukunft weiter. Wir wissen, wie
das in der Praxis funktioniert, denn unsere Beraterinnen
und Berater sind alle erfahrene Manager
mit ausgeprägtem technischem oder betriebswirtschaftlichem
Know-how sowie langjähriger
operativer Linien- und Führungserfahrung.
«
Hans-Dieter Franke
Geschäftsführender Gesellschafter
MPower Franke GmbH, Diplom-
Ingenieur Fertigungstechnik.

ImBlick Nr. 2 | 2022
RESTRUKTURIERUNG
17
RESTRUKTURIERUNG
Gute Perspektive
im Wachstumsmarkt
DDas Thema Nachhaltigkeit
beflügelt den Trend zu umweltfreundlichen
Verpackungen und
ist einer der Gründe, warum
der Markt weltweit wächst. Doch selbst in einem
derart boomenden Umfeld gibt es Unternehmen,
denen die Erlöse wegbrechen und deren Liquidität
knapp wird. Exorbitant steigende Materialpreise,
zu hohe Bestände, fehlende Steuerungsinstrumente
waren einige der Ursachen, die ein mittelständischer
Verpackungsspezialist durch ein von
MPower Franke entwickeltes Restrukturierungsprogramm
wieder in den Griff bekommt.

18 ImBlick Nr. 2 | 2022
Transformation
RESTRUKTURIERUNG
JJedes Jahr plus fünf Prozent: So
stark ist der weltweite Markt für
Verpackungen aus Papier und
Pappearten in den vergangenen
Jahren im Durchschnitt gewachsen.
Die Tendenz wird anhalten,
denn auf dem Weg hin zur
Kreislaufwirtschaft ersetzen die
gut recycelbaren Pappeprodukte
immer häufiger Kunststoff. Ein
weiterer Treiber ist das geänderte
Verbraucherverhalten. Die Konsumenten greifen
vermehrt zu kleineren Einheiten. Dadurch
schrumpfen zwar die Verpackungsgrößen, aber
insgesamt steigt die Menge an.
In diesem Umfeld produziert ein mittelständischer
Familienbetrieb mit moderner Technologie
qualitativ hochwertige Verpackungen für Konsumgüter.
In den meisten Fällen werden individuelle
Lösungen entwickelt, spezifisch abgestimmt
auf die Vorgaben der jeweiligen Auftraggeber.
Zu den Wettbewerbern gehören leistungsstarke
Großunternehmen. 2020 begannen die Schwierigkeiten
des Unternehmens: Die Umsätze gingen
kontinuierlich zurück, infolgedessen kam es
zu Ertrags- und Liquiditätsproblemen. MPower
Franke wurde zunächst mit einer Kurzanalyse
beauftragt, danach drängten die Banken auf ein
Sanierungsgutachten.
Breites Spektrum an Problemen
Explodierende Materialpreise, die allein im Jahr
2021 um bis zu 70 Prozent stiegen, und eine zu
niedrige Auslastung bei hohen Fixkosten belasteten
die Liquidität. Angesichts des niedrigen
Umsatzniveaus war zu viel Personal an Bord. Die
durch das Unternehmen eingeleiteten Kostensenkungen
stoppten das Wegbrechen der Erlöse
nicht; die vorhandenen Kontokorrentlinien reichten
nicht mehr aus. Auch ein im vergangenen
Jahr neu eingeführtes ERP-System behinderte
zunächst die Abläufe. Liefertermine konnten
nicht mehr gehalten werden, Aufträge gingen
verloren. Es gelang dem eher reaktiven Außendienst
nicht, die Verluste zu kompensieren, da er
die Wachstumspotenziale des Marktes nicht systematisch
erschloss. Es gab auch keine Spezialisierungs-
oder Nischenstrategie und es fehlte ein
Frühwarnsystem, wie eine wöchentliche Liquiditätsplanung
oder ein Kennzahlensystem zur Produktions-
und Vertriebssteuerung.

ImBlick Nr. 2 | 2022
ImBlick Nr. 2 | 2022
RESTRUKTURIERUNG
19
»
Explodierende Materialpreise und
eine zu niedrige Auslastung bei hohen
Fixkosten belasten die Liquidität.
Wichtige Controlling-Instrumente etabliert
Um die Ertragslage zu verbessern, erarbeitete
MPower Franke ein Restrukturierungsprogramm
mit vielfältigen Maßnahmen, um vor allem die
Auslastung und die Preise zu erhöhen sowie
die Vertriebsaktivitäten zu stärken. Die Berater
implementierten wichtige Steuerungs- und
Controlling-Instrumente, um zeitnah Ergebnis
und Bestandsveränderungen ermitteln zu können.
Dazu gehörte eine Kostenstellenrechnung,
die Leistungsdaten zur Tarifermittlung einbezog,
eine Kostenträgerrechnung zur Identifizierung
der Gewinn- und Verlustbringer sowie der Aufbau
eines aussagekräftigen Kennzahlensystems.
Um die Working-Capital-Finanzierung und somit
den Liquiditätsbedarf während der Sanierung zu
sichern, erfolgte die Einführung von Factoring.
In margenstarke Segmente vordringen
Die Lage des Verpackungsspezialisten hatte sich
auch durch den Verlust einiger Kunden und die
starke Abhängigkeit von wenigen dominierenden
Auftraggebern verschärft. Um das Angebotsvolumen
zu erhöhen und in margenstärkeren
Marktsegmenten Fuß zu fassen, werden sämtliche
Vertriebsaktivitäten intensiviert und neu
strukturiert. In engem Kontakt mit dem Vertrieb
werden die Aktivitäten und Erfolge gemessen,
ein entsprechendes Kennzahlensystem schafft
Transparenz und ermöglicht die Bewertung. Die
Prognosesicherheit wurde deutlich verbessert.
Damit das ERP-System, das anfänglich Reibungsverluste
verursachte, seine Vorteile – hohe Transparenz
und Effizienz – überhaupt ausspielen kann,
muss es durchgängig verwendet werden. Das
verbessert die betrieblichen Prozesse im Einkauf
ebenso wie in der Fertigung. Beispielsweise werden
unproduktive Zeiten in der Druckerei, Stanzerei
und Kleberei exakt gemessen und reduziert.
Außerdem erhöht die verlässliche Fertigungssteuerung
über Kennzahlen die Maschinenauslastung
und die Produktivität.
Eine weitere Maßnahme ist die Entwicklung einer
schlanken Aufbauorganisation mit klaren Zuständigkeiten,
die die Geschäftsführung entlastet.
Dazu werden Verantwortlichkeiten an eine neue
zweite Führungsebene delegiert, die ebenfalls
kennzahlenorientiert arbeitet.
Auf einem guten Weg
Die Maßnahmen des Restrukturierungsprogramms
zeigen bereits erste positive Effekte. Das Ergebnis
des Verpackungsspezialisten hat sich nach
der Einführung der Controlling-Instrumente stabilisiert
und eröffnet mittel- wie langfristig gute
Perspektiven. Die Rettung kommt über den
Vertrieb, der 10 bis 20 Prozent mehr Umsatz
machen muss. Das höhere Volumen darf realistischerweise
durch die Neustrukturierung der
Vertriebsaktivitäten erwartet werden. Die Personaleffizienz
wird durch die Zahlenorientierung
steigen. Umfangreiche Preiserhöhungen wurden
eingeleitet. Die Bilanzrelationen in den Planungsszenarien
optimieren sich durch die geplante
Einführung des Factorings deutlich, da sich die
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen um
einen mehrfachen Millionenbetrag vermindern.
«
Dr. Georg Schmidt
Diplom-Kaufmann und Partner.
Über 25-jährige Erfahrung in
Finanz- und Rechnungswesen,
Strategie und Prozessoptimierung.

20 ImBlick Nr. 2 | 2022
FINANZIERUNG
FINANZIERUNG
Ist Ihr Unternehmen
auf die Zinswende
vorbereitet?
Die Zinswende ist da! Auch wenn sie angesichts der
hohen Inflation nicht überraschend kam, ist sie doch
ein markanter Kurswechsel. Denn erstmals seit elf
Jahren erhöhte die EZB im Juli die Leitzinsen. Diese
Entscheidung bewirkt geldpolitische Effekte, die Unternehmen
zu spüren bekommen, wenn Kredite teurer
und schwieriger erhältlich werden. Das kann vor allem
bei Firmen mit geringem Eigenkapital zu Liquiditätsproblemen
führen.

ImBlick Nr. 2 | 2022
FINANZIERUNG
21
DDie Europäische Zentralbank
(EZB) legt mit
der Höhe des Leitzinses
fest, zu welchem
Satz sich Finanzinstitute
bei ihr Geld leihen
können. Hebt sie den
obersten Kreditzins an, steigen die Refinanzierungskosten
der Banken – was diese wiederum in
Form höhere Kreditkonditionen an ihre Kunden
weitergeben. Für die Unternehmen verteuern
sich in der Regel nicht nur die Kredite, sondern
zugleich verschärfen sich oft auch noch die Vergabebedingungen.
Die Banken fordern größere
Eigenkapitalquoten, bessere Ratings oder eine
positive Umsatzentwicklung über einen längeren
Zeitraum. Für Unternehmen, die frisches
Kapital brauchen, sind gestiegene Kreditkosten
und strengere Vergaberichtlinien potenzielle
Risiken, die aus der Zinswende resultieren.
Denn drehen die Geldgeber im schlechtesten
Fall den Hahn ganz zu, kann das die Liquidität so
verknappen, dass Verbindlichkeiten nicht mehr
bezahlt werden können oder das betriebliche
Wachstum massiv ausgebremst wird.
Rechtzeitig gegensteuern und diversifizieren
Potenzielle Risiken lassen sich am besten durch
rechtzeitiges Gegensteuern managen. Eine wichtige
Stellschraube ist die Eigenkapitalquote.
Denn: Je höher der Leitzins, desto teurer wird
die Fremdfinanzierung. Umso mehr lohnt es
sich also, die Fremdkapitalquote zu reduzieren
und entsprechend das Eigenkapital zu erhöhen.
Diversifizierung ist – wie in so vielen anderen
Bereichen – auch beim Finanzierungsmix vorteilhaft.
In diesem Sinne sollten Unternehmen
prüfen, wie abhängig sie von Banken sind, und
Alternativen in Betracht ziehen.
Schneller Mittelzufluss gewährleistet
Eine Möglichkeit ist das Factoring. Bei dieser
Finanzierungsform verkauft ein Unternehmen
Forderungen aus seinen Warenlieferungen und
Dienstleistungen an ein Factoring-Institut.
So fließen schnell finanzielle Mittel, die den
Handlungsspielraum vergrößern und die Bilanzstruktur
verbessern. Das bietet sich vor allem
für mittelständische Betriebe an, die auf klassischem
Wege nur schwer einen Kredit erhalten.
Eine andere Option ist Leasing. Es erhöht die
Eigenkapitalquote, somit auch das Rating, und
verbessert die Liquidität, da die Raten meistens
geringer sind als bei einem Kredit. Eine interessante
Sonderform ist das Sale-and-Lease-back.
Dabei verkauft ein Unternehmen Maschinen
oder Gebäude aus seinem Besitz, erzielt durch
den Erlös kurzfristig Liquidität, die es beispielsweise
zum Investieren oder zur Verbesserung
der Bilanz einsetzen kann, und least das Objekt
wieder zurück.
Maßgeschneiderte Lösungen
Für den richtigen Finanzierungsmix, insbesondere
in schwierigen unternehmerischen Phasen,
müssen viele Parameter bedacht und richtig
eingeschätzt werden. Darin sind die Berater von
MPower Franke sehr erfahren. Sie erarbeiten
ein an Ihr Unternehmen angepasstes Finanzierungskonzept
mithilfe des bewährten Quick-
Checks und prüfen im Rahmen eines Readiness
Assessment die Unternehmenssituation, um
darauf aufbauend gemeinsam mit Ihnen geeignete
Strategien zu entwickeln. Wir unterstützen
Sie mit Rat und Tat dabei, Liquiditätspläne
aufzubauen, mit geeigneten Maßnahmen das
Ergebnis zu verbessern sowie für eine sichere
Finanzierung und ausreichende Liquidität zu
sorgen.
«
Hans Peter Eckardt
Diplom-Kaufmann. Seine Schwerpunkte
liegen in den Bereichen
Restrukturierung, Unternehmensplanung
und Controlling, M&A sowie
Optimierung der IT-Strukturen.

22 ImBlick Nr. 2 | 2022
MITTELSTANDSBERATUNG
MITTELSTANDSBERATUNG
Doppelt ausgezeichnet
MPower gehört zu den besten Mittelstandsberatern
Deutschlands. Das belegen gleich zwei
Auszeichnungen, die der Unternehmensberatung
in diesem Jahr verliehen wurden.
Die renommierte Branchenstudie von brand eins
und Statista zählt MPower auch 2022 wieder zu
den Top-Beratern in Deutschland. Bereits zum
achten Mal wurde das Beratungsunternehmen
mit dem Siegel BESTE BERATER in den Kategorien
Strategieentwicklung, Interimsmanagement, M&A,
Automotive und Maschinen- und Anlagenbau ausgezeichnet.
Bei Interimsmanagement und Automotive
erhielt das Unternehmen im Klientenurteil
die Bestnote. Von circa 14.000 Beratungsunternehmen
in Deutschland erhielten 308 Firmen das
Gütesiegel. Insgesamt wurden dabei knapp 5.000
Branchenkenner aus Beratung und Industrie nach
den „besten Unternehmensberatern in Deutschland“
befragt.
(WGMB) und seinem Team. Die Auszeichnung
beruht auf dem unbestechlichen Urteil von Kunden
und einer wissenschaftlichen Systematik. Beides
verleiht dem Gütesiegel eine hohe Glaubwürdigkeit
und steht für die Professionalität und Kompetenz
seiner Träger.
Eine weitere Auszeichnung hat MPower Franke
beim Wettbewerb TOP CONSULTANT erhalten. Dieser
ermittelt jährlich die qualifiziertesten Berater
für den Mittelstand und bietet damit Orientierung
auf dem schwer durchschaubaren Markt für Mittelstandsberatung.
Die seit 2010 von der compamedia GmbH organisierte
Auswertung wird wissenschaftlich begleitet
von Prof. Dr. Dietmar Fink von der Wissenschaftlichen
Gesellschaft für Management und Beratung

Haben Sie Fragen oder wünschen
Sie weitere Informationen?
Hans-Dieter Franke steht Ihnen gerne für ein
Gespräch zur Verfügung.
Elektronischer Bezug der Broschüre
E-Mail: S.Altgeld@mpower-franke.de
Impressum
Herausgeber/Verantwortlich
MPower Franke GmbH
Taunusblick 20, 56459 Winnen
Geschäftsführender Gesellschafter/in
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Alexandra Franke
Redaktion
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S. 16, S. 19, S. 21

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