Beschaffung aktuell 09.2022

» MANAGEMENT
gang zu Technologien, Innovationen und
die Umsetzungsgeschwindigkeit werden
wichtiger als Skalierbarkeit und Synergien.
Es liegt in unserer Hand, aktiv ein neues
Modell zu entwickeln, das es dem Einkauf
ermöglicht, einen Mehrwert für die Unternehmen
zu schaffen und damit die
Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
Wenn wir die Fokussierung weg von einseitigen
Einsparungen hin zur Schaffung
von Kundennutzen entwickeln, müssen
wir unsere Denkweise und Herangehensweise
ändern. In erster Linie müssen wir
ein neues Verständnis dafür entwickeln,
wie wir Mehrwerte für unser Geschäft
schaffen. Dennoch reduzieren die meisten
CEOs und CFOs den Einkauf immer noch
auf eine Kostensenkungsfunktion.
Gerade in schwierigen
Geschäftszeiten
wie jetzt stehen
wir wieder vor
der Anforderung,
kurzfristige Einsparungen
zu realisieren.
Wird dies auf
traditionelle Weise umgesetzt, wird das
dem neuen Wertemodell nicht nutzen.
Kostensenkung wird sicher auf der Agenda
bleiben. Wir müssen jedoch einen neuen
Ansatz entwickeln und den Lieferanten
ein Incentive geben, eine faire Marge zu
erzielen. Fragen wir uns nicht manchmal,
wo die Innovationen der Lieferanten bleiben?
Ohne faire Marge wird es keine Investition
in Zukunftstechnologien geben
und die Lieferbasis im Wettbewerb zurückfallen.
Das neue Wertemodell
Mit der exponentiellen Entwicklung neuer
Technologien verschieben Unternehmen
ihre Prioritäten. Das Erkennen neuer
Chancen und die Fähigkeit der Unternehmen,
diese in innovative Dienstleistungen
und Lösungen für die Endkunden umzusetzen,
bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit.
Die Kompetenz, viel kürzere Lebenszyklen
zu managen, wird immer wichtiger.
Angesichts der neuen Unternehmensrealität
muss der Einkauf die Agenda darauf
konzentrieren, Innovationen und Werte
mit den Potenzialen der Märkte zu realisieren.
Dies erfordert eine Änderung der
Strategie. Die neuen Ansätze legen den
Grundstein für schrittweise Veränderungen
in folgenden Bereichen:
Operative Exzellenz
»Viele Lieferanten -
beziehungen sind
gestört und von
Misstrauen geprägt.«
Während in der Vergangenheit in den
meisten Einkaufsorganisationen eindeutig
die Kostensenkung im Fokus stand,
müssen wir zuerst verstehen, inwieweit
dieser Ansatz eher hinderlich ist, um Werte
zusammen mit dem Lieferantennetzwerk
zu schaffen. Kurzfristig orientierte
Einsparungen gehen oft zu Lasten von
nachhaltigen Ergebnissen. Wie beschrieben,
haben einige Branchen ein Schattensparsystem
entwickelt, das nur existiert,
um die KPI-Matrix
zu erfüllen, aber
die reale Situation
nicht widerspiegelt.
Mit einem oft
aggressiven und
arroganten Ansatz
verpufft viel Energie
an der falschen
Stelle, ohne einen
Kundennutzen zu schaffen.
„Grow the pie instead of fighting over the
pieces“ ist ein beliebtes Sprichwort, das
den Einkauf hier leiten sollte.
Ohne Vertrauen werden echte End-to-
End-optimierte Lieferketten nicht zustande
kommen. Die Fähigkeit, die kürzeren
Produktlebenszyklen zu managen, wird
das Prinzip der jährlichen Verbesserung
ersetzen. Die termingerechte Einführung
von Produkten zu besten Kosten und
Qualität bestimmt die Leistungsfähigkeit
eines Unternehmens.
Bei den Kosten sollte das Prinzip „beste
Kosten von Anfang an“ gelten. Dies steht
im Widerspruch zu den heutigen oft benutzen
Grundsätzen der vorgehaltenen
Savings bei der Vergabe eines Neugeschäfts.
Als Methoden sollten Target-Kostenmodelle,
Open-Book-Transparenz und Wertanalysen
verwendet werden. Einsparungen
sollten geteilt werden, um die Initiativen
zu motivieren. Die größten Kostensenkungen
und Wertsteigerungen resultieren
jedoch immer aus Innovationen
und neuen Technologien. Die Leistungsfähigkeit
der Lieferbasis in Bezug auf Innovation,
Agilität und Lifecycle-Management
sollten daher die wichtigsten Kriterien
in der neuen KPI-Matrix sein. Die gemeinsamen
Geschäftsziele mit den Lieferanten
sollten dies widerspiegeln.
Lieferantenpartnerschaften
Von zentraler Bedeutung sind echte Partnerschaftsprogramme
mit den Kernlieferanten.
Kate Vitasek von der Universität
Tennessee hat das „Vested“ Model entwickelt.
Beide Parteien sind voll engagiert
und arbeiten mit offener Denkweise und
ambitionierter Zielsetzung an den gemeinsamen
Ergebnissen.
Vertrauen ist dabei der Schlüssel für unser
zukünftiges Wertschöpfungsmodell.
Die individuellen Partnerschaften sollten
in einem nächsten Schritt zu einem Netzwerk
und einem Ecosystem verbunden
werden. Wir brauchen eine Gruppe vertrauenswürdiger
und vielfältiger Partner,
um unsere Wettbewerbsposition zu verbessern.
Innovation
Mit der verkürzten Lebensdauer von Technologien
wird deutlich, dass nur diejenigen
Unternehmen überleben, die Zugang
zu den neuesten Innovationen haben und
diese in Kundenlösungen umsetzen können.
Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit
stehen im Mittelpunkt. Typischerweise
kommt der größte Teil der Wertschöpfung
bei direktem und indirektem Material
von der externen Lieferbasis. Lieferanten
sind die Experten auf ihrem Gebiet,
wir brauchen ein neues Partnerschaftsmodell
mit ihnen im Bereich Innovation.
Vor einigen Jahren hatte ich die Gelegenheit,
an einem Programm von Procurement
Leaders in London teilzunehmen,
mit dem Ziel ein „Supplier Enabled Innovation“-Programm
zu entwickeln. Ein gutes
Konzept, das weiterentwickelt werden
muss.
Technologie-Scouting
Bahnbrechende und disruptive Innovationen
kommen möglicherweise nicht aus
unseren eigenen Unternehmen oder unserem
Lieferanten-Ecosystem (auch wenn
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