Beschaffung aktuell 09.2022

Ausgabe 09 | 2022 

www.beschaffung-aktuell.de 

Einkauf 

Materialwirtschaft 

Logistik 

Lieferkettengesetz 

Betriebsausrüstung 

Kosten senken und nachhaltigen 

Einsatz von Werkzeugen fördern 

» Seite 40 

Plattformen 

Mit breitem Netzwerk gegen 

Engpässe 

» Seite 36 

Logistik 

Real-Time-Daten 

statt Intuition 

» Seite 28 

Heiko Schwarz: 

„Die Zeit drängt“ 

» Seite 14 

Professionell. Innovativ. Einkauf.

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DIE 

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Maßgefertigte Förderketten und Kettenräder 

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2 Beschaffung aktuell » 09 | 2022

» EDITORIAL 

Die Zeit drängt 

Es ist unumstritten, dass die Globalisierung einen großen Entwicklungsbeitrag 

für alle beteiligten Länder leistet, da zunehmend mehr Staaten in 

den internationalen Waren- und Dienstleistungsaustausch eingebunden 

werden. Allerdings ist wirtschaftliche Integration nicht alles. Auch 

Gesellschaft und Politik müssen mitziehen, damit alle Beteiligten an den 

gesamtwirtschaftlichen Gewinnen partizipieren. 

Fakt ist, dass viele Entwicklungs- und Schwellenländer, in denen 

multinationale Unternehmen tätig sind oder aus denen Produkte bezogen 

werden, nach wie vor schwache Rechtssysteme haben und die Zivilgesellschaften 

fragil sind. Erfahrungsgemäß wurden und werden diese Defizite 

im internationalen Wettbewerb nicht selten ausgenutzt – zulasten der 

Beschäftigten und der Umwelt. Als Reaktion auf dieses unzureichende 

Problem bewusstsein in Teilen der Wirtschaft hat die Bundesregierung im 

vergangenen Jahr das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), kurz das 

Lieferkettengesetz, auf den Weg gebracht. In Deutschland ansässige 

Unternehmen mit mehr als 3000 Mitarbeitern müssen spätestens zum 

1. Januar 2023 Maßnahmen vorhalten, um dem LkSG gerecht zu werden. 

Heiko Schwarz, CEO bei Riskmethods, erklärt im Interview (Seite 14 ff.), 

worauf es ankommt und wie Unternehmen sich jetzt noch vorbereiten 

können, denn die Zeit drängt. 

Anknüpfend an die Thematik der Nachhaltigkeit passt das Titelinterview 

meines Kollegen Yannick Schwab mit Borries Schüler, Vorstand Product 

Management and Engineering, und Markus Decker, Berater Digitalisierung, 

Einkauf und Materialmanagement, von der Hoffmann Group (S. 40 ff.). Die 

beiden Experten beschreiben, wie sich Einkäufer den notwendigen Spielraum 

verschaffen, um die Versorgung mit kritischen Produkten zu sichern . 

Zu guter Letzt lege ich Ihnen noch einen Beitrag über den Travel-Risk- 

Outlook-Report ans Herz (S. 56). Geschäftsreiserisiken gehen weit über die 

mit der Pandemie verbundenen Gefahren hinaus. Der Bericht enthält Informationen, 

auf deren Basis Travel Manager und Einkäufer ihre Geschäftsreiseprogramme 

anpassen können. 

LEICHTES FAHREN 

SICHERES STOPPEN 

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ZUSCHALTBARE ELEKTRONISCHE 

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Chefredakteur Beschaffung 

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Beschaffung info@bs-rollen.de aktuell | www.bs-rollen.de » 09 | 2022 3

» INHALT 09 | 2022 69. JAHRGANG 

TITEL 

Gut versorgt 

durch die 

Krisen 

Borries Schüler (r.) 

und Markus Decker 

» Seite 40 

von der Hoffmann Group 

im Interview 

Titelbild: Hoffmann Group 

MAGAZIN 

EMI, ArGeZ-Zulieferer-Geschäftsklima und 

HWWI-Rohstoffpreisindex 8 

57. Symposium Einkauf und Logistik 

Pro:Connect – gemeinsam in die Zukunft blicken 10 

Rohstoff des Monats: Uran 

Der strahlende Energieträger 12 

MANAGEMENT 

Vorbereitung auf das LkSG 

Die Zeit drängt! 14 

Hedged Sourcing mittels additiver Fertigung 

Ansätze zur Begegnung steigender Versorgungsrisiken 18 

Maximilian Pfeifer, GF, Gersfelder Metallwaren 

„Durch unseren Service wollen wir 

den Einkauf entlasten“ 22 

Die smarte Fabrik richtig absichern 

„Hallo, Herr Kaiser“ im digitalen Zeitalter 26 

Potenzial von Logistikdaten nutzen 

Real-Time-Daten statt Intuition 28 

Die Entwicklung im Einkauf 

Quo vadis? Der Einkauf der Zukunft 32 

Fertigungsplattformen im Überblick 

Mit breitem Netzwerk gegen Engpässe 36 

Digitale Beschaffungsprozesse 

Krisenfest dank verteilter Fertigung 38 

FERTIGUNGSTECHNIK 

TITEL-INTERVIEW 

Notwendigen Spielraum verschaffen 

Gut versorgt durch die Krisen 40 

AMB: Vorbericht und Produktneuheiten 

Welt der Metallbearbeitung trifft sich im Ländle 44 

Komplexität in Zerspanungsprozessen 

Präzisionswerkzeuge: Digitale Beratung 

und Beschaffung 48 

INTRALOGISTIK 

Fahrerlose Transportsysteme 

SAP orchestriert den FTS-Transport 50 

Montage- und Logistikkonzept bei Audi 

Flexibles System ohne Band und Takt 52 

Sechs Trends in der Lagerautomatisierung 

Auf dem Weg zum Dark Warehouse 54 

BUSINESS TRAVEL 

Naturkatastrophen und zivile Unruhen nehmen zu 

Sieben Risiken für Geschäftsreisende 56 

Nachhaltigkeit auf Geschäftsreisen 

Umweltbewusstes Handeln wird immer wichtiger 58 

Personalmangel und hohe Ölpreise 

Das Reisechaos an Flughäfen 59 

BME 

BME EP&SCE Summit 

Top-Event mit 200 CPOs europäischer Unternehmen 60 

Internationale Eisenwarenmesse (IEM) 

IEM: BME zeigt in Köln erneut Flagge 60 


Bild: ipopba/stock.adobe.com 

Das Potenzial von Logistikdaten nutzen. 

» Seite 28 

KARRIERE 

Personalentwicklung im Einkauf 

Fachkräfte halten und beim 

digitalen Wandel mitnehmen 62 

Buchrezension 

Herausforderung Inflation 64 

Kurzrezensionen 65 

RUBRIKEN 

Editorial 3 

Inserentenverzeichnis, Vorschau, Impressum 66 

Meinung 

Das verkannte Problem 

der heimischen Wertschöpfung 67 

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Beschaffung aktuell » 09 | 2022 5

» MAGAZIN 

Lieferkettenprobleme, Dekarbonisierung und Fachkräftemangel 

Maschinenbau rechnet mit abnehmendem Umsatzplus 

Gefragt nach den aktuell größten Herausforderungen 

steht die Versorgungssicherheit 

weit oben. Zwei Drittel der befragten 

Vorstandsmitglieder beschäftigen sich 

mit sehr hoher Priorität mit der Supply 

Chain. Vom Erfolg dieser Bemühungen 

und der weiteren Entwicklung in puncto 

Rohstoffmangel hängt es ab, ob die 

Maschinen - und Anlagenbauer ihre Umsatz - 

ziele für 2022 erreichen. Aktuell plant die 

Branche noch mit einem Umsatzplus von 

11,9 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. 

Für 2023 sind die Unternehmen pessimis- 

tischer und prognostizieren 

nur 

noch 6,7 Prozent 

mehr Umsatz. Das 

sind Ergebnisse einer 

Befragung von 

Horváth. „Noch ist 

die Nachfrage 

unge brochen und 

es werden noch 

immer aufgestaute 

Aufträge abgearbeitet“, 

so Ralf 

Sauter, Industrieexperte 

und Partner bei Horváth. Angesichts 

des erwarteten Abflauens des Umsatzwachstums 

und steigender Einkaufspreise 

empfiehlt Sauter, Kostenstrukturen 

schon jetzt stärker in den Blick zu nehmen. 

Mit Kosten- und Erlösstrukturen beschäftigen 

sich derzeit 40 Prozent der 

Anzeige LEDERER_Inselanzeige_57x20mm_FINAL_BA und Indstrieanzeiger.pdf - August 9, 2022 x 

VERBINDUNGS- 

ELEMENTE 

EXPLORE 

MORE 

Maschinen- und Anlagenbauer mit sehr 

hoher Priorität. Neben der Digitalisierung 

und Cyberrisiken treiben die Unternehmen 

die Fachkräftesicherung (55 %), ein 

CO 2 -neutraler Betrieb (48 %) sowie eine 

Abkopplung bestimmter Wirtschafts - 

systeme wie z. B. China (45 %). (ys) 

Bild: Kadmy/stock.adobe.com 

Keine Anzeichen einer deutlichen Erholung 

Industrie leidet weiter unter Materialknappheit 

Im Juli meldeten 73,3 Prozent der befragten 

Firmen Engpässe bei der Beschaffung 

von Rohstoffen und Vorprodukten. Im 

Juni waren es 74,1 Prozent. Das geht aus 

einer aktuellen Umfrage des Ifo-Instituts 

hervor. „Neben der Knappheit bei elektronischen 

Komponenten tragen weiterhin 

auch Probleme in der weltweiten Logistik, 

insbesondere im Schiffsverkehr, zu den 

Beschaffungsproblemen bei“, sagt der 

Leiter der Umfragen, Klaus Wohlrabe. In 

den Kernbranchen bleibt die Situation 

kritisch. In der Elektroindustrie, dem Maschinenbau 

und in der Automobilbranche 

berichteten rund 90 Prozent, dass sie 

nicht alle Materialien und Vorprodukte 

bekommen. Wohlrabe: „Für die nächsten 

Monate gibt es keine Anzeichen einer 

deutlichen Erholung bei der Beschaffung 

wichtiger Werkstoffe.“ (ys) 

Bild: Ifo-Institut 

Auswirkungen der Lieferengpässe 

Hemmschuh für den 

Automobilmarkt 

97 Prozent der Fuhrparks ab 50 Pkw und 

Transporter haben mit Lieferengpässen 

bei der Fahrzeugbeschaffung zu kämpfen. 

In fast 20 Prozent der Unternehmen können 

derzeit nicht alle dienstwagenberechtigten 

Mitarbeiter versorgt werden. 

In der Studie „Auswirkungen der Lieferengpässe 

2022“ hat Dataforce nachgefragt, 

welche Alternativen genutzt werden. 

Gut die Hälfte der 179 befragten 

Fuhrparkverantwortlichen reagieren mit 

einer längeren Nutzung der Kauffahrzeuge 

und weitere 35 Prozent mit einer Verlängerung 

der Leasingverträge. In großen 

Flotten mit mindestens 50 Pkw/Transportern 

im Bestand fallen diese Quoten mit 

66 bzw. 45 Prozent noch höher aus. Weitere 

Alternativen sind das Eingehen von 

Kompromissen bei der Fahrzeugauswahl 

sowie ein Wechsel des Händlers beziehungsweise 

Anbieters. Am häufigsten 

wird jedoch Verzicht bei bestimmten Ausstattungselementen 

geübt. (ys) 


Halbjahresbilanz der Luftverkehrswirtschaft 

Engpässe im Luftraum und beim Personal 

VERBINDUNGSELEMENTE 

& BEFESTIGUNGSTECHNIK 

Die Passagiernachfrage im Luftverkehr 

blieb im 1. Quartal 2022 deutlich hinter 

den Prognosen zurück. Steigende Inzidenzen 

verbunden mit Reisewarnungen 

und -restriktionen führten zu einem 

deutlichen Einbruch der Nachfrage. Erst 

nach einer Rücknahme des größten Teils 

der Reisewarnungen zog die Nachfrage 

sprunghaft an. Das sind Ergebnisse der 

Halbjahresbilanz des Bundesverbands 

der Deutschen Luftverkehrswirtschaft. 

Lag der Anteil des Flugangebots im 

1. Quartal noch bei 51 Prozent des Angebots 

von 2019, stieg er mit dem Sommerflugplan 

auf 75 Prozent an. Bei den Fracht- 

Bild: pressmaster/stock.adobe.com 

fluggesellschaften hat sich die Nachfrage 

nach einem sehr starken Jahr 2021 etwas 

abgeschwächt, liegt aber dennoch 8 Prozent 

über dem Niveau von 2019. (ys) 

Zahlungsmoral im Vergleich 

Großkonzerne zahlen weniger zuverlässig 

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25. bis 28.09.2022 

Die Payment-Studie 2022 von Dun & Bradstreet wertet Zahlungserfahrungsdaten 

für das 4. Quartal 2021 aus 38 Ländern aus und liefert einen Überblick. 

Mit gut 65 Prozent pünktlich gezahlter Rechnungen liegen deutsche Unternehmen 

auf Platz sieben im europäischen Vergleich. Unternehmen aus Dänemark, 

der Slowakei, Polen und den Niederlanden zahlen besonders häufig 

pünktlich. Betriebe, die ihr Zahlungsziel um mehr als 90 Tage verfehlen, finden 

sich laut Studie vor allem in Griechenland, Rumänien und Portugal. Überregional 

auffällig: Kleine Unternehmen zahlen zuverlässiger als Großkonzerne. In 

Deutschland zahlen rund 68 Prozent der Kleinst- und Kleinunternehmen fristgerecht, 

während es bei den Großunternehmen nur knapp 41 Prozent sind. (ys) 

Prioritäten in der Energiewirtschaft 

Versorgungssicherheit und grüne Transformation 

Eine aktuelle Atreus-Studie zeigt, dass 

das Risikomanagement rund um Versorgungssicherheit 

und Investitionen in eine 

grüne Transformation höchste Priorität in 

der Energiewirtschaft und bei vielen 

Industrie unternehmen hat. Wesentliche 

Treiber der Transformation sind Versorgungssicherheit 

und alternative Erzeugungsquellen 

(89 %), gestiegene Energiepreise 

und Kostendruck (71 %) sowie 

Klima schutz, Nachhaltigkeit und Dekarbonisierung 

(66 %). 

„Das Risikomanagement für die Energiebeschaffung 

gilt aktuell als oberste Prio- 

rität. Der in Kraft gesetzte Notfallplan 

Gas und die Sorge vor einer sich weiter 

zuspitzenden Lage befeuern diese Entwicklung”, 

sagt Martin Schulz, Partner 

und Direktor von Atreus. Innovationen, 

vor allem in den Bereichen Energieerzeugung, 

Speicher, Verteilung, Flexibilisierung 

und Energieeffizienz gewinnen mehr 

und mehr an Bedeutung. Mehr als 70 Prozent 

sehen daher auch mittelfristig (1–3 

Jahre) einen Bedarf an veränderten Kompetenzen 

und externem Know-how als 

gravierend bei der Bewältigung der neuen 

Aufgaben an. (ys) 

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» MAGAZIN 

Einkaufsmanagerindex EMI 

Beschleunigter Rückgang beim Auftragseingang 

Der saisonbereinigte S&P Global/BME 

Einkaufsmanagerindex EMI notierte im 

Juli bei 49,3 Punkten. Damit gab er gegenüber 

dem Vormonat um fast drei 

Punkte nach und lag erstmals seit Juni 

2020 wieder unter der Referenzlinie von 

50,0. Hauptgrund für die negative Entwicklung 

ist das größte Minus beim Auftragseingang 

seit Mai 2020. Das Produktionsniveau 

ging ebenfalls weiter zurück 

und erstmals seit Mitte 2020 schrumpfte 

die Einkaufsmenge der Hersteller. 

Obwohl Materialknappheit und Logistik - 

engpässe nach wie vor weitverbreitet waren, 

gab es Anzeichen dafür, dass der 

Druck auf die Lieferketten angesichts der 

sinkenden Nachfrage allmählich nachlässt. 

So verlängerten sich die Lieferzeiten 

im Juli zwar so geringfügig wie seit Oktober 

2020 nicht mehr, bleiben im histori- 

schen Vergleich aber immer noch hoch. 

Der geringere Bedarf an Materialien spiegelte 

sich auch in einer Abschwächung 

der Kosteninflation wider. In Verbindung 

mit der rückläufigen Nachfrage nach 

Industrie gütern führte dies dazu, dass die 

Inflationsrate der Verkaufspreise auf ein 

15-Monatstief nachgab. (ys) 

Bild: S&P Global/BME 

HWWI-Rohstoffpreisindex 

Preise für Energierohstoffe steigen weiter 

Der HWWI-Rohstoffpreisindex stieg im Juni im Vergleich zum Vormonat um 

durchschnittlich 1,9 Prozent. Der Index für Industrierohstoffe sank im Juni 

um 9 Prozent. Der Index für Nahrungs- und Genussmittel ging um 3,2 Prozent 

zurück, während der Index für Energierohstoffe um 3,5 Prozent stieg. 

Der Rohölpreis stieg im Juni gegenüber dem Vormonat um 4,8 Prozent an. 

Auch der Kohlepreis stieg weiter an (1,5 %). Nachdem der Gaspreis im Mai 

gefallen war, stieg er zuletzt wieder um 2,1 Prozent an. Er liegt damit um 

128,5 Prozent über dem Wert von Juni 2021. Aufgrund der hohen Gewichtung 

der Energierohstoffe stieg der Gesamtindex. Dieser liegt damit 69,1 

Prozent über dem Wert im Juni 2021 (Industrierohstoffe –11,3 %, Energierohstoffe 

+90 %, Nahrungs- und Genussmittel +27 %). (ys) 

Bild: Mike Mareen/stock.adobe.com 

ArGeZ-Zulieferer-Geschäftsklima 

Gewitterwarnung bei 

deutschen Zulieferern 

Nachdem sich das Geschäftsklima der 

deutschen Zulieferer im Vormonat laut 

Ifo-Institut erstmals seit Ausbruch des 

Ukraine-Krieges leicht stabilisieren konnte, 

setzt sich der Abwärtstrend im Juli erneut 

fort. Mit einem Rückgang um 13,2 

Saldenpunkten liegt das Geschäftsklima 

bei -9,6 Punkten. Dies markiert den niedrigsten 

Stand seit August 2020. Der Einbruch 

ist überwiegend auf die Talfahrt der 

Erwartungen zurückzuführen. Diese sind 

im Saldo von -22,4 auf -42,1 Punkte abgestürzt. 

Pessimistischer waren die Aussichten 

seit Beginn der Datenerhebung 

lediglich drei Mal – im Jahr zwei nach der 

Wiedervereinigung, zur Zeit der Finanzkrise 

2008 und nach dem Ausbruch der 

Coronapandemie. Die Unsicherheit beruht 

auf diversen Faktoren. Zum einen sind auf 

der Abnehmerseite die Prognosen für die 

Pkw-Märkte erneut signifikant nach unten 

korrigiert worden, zum anderen bleibt 

die Gasversorgung der deutschen Industrie 

mittelfristig ungewiss. (ys) 


Getreidemenge aus Ukraine kaum zu verschiffen 

Weltweiter Handel im Juli rückläufig 

Das jüngste Update des Kiel Trade Indicator 

zeigt für den Welthandel im Juli im 

Vergleich zum Vormonat ein Minus von 

1,7 Prozent (preis- und saisonbereinigt). 

Auch für Deutschland (Exporte: -3,2 %; 

Importe: -1,6 %), die EU (Exporte: -2,1 %; 

Importe: -2,1 % ), die USA (Exporte: 

-2,2 %; Importe: -2,1 %), China (Exporte: 

-3,2 %; Importe: -4,1 %) und Russland 

(Exporte: -1,2 %; Importe: -1,7 %) sind 

alle Indikatorwerte negativ und zeigen im 

Vergleich zum Juni einen Rückgang sowohl 

bei Ausfuhren als auch Einfuhren 

an. 

In der Deutschen Bucht stauen sich Anfang 

August 24 Containerschiffe und 

warten auf Abfertigung in Hamburg oder 

Bremerhaven. Das hat Folgen für den 

Handel Deutschlands bzw. der EU mit 

Asien. Das Frachtvolumen im Roten Meer, 

der Haupthandelsroute zwischen der EU 

curecomp-Anzeige2indd.pdf - Juli 11, 2022 x 

und Asien, liegt gegenwärtig 

21 Prozent 

niedriger, als 

unter normalen 

Umständen zu erwarten 

wäre. Die 

Lücke ist zum großen 

Teil auf ausbleibende 

Fracht 

von Europa nach 

Asien zurückzuführen. 

Auch der Stau vor den deutschen 

Nordseehäfen trägt hierzu bei, denn in 

der Folge können Containerschiffe nicht 

mehr pünktlich auslaufen. Dagegen 

scheinen die Folgen des Lockdowns im 

Hafen von Shanghai überstanden. 

Über den ukrainischen Schwarzmeerhafen 

Odessa ist nach wie vor praktisch kein 

Handel möglich. Vincent Stamer, Leiter 

des Kiel Trade Indicator: „Dass mit der 

In der Ukraine beginnt die Getreideernte, die Lager sind aber noch voll. 

Razoni nun das erste Frachtschiff seit 

langem ausgelaufen ist, um Getreide abzutransportieren, 

ist zwar eine sehr positive 

Nachricht. Um die verbleibenden 20 

Millionen Tonnen rechtzeitig abzutransportieren, 

müssten in den ukrainischen 

Häfen aber kurzfristig rund 570 weitere 

Schiffsladungen abgefertigt werden, was 

nicht nur angesichts des Krieges illusorisch 

erscheint.“ (ys) 

Bild: Cristi/stock.adobe.com 

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» MAGAZIN 

57. Symposium Einkauf und Logistik in Berlin 

Pro:Connect – gemeinsam in 

die Zukunft blicken 

Networking ist ein großer Teil des Beschaffungsgeschäfts und das BME-Symposium war 

schon immer ein guter Ort, um sich mit Kolleginnen und Kollegen zu vernetzen. Am 

12. Oktober startet die Traditionsveranstaltung zum ersten Mal in der Station Berlin mit 

einigen Erneuerungen im Kongresskonzept. 

und Kollegen austauschen. Achtung Freizeitsportler! 

Sie sollten sich am nächsten 

Morgen um 7 Uhr den geführten Morning 

Run nicht entgehen lassen. Für alle anderen 

beginnt es am 13. Oktober um 8.30 

Uhr: Masterclasses und Morning Special 

Sessions laden zu Diskussionen und Erfahrungsaustausch 

ein. Ab 11 Uhr wird 

der offizielle Teil mit parallelen Fachkonferenzen, 

Masterclass-Veranstaltungen 

sowie Executive-Foren fortgesetzt. 

Keynotes und Workshops 

Bild: BME 

Beim Einkäufersymposium wird Wert auf den 

fachlichen Austausch gelegt. Ein Highlight für 

Fußball- insbesondere BVB-Fans: Die Keynote von 

BVB-Geschäftsführer Hans-Joachim Watzke. 

Nach langer Live-Abstinenz kann das 

große BME-Symposium vom 12. bis 

zum 14. Oktober 2022 endlich wieder 

stattfinden. Für das Comeback hat sich der 

BME eine neue Location gesichert: die 

Station Berlin. Der ehemalige Postbahnhof 

in der Luckenwalder Straße bietet Einkaufs-, 

Logistik - und Supply-Chain-Verantwortlichen 

ausreichend Raum, um sich 

nach langer Zeit endlich wieder persönlich 

auszutauschen, kennenzulernen und Neues 

zu erfahren. Zusammengefasst im diesjährigen 

Motto „Pro:Connect – Einkauf in 

einer vernetzten Welt“. 

Doch nicht nur die Location ist neu. Teilnehmer 

der BME-eLösungstage 2022 in 

Düsseldorf haben das neue Kongresskonzept 

des BME mit Vortrags- und Diskussionsrunden 

bereits kennengelernt. Der 

Austausch mit Kolleginnen und Kollegen 

sowie mit den Spezialisten aus den beratenden 

und anbietenden Unternehmen 

erfuhr im Frühjahr eine große Zustimmung. 

Am 12. Oktober startet der offizielle 

Teil des Kongresses um 10 Uhr mit dem 

Eröffnungsplenum. Im Anschluss geben 

die Experten, u. a. von Coca-Cola, Alfred 

Ritter und Viessmann, Einblicke in ihre 

Strategien. Am Nachmittag erwarten die 

Teilnehmenden parallele Fachkonferenzen. 

Nach so viel fachlichem Know-how 

darf man sich ab 18 Uhr auf den entspannten 

Teil des Tages freuen und sich in 

gelöster Atmosphäre mit den Kolleginnen 

Besonderes Highlight für alle Fußballund 

insbesondere Borussia-Dortmund- 

Fans ist die Keynote des BVB-Geschäftsführers 

Hans-Joachim Watzke am Ende 

des 2. Kongresstags. „Aki“ schildert ab 

18 Uhr seine Sicht zur wirtschaftlichen 

Situation des deutschen Fußballs nach 

Corona. 

Danach dürfte es der Abschlussredner 

Marcell Vollmer von der Prospitalia Group 

nicht leicht haben. Lesen Sie unser Interview 

mit ihm in der August-Ausgabe von 

Beschaffung aktuell. Am Vormittag des 

letzten Tages finden Workshops statt, die 

zur Vertiefung konkreter Einkäuferthemen 

dienen. 

BME-Symposium 

Wann? 12.–14. Oktober 

Wo? Station Berlin, 

Luckenwalder Straße 4-6 

Anmeldungen: www.bme.de 


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Beschaffung aktuell » 09 | 2022 11 

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» MAGAZIN 

Rohstoff des Monats: Uran 

Der strahlende Energieträger 

Vom schwarzen Schaf zur grünen Alternative: Solange Gas knapp, Kohle 

umweltschädlich und regenerative Energien nicht ausreichend verfügbar sind, 

denken Entscheider über eine Renaissance der Kernkraft nach; bislang ohne 

große Auswirkungen auf den Uranpreis. 

Angereichertes Uran 

glänzt silbern. Der hier 

abgebildete Barren 

wiegt circa 50 Kilo. 

Nach einer jahrelangen 

Flaute ist der 

Uranpreis Mitte des 

vergangenen Jahres 

bereits wieder 

angesprungen , wurde 

zuletzt aber deutlich 

nach unten korrigiert. 

Bild: RHJ/stock.adobe.com 

Zehn Prozent der weltweiten Stromproduktion 

entstehen in Kernkraftwerken. Die meisten 

davon stehen in den USA (54 Kernkraftwerke mit 

94 Reaktorblöcken), gefolgt von Frankreich (18 

Kernkraftwerke mit 56 Reaktorblöcken) und China 

(16 Standorte mit 54 Blöcken). In Deutschland 

sind derzeit (noch) drei von ehemals 24 Kernkraftwerken 

produktiv. Deren Zukunft ist ungewiss. Sicher 

ist dagegen, dass andere Länder ihre Kern- 

Kompetenzen ausbauen: Derzeit sind allein in China 

32, in Russland 25 und in Indien 12 neue Reaktoren 

in Planung. Und selbst in Japan sind nach 

der Katastrophe von Fukushima neun Reaktorblöcke 

im Bau und gehen noch diesen Winter neu ans 

Netz. Darüber hinaus wollen laut der Internationalen 

Atomenergiebehörde IAEA 28 Staaten neu in 

die Atomkraft einsteigen, darunter viele Schwellenländer. 

Nach Daten des Fraunhofer ISE produzierten die drei 

deutschen Kernkraftwerke 13,3 Prozent des hierzulande 

verbrauchten Stroms. Damit ist die Atomkraft 

der drittgrößte Stromlieferant – nach der Braun- und 

Steinkohle (30 %), der Windkraft (23 %) und noch 

vor Erdgas und Fotovoltaik (jeweils rund 10 %). 

Durch die hohe Energiedichte von Uran genügt für 

den Betrieb eines mittleren Kernkraftwerkes pro Jahr 

rund ein Kubikmeter angereichertes Uran. Für die 

gleiche Energiemenge bräuchte man ungefähr drei 

Mio. Tonnen Steinkohle (das entspricht 60.000 Eisenbahnwaggons) 

oder 80 Quadratkilometer Solarpanels 

bzw. rund 700 Windkraftanlagen – sofern 

Sonne und Wind mitspielen. 

Russlands Rolle 

Strom aus Uran als politisch unabhängige Energiequelle 

– diese Rechnung geht leider nicht auf. Denn 

was bei der Diskussion oft übersehen wird: Nicht nur 

ein Großteil des in Europa verbrauchten Erdgases 

stammt aus Russland, sondern auch der Energieträger 

Uran. Rund 40 Prozent des nach Westeuropa importierten 

angereicherten Urans stammen aus Russland 

oder Kasachstan. Unsere osteuropäischen Nachbarn 

sind sogar hundertprozentig von Brennelementlieferungen 

des russischen Staatskonzerns Rosatom 


abhängig. Nicht viel anders sieht es übrigens beim 

Erdöl und der Steinkohle aus: Auch in diesen Bereichen 

importiert Deutschland rund 40 Prozent seines 

Rohstoffbedarfs aus Russland. 

Elementare Erkenntnisse 

Reines Uran ist ein silbern glänzendes, weiches 

Schwermetall und das schwerste in großen Mengen 

vorkommende Element auf der Erde. Es ist rund 

19 Mal schwerer beziehungsweise dichter als Wasser 

und damit fast doppelt so schwer wie Blei. 

Bei der Kernspaltung wird Uran-235 mit Neutronen 

beschossen. Durch das zusätzliche Neutron wird der 

Atomkern instabil und zerfällt in Spaltprodukte. Dabei 

werden thermische Energie sowie Strahlung bzw. 

weitere Neutronen frei. Wenn der Reaktor mit konstanter 

Leistung betrieben wird, löst jedes freigesetzte 

Neutron wieder eine neue Spaltung aus. Überzählige 

Neutronen werden durch Steuerstäbe absorbiert. 

Whatever it costs 

Im Jahr 2007 hat der Uranpreis sein Allzeithoch von 

130 US-Dollar pro Pfund erreicht, fiel dann aber infolge 

der Weltfinanzkrise 2008 auf rund 40 US-Dollar. 

Danach erholte sich der Preis bis 2011 wieder – 

bis zum Atomunfall von Fukushima plus dem Atomausstieg 

Deutschlands und Japans. Es folgte ein Allzeittief 

Ende 2016 mit rund 20 US-Dollar. Seitdem 

steigt der Uranwert langsam wieder an und pendelt 

derzeit um rund 50 Dollar. 

Da Uran überall in der Erdkruste in verschiedenen 

Konzentrationen vorkommt, schwanken die Angaben 

über die Reichweite je nach dem aktuellen Uranpreis. 

Bei den derzeitigen Marktpreisen 

von rund 45 US-Dollar pro 

Pfund gehen Experten von einer 

Reichweite zwischen 80 

und 100 Jahren aus. Mit der 

Renaissance der Atomkraft 

wird der Bedarf und damit der 

Preis mittelfristig steigen. Ab 

einer Schwelle von circa 90 

US-Dollar erwarten Branchenbeobachter, dass sich die 

Erschließung neuer Minen lohnen würde. Kein Problem 

für die typischen Uran-Kunden: Die Rohstoff- 

Kosten sind im Vergleich zu den Betriebskosten eines 

Atomkraftwerks absolut vernachlässigbar. 

Michael Grupp, Journalist, Stuttgart. 

»Weltweit steigt die 

Nachfrage nach Strom. 

Da setzen viele Länder 

auch auf Kernkraft.« 

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» MANAGEMENT 

Vorbereitung auf das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) 

Die Zeit drängt! „Kapital wird teurer 

für nicht nachhaltige Unternehmen“ 

In Deutschland ansässige Unternehmen mit mehr als 3000 Mitarbeitern müssen 

spätestens zum 1. Januar 2023 ein komplexes Maßnahmenbündel in Sachen LkSG 

zünden . Aber: So manchem läuft die Zeit davon. Und nach dem Prinzip „Politik der 

kleinen Schritte“ wird nicht selten auf Insellösungen gesetzt. Man könne ja nachlegen, 

heißt es. Warum Inseln aber nur für den Urlaub eine schöne Alternative sind, sagt 

Heiko Schwarz, CEO bei Riskmethods, im Interview. 

Beschaffung aktuell: Herr Schwarz, wir wissen 

ja mittlerweile, dass sich in Sachen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

die Einkaufsverantwortlichen 

den Schuh anziehen müssen. Vielen ist aber 

noch immer nicht klar, wie sie die Anforderungen 

des Gesetzes bis Ende Dezember stemmen können. 

Geht das überhaupt ohne adäquate Software? 

Heiko Schwarz: Nein, keine Chance. Das Gesetz 

sieht ja keine Limitierung des Anwendungsbereichs 

vor, etwa die 100 wichtigsten Lieferanten. Um Konformität 

zu erzielen, muss man mindestens alle unmittelbaren 

Lieferanten auf 

Anforderungen bzw. Faktoren 

analysieren, das sind eigener 

Einfluss, Gefahrenpotenzial, 

eigene Verursachung 

oder Verursachung 

durch Lieferanten. Wie soll 

das ohne Automatisierung, 

geschweige denn ohne 

kontinuierliche Updates gehen? 

Die Wertschöpfung 

erfolgt ja durch das erfolgreiche 

Management der 

Nachhaltigkeit und Ethikstandards in der Lieferkette, 

nicht durch das Monitoring allein. Im Einkauf und 

Lieferantenmanagement liegen die entscheidenden 

Hebel, und dafür gilt es, geeignete Software-Unterstützung 

einzusetzen. 

»Wer jetzt ausschließlich 

die Anforderungen des 

LkSG als Anlass nimmt, 

ein Risikomanagement 

einzuführen, sollte sich 

zumindest die Option auf 

einen ganzheitlichen 

Ansatz bewahren « 

Das leuchtet ein. Aber warum setzen viele Unternehmen 

und auch Einkaufsorganisationen auf Insellösungen? 

Wie muss eine Software generell beschaffen 

sein, damit möglichst viele Risiko- und 

Compliance-Aspekte auch cross-funktional sichergestellt 

werden können? Schließlich müssen ja 

auch entsprechende Rollen im Unternehmen eingebunden 

werden. 

Schwarz: Inseln sind Provisorien. Die halten bekanntlich 

nur so lange, bis es zum Ernstfall kommt. 

Wichtig ist, den gesamten Prozess im Blick zu haben: 

Risiken in der Lieferkette proaktiv identifizieren, Schadensausmaß 

bewerten, geeignete Maßnahmen ergreifen, 

Versorgung sichern und überdies Compliance einhalten 

und die Marke schützen. Wer dafür mehrere 

Tools – Inseln – einsetzt, generiert isolierte Informationen, 

die in der Regel nicht belastbar zusammengeführt 

und analysiert werden können. Das ist kontraproduktiv, 

insbesondere im Hinblick auf das LkSG. Anwenderfreundlichkeit 

und pragmatische professionelle 

Lösungen sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren. Alle 

einzubindenden Mitarbeiter müssen den Prozess leben. 

Nur dann kann sich der gewünschte Mehrwert 

entfalten. Ansonsten bleibt das Ganze eine weitere 

kostspielige und aufwendige Compliance-Übung. 

Es reicht also sicher nicht, bei Lieferanten lediglich 

Informationen zur LkSG-Compliance zu erheben, 

wie es derzeit noch oft der Fall ist. Wann darf man 

ehrlicherweise von echten Beiträgen sprechen? 

Schwarz: Hier referenziere ich auf den vorherigen 

Punkt: Die Wertschöpfung erfolgt durch das Managen 

der Gesetzes-Compliance sowie durch einen 

ganzheitlichen Ansatz – dem Vermeiden von Lieferunterbrechungen 

als zusätzlicher Nutzen. Hiermit 

bekommt der Einkauf bzw. die Supply Chain einen 

echten Wertehebel, um auf die Effizienz der Lieferkette 

einzuwirken, den Umsatz des Unternehmens zu 

sichern, Pönalen und unzufriedene Kunden zu vermeiden, 

die erreichten Savings zu schützen und natürlich 

bezüglich des LkSG einen echten Beitrag zu 

einer besseren Welt zu schaffen. 


Wird es 2023 zum großen Aufschrei kommen, weil 

so manches liefernde Unternehmen nicht mehr für 

öffentliche Auftraggeber infrage kommt? 

Schwarz: Das kann schneller vorkommen als wir 

denken. Denn auch Unternehmen, die nicht unter die 

direkte Anwendung des LkSG fallen, werden sich mit 

Anfragen konfrontiert sehen, die da lauten: „Seid Ihr 

LkSG-konform?“ Das hat kürzlich ein Einkaufsleiter 

eines mittelständischen Unternehmens mit wesentlichem 

Umsatzanteil bei öffentlichen Auftraggebern 

hören müssen, die bereits jetzt genau diese Fragen in 

ihre Ausschreibungen einbauen. Wer hier mit „nein“ 

antworten muss, ist schnell raus – da helfen auch 

100 gepflanzte Bäume im Amazonas nicht als Gegenargument. 

Auch unabhängig vom Gesetz werden sich Standards 

etablieren, die sich auf alle Beteiligten im 

Wirtschaftsgeschehen auswirken. Sollte man warten, 

bis die Glocken mal wieder läuten? 

Schwarz: Nein! Der Markt hat sich geändert. 

Und er wird noch mehr nachhaltige Produkte, die 

in einem ethisch vertretbaren Umfeld entstehen, 

nachfragen. Der Markt wird das regeln. Geld fließt 

in nachhaltige Unternehmen. Die Nachhaltigkeitsstrategien 

des systemrelevanten Vermögensverwalters 

BlackRock und des norwegischen Staatsfonds 

sind nur die Spitze des Kapital-Eisbergs, der 

massiven Change bewirken wird. Kapital wird 

schlichtweg teurer für nicht nachhaltige Unternehmen. 

Eigentlich müsste die Geschäftsleitung doch heiß 

darauf sein, ein ganzheitliches Supply-Chain-Risikomanagement-System 

mit End-to-end-Monitoring 

implementieren zu können. Nie war der Zeitpunkt 

besser für eine holistische Lösung, oder? Ist 

das eine Frage der Awareness, der Unternehmensgröße 

oder des Geldes? 

Schwarz: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt für eine 

Lösung! Das Gesetz ist verabschiedet. Es gibt zahlreiche 

Hintergrundinformationen zu den Anforderungen 

und minimalinvasive Lösungen. Wer jetzt ausschließlich 

die Anforderungen des LkSG als Anlass 

nimmt, ein Risikomanagement einzuführen, sollte 

sich zumindest die Option auf einen ganzheitlichen 

Ansatz bewahren. Das heißt: weitere Risiken künftig 

hinzunehmen zu können. Zumindest das ist eine Frage 

der Awareness. Aber um es freiheraus zu sagen: 

Wer die Notwendigkeit von Nachhaltigkeit, Ethik und 

Compliance in der Lieferkette noch nicht erfasst hat, 

wird morgen bei den eigenen Kunden elementare 

Heiko Schwarz, CEO 

bei Riskmethods, über 

die Wichtigkeit, jetzt 

konsequent das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

umzusetzen. 

BA_Beschaffung Aktuell/Akzidenz-Satz/Advertorials 1Q4 188 x 65 mm Thema - Seite 3 JUST - 11.08.2022 09:09 

Bild: Riskmethods 

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» MANAGEMENT 

Probleme bekommen. Ob im Scope des Gesetzes oder 

nicht, spielt weniger eine Rolle, denn Konsumenten 

und Firmenkunden kaufen künftig nur noch nachhaltige 

und ethisch „saubere“ Produkte. 

Faktor Zeit 

Gehen Sie jetzt den ersten Schritt zur Compliance. 

Verlieren Sie keine Zeit mehr. Sparen Sie nicht 

an der falschen Stelle, sondern agieren Sie proaktiv 

möglichst ohne Zeitdruck. Das hektische Jahresende 

mit Jahrespreisverhandlungen kommt 

bestimmt. Beginnen Sie auch dann mit dem Prozess, 

wenn Sie (noch) nicht betroffen sind. Sie 

werden über kurz oder lang von Kunden und öffentlichen 

Auftraggebern gefragt, ob auch Sie den 

Anforderungen entsprechen. 

Organisationsstrukturen aufbauen 

• Definieren Sie eine/n Mitarbeiter/in als 

Menschen rechtsbeauftragte/n 

• Involvieren Sie abteilungsübergreifende 

Stakeholder – das LkSG ist nicht nur Sache des 

Einkaufs 

Prozesse erarbeiten und anpassen 

• Erarbeiten Sie effektive Abläufe hinsichtlich 

Identifikation, Mitigation und Dokumentation 

von LkSG-relevanten Ereignissen 

• Nutzen Sie automatisierte Tools, um Risiken 

schnell zu identifizieren und zielgerichtet zu 

reagieren 

• Integrieren Sie die Prozesse und Tools in 

bereits bestehende Arbeitsabläufe 

Chancen nutzen 

• Denken Sie voraus – nehmen Sie das LkSG als 

Anlass für ein gesamtheitliches 


• Stärken Sie die Resilienz Ihrer Lieferketten in 

allen Bereichen 

• Bereiten Sie sich auf zukünftige Gesetzesanforderungen 

vor (wie EU-Lieferkettengesetz) 

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Was sollte eine „holistische“ Lösung in diesem 

Kontext abdecken? 

Schwarz: Es geht um komplette Prozesstransparenz. 

Eine holistische Lösung bietet strukturierten 

Aufbau, Unterstützung der gesamten Lieferkettensorgfaltspflichten, 

Identifizierung von Risiken, Überblick, 

Dokumentation, Reporting – das alles mit einem 

zentralen Tool und abgesicherten Prozessschritten. 

Zentrale automatisierte Bearbeitung reduziert 

Fehler – auch teure – und zugleich Arbeitsschritte 

und Ressourcen. Unternehmen müssen in der Lage 

sein, belastbar zu analysieren, welcher Ansatz für die 

Absicherung der breiten Risikopalette und die Sicherstellung 

aller Gesetzesanforderungen, später 

auch auf EU-Ebene, für sie sinnvoll ist. Dabei muss 

auch die Kundensicht einbezogen werden. Was erwartet 

diese von mir – in wenigen Monaten und in 

Zukunft? Was wird zum Branchenstandard, und wie 

kann ich besser und schneller werden als der Wettbewerb? 

Gibt es eine Plattformlösung, um den gesamten 

Prozess zu managen – und zwar inklusive des dediziert 

vom Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle 

(BAFA) geforderten Reportings? 

Schwarz: Ja, die gibt es. Unsere Lösung unterstützt 

Kunden schon länger bei der Umsetzung der Gesetzesanforderungen. 

Wir haben zusätzlich ein „German 

Supply Chain Law (LkSG) Bundle“ geschnürt, um die 

konkreten Bedarfe des Gesetzgebers zu adressieren. 

Das Paket umfasst alle Bestandteile, um ein gesetzkonformes 

Risikomanagement einzuführen. Wir bieten 

dann drei Ausprägungen für unterschiedliche Bedarfe. 

Nicht jeder kommt schließlich für einen ganzheitlichen 

Ansatz infrage. 

Was beinhaltet Ihr „LkSG Bundle“? 

Schwarz: Das sind regelmäßige Risikoanalysen in 

Echtzeit, Warnhinweise und die Dokumentation von 

Präventions- und Abhilfemaßnahmen. Mit dem neuen 

Modul Compliance Incident Management werden 

alle relevanten LkSG-Vorfälle durch ein KI-gestütztes 

System erfasst. Die Lieferkette wird umfangreich auf 

Verstöße überprüft und kann durch individuelle Angaben 

ergänzt werden. Zudem lassen sich rasch automatisierte 

Reports erzeugen, die das Unternehmen 

als Nachweis der getätigten Sorgfaltspflichten für 

das BAFA anzufertigen hat. In einem zusätzlichen 

LkSG-Workshop geben wir konkrete Handlungsempfehlungen, 

wie man sein Unternehmen für die bevorstehenden 

Aufgaben vorbereitet und ein Risikomanagement 

im Unternehmen etablieren kann – denn 

nicht alle Pflichten lassen sich durch Software adressieren, 

etwa Definition der Zuständigkeiten und 

AGB-Änderungen. 

Und welche konkreten automatisierten Prozessschritte 

stehen dahinter? 

Schwarz: Die Einführung eines Risikomanagements, 

die Durchführung regelmäßiger Risikoanaly- 


sen, die Verankerung von Präventionsmaßnahmen im 

eigenen Geschäftsbereich und gegenüber unmittelbaren 

Zulieferern, das Ergreifen von Abhilfemaßnahmen, 

die Umsetzung von Sorgfaltspflichten 

in Bezug auf Risiken 

bei mittelbaren Zulieferern, 

die Dokumentation und 

Berichterstattung, teilweise 

Unterstützung bei der Festlegung 

von betriebsinternen Zuständigkeiten 

sowie die Verabschiedung 

einer Grundsatzerklärung. 

All das können wir in wenigen Arbeitstagen 

in Betrieb nehmen, sodass sich das Unternehmen 

wieder auf die Kernaufgaben konzentrieren kann. 

Das ebenfalls geforderte Beschwerdeverfahren ist 

sehr oft bereits durch andere Compliance-Mechanismen 

abgedeckt, etwa durch die EU Richtlinie 

2019/1937 zu Whistleblowing im Arbeitsumfeld. 

»Der Markt wird das 

regeln. Geld fließt in 

nachhaltige 

Unternehmen . « 

Für wen kommt das Bundle in Frage? 

Schwarz: Die Lösung passen wir an die jeweiligen 

Ansprüche an. Und zwar egal, ob das Unternehmen 

bereits ab 2023 oder erst ab 2024 den Gesetzesanforderungen 

unterliegt. Viele Unternehmen möchten 

dem Gesetz auf freiwilliger Basis entsprechen und zugleich 

das Megathema „Lieferkettenunterbrechungen“ 

mit abdecken. Das „LkSG Starter 

Package“ wendet sich vor 

allem an KMU. Im Paket sind 

alle erforderlichen Bausteine 

enthalten; damit lassen sich bis 

zu 1000 unterschiedliche Lieferantenstandorte 

in Echtzeit 

überwachen. Unternehmen mit 

besonderem Anforderungsprofil 

oder einem großen Liefernetzwerk können das 

Bundle flexibel erweitern, etwa um zusätzliche Risikomanagement-Module, 

das Monitoring eines individuell 

angepassten Lieferantenstamms oder weitere 

Risiko arten wie Unterbrechungs- oder Cyberrisiken. 

Und wer bereits Kunde ist, kann die für die Erfüllung 

der LkSG-Anforderungen entwickelten Komponenten 

wie das Compliance Incident Management modular 

hinzufügen. 

Das Interview führte Sabine Ursel, 

Journalistin, Wiesbaden. 

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» MANAGEMENT 

Hedged Sourcing mittels additiver Fertigung 

Ansätze zur Begegnung 

steigender Versorgungsrisiken 

Durch den Zusammenbruch globaler Lieferketten wurden sonst gut verfügbare 

Güter zu versorgungskritischen Engpässen. Dabei zeigte sich, dass additive 

Fertigung diese Engpässe abmildern kann. Die Forscher der BW-Uni in 

München untersuchten, wie die Nutzung additiver Bezugsquellen das 

Beschaffungs risiko von Sachgütern verändern kann. Erfahren Sie mehr über die 

Untersuchung und deren Ergebnis, wie man das Verfügbarkeitsrisiko minimiert. 

Die Beschaffung von 

Gütern aus additiven 

Bezugsquellen weist 

eine gegenläufige 

Risiko ausprägung zum 

traditionellen Bezugsweg 

aufweist. Somit 

ließen sich 

Beschaffungs risiken 

minimieren, indem die 

gegenläufigen 

Risikoexpositionen 

„optimal“ kombiniert 

werden. 

Die Frequenz und Intensität von Lieferkettendisruptionen 

sind stetig angestiegen . Dies ist einerseits 

auf eine erhöhte Dynamik und Komplexität in 

den Liefer ketten zurückzuführen, andererseits auf die 

hohe Verwundbarkeit von im Zeitablauf immer ausdifferenzierteren, 

komplexeren und global weiter 

verteilten Lieferketten mit langen Lieferzeiten bei geringem 

Eigenfertigungsanteil. 

Dies konnte in jüngster Vergangenheit an mehreren 

Beispielen beobachtet werden. Nachdem eines der 

größten Containerschiffe der Welt im viel befahrenen 

Suezkanal stecken blieb und diesen für mehrere 

Tage blockierte, standen Frachtschiffe Schlange oder 

umfuhren den gesamten afrikanischen Kontinent. 

Die Corona-Pandemie hat in Teilen der Welt und besonders 

in China, wo eine „No Covid Strategie“ 

durchgesetzt wird, zu enormen Lieferausfällen durch 

Bild: nordroden/stock.adobe.com 

temporäre Schließung von Unternehmen, Fabriken 

und Logistikzentren geführt. Die geopolitischen 

Spannungen in europäischer Nachbarschaft führen 

zu einem Rückzug von Unternehmen aus dem russischen 

Markt und einer Neuausrichtung der Lieferkette. 

Zudem prognostiziert die World Meteorological 

Organization infolge des Klimawandels regelmäßigere 

und intensivere Disruptionen aufgrund ansteigender 

Extremwetterereignisse. 

Potenziale additiver Fertigung 

Versorgungssicherheit rückt damit immer stärker in 

den Fokus des Beschaffungsmanagements, das Engpassmanagement 

wird zum zentralen Faktor. Logistikdienstleister 

haben dies bereits erkannt, so bietet 

beispielsweise die DB Schenker AG nun ein digitales 

Warenlager an, das physische Bestände durch „digitale 

Bestände“ mit neuen, additiven Fertigungstechnologien 

substituiert. Hierbei wird zunächst geprüft, 

ob sich ein Bauteil (auch) mittels additiver Fertigung 

herstellen lässt (technische Machbarkeitsprüfung). 

Im Anschluss werden nur noch digitale Konstruktionsdaten 

„eingelagert“, Engpass- bzw. Fehlteile werden 

kurzfristig in lokalen Hubs mittels additiver Fertigung 

bereitgestellt. So können trotz Lieferengpässen 

im klassischen Lieferweg dringend benötigte Bedarfe 

rechtzeitig geliefert werden. Dieses Geschäftsmodell 

verdeutlicht das Potenzial additiver Fertigung 

(AM) für (funktionale) Bedarfe mit hohem Versorgungsrisiko 

als Risikobewältigungsstrategie der traditionellen 

Lieferkette (TM). 

Konzeption eines Portfoliomodells 

Dies führt zu einer Verschiebung der Versorgungsrisiken, 

wie die durchgeführte Delphi-Studie mit 30 Experten 

im Bereich AM und Beschaffung aufweist 

(s. Abb. 1). 


Bild: BW-Uni München 

Abb.1: Gegenüberstellung 

der Versorgungsrisiken 

Die Stückkosten der additiven Fertigung (AM) sind im 

Vergleich zu dem auf Effizienzpotenzialen ausgerichteten 

Lieferweg TM zwar teurer, besitzen jedoch aufgrund 

von geografischer Dezentralisierung und verminderter 

Vorlaufzeit eine erhöhte Reaktionsfähigkeit 

als Bezugsquelle – sie werden deshalb diese 

nicht grundsätzlich substituieren, sondern – zur Vermeidung 

von Lieferausfällen und den damit verbundenen 

Fehlmengenkosten – ergänzen. 

Abbildung 2 (linke Seite) verdeutlicht, dass insbesondere 

geringe Bedarfsmengen mit hohem Versorgungsrisiko 

sehr viel stärker über eine Lieferkette AM 

substituiert werden sollten. Hingegen eignet sich für 

mittlere bis hohe Bedarfsmengen bei gleichzeitig 

hoher Risikoposition eine Absicherungsstrategie der 

Lieferkette TM mittels AM („Hedging“). Dieser Fall 

soll nachfolgend betrachtet werden. 

Beide Lieferkettenstrategien besitzen gegenläufige 

Risikopositionen. AM besitzt eine kurze Vorlaufzeit, 

lange Zykluszeiten und daraus resultierend hohe 

Stückkosten. Außerdem wird ausschließlich Rohmaterial 

(i. d. R. Pulver) benötigt, um mit nur einer Universalmaschine 

ohne Werkzeuge eine Vielzahl unterschiedlicher 

Bedarfe herzustellen. Da verschiedene 

Bauteile in demselben Bauprozess gleichzeitig hergestellt 

werden können, treten Verbundeffekte auf. 

Hinzu kommt, dass durch die ausschließlich digitale 

Lagerhaltung die Kosten physischer Lagerhaltung 

minimiert werden, zumal sich Bedarfe anhand der digitalen 

Daten einfach modifizieren lassen. Eine dezentrale 

Fertigung erlaubt eine lokale Versorgungsstrategie 

in Endkundennähe. AM erlaubt zudem eine 

vereinfachte Eigenfertigung, wie es bspw. im Rahmen 

des Maker Movement praktiziert wird. Hierbei 

konstruieren und fertigen Endkunden Eigenbedarfe 

mithilfe AM. 

Im Gegensatz dazu sind traditionelle Versorgungswege 

durch lange Vorlaufzeiten, kurze Zykluszeiten 

und deutlich geringere Stückkosten gekennzeichnet, 

welche zumeist auf Spezialmaschinen und spezifi- 

Abb. 2: Konzeption des Portfoliomodells und Wirkungsweise eines „Hedged Sourcings“. 



» MANAGEMENT 


Abb. 3: Ablauf einer 

Hedgingstrategie mit 

AM 

sche Werkzeuge mit hohen Skaleneffekten zurückzuführen 

sind. Dies bedarf der physischen Lagerhaltung 

von Vor- und Halbmaterialien, welche im Global 

Sourcing bezogen werden. 

In Analogie zum finanziellen Risikomanagement 

kann eine Risikobetrachtung der beiden Lieferkettenalternativen 

stattfinden. Das Zielbild einer wirtschaftlichen 

Beschaffung stellt die Verfügbarkeit zu 

den günstigsten Bedingungen dar, deren Abweichung 

als Versorgungsrisiko deklariert ist. Dabei bedient 

man sich der aus Finanzanlagen bekannten Portfoliotechnik 

(vgl. Abb. 2, rechte Seite). Finanzanlagen, die 

nicht vollständig korreliert sind, können so kombiniert 

werden, dass das Gesamtrisiko durch den Diversifikationseffekt 

minimiert wird. Je negativer die 

beiden Anlagealternativen korrelieren, desto geringer 

ist die Risikoposition des Portfolios. Wenn eine 

Korrelation von p = –1 erreicht wird, kann das unsystematische 

Risiko (für welches beide Bezugsquellen 

nicht gleichermaßen sensitiv sind) theoretisch voll- 

ständig eliminiert werden, was 

zu einem ein risikofreies Portfolio, 

das keine Streuung vom 

Erwartungswert aufweist und 

als deterministisch angesehen 

werden kann. Der Aufbau 

einer gegnerischen Position, 

die so negativ wie möglich mit 

der aktuellen Risikoposition 

korreliert wird als Hedging 

bezeichnet . 

Und dies lässt sich analog auf 

ein „Lieferkettenportfolio“ 

übertragen: Die Gegensätzlichkeit 

der Lieferketten AM 

und TM, die somit ein Lieferketten-Hedging 

in Form einer 

Absicherung TM mittels Lieferkette AM erlaubt. Die 

hierbei erforderlichen Initiierungskosten (TK) für den 

Aufbau der zweiten Bezugsquelle können bei der Lieferkette 

AM aufgrund von verminderter Faktorspezifität 

(digitale Speicherung des Fertigungswissens als 

CAD-Daten, fehlende Werkzeuge, generalistische Bediener, 

...) reduziert werden. 

Die Wirkung des Hedgings TM mit AM konnte im 

Rahmen eventbasierter Lieferkettensimulationen des 

Zentrums für Digitalisierungs- und Technologieforschung 

der Bundeswehr (dtec.bw) nachgewiesen 

werden. 

Praktische Anwendung bei 

Lieferkettendisruptionen 

Im Zuge der SARS-CoV-2-Pandemie konnte die Nutzung 

AM als Instrument der Risikobewältigung in der 

Beschaffung von Engpassartikeln beobachtet werden. 

Hierzu wurden multiple Fälle aus Deutschland, 

Großbritannien und Italien analysiert, bei denen 

Matthias M. Meyer 

M. Eng., Wiss. Mitarbeiter am 

Zentrum für Digitalisierungs- und 

Technologieforschung der Bundeswehr 

(dtec.bw) und Doktorand 

im Arbeitsgebiet Beschaffung der 

BW-Uni München. 

Prof. Dr. Michael Eßig 

Professor und Direktor des 

Arbeitsgebiet s Beschaffung der 

BW-Uni München. 

PD Dr. Andreas H. Glas 

Leiter des Forschungszentrums für 

Defense Acquisition & Supply 

Management (DASM) im Arbeitsgebiet 

Beschaffung der Universität 

der Bundeswehr München. 


funktionale Bedarfe wie Beatmungsventile 

und persönliche 

Förderung 

Schutzausrüstung wie Face 

Shields beobachtet werden. 

Dieser Artikel wurde durch 

Das prominenteste Beispiel stellt 

dtec.bw – Zentrum für Digitalisierungs- 

und Technologie- 

das italienische Krankenhaus aus 

der Region Brescia dar. Dieses 

forschung der Bundeswehr 

benötigte Ventile für die Be - 

gefördert. Die Erkenntnisse 

atmung von Patienten, die von 

entstammen dem Projekt 

einem globalen Lieferanten aus 

LogSimSanDstBw, das das 

Großbritannien bezogen wurden. 

Ziel hat eine simulationsbasierte 

Analysefähigkeit für 

Aufgrund der angestiegenen 

Nachfrage sowie globaler Transporteinschränkungen 

und Grenz- 

Bundeswehr bereitzustellen. 

Versorgungsketten der 

schließungen konnten diese über 

die Lieferkette TM nicht mehr 

bezogen werden. 

Als die Ventile auszugehen drohten, 

initiierte das Krankenhaus eine lokale Bezugsquelle für Ventile 

mittels eines lokalen AM-Dienstleisters. Hierzu wurden die 

noch vorhandenen Ventile digital eingescannt und innerhalb von 

24 Stunden Prototypen gefertigt, wobei aufgrund der Notfallsituation 

Risiken der Verletzung digitaler Eigentumsrechte sowie 

Produkthaftung eingegangen wurden. Nach kurzer Zeit konnte 

die Produktion auf etwa 100 funktionsfähige Ventile pro Tag erhöht 

werden, wobei sich die durchschnittlichen Stückkosten AM 

auf etwa zwei Euro pro Ventil beliefen. Die proaktiv initiierte 

lokale Bezugsquelle blieb zwei Wochen aktiv, da nach dieser Zeit 

der Lieferant TM wieder lieferbereit war. 

Anhand der multiplen Fallstudie wurde ein Reak tionsplan mittels 

AM auf eine Lieferkettendisruption TM entwickelt. Abbildung 

3 (oben) zeigt zunächst den Verfügbarkeitseinbruch TM 

ohne einen Hedgingansatz. Durch ein Hedging mittels Lieferkette 

AM kann dieser Verfügbarkeitseinbruch nach kurzer Reaktionsdauer 

zur Aktivierung der Bezugsquelle AM reduziert werden. 

Hierbei konnte ein sequenzielles Vorgehen in einer Lieferkettendisruption 

zur Erreichung eines wirtschaftlichen Optimums 

aus Verfügbarkeit pro Gesamtkosten je Disruptionsphase 

abgeleitet werden (siehe Abb. 3, unten). Zunächst erlaubt eine 

interne Bezugsquelle AM die schnellste Reaktionszeit, wodurch 

akute Bedarfe gedeckt werden können. Mit zunehmender 

Disruptions dauer kann eine Skalierung mittels externen AM-Bezugsquellen 

erreicht werden. Mit Wiederherstellung der Bezugsquelle 

TM muss schließlich die Versorgung TM AM abgestimmt 

werden, wobei der Anteil AM schrittweise heruntergefahren 

wird, um die in Aufbau befindliche Bezugsquelle AM abzu - 

sichern. 

Fazit und Ausblick. Die anhaltende Dynamik globaler Lieferketten 

bedarf bereits in der Planungsphase ein hohes Maß an Antizipation 

möglicher Ereignisse. Hierbei erlaubt ein Hedging der 

Lieferkette TM mittels AM, das Flexibilitätspotenzial einer zusätzlichen 

reaktionsfähigen Lieferkette zu einem späteren Zeitpunkt 

abzurufen, womit eine erhöhte Anpassungsfähigkeit des 

Versorgungssystems gegenüber Disruptionen erreicht wird. 

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» MANAGEMENT 

Maximilian Pfeifer, Geschäftsführer Gersfelder Metallwaren GmbH 

„Durch unseren Service wollen wir 

den Einkauf entlasten“ 

Die Gersfelder Metallwaren GmbH (GMW) bietet seit über 50 Jahren Fertigungslösungen 

für verschiedene Branchen an. Im Gespräch mit Beschaffung aktuell erläutert 

Geschäftsführer Maximilian Pfeifer, wie der Mittelständler durch die schwierigen 

Zeiten kommt und warum GMW ein idealer Partner für den Einkauf ist. 

Beschaffung aktuell: Wie laufen die 

Geschäfte in diesen schwierigen Zeiten? 

Maximilian Pfeifer: Schwierig trifft es 

in der Tat gut. Aber für uns bei Gersfelder 

Metallwaren wollen wir nicht zu sehr 

meckern. Wir können uns momentan über 

eine sehr, sehr gute Auslastung und Auftragsbestände 

freuen, sodass wir bis Ende 

des Jahres voll ausgebucht sind. 

Wie stark sind Sie denn aktuell von den 

Lieferkettenproblemen betroffen? 

Pfeifer: An der einen oder anderen Stelle 

knirscht es, aber im Grunde genommen 

muss man auf der Stahl- und Edelstahlseite, 

wenn es jetzt keine richtigen Exoten 

sind, sagen, dass die Versorgungslage 

stabil ist. Von unseren 

Maschinenlieferanten und anderen Firmen 

hören wir, dass dort die Lage im 

Halbleiterbereich natürlich viel angespannter 

ist als bei uns. Wir bekommen 

das dann eher durch unsere Kunden und 

Lieferverschiebungen mit, aber generell 

kann man für uns sagen: nicht gut, aber 

okay. 

Haben Sie interne Strategien, wie Sie 

dem entgegenwirken oder ist das gar 

nicht notwendig? 

Maximilian Pfeifer, Geschäftsführer Gersfelder Metallwaren (links), im Gespräch mit Beschaffung-aktuell-Chefredakteur Alexander Gölz. 

Bild: Robert Gross 


Pfeifer: Natürlich. Wir versuchen die 

Anfragen weiter zu diversizieren, um die 

Ausfallrisiken zu minimieren. Wir fragen 

beispielsweise andere Lieferanten an und 

prüfen, wo wir welche Teile alternativ beziehen 

können. Bei uns ist es aber so, dass 

wir auch viele Zukaufteile haben, die 

werkzeuggebunden sind. Hier können wir 

nicht von heute auf morgen Alternativlieferanten 

aufbauen. Aber wir versuchen 

uns da so breit wie möglich aufzustellen 

oder auch mehr Material auf Lager zu legen. 

Also es wird alles getan, um die Lieferfähigkeit 

aufrechtzuerhalten. 

Ein Geschäftsbereich ist der Bereich Abgastechnik 

für Verbrennungsmotoren. 

Die EU hat kürzlich beschlossen, dass ab 

2035 keine PKWs mehr mit Verbrennungsmotoren 

zugelassen werden. Wie 

stellen Sie sich hier neu auf? 

Pfeifer: Zum Glück gibt es mittlerweile 

in der Politik neue Erkenntnisse, sodass 

man sich die Technologieoffenheit auch 

über 2035 hinaus behält. Die Verbrennungsmotoren 

würden dann mit E-Fuels 

betrieben, also klimaneutral. Dass bedeutet, 

wenn ich ja einen Treibstoff habe, der 

CO 2 

bindet zur Herstellung und den dann 

wieder freigebe, habe ich einen klimaneutralen 

Antrieb. Auch wenn es ein Verbrenner 

ist. Nichtsdestotrotz werden wir ab 

2035 natürlich das Thema Verbrenner 

weiter minimieren müssen, nicht nur europaweit, 

sondern wahrscheinlich auch 

weltweit. Andere Märkte hängen sich da 

ja auch schon dran und dementsprechend 

haben wir eine klare Strategie ausgesprochen, 

das Produktportfolio hier zu diversifizieren. 

Natürlich werden wir, wenn unsere 

Kunden mit neuen Anfragen im Abgasbereich 

auf uns zukommen, diese 

nicht ablehnen. Aber wir haben eine klare 

Wachstumsstrategie und diese ist darauf 

ausgelegt, die Diversifizierung in unserem 

Produktportfolio voranzutreiben. Wir haben 

eine Fünf-Säulen-Strategie, auf der 

das Fundament der GMW ruhen soll. Diese 

haben wir verabschiedet und an der 

Umsetzung arbeiten wir momentan mit 

Hochdruck. 

Welche Branchen bedienen Sie außerhalb 

vom Automotive-Bereich? 

Rund 210 Mitarbeiter sind am Hauptstandort in Gersfeld beschäftigt. 

Pfeifer: Wir sind noch sehr abgaslastig 

aufgestellt, aber das ändert sich. Unsere 

Strategie hat darin gemünzt, dass wir 

jetzt ein Bremspedal im Portfolio haben. 

Unser erstes Bremspedal für ein Elektrofahrzeug. 

Dass ist zum Beispiel eines dieser 

Resultate. Das andere Ergebnis ist, 

dass wir mittlerweile pro Woche 20.000 

Dachhaken für die Solarindustrie herstellen. 

Darüber hinaus fokussieren wir uns 

auch auf Branchen wie Medizintechnik, 

Maschinenbau und Landmaschinen. Das 

sind so die Bereiche, in denen wir momentan 

auch Aufträge akquirieren und 

hinzunehmen. 

Gerade der Landmaschinenbau boomt 

derzeit, oder? 

Pfeifer: Absolut. Und hier sind wir wirklich 

gerade noch am Anfang. Wir möchten 

die Zusammenarbeit mit einem großen 

Hersteller sukzessive weiter ausbauen 

und auch die Marktbegleiter. Wir haben 

da schon sehr viele Kunden im Portfolio, 

auf die wir jetzt ein größeres Augenmerk 

legen und mit denen wir weiter 

wachsen möchten. 

Was zeichnet GMW als den idealen 

Partner für den Kunden und den Einkauf 

aus? 

Pfeifer: Dass ist wie mit dem Bremspedal 

für das Elektrofahrzeug, was wir hersellen. 

Hier kam der Kunde mit einer Thematik 

auf uns zu, nicht nur mit einer reinen 

Anfrage, sondern der konkreten Frage, 

was wir als Experten für Rohrumforumg 

für Designvorschläge hätten. Genau 

in dieser eher partnerschaftlichen Beziehung 

verstehen wir uns mittlerweile und 

dort können wir auch unseren Kunden einen 

Mehrwert bieten. Wenn der Kunde 

mit einer Fragestellung oder einem Problem 

zu uns kommt und wir ihm jetzt 

nicht nur sagen: Okay, das Teil machen 

wir dir, sondern dass wir ihm wirklich den 

kompletten Service anbieten, also von Engineering-Dienstleistungen 

bis hin zum 

kompletten Fertigungskonzept. Bis zur 

gesamten Betreuung hin zur Serienfertigung, 

das heißt auch mit externen Bearbeitungsschritten, 

sodass der Kunde am 

Ende ein Bauteil erhält, was seinen Spezifikationen 

entspricht. Welche dann nicht 

nur qualitativ, sondern auch in Sachen 

Wirtschaftlichkeit im richtigen Rahmen 

liegen. So haben wir es bei diesem Bremspedaldesign 

auch gemacht. Der Kunde 

hat uns mit dieser Fragestellung konfrontiert. 

Wir haben ihm dann einen ersten 

Designentwurf geliefert. Daraufhin gab es 

dann Simulationen, ob das auch von den 

Vorgaben passt, dass das Bremspedal die 

Kräfte aushält. Bis hin zu einem kompletten 

Fertigungskonzept. Wir haben dann 

eine komplette Fertigungslinie für den 

Kunden aufgebaut. Also das war nichts, 

wo man sagt: Okay, wir gehen jetzt zu einem 

Maschinenhersteller, die Maschine 

brauchen wir und dann können wir das 

Teil herstellen. Sondern wir haben eine 

Fertigungszelle aufgesetzt, die genau auf 

dieses Teil zugeschnitten war und dann 

das Ganze auch mit dem Kunden zusammen 

abgestimmt. Dass haben wir in unserem 

Werk in Rumänien aufgebaut und 

gefertigt. Was auch zu der Preisstrategie 

gehört hat – dass wäre in Deutschland zu 

den Preisen nicht abbildbar gewesen. Dieses 

Projekt war für uns eine sehr große 

Herausforderung, die aber auch wahnsinnig 

viel Spaß gemacht hat. Dieses Vorgehen 

ist auch ein anderes Zusammenarbeiten 

mit dem Kunden. Es ist ein partnerschaftliches 

Projekt und das ist es, wo wir 

uns mittlerweile immer mehr hinbewe- 

Bild: GMW 


» MANAGEMENT 

„Unsere Maxime ist, dass wir dem Einkauf die Zusammenarbeit so reibungslos und einfach wie möglich 

gestalten“, sagt Maximiian Pfeifer, Geschäftsführer der Gersfelder Metallwaren GmbH im Gespräch mit 

Beschaffung aktuell. 

gen. Wir verstehen uns als Fullservice- 

Dienstleister. 

Bild: Robert Gross 

Was genau bieten Sie noch an Services 

an, um für den Einkäufer interessante 

Angebote machen zu können? 

Pfeifer: Im Einkauf soll ja bekanntlich 

gespart werden. Der Einkäufer hat den 

ganzen Tag über auch noch andere Lieferantenthemen, 

Preisverhandlungen und 

so weiter auf seiner To-Do-Liste stehen. 

Das heißt, was ist das ureigenste Interesse 

des Einkäufers? Er möchte mit dieser 

Anfrage so wenig wie möglich Arbeit 

haben. Genau da setzen wir an. Wir wollen 

dem Einkäufer diese Arbeit abnehmen, 

wenn er mit einer Anfrage auf uns zukommt. 

Unsere Maxime ist, dass wir das 

für ihn so reibungslos wie möglich gestalten. 

Wir geben also nicht nur ein Angebot 

ab, sondern nehmen ihm die Arbeit ab 

und versuchen ihm so viel wie möglich 

zuzuarbeiten. Darüber hinaus erfolgt eine 

enge Abstimmung, sodass es einen zügigen 

und effizienten Übergang in die Serie 

gibt. Idealerweise hat der Einkäufer am 

Ende nicht mehr viel zu tun. Das fängt bei 

uns bei Engineering-Tätigkeiten an, sodass 

wir uns die Zeichnung nochmal genau 

anschauen und unter Herstellbarkeitsanalysen 

und es unter Kostengesichtspunkten, 

mit gewissen Rotstiftzeichnungen 

betrachten. Dann gehen wir 

wieder auf den Kunden zu. Falls noch zusätzliche 

Bearbeitungsschritte notwendig 

sind, kümmern wir uns natürlich auch um 

diese vollumfänglich. Somit übernehmen 

wir die komplette Bauteilverantwortung 

für unserren Kunden und entlasten damit 

den Einkäufer. 

Dann haben Sie eine hohe Fertigungstiefe? 

Pfeifer: Wir versuchen die Fertigungstiefe 

so hoch wie möglich zu halten. Dass 

ist immer von Projekt zu Projekt unterschiedlich. 

Wir prüfen immer, dass wenn 

das Bauteil in unsere Vertriebsstrategie 

reinpasst, was wir uns von der Wertschöpfungstiefe 

ins Haus holen oder wo 

es am besten ist, einen Dritten ins Boot zu 

holen, der den jeweiligen Arbeitsschritt 

besser kann. 

Was sind Ihre Ziele und Strategien für 

das kommende Jahr? 

Pfeifer: Wir hatten bis 2025 eine Strategie 

ausgerufen, ein gewisses Umsatzziel 

zu erreichen. Das sollte dieses Jahr schon 

erreicht sein. Wir arbeiten nun an einem 

Update dieses Ziels. Unser Ziel ist ganz 

klar weiter zu wachsenn. An beiden 

Standorten – Rumänien und Deutschland. 

Darüber hinaus möchten wir den Mobilitätswandel 

beziehungsweise den dadurch 

angestoßenen Diversifizierungsprozess in 

unserem Produktportfolio noch weiter 

voranzutreiben. 

Das Interview führte Alexander Gölz, 

Chefredakteur Beschaffung aktuell. 

Gersfelder Metallwaren 

Die Gersfelder Metallwaren GmbH steht seit über 50 Jahren 

für innovative Fertigungslösungen und gehört heute zu den 

führenden Herstellern von Montage- und Schweißbaugruppen, 

Draht- und Rohrbiegeteilen sowie Drehtteilen in 

Deutschland. Zu den Kunden der GMW zählen Tier-1- und 

Tier-2-Systemlieferanten aus den Branchen Landmaschinen, 

Maschinenbau, Automobil- und und Medizintechnik. 

Der Familienbetrieb hat seinen Sitz in Gersfeld nahe Fulda 

und gehört mit ca. 250 Mitarbeitern auf einer Werksfläche 

von 6.000 m² zu den größten Arbeitgebern in der Region. 

Seit 2019 gibt es einen weiteren Produktionsstandort nahe 

Arad in Rumänien mitweiteren 3.000 m² Produktionsfläche. 


Einkauf 5.0 – Ihr Wettbewerbsvorteil beim Anfragen 

Einkauf 5.0 = ExprAn! Ein Tool, mit dem Sie Ihren gesamten Anfrageprozess mit wenig 

Aufwand erledigen können. ExprAn ist kein umständlich zu bedienendes Portal. Ihre 

Lieferanten bekommen die Anfragen wie gewohnt per Mail. ExprAn passt sich Ihrem 

Unternehmen an, bildet Ihre Prozesse ab und spricht Ihre Sprache - und auch die Ihrer 

Lieferanten. Sie bestimmen wie ExprAn für Sie arbeitet. Und das alles innerhalb 1 Stunde. 

Helmut Rau 

Einkäufer 

„Als ergebnisorientierter Einkäufer war ich auf der Suche nach einem Tool das mir die 

Arbeit erleichtert und bessere Einkaufsergebnisse erzielt. Ich habe diverse Tools 

getestet, doch waren alle durchweg zu eingeschränkt, kompliziert und teilweise mit viel 

Aufwand in der IT verbunden. 

So wurde von mir aus der Praxis für die Praxis ExprAn entwickelt. 

Dabei habe ich den Einkauf auf den Kopf gestellt. Mit ExprAn nutze ich das Know-How 

meiner Lieferanten ideal aus. Jeder Bedarf findet auf einfachste Weise den idealen 

Lieferanten. Rückmeldung von Einkäufern, die mit ExprAn arbeiten, bestätigen, dass die 

einfache Bedienung und die Möglichkeit ohne Mehraufwand viele Lieferanten 

anzufragen, nie da gewesene Einsparungen gebracht haben“ 

ANZEIGE 

Zahlen die überzeugen: 

75% Zeiteinsparung nachgewiesen 

Bis zu 40% Preiseinsparung üblich 

Über 90% Anfragen mit Angebot 

Qualitätsquote über 99% 

Einsetzbar innerhalb 2 Std. 

Kein IT Aufwand 

(Werte die bei unseren Kunden erzielt werden) 

Denise Koopmans 

Koordinatorin für ExprAn Implementierungen 

„ Bei ExprAn bin ich für die Betreuung der Kunden während der Einführungsphase 

des Tools zuständig. Das läuft so ab: Die Lieferantendaten des Kunden lade ich direkt 

per Excel in ExprAn hoch, dann passe ich die Anfragetexte, wie vom Kunden 

gewünscht an. Mit einer kundenindividuellen Präsentation informiere ich die 

Lieferanten über die Nutzung und Vorteile von ExprAn. Nach einer 1-stündigen 

Einführung der Nutzer durch mich, kann es schon losgehen und die ersten Anfragen 

gehen raus. ExprAn ist so klar in der Bedienung, dass damit sofort gearbeitet werden 

kann. Falls es Rückfragen von Lieferanten zu ExprAn gibt, beantworte ich diese, in 

Abstimmung mit dem Kunden und bin immer wieder überrascht, wie positiv auch 

die Lieferanten auf ExprAn reagieren. Sie müssen sich nirgends einloggen oder aktiv 

werden. Sie bekommen die Anfragen als klar strukturierte Mail mit Eingabefeldern, 

die sie direkt ausfüllen und zurücksenden können.“ 

Welche Entscheidungen treffen Sie? 

 

 

 

 

Digitalisierung ja oder nein? 

Ihr eigenes ExprAn oder ein externes Portal? 

Fairer, transparenter und optimaler Einkauf 

mit eigenen, selbstgewählten Lieferanten oder 

weiter wie bisher? 

Sofort kaufen oder 3 Monate kostenlos testen? 

ExprAn Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt), Hohensteinstrasse 25, D-73079 Süßen, 

07162 46 15 28, www.ExprAn.com Kontakt@ExprAn.com 

Bildnachweise: ExprAn 


» MANAGEMENT 

Die smarte Fabrik richtig absichern 

„Hallo, Herr Kaiser“ 

im digitalen Zeitalter 

Die Industrie wird immer digitaler und vernetzter, 

doch die Versicherungspolicen stammen zum Teil 

noch aus dem letzten Jahrhundert. Ein zeitgemäßer 

Versicherungs schutz setzt verstärkt auf Beratung und 

Prävention und nutzt dabei modernste Technik. 

Kunden damit ganz neue Services anbieten.“ 

Konkret können etwa Brandschutzsysteme, 

Einbruchmeldetechnik, Stromversorgungsdetektoren 

und Temperaturmesser 

digital in ein umfassendes Schutzkonzept 

eingebunden werden. „Kombiniert 

mit automatisierten Meldeketten 

sowie mit datenbasierten Analysen wird 

das Risikomanagement damit optimiert“, 

so Brenner. Versicherer und Industrie 

könnten aus den angefallenen Daten 

wichtige Erkenntnisse ziehen, müssten 

dazu aber die Daten teilen und dazu neue 

Formen der Zusammenarbeit finden. 

Einst sorgte der freundliche Herr 

Kaiser für das gute Gefühl, richtig 

versichert zu sein. Der vertrauenserweckende 

Versicherungsfachmann, mit dem 

die Hamburg-Mannheimer seit 1972 

jahrzehntelang im Fernsehen warb, war 

überall präsent, allzeit ansprechbar und 

der Garant für ein sorgenfreies Leben. 

50 Jahre später könnte sich die Rolle des 

Versicherers wieder Herrn Kaiser annähern: 

hin zum Partner der Versicherten, 

zum Präventionsberater und zum Risikomanager. 

Denn die Schäden, die in der 

vernetzten 4.0-Welt drohen, können so 

massiv sein, dass man sie besser vermeidet 

als reguliert. Wenn die smarte Fabrik 

oder das intelligente Logistikzentrum 

stillsteht – etwa durch einen Cyber-Angriff 

–, können durch digitale Kettenreaktionen 

Großschäden entstehen, weil alles 

vernetzt ist und sich die Schäden entlang 

der Liefer- und Wertschöpfungsketten 

weiterfressen. 

Anja Falkenstein, 

Rechtsanwältin, 

Karlsruhe 

„Der störungsfreie Betriebsablauf ist von 

größter Bedeutung zur Sicherstellung effizienter 

Prozesse“, sagt Dr. Verena Brenner, 

Geschäftsführerin der HDI TH!NX 

GmbH, einer Tochtergesellschaft der 

HDI-Versicherungsgruppe. „Viel stärker 

steht dadurch die Schadensprävention 

im Vordergrund.“ In der smarten Fabrik 

kommunizieren die Maschinen und Geräte 

miteinander und steuern sich selbst. 

Produktion, Lagerhaltung und Materialfluss 

sind hoch automatisiert. Zwar sorgt 

ein immer besseres Qualitäts- und Risikomanagement 

im Industrie-4.0-Zeitalter 

für weniger Bedienungsfehler und 

Bagatellschäden, und die Maschinen 

machen ihre Arbeit zuverlässiger als der 

Unsicherheitsfaktor Mensch. Expertin 

Brenner aber warnt: „Durch die Digitalisierung 

der Fabrik, aber auch der Produkte 

wachsen Hardware und Software immer 

stärker zusammen, sodass sich ganz 

neue Schadensszenarien und -ursachen 

ergeben und die Risikobeurteilung 

schwerer fällt.“ 

Versicherer setzen auf 

modernste Technik 

Smarte Versicherungslösungen setzen 

heute Tools, Apps und Sensoren ein, um 

den Versicherungsfall gar nicht erst eintreten 

zu lassen. „Durch die Einbindung 

von Sensorik in digitale Risikomanagement-Tools 

ist es zum Beispiel möglich, 

potenzielle Störungen frühzeitig zu erkennen 

und zu beheben“, erläutert Verena 

Brenner. „Versicherer können mit ihrer Expertise 

solche Tools entwickeln und dem 

Zeitgemäße Absicherung 

auch für die IT 

Wer für den Versicherungsschutz im Betrieb 

verantwortlich ist, sollte überprüfen, 

ob die Versicherungspolicen noch mit dem 

Grad der Automatisierung mithalten können. 

So alt wie Herr Kaiser ist nämlich zum 

Teil noch der Versicherungsschutz mancher 

Unternehmen. Ob Stillhalten hier der 

richtige Weg ist, darf bezweifelt werden. 

„Ältere Versicherungsverträge könnten auf 

der einen Seite vorteilhaft sein, weil sie 

bestimmte Szenarien vielleicht noch nicht 

ausschließen“, sagt Expertin Brenner mit 

Blick auf diejenigen Haftungsausschlüsse, 

die aktuell üblich sind. „Sie können aber 

auch nachteilig sein, weil sie bestimmte 

Szenarien nicht einschließen.“ 

Etwa das Horrorszenario Cyber-Angriff. 

Die „klassische“ Sachversicherung deckt 

das Risiko von Cyber-Schäden nur unzureichend 

ab. Denn Sie ersetzt nur Sachschäden 

mit materiellen Substanzverletzungen, 

wenn etwa eine Sache beschädigt 

oder zerstört wird – was bei Phishing-Mails, 

Viren und Ransomware meist 

nicht der Fall ist oder zumindest nicht 

den Großschaden ausmacht. Die immateriellen 

Schäden, etwa ein Produktionsausfall 

oder ein hohes Bußgeld wegen einer 

Datenpanne, fallen nicht unter die 

Sachversicherungs-Police. Und selbst 

wenn eine Anlage durch virtuelle Sabotage 

beschädigt und außer Funktion gesetzt 

wird: Digitale Schadensursachen lässt die 

Sachversicherung meist nicht gelten. 

Andere Risiken sind so neu, dass sie von 

älteren Verträgen schlichtweg deshalb 

nicht erfasst sind, weil es sie noch nicht 


Dr. Verena Brenner, Geschäftsführerin der HDI 

TH!NX GmbH, einer Tochtergesellschaft der 

HDI-Versicherungsgruppe. 

Bild: HDI 

»Durch die Einbindung 

von Sensorik in digitale 

Risikomanagement- 

Tools ist es zum 

Beispiel möglich , 

potenzielle Störungen 

frühzeitig zu erkennen 

und zu beheben.« 

Dr. Verena Brenner 

gab. Etwa digitale Erpressungen mit hohen 

Lösegeldforderungen nach Schadsoftware-Attacken. 

Andererseits ist es mittlerweile üblich, 

dass nur die unternehmenseigenen Computersysteme 

vom Cyber-Versicherungsschutz 

umfasst sind. Alle externen IT- 

Dienstleister, die ein Unternehmen in Anspruch 

nimmt – auch die von Cloud-Anbietern 

–, sind nicht in den Versicherungsschutz 

einer Cyber-Versicherung 

einbezogen. Wer jedoch schon früh eine 

solche Police abgeschlossen hat, dessen 

Vertrag enthält womöglich noch keinen 

entsprechenden Haftungsausschluss und 

ist auf den ersten Blick besser gestellt. 

Schadensursachen schwer 

aufklärbar 

Klar ist, dass die starre Abgrenzung zwischen 

Industrie-, Haftpflicht- und Cyberversicherung 

kein Zukunftsmodell ist. 

Durch die Vernetzung in der smarten 

Fabrik – und nicht nur dort, sondern weltweit, 

etwa bei globalen Lieferketten – 

verweben und verwirren sich mögliche 

Schadensursachen und machen die Klärung 

der Schuldfrage „Was ist genau 

schiefgegangen und wer ist dafür verantwortlich?“ 

extrem schwer. In solchen 

komplexen Fällen wären vor Gericht aufwendige 

Beweiserhebungsverfahren und 

teure Sachverständigengutachten die 

Folge, die weder Versicherungsgesellschaften 

noch Unternehmen wollen können. 

Zumal viele digitale Systeme heute 

noch gar nicht ausgereift und Schäden 

durch „Kinderkrankheiten“ zwangsläufig 

noch zu erwarten sind; man denke nur an 

das Stichwort „künstliche Intelligenz“. 

Start-ups beleben den 

Versicherungs markt 

Wo große Versicherungsgesellschaften 

nicht flexibel genug sind, um mit der digitalen 

Entwicklung Schritt halten zu können, 

schlägt die Stunde der Start-ups. Sie 

können außerhalb der trägen Strukturen 

schnell und passgenau neue Ansätze, Produkte 

und Konzepte, neudeutsch gerne 

„Ökosysteme“ genannt, entwickeln, jenseits 

des bisherigen Spartendenkens und 

dem Versicherungsfall weit vorgelagert. 

Hier ergeben sich Chancen für die Unternehmen, 

die ihren Versicherungsschutz 

vorsorglich, ohne Worst-Case-Anlass, auf 

Vordermann bringen wollen oder bei Neugründungen 

Ansprechpartner auf Augenhöhe 

suchen. „Die neuen Start-ups bringen 

Bewegung in den Versicherungsmarkt. 

Das hilft allen Marktteilnehmern – 

und vor allem den Kunden“, lautet die 

Einschätzung von Hartmuth Kremer-Jensen, 

Mitglied der Geschäftsführung beim 

Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen 

Aon. „Primär getrieben werden die 

Innovationen von der Digitalisierung. Und 

an dieser Stelle ist es für viele Versicherer 

tatsächlich wichtig, gegenüber anderen 

Branchen in Deutschland aufzuholen.“ 

Zahlreiche Start-ups, meist Ausgründungen 

der großen Gesellschaften, sind bereits 

am Start und bauen digitale Intelligenz 

auf. Wäre ich in der Versicherungsbranche, 

ich würde mein Start-up „Hallo- 

HerrKaiser“ nennen.

» MANAGEMENT 

Durch die Wahl einer geeigneten, modernen Transport - 

management-Plattform, die mithilfe des Netzwerkeffektes 

ausreichend Real-Time-Daten zur Verfügung stellt, können 

Unternehmen wichtige Einblicke gewinnen. 

So lässt sich das Potenzial von Logistikdaten nutzen 

Real-Time-Daten statt Intuition 

Viele Führungskräfte haben den Nutzen von Daten bereits erkannt. Denn sie helfen, 

Trends vorherzusagen, betriebliche Abläufe effizienter zu machen und tragen zur 

Verbesserung der Dienstleistungen im Unternehmens-Portfolio bei. Dadurch können 

Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Trotz all dessen treffen 58 Prozent der 

Unternehmen wichtige Entscheidungen in der Mehrheit der Fälle nicht auf Grundlage 

von Daten und Fakten, sondern häufig rein nach Gefühl. 

Es gibt große Unterschiede: Manche Unternehmen 

treffen in 70 Prozent der Fälle auf Intuition 

basierende Entscheidungen mit geringer Daten - 

grundlage. Andere haben diesen Anteil bereits auf 40 

Prozent reduziert, d. h. sie entscheiden bereits in 60 

Prozent der Fälle mithilfe der Analyse relevanter Geschäftsdaten. 

Insbesondere die Logistikbranche, bedingt durch die 

harten Geschäftsbedingungen während der Corona- 

Pandemie und dem noch andauernden Prozess der 

Erholung davon, sieht sich mit der Notwendigkeit einer 

datengesteuerten Entscheidungskultur konfrontiert. 

Die reine Verfügbarkeit relevanter Daten ist dabei 

nicht genug. Die Ergebnisse der Datenanalyse 

müssen direkt in die Gestaltung von Logistikabläufen 

einfließen und die Entscheidungen eines Unternehmens 

qualifizieren. 

Wie eine Analyse von McKinsey verdeutlicht, muss 

die Nutzung und Analyse von Daten „in jede Entscheidung, 

jede Interaktion und jeden Prozess eingebettet 

werden“. Aktuell nutzt die Logistikbranche 

noch nicht in ausreichendem Maß die schon heute 

verfügbaren Möglichkeiten von Datenanalysen. 

Doch wie genau müssen Unternehmen hierbei vorgehen? 

Und wie können mithilfe von Real-Time-Daten 

die aktuellen Herausforderungen der Branche bewältigt 

werden? 

Die Vorteile von datengestützten 

Entscheidungsprozessen 

Um datengestützte Entscheidungen treffen zu können, 

ist zuerst ein Wandel der Unternehmenskultur 

nötig. Davon abgesehen ist es von entscheidender 

Bedeutung, Daten aus unterschiedlichen Quellen zusammenzuführen. 

71 Prozent der Logistikunternehmen 

nennen dies als das größte Hindernis auf dem 

Weg zu einer datengestützten Entscheidungskultur. 

Erst danach kommt ein Mangel an Experten (48 Prozent) 

und eine zu schlechte Qualität der Rohdaten 

(42 Prozent). 


AUF EINEN BLICK 

Effiziente Kleinteilelagerung 

Hohe Lagerdichte 

Sehr kurze Installationszeiten 

Niedriger Energieverbrauch 

Integrierter 

Kommissionierplatz 

Bild: ipopba/stock.adobe.com 

Es gibt aber auch noch andere Gründe: Einer aktuellen 

Studie zufolge sind finanzielle Faktoren und auch 

die konkrete Umsetzung von Real-Time-Daten mangels 

technischer Fähigkeiten große Herausforderungen. 

Das ist ein weiterer Beleg für die Herausforderungen, 

denen sich die Branche insgesamt gegenübersieht. 

Viele Unternehmen haben erkannt, wie wichtig die 

Nutzung von Real-Time-Daten bei allen betrieblichen 

Abläufen ist: Bereits 82 Prozent sind der Ansicht, 

dass präzisere ETAs (Estimated Time of Arrival) 

absolut notwendig sind, um Lieferketten und Betriebsabläufe 

effizienter zu machen. 

Dennoch gibt es an dieser Stelle einen Unterschied 

zwischen der bloßen Vorhersage von Ereignissen, wie 

beispielsweise der Ankunftszeit, und der tatsächlichen 

gewinnbringenden Nutzung dieser Daten. 

Moderne Transportmanagement-Plattformen spielen 

hier zunehmend eine entscheidende Rolle: Die datengestützten 

Plattformen vereinen verschiedene 

Analyse-Elemente der Lieferkette und helfen so bei 

Entscheidungsprozessen. Das Plattform-Konzept vernetzt 

dabei die relevanten Akteure der Branche miteinander 

wie Verlader, Spediteure und Logistikdienstleister. 

Auf diese Weise können diese einfach miteinander 

kommunizieren, Daten austauschen und so 

dank einer breiteren Datengrundlage bessere Entscheidungen 

treffen. Je mehr Akteure an einem solchen 

Netzwerk beteiligt sind, desto mehr Daten kön- 

LOGI-KIT MINI 

EFFIZIENZ IST MEHR ALS DIE 

SUMME ALLER TEILE 

Das Regalbediengerät MINI beflügelt die Ein- und Auslagerung 

kleiner Lasten. Die leichte, gewichtsoptimierte Konstruktion 

bringt unterschiedliche Ladungen zielgerichtet und sicher zum 

gewünschten Lagerplatz. Im Subsystem LOGI-KIT MINI steigert 

das Regalbediengerät MINI die Ein- und Auslagerleistung bei 

maximaler Raumnutzung – ein Gewinn für Effizienz und 

Wirtschaftlichkeit. Hauseigene Kleinteilefördertechnik und 

Lastaufnahmemittel sowie die DAMBACH Gerätesteuerung 

sorgen für perfekt abgestimmte Lösungen in jedem Einsatzbereich 

und für jede Branche. Mehr zu Lagerautomatisierung 

finden Sie hier: www.dambach-lagersysteme.de 


Künstliche Intelligenz, 

Machine Learning und 

Visualisierungstools 

ermöglichen neue 

Einsichten in die 

Geschäfts abläufe und 

geben Verbesserungsvorschläge. 

nen generiert und analysiert werden, um einen geschäftlichen 

Nutzen zu erzielen. 

So kann beispielsweise das Be- und Entladen durch 

intelligentes Slot-Management optimiert werden 

oder das Unternehmenswachstum in die richtige 

Richtung gelenkt werden. Auch Emissionen können 

reduziert werden. Es lohnt sich also, einen genaueren 

Blick darauf zu werfen, wie Transportmanagementdaten 

bestmöglich genutzt werden können. 

Das Plattform-Konzept als 

Grundlage der Datenanalyse 

Unternehmen müssen alle verfügbaren Daten kontextualisieren. 

Dafür braucht es klar umrissene KPIs 

(Key Performance Indicators), die auf die gewünschten 

Geschäftsergebnisse und -ziele abgestimmt sind. 

In der Logistikbranche zählen Pünktlichkeit, nach 

Verkehrsmittel aufgeschlüsselte Kosten, Vorlaufzeiten 

bis zur Abwicklung eines Auftrages und die Annahmequoten 

zu den wichtigsten Erfolgsindikatoren. 

Diese können dann mit Benchmarks verglichen werden, 

die das Netzwerk einer Transportmanagement- 

Plattform zur Verfügung stellt. So können Transportunternehmen 

ihre Performance mit der ihrer Konkurrenten 

vergleichen. 

Ein wichtiger Vorteil eines Plattform-Ansatzes besteht 

darin, dass wichtige Tools zur Überwachung 

und Abwicklung von Logistikprozessen sich an einem 

zentralen Ort zu einem vollumfassenden Service-Paket 

ergänzen. Da viele unterschiedliche Akteure an 

eine zentrale Plattform angeschlossen sind, mit Millionen 

Echtzeittransaktionen pro Jahr, bestehen umfangreiche 

Möglichkeiten, die eigene Leistung mit 

der von Wettbewerbern zu vergleichen und gegebenenfalls 

zu verbessern. 

Das Potenzial der Daten 

gewinnbringend einsetzen 

Daten können erst dann gewinnbringend genutzt 

werden, wenn Unternehmen künstliche Intelligenz, 

Machine Learning und Visualisierungstools verwen- 

den. Diese Technologien ermöglichen neue Einsichten 

in Geschäftsabläufe und geben Verbesserungsvorschläge. 

Optimierungen können unter anderem in 

der branchenweiten Überwachung von Frachtkosten 

und Ausschreibungsraten bestehen. Unternehmen 

können so den Frachtbeschaffungsprozess effizienter 

gestalten. Außerdem kann KI bei der Analyse von 

Ausschreibungen helfen und viel Zeit einsparen. 

Nicht zuletzt können Leerkilometer reduziert werden, 

indem die Kapazitäten des Netzwerkes genau analysiert 

und Routen daraufhin optimiert werden. 

Es ist im großen Interesse der Logistikbranche, eine 

Data-First-Kultur zu etablieren. Hermann Ude, Vorstandmitglied 

der Deutschen Post AG und ehemaliger 

CEO von DHL Global Forwarding drückt es so aus: 

„Die Logistik muss datengesteuerter werden, um eine 

intelligentere und effizientere Nutzung und Zuweisung 

von Kapazitäten zu erreichen.“ 

Durch die Wahl einer geeigneten, modernen Transportmanagement-Plattform, 

die mithilfe des Netzwerkeffektes 

ausreichend Real-Time-Daten zur Verfügung 

stellt, können Unternehmen wichtige Einblicke 

gewinnen. Diese helfen unter anderem, Kosten 

und CO 2 -Emissionen zu reduzieren. Richtig verwendet, 

können sie auch die Servicequalität verbessern 

und Geschäftsrisiken mindern. So können Unternehmen 

bessere Entscheidungen treffen, die gleichzeitig 

auf einer soliden Datengrundlage beruhen. 

Bild: GoodIdeas/stock.adobe.com 

Bild: Transporeon 

Stephan Sieber 

CEO von Transporeon 


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» MANAGEMENT 

Die Entwicklung im Einkauf 

Quo vadis? Der Einkauf der Zukunft 

„In den letzten Monaten hatte ich die Gelegenheit, mich mit Kollegen und Experten in 

meinem Netzwerk über die allgemeine Situation im Einkauf auszutauschen . Die wichtigsten 

Ergebnisse möchte ich zusammenfassen“, analysiert Martin Austermann, langjähriger 

Einkaufsleiter verschiedener bekannter Unternehmen , die Rolle und die zukünftigen 

Aufgaben des Einkaufs. 

Wenn man mitten im Geschehen ist, fällt es schwer, einen Überblick zu gewinnen. Eine andere Perspektive einzunehmen, kann helfen. 

Bild: matho/stock.adobe.com 

Die Entwicklung des Einkaufs ist außerordentlich 

und hat die gesamte 

Geschäftswelt positiv verändert. Der Weg 

zur Professionalität in den letzten Jahrzehnten 

hat es den Unternehmen ermöglicht, 

die Kostenbasis zu reduzieren und 

die operative Exzellenz zu steigern. 

Die Konzentration auf Kernaktivitäten innerhalb 

der Unternehmen führte zu massiven 

Outsourcing-Trends. Durch die Erschließung 

der globalen Märkte hat der 

Einkauf völlig neue Lieferketten mit großen 

Chancen geschaffen. 

Dabei hat der Einkauf viele globale Wirtschaftskrisen 

in den vergangenen Jahren 

mit seiner Stärke im operativen Management 

gemeistert. Basierend auf diesem 

starken Rückgrat konnten die meisten Beschaffungsorganisationen 

den Fokus auf 

die Entwicklung der strategischen Agenda 

richten. 

Klingt alles gut, aber wo ist die Beschaffung 

innerhalb der Organisation? Vor 

mehr als 20 Jahren war der Ruf des Einkaufs 

noch nicht so gut. Erst angeführt 

von der Automobilindustrie wurde der 

Einkauf aufgrund seiner entscheidenden 

Auswirkungen auf das C-Level angehoben. 

„Wer CEO werden will, muss vorher 

im Einkauf arbeiten“, sagte einer meiner 

früheren Vorgesetzten. Die Karriereentwicklungen 

der Vorstandsvorsitzenden 

von Volkswagen und Audi zeigt das große 

Potenzial. Dies sind jedoch Ausnahmen, 

und es sieht so aus, als ob der Trend gestoppt 

ist. Im Zuge der globalen Herausforderungen 

verändern die Unternehmen 

ihr Geschäftsmodell, dies wird sich stark 

auf die Funktion Einkauf auswirken. 


Die Globalisierung hat die Wettbewerbsintensität 

verändert. Der Technologiewandel 

führt zu Disruptionen und die Digitalisierung 

hebt die Regeln der Vergangenheit 

auf. Die Verfügbarkeit von Technologie zu 

jeder Zeit und an jedem Ort senkt die 

Marktbarrieren für Neueinsteiger. 

Start-ups schaffen neue Möglichkeiten 

mit einer anderen Denkweise. Die Flut an 

Risikokapital führt zu verzerrten Situationen. 

Eines der bekanntesten Beispiele ist 

Tesla – die Marktkapitalisierung des Unternehmens 

übertrifft tatsächlich die aller 

großen Konkurrenten zusammen. 

Diese Situation ermöglicht es den neuen 

Marktteilnehmern, die Investitionen so 

stark zu beschleunigen, dass traditionelle 

Unternehmen nur sehr schwer folgen 

können. 

Das Geschäftsumfeld wird 

sich rasant verändern 

Technologie und Schnelligkeit zur Schaffung 

von Kundennutzen werden zu den 

wichtigsten Wettbewerbsfaktoren. Viele 

Unternehmen reagieren auf diese Herausforderung 

mit klarer Fokussierung. Große 

Unternehmen teilen ihre Aktivitäten in 

kleinere Geschäftsbereiche mit durchgängiger 

Verantwortung auf. Siemens und 

Daimler sind aktuelle Beispiele. Abgekoppelt 

von Konzernfunktionen und Bürokratie 

können sich die neuen Einheiten auf 

ihre spezifischen Märkte konzentrieren 

und Kundenlösungen beschleunigen. 

Der Einkauf hat in vielen Unternehmen 

seine Rolle auf Basis von Synergien und 

Skalierbarkeit definiert und ist oft als 

Konzern- oder Matrixfunktion organisiert. 

1793053-2.PDF - Januar 5, 2022 x 

»Der einseitige Fokus des Einkaufes, 

die Saving-Ziele zu erreichen , 

verschließt den Blick auf das um ein 

Vielfaches größere Potenzial.« 

Angesichts der beschriebenen Trends wird 

sich dies ändern. Wir werden sehen, dass 

der Einkauf mehr und mehr in die verschiedenen 

eigenständigen Geschäftsbereiche 

aufgeteilt wird. 

Angesichts dieser Veränderungen ist es 

wichtig, dass der Einkauf sein zukünftiges 

Businessmodell neu entwickelt. Die Beschaffung 

kann auf Konzernebene eine 

C-Level-Rolle und ihre zentrale Stimme 

verlieren. Zudem besteht eine hohe 

Wahrscheinlichkeit, dass sich der Einkauf 

innerhalb der Geschäftsbereiche auf der 

Ebene 2 oder 3 befindet. Dies wird es 

schwieriger machen, die strategische 

Agenda voranzutreiben. 

Als integraler Bestandteil einer dedizierten 

Geschäftseinheit liegt die Chance 

aber darin, ein neues Geschäftsmodell zu 

schaffen, das dem Bedarf an Geschwindigkeit 

und Technologie gerecht wird und 

bessere Ergebnisse und Kundennutzen 

schafft. 

„Kostenreduzierung, Kostenreduzierung, 

Kostenreduzierung, …“ Ganz ehrlich, ist 

das nicht auch ihr Mantra als CPO? Es 

gibt immer einen Grund, warum auch in 

diesem Jahr der Fokus wieder auf Kostenreduzierung 

liegt. Warum ist dies der Fall? 

Es gibt keine andere Funktion in den Unternehmen, 

die so stark mit Einsparungen 

verbunden ist. Mit den Outsourcing-Wellen 

und den anschließenden Global-Sourcing-Programmen 

wurden enorme Kostensenkungen 

erreicht. Dadurch hat sich 

der Einkauf den Ruf als „Kostensenker“ 

aufgebaut. Nachdem die ersten großen 

Saving-Wellen umgesetzt waren, wurden 

neue kreative Wege eingeführt, um die 

Saving-Maschine am Laufen zu halten. In 

einigen Branchen werden im Voraus Einsparungen 

von bis zu fünf Jahren vereinbart, 

die weit über die realen Potenziale 

hinausgehen. Andere haben aggressive 

Verhandlungsmethoden eingeführt, die 

sich nur auf den Preis und nicht auf den 

Gesamtwert konzentrieren. 

Ändern Sie das 

Saving-Paradigma 

All dies entspricht oft nicht mehr der Realität 

und den Fakten, es hat sich ein 

Schattensystem aufgebaut. Viele Lieferantenbeziehungen 

sind gestört und von 

Misstrauen geprägt. Der einseitige Fokus 

des Einkaufes, die Saving-Ziele zu erreichen, 

verschließt den Blick auf das um ein 

Vielfaches größere Potenzial. 

Die beschriebene drastische Veränderung 

der Prioritäten für die Unternehmen wird 

jedoch einen großen Einfluss auf die zukünftige 

Rolle des Einkaufs haben. Zu- 

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» MANAGEMENT 

gang zu Technologien, Innovationen und 

die Umsetzungsgeschwindigkeit werden 

wichtiger als Skalierbarkeit und Synergien. 

Es liegt in unserer Hand, aktiv ein neues 

Modell zu entwickeln, das es dem Einkauf 

ermöglicht, einen Mehrwert für die Unternehmen 

zu schaffen und damit die 

Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. 

Wenn wir die Fokussierung weg von einseitigen 

Einsparungen hin zur Schaffung 

von Kundennutzen entwickeln, müssen 

wir unsere Denkweise und Herangehensweise 

ändern. In erster Linie müssen wir 

ein neues Verständnis dafür entwickeln, 

wie wir Mehrwerte für unser Geschäft 

schaffen. Dennoch reduzieren die meisten 

CEOs und CFOs den Einkauf immer noch 

auf eine Kostensenkungsfunktion. 

Gerade in schwierigen 

Geschäftszeiten 

wie jetzt stehen 

wir wieder vor 

der Anforderung, 

kurzfristige Einsparungen 

zu realisieren. 

Wird dies auf 

traditionelle Weise umgesetzt, wird das 

dem neuen Wertemodell nicht nutzen. 

Kostensenkung wird sicher auf der Agenda 

bleiben. Wir müssen jedoch einen neuen 

Ansatz entwickeln und den Lieferanten 

ein Incentive geben, eine faire Marge zu 

erzielen. Fragen wir uns nicht manchmal, 

wo die Innovationen der Lieferanten bleiben? 

Ohne faire Marge wird es keine Investition 

in Zukunftstechnologien geben 

und die Lieferbasis im Wettbewerb zurückfallen. 

Das neue Wertemodell 

Mit der exponentiellen Entwicklung neuer 

Technologien verschieben Unternehmen 

ihre Prioritäten. Das Erkennen neuer 

Chancen und die Fähigkeit der Unternehmen, 

diese in innovative Dienstleistungen 

und Lösungen für die Endkunden umzusetzen, 

bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit. 

Die Kompetenz, viel kürzere Lebenszyklen 

zu managen, wird immer wichtiger. 

Angesichts der neuen Unternehmensrealität 

muss der Einkauf die Agenda darauf 

konzentrieren, Innovationen und Werte 

mit den Potenzialen der Märkte zu realisieren. 

Dies erfordert eine Änderung der 

Strategie. Die neuen Ansätze legen den 

Grundstein für schrittweise Veränderungen 

in folgenden Bereichen: 

Operative Exzellenz 

»Viele Lieferanten - 

beziehungen sind 

gestört und von 

Misstrauen geprägt.« 

Während in der Vergangenheit in den 

meisten Einkaufsorganisationen eindeutig 

die Kostensenkung im Fokus stand, 

müssen wir zuerst verstehen, inwieweit 

dieser Ansatz eher hinderlich ist, um Werte 

zusammen mit dem Lieferantennetzwerk 

zu schaffen. Kurzfristig orientierte 

Einsparungen gehen oft zu Lasten von 

nachhaltigen Ergebnissen. Wie beschrieben, 

haben einige Branchen ein Schattensparsystem 

entwickelt, das nur existiert, 

um die KPI-Matrix 

zu erfüllen, aber 

die reale Situation 

nicht widerspiegelt. 

Mit einem oft 

aggressiven und 

arroganten Ansatz 

verpufft viel Energie 

an der falschen 

Stelle, ohne einen 

Kundennutzen zu schaffen. 

„Grow the pie instead of fighting over the 

pieces“ ist ein beliebtes Sprichwort, das 

den Einkauf hier leiten sollte. 

Ohne Vertrauen werden echte End-to- 

End-optimierte Lieferketten nicht zustande 

kommen. Die Fähigkeit, die kürzeren 

Produktlebenszyklen zu managen, wird 

das Prinzip der jährlichen Verbesserung 

ersetzen. Die termingerechte Einführung 

von Produkten zu besten Kosten und 

Qualität bestimmt die Leistungsfähigkeit 

eines Unternehmens. 

Bei den Kosten sollte das Prinzip „beste 

Kosten von Anfang an“ gelten. Dies steht 

im Widerspruch zu den heutigen oft benutzen 

Grundsätzen der vorgehaltenen 

Savings bei der Vergabe eines Neugeschäfts. 

Als Methoden sollten Target-Kostenmodelle, 

Open-Book-Transparenz und Wertanalysen 

verwendet werden. Einsparungen 

sollten geteilt werden, um die Initiativen 

zu motivieren. Die größten Kostensenkungen 

und Wertsteigerungen resultieren 

jedoch immer aus Innovationen 

und neuen Technologien. Die Leistungsfähigkeit 

der Lieferbasis in Bezug auf Innovation, 

Agilität und Lifecycle-Management 

sollten daher die wichtigsten Kriterien 

in der neuen KPI-Matrix sein. Die gemeinsamen 

Geschäftsziele mit den Lieferanten 

sollten dies widerspiegeln. 

Lieferantenpartnerschaften 

Von zentraler Bedeutung sind echte Partnerschaftsprogramme 

mit den Kernlieferanten. 

Kate Vitasek von der Universität 

Tennessee hat das „Vested“ Model entwickelt. 

Beide Parteien sind voll engagiert 

und arbeiten mit offener Denkweise und 

ambitionierter Zielsetzung an den gemeinsamen 

Ergebnissen. 

Vertrauen ist dabei der Schlüssel für unser 

zukünftiges Wertschöpfungsmodell. 

Die individuellen Partnerschaften sollten 

in einem nächsten Schritt zu einem Netzwerk 

und einem Ecosystem verbunden 

werden. Wir brauchen eine Gruppe vertrauenswürdiger 

und vielfältiger Partner, 

um unsere Wettbewerbsposition zu verbessern. 

Innovation 

Mit der verkürzten Lebensdauer von Technologien 

wird deutlich, dass nur diejenigen 

Unternehmen überleben, die Zugang 

zu den neuesten Innovationen haben und 

diese in Kundenlösungen umsetzen können. 

Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit 

stehen im Mittelpunkt. Typischerweise 

kommt der größte Teil der Wertschöpfung 

bei direktem und indirektem Material 

von der externen Lieferbasis. Lieferanten 

sind die Experten auf ihrem Gebiet, 

wir brauchen ein neues Partnerschaftsmodell 

mit ihnen im Bereich Innovation. 

Vor einigen Jahren hatte ich die Gelegenheit, 

an einem Programm von Procurement 

Leaders in London teilzunehmen, 

mit dem Ziel ein „Supplier Enabled Innovation“-Programm 

zu entwickeln. Ein gutes 

Konzept, das weiterentwickelt werden 

muss. 

Technologie-Scouting 

Bahnbrechende und disruptive Innovationen 

kommen möglicherweise nicht aus 

unseren eigenen Unternehmen oder unserem 

Lieferanten-Ecosystem (auch wenn 


wir es wünschen). Typischerweise kommen 

diese aus anderen Branchen oder 

kleinen Start-ups. Daher müssen wir gemeinsam 

mit F&E eine starke Technologie-Scouting-Funktion 

aufbauen. Darüber 

hinaus sollten wir ein Konzept für die Zusammenarbeit 

mit Start-ups entwickeln. 

Der Einkauf hat ein gutes Know-how bei 

den traditionellen Bereichen, aber für die 

neuen Themen wie Innovationen, Digitalisierung, 

F&E-Kollaboration, Software etc. 

müssen wir mehr Kompetenz und einen 

anderen Ansatz entwickeln. 

Digitalisierung 

Die Digitalisierung im Einkauf ist ein Mittel 

zur Produktivitätssteigerung und Geschwindigkeitssteigerung. 

Durch die 

Transparenz aller Schritte in der Lieferkette 

und aller Daten können Unternehmen 

die kürzeren Produktlebenszyklen effektiv 

managen und Risiken proaktiv erkennen. 

Agilität 

Bei der Befragung von Stakeholdern in einer 

Organisation glauben nur wenige, 

dass der Einkauf eine agile Funktion ist. In 

vielen Fällen wird die Beschaffung sogar 

als bürokratisch und langsam eingestuft. 

Um den Einkauf zu einer agilen Funktion 

zu machen, muss er in das Geschäft integriert 

werden. Eine gründliche Untersuchung 

wird Bereiche identifizieren, in denen 

Verbesserungsbedarf besteht. Es 

müssen agile Methoden entwickelt werden, 

zum Beispiel für das Lieferanten-Onboarding, 

die schnelle Auftragserteilung 

und den RFQ-Prozess. Neben der Anpassung 

von Prozessen soll der Einkauf als 

Beschleuniger fungieren, indem er neue 

Ideen und Innovationen für die Unternehmen 

einbringt. 

Nachhaltigkeit und EHS 

Der Einkauf muss hier eine ambitionierte 

Agenda entwickeln und umsetzen. Die 

Programme können nicht an den Grenzen 

unserer Unternehmen haltmachen. 

In einer kritischen Betrachtung müssen 

wir akzeptieren, dass wir selbst einige negative 

Trends getrieben haben. Unser Fokus 

auf die Beschaffung aus Niedrigkostenländern 

hat zu negativen Auswirkun- 

gen der CO 2 -Emissionen geführt (ich erinnere 

mich an Zeiten, in denen der Anteil 

der Beschaffung von Low Cost Countries 

ein KPI war). 

Die Arbeitsbedingungen bei Zulieferern 

werden aus EHS-Sicht noch nicht ausreichend 

berücksichtigt, wie häufig in der 

öffentlichen Presse berichtet wird. Der 

Einkauf muss hier eine ambitionierte 

Agenda mit klarem Commitment, Konsequenz 

und Zielen umsetzen. 


Das Risiko, das wir in Zukunft eingehen 

müssen, wird sicherlich steigen. Daher ist 

es unerlässlich, vollständige Transparenz 

der Lieferketten zu erhalten und das Risiko 

zu mindern, bevor es sich auf das Geschäft 

auswirkt. 

Dies ist jedoch 

nicht ausreichend, 

das Risikomanagement 

muss einen 

wichtigen Bestandteil 

des strategischen 

Lieferkettendesigns 

einnehmen. 

Aktuelle 

Lieferengpässe in 

den Bereichen Halbleiter, Pharma, Batteriezellen 

und Rohstoffe zeigen, dass wir 

mit Abhängigkeiten aktiv umgehen müssen. 

Diese Warengruppen als allgemeine 

Commodities zu definieren und von den 

billigsten Quellen zu beziehen, ist zu kurz 

gedacht. Politische Abhängigkeiten und 

die Limitierung des freien Marktzugangs 

durch Embargos und Zollrestriktionen 

müssen in unserer Strategie langfristig 

berücksichtigt werden. Der Einkauf muss 

bei der Gestaltung des Lieferantennetzwerkes 

eine ganzheitliche Sichtweise einnehmen, 

die weit über das traditionelle 

Kostendenken hinausgeht. 

Mitarbeiter im Einkauf 

Es wird deutlich, dass ein Wandel der 

Kompetenzen, Methoden und Denkweisen 

erforderlich ist, um diese neuen Herausforderungen 

im Einkauf zu meistern. Wir 

brauchen Mitarbeiter, die in der Lage sind, 

das Liefernetzwerk zu begeistern und zu 

Höchstleistungen zu führen. Wir brauchen 

technisch versierte Menschen, die 

»Ohne Vertrauen 

werden echte 

End-to-End- optimierte 

Lieferketten nicht 

zustande kommen.« 

Potenziale neuer Technologien erkennen 

und zu Innovationen für unsere Unternehmen 

machen. Wir brauchen Neugier 

und Vielfalt, um unsere ultimative Mission 

zu erfüllen, einen Mehrwert für unser 

Unternehmen zu schaffen. 

„Hire for attitude, skills can be trained“ 

von Richard Branson sollte ein Leitsatz 

für neue Mitarbeiter im Einkauf sein. 

Der Paradigmenwechsel und die Erschließung 

des Potenzials der neuen Agenda 

müssen mit Entrepreneuren im Einkauf 

und einem ehrgeizigen Programm beginnen. 

Aber selbst, wenn das Einkaufsteam 

überzeugt ist, könnte die größte Herausforderung 

darin bestehen, es im gesamten 

Unternehmen einschließlich CEO und CFO 

zu verankern. Fragt der CEO das nächste 

Mal: „Wie sieht der 

Kosteneinsparungs - 

plan dieses Jahr 

aus?“ antworten 

Sie: „Wollen Sie 

nicht einen Plan zur 

Gewinn- und Umsatzsteigerung?“. 

Die Erfahrung hat 

gezeigt, dass es viel 

besser ist, Veränderungen 

aktiv voranzutreiben und die Chancen 

wahrzunehmen, als von anderen vorgegeben 

zu bekommen. Ich bin der festen 

Überzeugung, dass der Einkauf das Saving- 

Paradigma in ein neues Wertschöpfungsmodell 

transformieren muss. Dies erfordert 

eine völlig andere Denkweise innerhalb der 

Unternehmen bezüglich der Rolle des Einkaufs. 

Es liegt an uns, diese aufregende Reise 

zu beginnen oder in der alten Welt zurückgelassen 

zu werden. 

Martin Austermann 

Gründer von SCMA 

Consult 


» MANAGEMENT 

Fertigungsplattformen im Überblick 

Mit breitem Netzwerk gegen 

Engpässe 

Produzierende Unternehmen und deren Einkaufsorganisationen kämpfen mit den 

äußeren Einflüssen der letzten Jahre. Durch Krieg und Pandemie verursachte 

Engpässe bei Material und Logistik verlangen nach Alternativen in der Beschaffung 

von Bauteilen und sind so Katalysator für Fertigungsplattformen. Diese können 

aufgrund ihrer breiten Lieferantenbasis Handlungsfähigkeit sicherstellen. 

Bei der Lieferantenauswahl gibt es 

zwei Optionen, Single- oder Multi- 

Sourcing. Unternehmen, die auf einen 

Lieferanten vertrauen, können von einem 

Vertrauensverhältnis und möglichen Bündelungseffekten 

profitieren. Fällt dieser 

Lieferant aus, hat der Einkauf allerdings 

ein Problem. Umgekehrt verhält es sich 

beim Multi-Sourcing, wo mehrere Lieferanten 

zur Verfügung stehen. Fällt einer 

aus, steht meist der nächste parat. Allerdings 

ist die Zusammenarbeit hier nicht 

so intensiv. 

Eine Möglichkeit, die Vorteile beider Strategien 

bei der Beschaffung von Bauteilen 

und -gruppen zu kombinieren, können 

Fertigungsplattformen darstellen. Diese 

bieten Zugriff auf ein breites Lieferantenportfolio 

und verschiedene Fertigungstechnologien 

– von spanabhebenden Verfahren 

über die Kunststoffverarbeitung 

und den Druckguss bis hin zur additiven 

Fertigung. Die Plattformen zeichnen sich 

eigenen Angaben zufolge dadurch aus, 

dass sie sowohl dem Einkauf als auch dem 

Lohnfertiger zeitintensive Abstimmung 

abnehmen und Prozesse automatisieren – 

zum Beispiel die Auswahl des passenden 

Lieferanten oder die Preiskalkulation. 

Gleichzeitig fungieren die Betreiber als 

zentrale Ansprechpartner für den Anwender 

und wickeln oftmals Zahlung und 

Logistik ab. In Zeiten von Engpässen und 

Lieferantenausfällen lassen sich so Versorgungsrisiken 

streuen. 

Benjamin Schwab, Co-Gründer und CMO 

der Fertigungsplattform Facturee, beschreibt 

es so: „Unsere Fertigungspartner 

sind selbstverständlich zum Teil auch von 

den aktuellen Geschehnissen betroffen. 

Dennoch zeigt sich gerade ein maßgeblicher 

Vorteil der Online-Fertigung: Unsere 

Kunden spüren die Entwicklungen im 

Markt in viel geringerem Ausmaß als bei 

der konventionellen Beschaffung.“ Auch 

der Geschäftsführer und Co-Gründer der 

Plattform Laserhub, Christoph Rößner, 

sieht das so: „Alle genannten Herausforderungen 

treffen auch auf unser Netzwerk 

an Fertigungspartnern und damit 

auch auf uns selbst zu. Unsere Plattform 

hat allerdings den klaren Vorteil, dass sie 

durch die Breite des Netzwerks etliche 

negativen Effekte deutlich abfedern 

kann.“ 

Krisen als Katalysator 

Auch am Netzwerk der Beschaffungsplattform 

Easy2Parts ziehen die Herausforderungen 

bei der Beschaffung von Vormaterial 

nicht spurlos vorbei. Robert Hilmer, 

Co-Founder und CEO der Easy2Parts 

GmbH: „Viele unserer Fertigungspartner 

haben gut gefüllte Auftragsbücher, allerdings 

auch Herausforderungen bei der 

Beschaffung von Halbzeugen. Hier unterstützen 

wir durch ein großes Händlernetzwerk 

und das intelligente Verteilen 

von Anfragen. So können die Fertigungsbetriebe 

die Aufträge effizienter abwickeln 

und haben mehr Sicherheit in den 

Lieferketten.“ Die Plattform bietet dem 

Anwender über ihr Lieferantennetzwerk 

hinaus die Möglichkeit, bestehende Lieferanten 

in das System einzubinden. Nutzer 

bestellen direkt in der Plattform. Der Sta- 

tus lässt sich vom Produktionsstart bis 

zum Wareneingang verfolgen. Dabei bietet 

das Netzwerk verschiedene Fertigungs- 

und Oberflächenverfahren sowie 

Schweiß- und Montagebetriebe. „So kann 

die gesamte Abwicklung der Fertigungsbauteile 

und Baugruppen über eine Plattform 

abgebildet werden“, betont der Geschäftsführer. 

Die nächsten Ziele des Unternehmens 

sind die Integration von mehr 

Auswertungsmöglichkeiten und eine engere 

Verknüpfung mit ERP- und Beschaffungssystemen. 

Die cwmk GmbH ist 2017 unter dem Markenname 

Facturee in der DACH-Region 

gestartet. Die rund 2000 Fertigungspartner 

kommen aus den Bereichen CNC- 

Bearbeitung, Blechbearbeitung, additive 

Fertigung und Oberflächentechnik. Für jedes 

Projekt wird KI-gestützt ein geeigneter 

Fertiger im Hinblick auf Qualität, Preis 

und Lieferzeit ausgewählt. Schwab: „Momentan 

schaffen wir es noch, unsere 

Preise weitestgehend stabil zu halten und 

geben Preiserhöhungen aktuell nicht an 

unsere Kunden weiter. Zudem behalten 

wir unsere bisherige Angebotsgültigkeit 

von mindestens 14 Tagen weiter bei.“ Im 

Gegensatz zu vielen Mitbewerbern bildet 

die Plattform nicht sofort einen Preis, da 

dies aufgrund des notwendigerweise eingebauten 

Sicherheitspuffers mit höheren 

Kosten sowie beim Anfrageprozess mit 

zusätzlichem manuellem Aufwand für die 

Kunden verbunden sei. „Wir streben die 

Preisführerschaft unter den Online-Fertigern 

an. Darüber hinaus setzen wir auf einen 

niedrigschwelligen Zugang, indem 


Bild: immimagery/stock.adobe.com 

Fertigungsplattformen bieten Zugriff auf ein breites Netzwerk an Lieferanten und Fertigungsverfahren. 

wir zum Beispiel keine Teilnahmekosten 

oder vertiefte Software-Integrationen erfordern“, 

sagt der Co-Gründer. In den 

letzten Jahren konnte das Unternehmen 

laut eigenen Angaben ein Wachstum von 

jährlich rund einhundert Prozent sowie 

einen achtstelligen Umsatz verzeichnen. 

Bald soll ein neues Tool veröffentlicht 

werden, das den Anfrageprozess mit wenigen 

Klicks ermöglicht. 

Laserhub aus Stuttgart hat eine Beschaffungsplattform 

für Blechteile, Rohrlaserund 

CNC-Drehteile sowie Schweißbauteile 

entwickelt. Christoph Rößner, Geschäftsführer 

und Co-Gründer: „Über unsere 

Plattform hat der Einkäufer Zugriff 

auf über 100 teilweise hoch spezialisierte 

Fertiger, welche die ideale Anlaufstelle für 

die täglichen Metallteilbedarfe darstellen.“ 

Zudem übernimmt das Unternehmen 

die komplette Abwicklung inklusive Logistik. 

Der Einkäufer soll somit in die Lage 

versetzt werden, binnen weniger Minuten 

einen Auftrag einzustellen, woraufhin er 

sofort eine verbindliche Preis-Kalkulation 

erhält. „Insbesondere in den vergangenen 

Monaten haben wir so viel Druck von den 

Einkaufsabteilungen nehmen können“, 

sagt Rößner. Dabei hilft dem Unternehmen 

auch die Branchenerfahrung seiner 

Mitarbeiter, so der Geschäftsführer: „Wer 

mit unseren Beratern spricht, hat Kontakt 

mit Leuten, die den Markt und die Branche 

aus eigener Erfahrung kennen. Unsere 

Kunden sagen uns oft, dass die Betreuung 

bei uns im Vergleich sehr gut ist.“ Die 

Plattform konnte ihr Team in den letzten 

Jahren verdreifachen und ist inzwischen 

auch in Österreich, Belgien und Frankreich 

gestartet. 

Internationale Anbieter 

Noch internationaler ist Protolabs ausgerichtet. 

Das Unternehmen mit Sitz im US- 

Bundesstaat Minnesota ist spezialisiert 

auf Spritzguss, CNC-Bearbeitung und 

3D-Druck. „Die aktuelle Situation bekommen 

auch unsere Kunden und Lieferanten 

zu spüren. In Summe kann man aber sagen, 

dass sich die additive Fertigung zumindest 

im Bereich der Lieferfähigkeit 

noch sehr gut schlägt. So konnten wir 

vielen Kunden bei kurzfristigen Lieferengpässen 

helfen“, sagt Daniel Cohn, Geschäftsführer 

von Protolabs Germany. Vor 

etwa zwei Jahren hat das Unternehmen 

seine E-Commerce-Plattform grundlegend 

überarbeitet. Anwender können ihre 

Projekte verwalten, Freigaben organisieren 

und erhalten ein Feedback hinsichtlich 

Herstellbarkeit, Lieferfähigkeit und 

Preis. Cohn: „Im Spritzgussbereich haben 

wir unseren neuen Designberatungsservice 

eingeführt. Damit können CAD-Modelle 

aktualisiert werden. Einer unserer 

Anwendungstechniker unterstützt den 

Kunden bei der Überarbeitung des Teiledesigns.“ 

Anfang 2021 wurde zudem die 

Plattform 3DHubs übernommen. 

Ein weiterer global agierender Anbieter 

von Fertigungskapazitäten ist Xometry, 

ebenfalls aus den USA, wo dem Unternehmen 

im vergangenen Jahr der Börsengang 

gelang. Die On-Demand-Fertigungsplattform 

aus Maryland greift weltweit 

auf 5000 Lieferanten zurück – euro- 

paweit sind es 2000. „In Europa hat sich 

unser Umsatz 2021 verfünffacht. Das Angebot 

haben wir in dieser Zeit erweitert, 

etwa um Druckguss und Polyjet-3D-Druck 

sowie verschiedene Nachbearbeitungsverfahren“, 

sagt Dmitry Kafidov, Geschäftsführer 

von Xometry Europe. „Bald 

werden wir mit Xometry Supplies in die 

Versorgung mit Material einsteigen. Die 

Zulieferer können dann Ausgangsprodukte 

über uns erhalten.“ Einkäufer haben 

über die Plattform Zugriff auf Anbieter 

aus der Blechfertigung, CNC-Bearbeitung, 

Spritz- und Druckguss sowie 3D-Druck. 

Mithilfe von künstlicher Intelligenz lassen 

sich mit der „Instant Quoting Engine“ innerhalb 

von Sekunden verbindliche Angebotspreise 

ermitteln. Auch die weitere 

Abwicklung der Aufträge ist vollständig 

digitalisiert, sodass zwischen Angebotserstellung 

und Lieferung meist nur zwei bis 

drei Wochen vergehen sollen. Auf die aktuellen 

Herausforderungen angesprochen 

sagt Kafidov: „Die Schwierigkeiten betreffen 

unsere Partner ebenso wie die gesamte 

Wirtschaft. Allerdings können wir 

durch unser Lieferantennetzwerk vieles 

auffangen. In der Regel findet sich dort 

immer ein Betrieb, der die Bauteile in den 

gewünschten Materialien liefern kann.“ 

Mit ihrem digitalen Ansatz bieten diese 

und weitere Plattformen wie Spanflug, 

Instawerk, CNC24, Mipart, V-Industry und 

Makerverse dem Einkauf die Möglichkeit, 

die Versorgung mit Bauteilen zu sichern. 

Yannick Schwab, Redaktion 

Beschaffung aktuell 


Lieferengpässe überwinden mit digitalen Beschaffungsprozessen 

Krisenfest dank verteilter 

Fertigung 

Bild: Spanflug + Tiko Aramyan/Shutterstock.com 

Der automatisierte, digitale Prozess der Spanflug-Plattform soll für Entlastung im Tagesgeschäft des Einkaufs sorgen. 

Aktuelle Krisen zeigen, wie störanfällig Lieferketten sind. Der Einkauf im 

Maschinenbau jongliert mit hohem Mehraufwand und steigenden Beschaffungskosten, 

um alle Komponenten pünktlich auf den Hof zu bekommen. Die Spanflug- 

Plattform bietet einen automatisierten Beschaffungsprozess für Dreh- und 

Frästeile und eröffnet ein Netzwerk aus mehr als 4000 CNC-Maschinen. 

Für die meisten Unternehmen waren die vergangenen 

zwei Jahre äußerst turbulent. Die volatile 

Marktentwicklung im Maschinenbau war geprägt 

von schwankender Auslastung der Fertigungskapazitäten. 

Laut einer VDMA Blitzumfrage erwartet kaum 

ein Unternehmen der Branche baldige Entspannung. 

Der Anteil der Unternehmen, die sich infolge gestörter 

Lieferketten mit merklichen Behinderungen oder 

gravierenden Schwierigkeiten konfrontiert sehen, 

stieg im Juni 2022 auf 87 Prozent. Die Beschaffung 

bleibt die größte Herausforderung. 

Für diese Lieferengpässe ist die globale Rohstoffknappheit 

verantwortlich. Die Gründe dafür sind 

vielfältig: der massive Anstieg der Transportkosten, 

die erhöhte Nachfrage aus China und den USA, Handelsstreitigkeiten 

sowie ein durch Covid-19 verursachter 

zusätzlicher Arbeitskräftemangel. Durch den 

weltweiten Einbruch des Passagierflugverkehrs sind 

die verfügbaren Frachtvolumina stark zurückgegangen 

oder werden über die Weltmeere verschifft – mit 

deutlich längeren Lieferzeiten. Hinzu kommt der 

Krieg in der Ukraine, der die noch nicht überwundenen 

Schwierigkeiten in den Lieferketten weiter verschärft. 

Im Ergebnis kann die Produktion bei den Maschinenbauern 

trotz gefüllter Auftragsbücher nicht 

mit voller Kapazität fahren. Der Druck in den Einkaufsabteilungen, 

Bauteile trotz gestörter Lieferketten 

rechtzeitig zu beschaffen, steigt. Bestehende Lieferantenbeziehungen 

werden teils auf eine harte 

Probe gestellt. Und Alternativen bei gleich hoher 

Qualität gilt es erst einmal aufzubauen. Den dafür 

nötigen Mehraufwand können die Einkaufsabteilungen 

ohne Personalaufbau bei gleichzeitigem Fachkräftemangel 

nicht leisten. Wo und wie also können 

Beschaffungsprozesse weiter verschlankt werden, wo 

gibt es noch Potenzial, Zeit einzusparen und effizienter 

zu werden? 

Individuelle Bauteile kosten Zeit 

Lassen sich Katalogartikel zügig beschaffen, sieht 

das bei individuellen Fertigungsteilen anders aus. 

Diese erfordern im Schnitt einen zehnmal höheren 

Aufwand, so Spanflug. Häufig ist es ein Hin und Her 

zwischen Einkauf, Konstruktion und Lieferanten. Es 

kann Tage dauern, bis ein Beschaffungsvorgang erledigt 

ist. Durch die aktuellen Lieferengpässe bei Halbzeugen 

wird die Lage zusätzlich erschwert. Einkäufer 

müssen Lieferanten identifizieren, die Halbzeuge für 

die benötigten Bauteile verfügbar haben und zu einem 

wirtschaftlichen Preis bei hoher Qualität produzieren 

können. Hier bieten Beschaffungsplattformen 

für individuelle Fertigungsteile einen großen Hebel. 

Sie ermöglichen den Zugriff auf ein breites Lieferantennetzwerk. 

Die Beschaffung von beispielsweise 


MANAGEMENT « 

komplexen Dreh- und Frästeilen kann damit laut dem 

Plattformbetreiber so einfach und schnell wie das 

Bestellen einer Schachtel Schrauben werden – vorausgesetzt, 

sie enden nicht wieder in nervenaufreibenden 

Auktionen und langwierigen Ausschreibungsprozessen. 

Mit wenigen Klicks zum Angebot 

„Mit dem automatisierten, digitalen Prozess auf unserer 

Plattform für Dreh- und Frästeile können Einkäufer 

Aufwände um nahezu 90 Prozent reduzieren“, 

fasst Dr. Markus Westermeier, Geschäftsführer bei 

Spanflug Technologies, die Erfahrungen seiner Kunden 

zusammen. „Das schafft Entlastung im Tagesgeschäft 

und hilft dabei, besser auf volatile Lieferketten 

und Preisentwicklungen reagieren zu können.“ 

Mit nur wenigen Klicks erhalten Einkäufer ein marktgerechtes 

Angebot und können direkt die Bestellung 

auslösen. Die Plattform bietet Zugang zu einem 

Netzwerk aus über 4000 CNC-Maschinen, während 

das Münchener Unternehmen im gesamten Beschaffungsprozess 

zentraler Vertrags- und Ansprechpartner 

bleibt. Spanflug bietet damit die Vorteile einer 

Multi-Sourcing-Strategie, ist jedoch zentraler Ansprechpartner 

und Kreditor des Kunden. Das Lieferantenmanagement 

wird so entscheidend entlastet. 

Die Plattformtechnologie basiert auf einem selbst 

entwickelten Preisalgorithmus, der anhand von mehr 

als 300.000 Dreh- und Frästeilen optimiert wurde. 

Dieser wertet fertigungsrelevante Merkmale automatisch 

aus den einfach und sicher hochgeladenen 

CAD-Modellen und technischen Zeichnungen aus. In 

einer Minute werden Angebotspreise und mögliche 

Liefertermine für Bauteile aus über 50 Werkstoffen 

berechnet. 

Für die Qualität der im Netzwerk gefertigten Bauteile 

steht das Unternehmen gerade und sichert diese 

durch einen mehrstufigen Aufnahmeprozess für Fertigungspartner 

sowie deren kontinuierlichen Audit. 

Ein weiterer Netzwerkvorteil: Für größere Projekte 

mit einer Vielzahl an Bauteilen erhalten Einkäufer 

ein Komplettangebot und müssen selbst nicht mit 

Teilaufträgen zwischen verschiedenen Zulieferern 

jonglieren. 

Präzise Preise, hohe Termintreue 

Im Netzwerk findet Spanflug immer den passenden 

Lieferanten, der ausreichend Vormaterial auf Lager 

hat oder es kurzfristig beschaffen kann, um die Bauteile 

fristgerecht liefern zu können – wenn nötig 

auch per Express. 

Der Töginger Dosiertechnikspezialist ViscoTec beschafft 

seit einigen Monaten individuelle Bauteile 

für seine Anlagen und Komponenten auch über 

Spanflug. „Vorrangigstes Ziel für unsere Einkaufsabteilung 

ist die Versorgungssicherheit und das auch 

bei Materialknappheit und Preisschwankungen, die 

unsere Beschaffungsprozesse für Serienbauteile bereits 

enorm fordern. Kommt dann der oft abstimmungs- 

und zeitintensive Teilezukauf für den Prototypen- 

und Vorserienbau hinzu, wird unsere Arbeit 

zum wahren Jonglierakt“, berichtet Maximilian Frickel, 

Einkauf bei der ViscoTec Pumpen- u. Dosiertechnik 

GmbH. „Der automatisierte Angebots- und 

Bestellprozess, wie wir ihn jetzt bei Spanflug kennengelernt 

haben, stellt eine große Erleichterung für 

unser Tagesgeschäft dar. Marktgerechte Preise und 

Lieferzeiten erhalten wir quasi per Knopfdruck. Sowohl 

auf Qualität als auch Terminabsprachen können 

wir uns stets verlassen und damit planen.“ 

Insbesondere in Zeiten starker Preisschwankungen 

und Lieferengpässe können sich Einkaufsabteilungen 

keine Überraschungen leisten. Deshalb greift der 

Spanflug-Algorithmus neuerdings im Hintergrund 

auf Echtzeitdaten angebundener Halbzeuglieferanten 

zu. „Wir freuen uns, diese Erweiterung der Spanflug-Plattformtechnologie 

auf der AMB präsentieren 

zu können“, berichtet Westermeier und sieht dabei 

einen klaren Mehrwert für die Anwender: „Dadurch 

werden die kalkulierten Preise noch präziser und Einkäufer 

erhalten noch verlässlichere Aussagen zu Lieferzeiten.“ 

Mit der Plattformtechnologie arbeitet Spanflug daran, 

individuell für jeden Auftrag ganze Lieferketten 

zeit- sowie kostenoptimal zu organisieren und einen 

durchgängig digitalen Prozess über die ganze Lieferkette 

anzubieten. Kommt es trotzdem zu Störungen, 

finden die Experten im Netzwerk alternative Lösungen. 

Anwender sollen so ihre Aufwände für Beschaffungen 

drastisch senken können. Lieferengpässe lassen 

sich so laut Spanflug quasi per Mausklick überwinden 

und die verteilte Fertigung im Netzwerk soll 

Unternehmen helfen, auch kommende Krisen abfedern 

zu können. (ys) 

Bild: Spanflug 

Bei Spanflug wird auf 

Basis des CAD-Modells 

und der technischen 

Zeichnung ein Sofortpreis 

berechnet. 


TITEL » Fertigungstechnik 

Markus Decker (l.), 

Berater Digitalisierung, 

Einkauf und Materialmanagement, 

und 

Borries Schüler, 

Vorstand Product 

Management and 

Engineering, von der 

Hoffmann Group. 

Bild: Hoffmann Group 

Beschaffungskosten senken und den nachhaltigen Einsatz von Werkzeugen fördern 

Gut versorgt 

durch die Krisen 

Gestörte Lieferketten und steigende Kosten machen dem Einkauf zu 

schaffen. Durch den Ukraine-Krieg sind darüber hinaus Beschaffungsmärkte 

für Rohstoffe und Vorprodukte weggebrochen. Borries Schüler, 

Vorstand Product Management & Engineering, und Markus Decker, 

Berater für Digitalisierung, Einkauf und Materialmanagement, von der 

Hoffmann Group erklären, wie sich Einkäufer notwendigen Spielraum 

verschaffen, um die Versorgung mit kritischen Produkten zu sichern. 


Beschaffung aktuell: Wie erlebt die Hoffmann 

Group die aktuell sehr volatilen Zeiten? 

Borries Schüler: Als herausfordernd. In der Vergangenheit 

gab es gelegentlich bei einem Rohstoff 

einen Engpass oder ein Preis geriet außer Kontrolle. 

Dass alle Rohstoffgruppen zum gleichen Zeitpunkt 

eklatant aus dem Ruder laufen, das hatten wir noch 

nicht. Dazu kommen die Nachwirkungen von Corona 

und die schwierige Lage in China. Zusätzlich hat 

die Ukraine-Krise verdeutlicht, wie viele Teile und 

Vorprodukte von dort und aus Russland kommen. Dabei 

geht es gar nicht nur um Stahl, sondern auch um 

weiterverarbeitete Materialien wie Blech oder Guss. 

Wie können Einkäufer in diesen Zeiten ihre Versorgung 

sicherstellen? 

Markus Decker: Meine Empfehlung ist, die Beschaffung 

von C-Artikeln zu automatisieren, um Ressourcen 

für das Sourcing kritischer Assets freizusetzen. 

Das ist allerdings nur mit wenigen Lieferanten 

möglich. Ein mittelständischer Betrieb hat für C-Artikel 

oft bis zu 2000 Lieferanten gelistet. Hier müssen 

im ersten Schritt die Lieferantenbeziehungen konsolidiert 

werden. Erstes Kriterium ist die Lieferperformance: 

Wie gut ist der Lieferant? Zweitens der Service: 

Was wird über das Produkt hinaus geboten? Und drittens 

die Digitalisierungsangebote und die Bereitstellung 

von Lieferantendaten. Der strategische Einkauf 

sollte sich die unterschiedlichen Warengruppen ansehen, 

performante Lieferanten auswählen und so den 

Stamm auf maximal 40 Systempartner reduzieren. 

Schüler: Wichtig ist zudem ein Verständnis dafür, 

was in der Fertigung kritisch ist. Seien es Rohstoffe 

oder auch Werkzeuge. Wir haben eine Zeit, in der 

Produkte nicht immer in den gewünschten Mengen 

verfügbar sind. Einkäufer müssen also wissen, welches 

die kritischen Produkte sind und wie sie deren 

Verfügbarkeit langfristig absichern können. 

Decker: Weil sich Einkäufer auf diese Aufgaben fokussieren 

müssen, sehe ich in fünf bis acht Jahren in 

jedem Unternehmen Warenausgabesysteme für 

C-Artikel stehen. Damit kann man den Bestellprozess 

und auch die Ausgabe der Artikel an die Mitarbeiter 

komplett automatisieren. Das Einsparpotenzial ist 

enorm: Ein Kunde von uns hat errechnet, dass eine 

Entnahme aus der Materialausgabe mit allen Folgeprozessen 

unter einer Vollkostenbetrachtung zwischen 

20 und 25 Euro kostet. Der Kunde hatte rund 

1000 Buchungen am Tag. Man kann sich ausmalen 

was für eine Summe dabei zusammenkommt. 

Gibt es weitere Lösungen, um Einkäufer zu unterstützen? 

Decker: Für den akuten Bedarf bei einer Kostenstelle 

oder einem Auftrag bekommt der Kunde einen 

elektronischen Katalog, über den er zu seinen Konditionen 

auf das komplette Sortiment zugreifen kann. 

Für bestandsgeführte Artikel gibt es, wie bereits erwähnt, 

die Warenausgabesysteme. 

Schüler: Eine zusätzliche Lösung ist die digitale 

Werkzeugverwaltung. Dort werden Werkzeuge auftragsbezogen 

und systematisch abgebildet. Das 

macht den künftigen Bedarf planbarer und birgt Potenzial 

für eine vorausschauende Beschaffung. Wir 

sprechen heute häufig über die Beschaffung von 

Rohstoffen für einen Fertigungsauftrag. Aber oft 

sieht der Einkäufer nicht, welche Werkzeuge im Detail 

benötigt werden und welche kritisch sind. Dazu 

kommt die Konsolidierung der Werkzeugbestände. 

Bei den Zerspanungswerkzeugen gibt es zwei Arten: 

spezielle und universelle. In der Massenfertigung 

kann es sinnvoll sein, mit einem spezialisierten 

Werkzeug zu arbeiten, obwohl ich dann mehr Werkzeuge 

vorhalten muss. Für Lohnfertiger, die kleine 

Losgrößen produzieren, lohnt sich das häufig aber 

nicht. Hier sind performante, universelle Werkzeuge 

interessant. Es gibt zwar ein gewisses Leistungs-Gap 

zum Spezialisten, aber man muss nicht für jede Anwendung 

ein separates Werkzeug kaufen. Dadurch 

wird weniger Kapital gebunden und man hat mehr 

Platz im Lager beziehungsweise Ausgabeschrank. 

Klassischerweise deckt ein Universalwerkzeug Stahlund 

Edelstahlvarianten sowie gegebenenfalls gewisse 

Aluminiumlegierungen ab. 

Lassen sich darüber hinaus Einsparpotenziale definieren? 

Decker: Der Skontierbetrag sollte nicht vernachlässigt 

werden. Bei 2000 Lieferanten habe ich schlechtere 

Vereinbarungen und lasse einen Skonto auch 

mal verfallen. Das summiert sich. Durch die Reduktion 

der Lieferantenbeziehungen hat der Einkauf hingegen 

ein stärkeres Verhandlungsmandat gegenüber 

seinen Lieferanten und kann bessere Konditionen 

und Zahlungsbedingungen erwirken. Wenn dann die 

Nachbestellungen über den Ausgabeautomaten automatisiert 

werden und bis zur Rechnungsstellung 

durchdigitalisiert wird, können Skonti problemlos 

mitgenommen werden. 

Was macht die Hoffmann Group, um die Versorgungssicherheit 

für den Kunden sicherzustellen? 


TITEL » Fertigungstechnik 

Schüler: Wir haben vor geraumer Zeit die Zusammenarbeit 

mit unseren Lieferanten intensiviert und 

unsere Bevorratung erhöht. Wesentliche Anteile unseres 

Sortiments beziehen wir aus der EU, was uns 

bei der Wiederbeschaffung hilft. Dazu kommt: Hoffmann 

hat in hochmoderne Logistik investiert und mit 

der LogisticCity die Kapazitäten drastisch erhöht. Wir 

haben in Nürnberg eine automatisierte Logistik mit 

modernsten Prozessen, einem Shuttle-Lager mit 

500.000 Behälterplätzen und einem Hochregallager 

mit 30.000 Europaletten aufgebaut. Dazu gibt es 

Services für die Wiederaufbereitung von Werkzeugen 

und die Kalibrierung von Messmitteln. Damit haben 

wir eine solide Grundlage geschaffen. 

Decker: Ein zentraler Punkt bei der Versorgungssicherheit 

sind außerdem definitiv unsere Garant- 

Tool24-Ausgabesysteme. Das spricht sich auch bei 

den Kunden herum. Die Initialzündung kommt oft 

von der Fertigungsleitung. Diese hat das Problem, 

dass die Mitarbeiter Schwarzläger betreiben, um ihren 

Bedarf zu sichern, und bei offen Schränken werden 

Entnahmen nicht immer verbucht. Somit kommt 

es zu Fehlbeständen. Schlimmstenfalls sinkt der Bestand 

dadurch auf null. Das ändert sich drastisch, 

wenn ein zentrales Ausgabesystem zur Verfügung 

steht, wo rund um die Uhr Werkzeug bereitliegt. 

Wenn ein Meldebestand erreicht ist, schickt das System 

eine Nachricht an den Einkäufer oder bestellt 

automatisiert nach. So können die Umlaufbestände 

runtergefahren und die Lagerfläche reduziert werden. 

Wir empfehlen, maximal einen Zwei- bis Dreiwochenbedarf 

zu bevorraten. 

Wie lange dauert die Implementierung einer Beschaffungslösung 

inklusive Ausgabesystem? 

Decker: Wir beraten intensiv und schauen uns vor 

Ort die Lage an. Meistens geht es dabei nicht nur um 

Verbrauchswerkzeuge, sondern auch um Leihartikel, 

Mess- und Prüfmittel oder um das Fuhrparkmanagement. 

All das kann man in einem Warenausgabesystem 

abbilden. Manche Kunden können bereits nach 

14 Tagen starten. Bei einer ERP-Integration dauert es 

auch einmal mehrere Monate. 

Wann hat sich das System amortisiert? 

Decker: Je nachdem wie die internen Abläufe und 

Prozesse organisiert sind, kann eine Amortisierung in 

wenigen Monaten stattfinden. Wenn ich nochmals 

das Beispiel nehme: 1000 Entnahmen pro Tag und 

Kosten pro Entnahmevorgang von 25 Euro. Das war 

eines der größten Projekte, und es hat sich in vier 

Monaten amortisiert. 

Welche Rolle spielt das Thema Kreislaufwirtschaft 

bei Werkzeugen? 

Schüler: Nachhaltigkeit wird künftig das beherrschende 

Thema sein. Die Werkzeugindustrie steht da, 

wie viele andere Industriebereiche, noch am Anfang. 

Bei höherpreisigen Werkzeugen ist die Wiederaufbereitung 

aus wirtschaftlicher Sicht sehr sinnvoll. Mit 

einem klassischen Vollhartmetallbohrer geht das im 

Schnitt bis zu viermal. Danach besteht die Möglichkeit, 

das Werkzeug zu recyceln und das Hartmetall 

wieder zu Rohhartmetall zu verarbeiten. 

Was bietet die Hoffmann Group hier an? 

Schüler: Wir haben einen Nachschleifservice. Die 

Kunden merken beim aufbereiteten Werkzeug keinen 

wesentlichen Leistungsunterschied, lediglich ein 

paar Prozent. Die Kosten liegen bei rund 30 Euro pro 

Werkzeug und sollten maximal 50 Prozent vom Neuwerkzeug 

ausmachen. Wenn der Kunde ein Werkzeug, 

drei- oder viermal verwendet, spart er zwei- bis 

dreimal den gesamten Rohstoffeinsatz. Beim Recycling 

sind wir gerade in der Analyse. 

Zwei Spezialisten für Werkzeuge und Digitalisierung, Borries Schüler und 

Markus Decker, im Interview. 


Decker: Wir unterstützen zudem die Ausgabe nachgeschliffener 

Werkzeuge an die Mitarbeiter über die 

Warenausgabesysteme. Hat ein Mitarbeiter die Wahl, 

nimmt er meistens das Neuwerkzeug. Über die Warenausgabesysteme 

kann die Fertigungsleitung steuern, 

dass für bestimmte Mitarbeiter oder Fertigungsaufgaben, 

die nicht zwingend Neuwerkzeuge erfordern, 

gebrauchte oder nachgeschärfte Werkzeuge 

ausgegeben werden. Erfahrungsgemäß sinken dadurch 

die Verbräuche dauerhaft um bis zu 25 Prozent. 


Schüler: Für ein gezieltes Management nachgeschliffener 

Werkzeuge muss man allerdings wissen, 

wie viel Standweg ein Werkzeug hinter sich hat. Nur 

so kann man abschätzen, ob es für den nächsten 

Auftrag geeignet ist. Digitale Werkzeugverwaltungssysteme 

sind in der Lage, diese Informationen nachzuhalten. 

Ein Nebeneffekt für den Einkäufer ist, dass 

er ein Gefühl dafür bekommt, welche Leistung mit 

einem Werkzeug erzielt wird. 

Abschließend eine Frage zur AMB: Was darf man 

von Hoffmann Group in Stuttgart erwarten? 

Schüler: Wir werden neue Werkzeuge aus unserer 

Garant-Master-Produktfamilie für die Hochleistungszerspanung 

präsentieren. Ein Highlight ist der 

Garant Master Inox TPC Fräser für automatisierte 

Umgebungen. Dazu kommen Lösungen für die Digitalisierung 

und Automatisierung der Fertigung von 

kleinen und mittleren Unternehmen. Mit unserem 

Garant Automation Beladesystem Basic Plus lassen 

sich zum Beispiel Werkzeugmaschinen ohne Automatisierungsschnittstelle 

mannlos be- und entladen 

und mit unserer digitalen Werkzeugverwaltung Connected 

Manufacturing können nun auch manuelle 

Tätigkeiten und externe Arbeiten verwaltet werden. 

Dazu kommen die Lösung Connected Metrology für 

die Messmittelverwaltung und die Weltpremiere unserer 

Hoffmann Group Connected Tools (HCT) Windows 

App. Damit können Messdaten von Drehmomentschlüsseln 

HCT direkt in ein computerunterstütztes 

Qualitätsmanagementsystem übernommen und 

ein Bezug zwischen Werkzeug, Messdaten und Werkstück 

hergestellt werden. Und wir werden natürlich 

auch das Ausgabesystem Tool24 ausstellen. 

Das Interview führte Yannick Schwab, 

Redakteur Beschaffung aktuell 

Bei dem Ausgabe - 

system Garant Tool24 

lassen sich Spind, 

Schubladen- und 

Einzelausgabeschränke 

vernetzen und zentral 

verwalten. 




Markus Decker 

... ist seit 1997 bei der Hoffmann Group und berät seit 

2000 Kunden zu Fragestellungen rund um die Digitalisierung 

des Einkaufs, das Materialmanagement und 

die Materialversorgung. Neben Projekten zur Lieferantenanbindung 

via EDI umfasst sein Beratungsprogramm 

die Automatisierung des kompletten Beschaffungsprozesses 

– von der automatisierten Bestandsüberwachung 

und der Nachbestellung über die Integration 

mit ERP-Systemen und Marktplätzen bis hin 

zur elektronischen Rechnungsstellung. 

Borries Schüler 

... ist als Vorstandsmitglied der Hoffmann SE verantwortlich 

für die strategische Sortimentsgestaltung, die 

Ausrichtung der Marken Garant und Holex sowie das 

digitale Produkt- und Serviceportfolio. Schüler kam 

2002 zur Hoffmann Group, um die internationale Beschaffung 

von Zerspanungswerkzeugen und Spanntechnik 

zu übernehmen. Ab Sommer 2009 verantwortete 

er den Produktbereich „Modulare Zerspanung“ 

und ab 2014 den Gesamtbereich „Zerspanung“. Im 

Jahr 2018 wurde er in den Vorstand berufen. 


» FERTIGUNGSTECHNIK 

AMB in Stuttgart, 13. bis 17. September 2022 

Welt der Metallbearbeitung 

trifft sich im Ländle 

Aufgrund der Coronapandemie sind vier Jahre seit der letzten AMB vergangen. Nun trifft sich 

die Branche erstmals wieder in Stuttgart und präsentiert, was sich bei Werkzeugmaschinen, 

Präzisionswerkzeugen und Co. getan hat. Im Fokus stehen die Automatisierung und Digitalisierung 

in der Produktion. Die additive Fertigung erweitert erstmals das Ausstellerangebot. 

Vom 13. bis 17. September findet auf 

dem Gelände der Landesmesse 

Stuttgart die AMB, Internationale Ausstellung 

für Metallbearbeitung, statt. 

Mehr als 1250 Aussteller sind angemeldet. 

„Unsere Erwartungen wurden übertroffen. 

Wer hätte zu hoffen gewagt, dass 

wir nach dem Aussetzen des Messebetriebes 

wieder mit einem ausgebuchten Gelände 

an den Re-Start der AMB gehen 

dürfen? Diese Loyalität der Aussteller und 

deren klares Bekenntnis zu unserem Konzept 

am Standort Stuttgart macht uns 

schon ein wenig stolz“, sagt Gunnar Mey. 

Der Abteilungsleiter Industrie bei der Landesmesse 

Stuttgart ist guter Dinge, dass 

Ein wichtiger Teil der AMB 2022: Digitale Lösungen für die Metallbearbeitung. 

Bild: Landesmesse Stuttgart 

Mitte September volle Messestände zu 

sehen sind und die Qualität der Gespräche 

sehr hoch sein wird. 

Ungebrochen bleibt den Veranstaltern zufolge 

der Trend zur Automatisierung in 

der Zerspanungsbranche. Besucher können 

sich unter anderem über integrierte 

Automationslösungen, verkettete Bearbeitungszentren 

sowie deren Integration 

in Montage- und Fertigungslinien informieren. 

Weiterhin zeigt der Blick auf die 

Aussteller, dass mechanische und elektrische 

Lösungen immer häufiger durch intelligente, 

digitale Konzepte ergänzt werden. 

„Drittens möchte ich den Trend zum 

Reshoring und zum Aufbau von Zweitlieferanten 

erwähnen. Die AMB ist für die 

Unternehmen der Metallbearbeitung eine 

der wichtigsten nationalen Messen. Hier 

treffen sich Zerspanungswerkzeughersteller 

und -anwender der wichtigsten 

europäischen Märkte. Beste Voraussetzungen, 

damit sich die passenden Handelspartner 

treffen und austauschen können. 

Sei es für Neugeschäfte oder den 

Ausbau bestehender Geschäftsbeziehungen“, 

ergänzt Mey. 

Das Austellerangebot wurde um den Bereich 

additive Fertigung mit Metall erweitert. 

Mey zu der Neuerung: „Wir hatten 

zwar auch in der Vergangenheit schon 

Maschinenbauer auf dem Messeplatz, die 

mit Hybridmaschinen Lösungen für den 

3D-Druck vorgestellt haben. Dank der Erweiterung 

des Angebotsspektrums um 

Anlagen für metallbasierte additive Verfahren 

können wir in diesem Jahr neue 

Aussteller zu diesem Anwendungsbereich 

begrüßen.“ 

Ebenfalls neu in diesem Jahr ist die Trend- 

Lounge im Foyer des ICS vor Halle 2. An 

den fünf Messetagen werden dort verschiedene 

Themen behandelt: Additive 

Manufacturing, Industrial Security, Klimaschutz 

und Nachhaltigkeit, Konnektivität 

sowie der Start-up- und Investorentag. 

Die Vorträge werden aufgezeichnet 

und sind nach der Messe zugänglich. Die 

Besucher können im Online-Ausstellerverzeichnis 

oder mittels einer App eigene 

Self-Guided-Thementouren planen, zum 

Beispiel zur Elektromobilität. Touren mit 

Guide wird es zu den Themen Leichtbau, 

Medizintechnik sowie Werkzeug- und 

Formenbau geben. (ys) 


Werkzeugmaschinen 

Maschinen live unter Span 

Mikrobearbeitungszentrum kombiniert mit Handlingsystem. 

Bild: Chiron 

Ihre Kompetenz beim Fräsen und Fräs-Drehen demonstriert die Chiron 

Group auf der AMB mit drei Bearbeitungszentren. Zum einen den Doppelspindler 

DZ 22 W five axis zur Fertigung komplexer Bauteile für Automotive 

und Aerospace. Außerdem eine kompakte Plug-and-play-Kombination 

aus dem Bearbeitungszentrum Micro5 und dem Handlingsystem Feed5 zur 

automatisierten Mikrobearbeitung. Und drittens die neue MT 715 two + mit 

integriertem Werkstückhandling für multifunktionales Komplettbearbeiten 

von der Stange – auch in mannlosen Schichten. 

Darüber hinaus präsentiert das Unternehmen die digitalen Systeme des 

Softwareportfolios Smartline. Spezialisten aus dem Bereich additive Fertigung 

informieren über das Laserauftragschweißen mit dem 3D-Metalldrucker 

AM Cube. Im „Chiron Group Cinema“ finden zweimal täglich Live- 

Schaltungen nach Tuttlingen statt, um weitere Fertigungszentren in Aktion 

zu sehen. (ys) 

AMB 2022, Halle 10, Stand A41 

Maschinenautomation 

Fertigungsprozesse konsequent automatisieren 

V_Produktkonfigurator_188x65mm 2.pdf - August 10, 2022 x 

DMG Mori richtet sein Portfolio auf die 

Automation der Fertigung aus. Auf seinem 

Messestand mit 22 Maschinen zeigt 

der Werkzeugmaschinenbauer unter anderem 

den Rundpalettenspeicher RPS 14, 

den Robo2Go Max und den Robo2Go Milling. 

Mit dem WH 3 Cell und dem Matris 

light sind zwei kompakte Automationslösungen 

zu sehen. Das fahrerlose Transportsystem 

TH-AGV bestückt zudem eine 

Maschine mit Werkzeugen. Highlight im 

Automationsportfolio soll aber der neue 

PH Cell Twin sein. Damit erweitert das 

Unternehmen das Angebot seiner modularen 

Paletten-Handlings. Die Weiterentwicklung 

ist darauf 

ausgelegt, zwei Bearbeitungszentren 

flexibel 

zu automatisieren. 

Sie soll je nach Auslegung 

des Speichers 

Platz für bis zu 30 Paletten 

bieten. Der PH 

Cell Twin ist mit diversen 

Modellen kompatibel. 

Sowohl das 

System selbst als auch 

die zweite Maschine sind nachrüstbar. 

Die werkstattorientierte Bedienerunterstützung 

Tulip, das Kundenportal my 

DMG Mori und das Subscription-Modell 

Payzr komplettieren das Programm. (ys) 

AMB 2022, Halle 10, Stand C10 

Mit dem PH Cell Twin 

lassen sich bspw. zwei 

DMU 50 automatisiert mit 

Paletten versorgen. 

Bild: DMG Mori 

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Wendeschneidplattenfräser 

Neue Sorten für das Hochvorschubfräsen 

Die neuen Schneidstoffsorten SC6A und IG6B ergänzen das 

Werkzeugsystem zum Hochvorschubfräsen. 

Bild: Horn/Sauermann 

Für den Einsatz in einem breiteren Werkstoffspektrum erweitert 

Paul Horn die Schneidstoffsorten für das Frässystem DAH. Die 

erstmals auf der AMB gezeigten Sorten SC6A und IG6B ergänzen 

das Werkzeugsystem zum Hochvorschubfräsen. Mit der Erweiterung 

können die Schneidstoffe speziell auf die zu bearbeitende 

Anwendung abgestimmt werden. Die Sorte SC6A eignet 

sich für die Bearbeitung der Zerspanungsgruppe ISO M mit der 

Nebenanwendung ISO S. Für die Zerspanung der ISO-Gruppe P 

entwickelte das Unternehmen die Sorte IG6B. Diese eignet sich 

auch als Mehrbereichssorte für weitere Werkstoffgruppen. Mit 

den Systemen DAH82 und DAH84 präsentiert Horn eine neue 

Generation für das Hochvorschubfräsen. Die acht nutzbaren 

Schneiden der präzisionsgesinterten Wendeschneidplatte bieten 

einen günstigen Schneidenpreis. Die positive Schneidengeometrie 

soll trotz der negativen Einbaulage für einen weichen und 

ruhigen Schnitt sowie für einen guten Spanabfluss sorgen. (ys) 

AMB 2022, Halle 1, Stand J10 

Werkzeugmaschinen 

Mehr als „nur“ Drehen 

Planfräser 

Allrounder und Finish-Fräser 

Mit der neuen Generation des 

„kleinen“ Dreh-Fräszentrum 

Index G220 und dem auf der 

Messe in Stuttgart Premiere 

feiernden, bis auf Steuerungsund 

Antriebstechnik baugleichen 

Dreh-Fräszentrum Traub 

TNX220 entsprechen die Drehspezialisten 

von Index dem 

Trend zur anspruchsvollen 

Komplettbearbeitung. 

Das Mineralgussbett und die 

großzügig dimensionierten Linearführungen 

sollen für sehr 

gute Stabilitäts- und Dämpfungseigenschaften 

sowie Dy- 

Arbeitsraum der Index G220. 

Bild: Index 

namikwerte sorgen. Zu den 

besonderen Kennzeichen gehören 

die Motorfrässpindel 

mit der hydrodynamisch gelagerten 

Y/B-Achse sowie die 

beiden unten angeordneten 

Werkzeugrevolver. 

Als Ergänzung zu den beiden 

Dreh-Fräszentren präsentiert 

das Esslinger Unternehmen 

das iXcenter in Größe L. Das 

neue System besteht aus einer 

vor der Maschine platzierten 

Roboterzelle, an die von zwei 

Seiten unterschiedliche Module 

angedockt werden können. 

Außerdem live zu sehen: 

die Drehautomaten ABC und 

C200, der Langdreher TNL12, 

der Mehrspindler MS24-6 sowie 

die cloudbasierte Plattform 

iXworld. Das Beschaffungsportal 

iXshop ermöglicht 

beispielsweise den Kauf von 

Werkzeughaltern, Werkstück- 

Spannmitteln, Zubehör und 

Ersatzteilen. (ys) 

AMB 2022, Halle 4, Stand B31 

Wenn es um Gewichtsersparnis 

geht, ist der Werkstoff Aluminium 

oft das Mittel der 

Wahl. Mit einem umfangreichen 

Programm an Werkzeugen 

zum Reiben, Bohren und 

Fräsen liegt bei Mapal ein großer 

Fokus auf der Aluminiumzerspanung. 

Hierfür zeigt der 

Hersteller von Präzisionswerkzeugen 

auf der Messe zwei 

neue Produkte. Der Facemill- 

Diamond-ES ist ein Allrounder, 

der bei anspruchsvollen Produktionsbedingungen 

mit kleineren 

Stückzahlen und wechselnden 

Bauteiltypen für hohe 

Wirtschaftlichkeit und nachhaltige 

Prozesssicherheit sorgen 

soll. Während die bestehenden 

Facemill-Diamond- 

Planfräser im Hochleistungsbereich 

der Serienfertigung 

etabliert sind, steht mit dem 

ES eine Einstiegsvariante zur 

Verfügung. Die Fräser weisen 

weniger Schneiden auf als die 

etablierten Werkzeuge der 

Allrounder FaceMill-Diamond-ES 

und Wendeschneidplattenfräser 

NeoMill-T-Finish. 

Baureihe und sind damit kostengünstiger. 

Mit dem Neo- 

Mill-T-Finish präsentiert Mapal 

einen Fräser mit Wendeschneidplatten 

für das Planfräsen 

von Aluminium bei hohen 

Stückzahlen. Der Finish- 

Fräser mit wechselbaren 

Schneiden funktioniert dabei 

nach dem Plug-and-play- 

Prinzip: Die Kunden wechseln 

die Schneiden direkt vor Ort, 

ohne sie anschließend einstellen 

zu müssen. (ys) 

AMB 2022, Halle 1, Stand D10 

Bild: Mapal 


Spanntechnik 

Modularität, Vernetzung und Automatisierbarkeit 

Der Spezialist für Spann- und Greiftechnik 

Schunk zeigt in Stuttgart, mit welchen 

Stellschrauben sich Metallbearbeitungsprozesse 

effizienter und flexibler 

gestalten lassen sollen. Der neue Zentrischspanner 

KRP3 ergänzt den stationären 

Tandem3-Baukasten für die flexible 

Werkstückspannung. Damit sollen 

sich runde Werkstücke auf engem Raum 

automatisiert von außen und innen 

spannen lassen. Wer noch am Anfang 

steht und einen kostengünstigen Einstieg 

in die Teilautomatisierung einer 

Werkzeugmaschine mit einem Cobot 

plant, bekommt mit den Applikations- 

Kits MTB einen Automatisierungsansatz. 

Die enthaltenen Greifer und Kraftspanner 

sind auf die spanabhebende Bearbeitung 

angepasst und mit roboterspezifischen 

Anschlüssen kombinierbar. 

Endlich live zeigen 

möchte der Hersteller 

auch das 

flexible und wartungsarme 

Handspannfutter 

Rota-M 

flex 2+2. Das 

zentrisch ausgleichende 

4-Backen- 

Futter verfügt über 

einen großen Ausgleichshub. 

Egal ob 

rund, kubisch oder 

unförmig – damit 

sollen sich verschiedene 

Werkstückgeometrien 

mit einem Spannmittel 

auf Fräs-Drehzentren aufspannen lassen. 

Auch der Werkzeughalter iTendo 2 soll die 

Aufmerksamkeit auf der Messe auf sich 

Der Werkzeughalter iTendo 2 liefert Daten in Echtzeit für längere Werkzeugstandzeiten 

und weniger Ausschuss. 

ziehen. Er liefert Daten in Echtzeit „closest 

to the part“ und erkennt laut Hersteller 

frühzeitig Werkzeugverschleiß. (ys) 

AMB 2022, Halle 1, Stand H30 

Bild: Schunk 

103x150_+Anschnitt Konradin_TFC Print.pdf - Mai 24, 2022 x 

Vollhartmetallwerkzeuge 

Die positiven Effekte der Pandemie 

Bild: Iscar 

Neue VHM-Werkzeuge der 

Neobarrel-Linie zum Vorschlichten, 

Schlichten oder 3D-Profilfräsen. 

Iscar hat die Pandemie genutzt, 

um bewährte Produkte 

zu verbessern und neue Werkzeuge 

auf den Weg zu bringen. 

Die Ernte der Coronazeit präsentiert 

der Werkzeugspezia- 

list auf der AMB. Dazu zählen 

die neuen VHM-Werkzeuge 

der Neobarrel-Linie zum Vorschlichten, 

Schlichten oder 

3D-Profilfräsen für die Luftund 

Raumfahrtindustrie, den 

Werkzeug- und Formenbau 

sowie die Medizintechnik. Die 

Schaftfräser sind in Tropfen-, 

Linsen- und Kegelform im 

Durchmesser von acht bis 

zwölf Millimetern verfügbar. 

Sie besitzen vier oder sechs 

Schneiden und unterschiedliche 

Radiusgeometrien. Das 

Unternehmen hat die Werkzeuge 

auch als vierschneidige 

Multi-Master-Fräsköpfe im 

Portfolio. Die neuen Schaftfräser 

und Fräsköpfe sollen die 

Bearbeitungszeiten verkürzen, 

die Oberflächengüte verbessern 

und eine lange Standzeit 

haben. (ys) 

AMB 2022, Halle 1, Stand F30 

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Komplexität in Zerspanungsprozessen 

Präzisionswerkzeuge: Digitale 

Beratung und Beschaffung 

Zerspanungsprozesse werden immer komplexer und mit ihnen die Anforderungen 

an das Werkzeug. Digitale Lösungen von Walter, Hersteller von Präzisionswerkzeugen 

für die Metallbearbeitung, sollen Verantwortliche in Einkauf und Produktion bei der 

Auswahl, der Beschaffung und dem Einsatz von Präzisionswerkzeugen unterstützen. 

Der Auslegungsassistent Innotime 

ermittelt auf Basis des 3D- Modells 

eines Bauteils eine Bearbeitungs - 

lösung und eine Empfehlung der 

benötigten Werkzeuge. 

Bild: Walter 

Neue Werkstoffe und Legierungen 

sowie anspruchsvolle Bauteilgeometrien 

spielen eine immer größere Rolle 

auf dem Markt für Zerspanung. Entsprechend 

komplex gestalten sich auch die 

Auslegung der Zerspanungsprozesse und 

die Werkzeugbeschaffung. Die Digitalisierung 

ist hier einerseits Treiber von Komplexität, 

andererseits können digitale 

Tools und Prozesse diese auch reduzieren 

und Prozesse deutlich beschleunigen. Mit 

praxisnahen Lösungen und innovativen 

Beratungsangeboten möchte Walter Einkaufs- 

und Produktionsverantwortlichen 

bei der Auswahl und der Bestellung sowie 

beim Einsatz der passenden Präzisionswerkzeuge 

helfen. 

„Kunden erwarten im B2B-Vertrieb das, 

was sie auch als Privatkunde kennen. Sie 

wollen schnell, konsistent und reibungslos 

einkaufen, über alle Kanäle hinweg. 

Neben den digitalen Lösungen wird es 

auch zukünftig unseren traditionellen 

Vertrieb mit individueller Beratung und 

technischer Unterstützung vor Ort geben“, 

sagt Michael Rein, Manager Sales 

Process bei Walter, und führt weiter aus: 

„Wir verknüpfen digitale und analoge 

Prozesse miteinander und ermöglichen 

Kunden ein bruchloses Einkaufserlebnis, 

das sie sich selbst entsprechend ihrer Bedürfnisse 

anpassen können.“ 

Digitale Bauteilauslegung 

und Werkzeugsuche 

Walter Innotime ist die laut eigenen Angaben 

innovativste digitale Lösung des 

Unternehmens. Dabei handelt es sich um 

einen Auslegungsassistenten, der auf Basis 

des 3D-Modells eines Bauteils eine 

Bearbeitungslösung sowie eine Empfehlung 

der benötigten Walter-Werkzeuge 

ermittelt und ein direkt bestellfähiges 

Angebot ausgibt. Der Kunde soll so nicht 

nur sehr schnell ein Angebot erhalten – 


meist innerhalb weniger Stunden – er erhält 

auch alle Bearbeitungsparameter. 

Aktuell wird der Vorschlag, den das System 

erstellt, noch von Walter Ingenieuren 

geprüft und bei Bedarf auf die Bedürfnisse 

des jeweiligen Kunden angepasst. In 

Zukunft soll dieser Schritt KI-basiert noch 

weiter beschleunigt werden. Weitere 

wichtige digitale Lösungen von Walter für 

Beratung und Vertrieb sind die anwendungsbezogene 

Werkzeugsuche Walter 

GPS und der Onlinekatalog auf der Web- 

site. Gerade im Bereich Sonderwerkzeuge 

entwickelt sich 

die Lieferschnelligkeit zu einem 

zentralen Beschaffungskriterium: 

Bei dem Bestellund 

Lieferservice Walter 

Xpress sind Varianten von 

Sonderwerkzeugen mit einer 

Lieferzeit von zwei bis vier 

Wochen bestellbar. 

der Disposition der Werkzeuge bis zum 

Recycling. 

Bauteilentwicklung remote 

Neben Einkauf, Tool-Logistik und -Management 

organisiert Walter für Kunden 

auf Wunsch auch Prozesse zur Auslegung 

neuer Bauteile digital und virtuell. Remote 

Engineering gibt es bei Walter schon 

seit vielen Jahren, auch schon vor den 

Kontakt- und Reisebeschränkungen der 

letzten Monate. Kunden müssen bei der 

Bauteilentwicklung nicht mehr vor Ort im 

Walter Technology Center in Tübingen 

sein, um Testläufe oder neue Ideen für 

Bearbeitungsstrategien live begleiten zu 

können oder die Ergebnisse gemeinsam 

zu analysieren. Um Kunden virtuell in die 

Prozessentwicklung einzubinden, hat 

Walter Zerspanungsmaschinen mit Kameras 

und Mikrofonen ausgestattet und 

überträgt Bild, Ton sowie alle Bearbeitungsparameter 

per Livestream an den jeweiligen 

Kunden. (ys) 

Entlang des 

Lebenszyklus 

Ist eine Werkzeuglösung beschafft 

und sind die Prozesse 

ausgelegt, kann ein intelligentes 

Toolmanagement die 

Produktivität während des 

Betriebs sicherstellen. Mit 

Walter Toolstations und einer 

Softwarelösung, die speziell 

für die Verwaltung von Zerspanungswerkzeugen 

entwickelt 

wurde, lässt sich nicht 

nur der Zugriff auf Werkzeuge 

freigeben, es lassen sich 

komplexe Produktionsprozesse 

abbilden oder auch der 

komplette Lebenslauf eines 

Zerspanungswerkzeugs bis 

zum letzten Reconditioning 

verwalten. Walter übernimmt 

auf Wunsch auch die Verantwortung 

für eine vollständige 

Werkzeugverfügbarkeit. Bis 

hin zur Planung der Produktionskosten 

– also die Kosten 

pro produziertem Bauteil 

(CPP). Der Hersteller von Präzisionswerkzeugen 

sieht sich 

als Ansprechpartner für die 

gesamte Prozesskette, von 

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» INTRALOGISTIK 

Erste Ausbaustufe bringt Effizienzsteigerung 

SAP orchestriert den FTS-Transport 

Automation bietet die Möglichkeit, die Produktion effektiver zu gestalten und zu 

beschleunigen. Knoll Maschinenbau hat deshalb innerbetriebliche Logistikprozesse 

in seinem Werk mit fahrerlosen Transportrobotern (FTS) von Safelog automatisiert. 

Knoll hat viele innerbetriebliche 

Transportaufgaben 

mithilfe der 

fahrerlosen Transportfahrzeuge 

von Safelog 

automatisiert. 

Die Einführung des fahrerlosen Transportsystems 

habe man in zwei Schritten realisiert, berichtet 

Christian Spohn, Abteilungsleiter Automatisierung 

der Knoll Maschinenbau GmbH: „Der erste Abschnitt 

beinhaltete die Implementierung des FTS in den Bereichen 

Blech-, Ketten- und Bänderfertigung sowie 

Montage und die Anbindung von Kleinteilelager und 

Versand an diese Produktionsbereiche.“ In einem 

zweiten Schritt werden weitere Bereiche mit AGVs 

erschlossen. Für den ersten Projektabschnitt wurden 

zwei Geräte des Typs AGV L1 und ein AGV M3 von 

Safelog verwendet. 

Das AGV M3 wird in der Blechfertigung zur Bewirtschaftung 

von sechs Bahnhöfen im Rahmen eines 

getakteten Rundkurses eingesetzt. Der mobile Transportroboter 

befördert einen Trolley, der über fünf Ablagefächer 

verfügt. Diese sind jeweils einer Station 

zugewiesen. „Pro Station haben wir eine fixe Standzeit 

definiert. In diesem Zeitraum können die Werker 

das Material entladen und bereits bearbeitete Halbzeuge 

auf dem Wagen verstauen“, erklärt Spohn. 

„Abholung und Anlieferung erfolgen somit in einem 

einzigen, genau getakteten Prozessschritt.“ Sind alle 

Stationen durchlaufen, bringt das AGV M3 den Trol- 

Bild: Knoll Maschinenbau 


ley zum Entladebahnhof am Blechlager. Die Verweildauer 

am Lager wird zum Zwischenladen der Batterien 

genutzt. 

„Die Überwachung der Taktzeiten an den einzelnen 

Haltepositionen erfolgt über die SAP-Steuerungssoftware 

unseres Partners Flexus AG“, erläutert Maximilian 

Kalk, Projektleiter bei Safelog. „Sobald das 

System eine Verzögerung festgestellt hat, macht das 

AGV den Werker durch akustische Signale darauf 

aufmerksam.“ So konnten ein verbindlicher Prozessablauf 

etabliert und die zeitlichen Vorgaben für den 

Rundlauf eingehalten werden. 

Schwertransporte auf Abruf 

Während in der Blechfertigung die Einhaltung strikter 

Taktzeiten gefordert war, stehen die beiden AGV 

L1 auf Abruf zur Verfügung, um Transporte zu übernehmen. 

Dreh- und Angelpunkt sind zwei Bahnhöfe 

mit Ladestation. Scharnierbänder und Ketten mit einem 

Gewicht von bis zu 1000 Kilogramm werden auf 

Schwerlasttrolleys verladen. Mögliche Zielorte sind 

das Warenlager, die Fertigung sowie die Versandabteilung. 

Ist ein Auftrag komplett, fordert der Werker 

über die SAP-Benutzeroberfläche die Abholung an. 

Das FTF unterfährt den Trolley und dockt für den 

Transport mittels Hubsäulen an, sobald die Infrarot- 

Überwagenerkennung signalisiert, dass die korrekte 

Position erreicht ist. „Die größte Herausforderung bei 

diesem Teil des Projekts war die Genauigkeit, mit der 

die Trolleys an den Be- und Entladestationen positioniert 

werden mussten“, erklärt Kalk. „Um einen sicheren 

Stand an der Verladeposition zu gewährleisten, 

müssen die Rollen des Trolleys millimetergenau 

in eine Führungsschiene eingefädelt werden.“ 

Am Zentrallager, dem zweiten Umschlagbahnhof, 

werden die Trolleys auf acht Pufferplätzen mit Bauteilen 

für die Anlagenmontage beladen. Ist eine Lieferung 

komplett, generiert der Lagerarbeiter in SAP 

einen Transportauftrag, indem er den QR-Code einscannt 

und das Ziel festlegt. 

Steuerungssoftware wählt Route 

Die Länge des Wegenetzes, welches die AGV bei Knoll 

befahren, beträgt mehr als 2,5 Kilometer. Die Routenführung 

erfolgt weitgehend über Konturnavigation, 

da es im Betrieb nur wenig Veränderung der markanten 

Orientierungspunkte gibt. Lediglich an Stellen 

mit stark variierenden Konturen, wie beispielsweise 

im Versandlager, wird die virtuelle Spurführung 

durch Dreiecksreflektoren abgesichert. Zur Eigenlokalisierung 

in der Halle orientieren sich die FTF an 

RFID-Tags. 

„Durch die Konturnavigation können alle Transporte 

mit den AGV L1 wege- und zeitoptimiert durchge- 

führt werden“, berichtet Spohn. „Ist der kürzeste 

Weg nicht befahrbar, wird dies durch die Steuerungssoftware 

an das AGV gemeldet und dieses 

wählt eine andere Route aus.“ Insgesamt stehen 

den fahrerlosen Transportrobotern dabei 2500 Streckenvarianten 

zur Verfügung. „Da bei einigen Fahrmanövern 

eine hohe Genauigkeit gefordert ist, haben 

wir uns dort für eine Hybridnavigation aus 

Magnetspur und virtueller Spur entschieden“, sagt 

Kalk. 

Das Transportleitsystem 

Die Aufgabenverteilung sowie die Steuerung der 

AGVs wurde über ein intelligentes Transportleitsystem 

(TLS) sichergestellt, um die Transportaufträge 

zusammenzufassen und Leerfahrten vermeiden zu 

können. Die SAP-Experten von Flexus AG haben nicht 

nur die mobilen Transportroboter, sondern auch alle 

übrigen Flurförderzeuge und Routenzüge in das System 

eingebunden. 

Die von den Werkern angelegten Fahraufträge werden 

über einen Fahrauftragspool an alle zur Verfügung 

stehenden, geeigneten Fahrzeuge verteilt. Die 

Zuweisung basiert dabei auf der aktuellen Position 

der Ressource und flexibel definierbaren Parametern 

wie Gewicht, Ladebereich oder Palettentyp des 

Transportguts. 

„Über das Transportleitsystem von Flexus werden alle 

eingebundenen Verkehrsteilnehmer getrackt und Zustandsmeldungen 

unserer AGVs wie beispielsweise 

Ladezustand der Batterie oder Statusmeldung eines 

Transportauftrags erfasst“, berichtet Kalk. Mithilfe 

der gesammelten Daten können geräteindividuelle 

Status- oder Fehlermeldungen gesendet oder durch 

die Software visualisiert werden. (ys) 

In vielen Bereichen 

herrscht Mischverkehr, 

der durch konkrete Sicherheitsbestimmungen 

geregelt wird. 

Bild: Safelog 



Neues Montage- und Logistikkonzept bei einem Autobauer 

Flexibles System ohne Band 

und Takt 

Das Fließband gibt seit mehr als einem Jahrhundert den Takt in der Automobilproduktion 

vor. Aufgrund der zunehmenden Prozess- und Bauteilvarianz stößt 

es aber zunehmend an seine Grenzen. Audi führt deshalb die modulare Montage 

ein. Mitarbeiter montieren dabei Bauteile taktungebunden an Fertigungsinseln. 

Fahrerlose Transportsysteme befördern das Material zu den Stationen. 

Bei der modularen 

Montage wird nach 

dem Ware-zu-Person- 

Prinzip gearbeitet. 

Bild: Audi 

Steigende Komplexität in Angebot und Nachfrage 

verändern die Anforderungen an die Produktion. 

Diese muss immer flexibler an spezifische Kundenbedarfe, 

an kurzfristige Marktveränderungen und 

Nachhaltigkeitsaspekte angepasst werden. Diese 

Komplexität lässt sich mit der klassischen Fließbandmontage 

immer schwerer abbilden. Deren Prinzip: eine 

einheitliche Taktzeit für jedes Produkt an jedem 

Arbeitsplatz in einer festen Abfolge. Im Gegensatz 

dazu funktioniert die modulare Montage ohne Band 

und einheitlichen Arbeitstakt. 

An die Stelle des starren Fließbands rücken dynamische 

Abläufe mit einer variablen Abfolge der Stationen 

und variantenabhängigen Bearbeitungszeiten 

(„virtuelles Fließband“). Als Vorbereitung für den späteren 

Serieneinsatz setzt das Team um Projektleiter 

Wolfgang Kern aus dem Production Lab von Audi das 

Konzept in der Vormontage von Türinnenverkleidungen 

im Werk Ingolstadt um. „Die modulare Montage 

ist eine unserer Antworten auf die zukünftigen Anforderungen 

an die Produktion“, sagt Gerd Walker, 

Audi Vorstand für Produktion und Logistik. „Wir nutzen 

hier digitale Technologien gezielt zum Vorteil für 

die Mitarbeitenden und erhalten gleichzeitig eine 

flexiblere und effizientere Montage“, ergänzt Walker. 

„Darüber hinaus ist dieses Projekt ein Paradebeispiel 

für unsere offene Innovationskultur, in der wir in agilen 

Teams eine vernetzte Produktion entwickeln.“ 

Im Pilotprojekt bestätigen die Experten zum einen 

die Machbarkeit und zum anderen das Potenzial der 

modularen Montage und bauen gleichzeitig weiteres 

Know-how auf. Ein Vorteil des flexiblen Systems: Der 

Automobilbauer kann Mitarbeitende beschäftigen, 

die in der Linie aufgrund von körperlichen Einschränkungen 

nicht eingesetzt werden können. „Wir sind in 

der Lage, die Arbeitsumgebung an deren Verhältnisse 

anzupassen, was am Fließband heute nur sehr bedingt 

möglich ist“, sagt Kern. „Wir nutzen eine flexiblere 

Automatisierung im Produktionsprozess, um 

die Menschen zu entlasten.“ So profitieren alle Mit- 


arbeitenden von der gleichmäßigen Arbeitsbelastung 

durch variantenabhängige Bearbeitungszeit anstelle 

einheitlicher Taktzeiten. Eine ergonomische Anpassung 

an individuelle Bedürfnisse ist somit möglich. 

Steuerungslogik sorgt für 

Flexibilität 

Im Testbetrieb folgen die Aufträge nicht mehr einer 

einheitlichen Reihenfolge, sondern dem jeweiligen 

Bedarf. Fahrerlose Transportsysteme (FTS) befördern 

die Türverkleidungen an die Station, an der die Komponente 

einen Montageumfang benötigt. Zum Beispiel 

wird in einer Station das Lichtpaket mit Kabeln 

und Beleuchtungselementen montiert. Aufträge ohne 

Lichtpaket machen einen Bogen um diese Station. 

In einer anderen Station verbaut ein Mitarbeiter das 

komplette Sonnenrollo, das je nach Ausstattung für 

die hinteren Türen verfügbar ist. Am Band müsste der 

Umfang aufgrund des vorgegebenen Taktes auf zwei 

oder drei Mitarbeiter aufgeteilt werden, was nicht 

effizient ist und zu Qualitätsrisiken führen kann. 

Häufen sich die Aufträge an einer Station, fahren die 

FTS das Produkt zur benötigten Station mit der kürzesten 

Wartezeit. Zusätzlich wird die Belegung der 

Arbeitsplätze zyklisch überprüft und angepasst. 

„Die Flexibilität mit der dahinterstehenden Steuerungslogik 

ist im Vergleich zu heutigen Organisationsformen 

eine wesentliche Weiterentwicklung“, betont 

Kern. Die einzelnen Stationen und das modulare 

Produktionssystem sind anders als beim Fließband 

nicht auf eine stabile Nachfrage ausgelegt, sondern 

können in einer bestimmten Bandbreite effizient betrieben 

werden. 

Logistik- und Qualitätsprozesse 

sind effizienter integriert 

Bei einer hohen Bauteilvarianz ist das Ware-zu-Person-Prinzip 

die Lösung. Die FTS bringen beispielsweise 

die Kabelbäume der Türverkleidungen sortenrein 

zu den Mitarbeitenden, die das benötigte Teil entnehmen. 

Die anderen gleichen Teile fahren zurück in 

die Warteposition, da bei der nächsten Türverkleidung 

in der Regel eine andere Bauteilvariante benötigt 

wird. Die sortenreine Bereitstellung per FTS 

macht eine vorgelagerte Vereinzelung überflüssig. 

Die Ortung läuft über ein Funknetz und ein zentraler 

Rechner lenkt die FTS. Mit einer Kameraprüfung lassen 

sich außerdem Qualitätsprozesse integrieren. Im 

Vergleich zum Fließband kann bei Unregelmäßigkeiten 

leichter und schneller reagiert werden. Folgeaufwände 

lassen sich so vermeiden. „Wir verbinden die 

hohe Arbeitsteilung des Fließbands mit einer ganzheitlichen 

Betrachtung nach Lean-Prinzipien und 

den neuen Möglichkeiten von cyber-physischen Produktionssystemen“, 

erklärt Kern. 

Produktivitätssteigerung um rund 

20 Prozent 

Durch den Serienpilot sammeln die Experten wertvolle 

Erkenntnisse und treffen Ableitungen für den 

Serieneinsatz. „Indem wir die Fertigungszeit dank der 

Wertschöpfungsorientierung und Selbststeuerung 

reduzieren, lässt sich die Produktivität um rund 20 

Prozent steigern“, betont Kern. 

Im nächsten Schritt wollen Projektleiter Kern und 

sein Team die modulare Montage in eine größere 

Vormontage integrieren. Genau dort, wo hohe Varianz 

und Dynamik vorhanden sind, um effizienter mit 

dieser umzugehen, als das heute möglich ist. Kern: 

„Die Entkoppelung der Stationen ermöglicht eine 

Umplanung mit weniger Aufwand.“ Durch die flexible 

Hardware mit den FTS sind laut Audi oft nur Einstellungen 

an der Software nötig. Die Stationen lassen 

sich einfacher an Angebot und Nachfrage anpassen 

als im verketteten Fließband. (ys) 

Mitarbeiter profitieren 

von einer gleichmäßigen 

Arbeitsbelastung 

durch variantenabhängige 

Bearbeitungszeit 

anstelle einheitlicher 

Taktzeiten. 

Bild: Audi 

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Sechs Trends in der Lagerautomatisierung 

Auf dem Weg zum Dark Warehouse 

Lager- und Vertriebszentren haben mit einem erheblichen Fachkräftemangel und der 

gleichzeitigen Forderungen nach mehr Effizienz zu kämpfen. In beiden Fällen kann 

Automatisierung Abhilfe schaffen. Honeywell SPS zufolge, zeichnen sich hierbei sechs 

Trends ab, bis hin zum „Dark Warehouse“. 

Der Mangel an Arbeitskräften trifft 

auch die Lager- und Vertriebszentren. 

Ein gleichzeitiger Wunsch nach 

schnellerer Lieferung und anhaltende 

Störungen der Lieferkette vergrößern die 

Herausforderung noch. Darüber hinaus sei 

die Sicherheit laut Honeywell Safety and 

Productivity Solutions (SPS) in den Lagern 

nach wie vor ein Problem für die Einstellung 

und Bindung von Arbeitskräften. 

„Die Betreiber von Lagern und Vertriebszentren 

suchen intensiv nach Möglichkeiten, 

ihre Abläufe zu digitalisieren, Automatisierungstechnologien 

hinzuzufügen 

und diese in Softwaresysteme zu integrieren“, 

sagt Keith Fisher, President von 

Honeywell Intelligrated. „Ziel ist es, die 

Effizienz zu steigern, den Bedarf an 

menschlicher Arbeitskraft zu reduzieren 

und sicherere, produktivere Arbeitsplätze 

zu schaffen. Infolgedessen sehen wir in 

der zweiten Jahreshälfte einige sich entwickelnde 

Trends in der Lager- und Distributionsbranche.“ 

1. Bewährte Technologien 

Laut Honeywell ist ein verstärktes Interesse 

an langjährig bewährten Lagerautomatisierungssystemen 

zu beobachten, die 

Pakete kommissionieren, verpacken, sortieren 

und durch die Anlage befördern. Es 

wird zunehmend untersucht, wie diese 

Automatisierung in Lager-Softwaresysteme 

wie Lagerverwaltungs- und Lagersteuerungssysteme 

(WCS) integriert werden 

kann. Unabhängig vom Arbeitskräftemangel 

oder davon, wo die Unternehmen 

derzeit bei der Automatisierung stehen, 

sollen die Produktvarianz, die variierenden 

Auftragsprofile und die saisonalen 

Anforderungen ein gewisses Maß an Automatisierung 

zu einer Notwendigkeit 

Unabhängig davon, ob es in einem bestimmten 

Lagerhaus Probleme im Bereich 

Gesundheit und Sicherheit gibt, leidet die 

Branche hier Honeywell zufolge insgesamt 

unter einem Imageproblem. Demmachen. 

Für viele Betriebe ist die Kommissionierung 

der Einstieg in die Digitalisierung 

und Automatisierung. Für diejenigen, 

die schon weiter fortgeschritten 

sind, bedeutet die Integration dieser 

Technologien in die Betriebsabläufe eine 

geschulte Koordination zwischen Mitarbeitenden, 

automatisierten Systemen und 

Software. 

2. Mobile Roboter & Co. 

Es gibt auch Anzeichen dafür, dass neuere 

Formen der Automatisierung, wie z. B. die 

Palettierung/Depalettierung mit Robotern 

und autonome mobile Roboter (AMR), 

sich durchsetzen werden. Ein Bericht von 

Interact Analysis zeigt, dass der Markt für 

mobile Roboter von 3,6 Mrd. US-Dollar im 

Jahr 2021 auf 18 Mrd. US-Dollar im Jahr 

2025 wachsen soll. Die Industrie beginnt 

laut Honeywell, Investitionen zur Steigerung 

der Effizienz und Produktivität sowie 

der Sicherheit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden 

durch die Integration von 

Automatisierung zu priorisieren. AMR 

bieten Produktivitätsvorteile, indem sie 

beispielsweise die Bewegung von Wagen 

automatisieren, die zum Transport von 

kommissionierten Aufträgen oder Retouren 

verwendet werden. Roboterpalettierer 

und -depalettierer verringern den Bedarf 

an schwerem Heben durch Menschen. 

Während die Systeme die sich wiederholenden, 

anstrengenden und oft zeitaufwendigen 

Aufgaben übernehmen, können 

knappe Arbeitsressourcen verlagert werden, 

was wiederum die Zufriedenheit der 

Arbeitskräfte erhöhen kann. 

3. Arbeitskräftemangel 

Laut Interact Analysis wird die Zahl der 

Lagerhäuser weltweit von fast 150.600 

im Jahr 2020 auf 180.000 im Jahr 2025 

steigen. Ohne weitere Automatisierung 

müssten 3,5 Mio. zusätzliche Lagerarbeitende 

eingestellt werden, um den aktuellen 

Bedarf und dieses Wachstum zu decken. 

Es erweist sich jedoch als sehr 

schwierig, geeignete Arbeitskräfte zu finden, 

und der Wettbewerb ist groß. Infolgedessen 

werden die Betreiber von Lagern 

und Verteilzentren versuchen, die Automatisierung 

zu erweitern, was jedoch ein 

weiteres Problem mit sich bringt: Um die 

Lagerautomatisierung zu planen, zu nutzen 

und zu warten, sind Mitarbeiter mit 

technischen Fähigkeiten erforderlich, und 

diese sind ebenfalls Mangelware. 

4. Einsatz des digitalen 

Zwillings 

Digitale Zwillinge liefern virtuelle Darstellungen 

einer physischen Umgebung. 

So können u. a. neue Technologien virtuell 

getestet werden, ohne dass es zu Ausfallzeiten 

oder einer Neuanordnung der 

physischen Anlagen kommt. Durch den 

Einsatz digitaler Zwillinge und synthetischer 

Datenmodellierung können Lagerbetreiber 

den Kreislauf zwischen Planung, 

Schulung und Implementierung in der 

Praxis schließen. Mit dieser Technologie 

kann das, was früher eine monatelange 

Automatisierungsimplementierung bedeutete, 

laut Honeywell, in wenigen Tagen 

erledigt werden. 

5. Gesundheit und 

Sicherheit 


nach sei bekannt, dass Bedenken in diesen 

Bereichen die Arbeitskräfte entweder 

ganz von der Branche fernhalten oder 

Probleme mit der Zufriedenheit der bestehenden 

Mitarbeitenden verursachen. Verletzungen 

durch sich wiederholende Bewegungen 

sowie durch schweres und/ 

oder unbeholfenes Heben sowie Ermüdungserscheinungen 

der Arbeitnehmenden 

können durch Robotik und Automatisierung 

erheblich gemildert werden. Wer 

zufriedenere und gesündere Arbeitskräfte 

in den Vordergrund stellt, kann durch einen 

Aufschwung bei der Mitarbeiterbindung 

und der Attraktivität von Lagerarbeitsplätzen 

profitieren. 

6. Dark Warehouses 

„Dark Warehouses“ versprechen, nahezu 

vollständig automatisiert zu sein und 

praktisch ohne menschliches Eingreifen 

zu funktionieren – abgesehen von Planung 

und Wartung. Sie werden rund um 

die Uhr das ganze Jahr ohne Licht und 

unter kalten oder warmen Bedingungen 

betrieben, was Energie und damit verbundene 

Kosten spart. Sie versprechen einen 

Beitrag zur Lösung des Arbeitskräftemangels 

und eine Steigerung der Effizienz. Allerdings 

sind vollständige Konzepte laut 

Honeywell noch mindestens zwei Jahre 

entfernt, und die praktische Umsetzung 

wird noch mindestens drei Jahre dauern. 

In der Zwischenzeit machen sich vorausschauende 

Lagerbetreiber auf den Weg 

zum Dark Warehouse, indem sie nicht nur 

die oben beschriebenen Automatisierungskomponenten 

installieren, sondern 

diese auch verbinden, sodass alle Technologien 

miteinander kommunizieren kön- 

nen. Eine weitere Herausforderung wird 

es sein, den dadurch weiterwachsenden 

Bedarf an IT-Fachkräften zu decken. 

„Diese Trends zeigen eines auf: Die Automatisierung 

ebnet zunehmend den Weg 

für mehr Sicherheit, Produktivität und 

Mitarbeiterbindung in der Lagerbranche“, 

sagt Fisher. „Wir sehen, dass die Zahl der 

Betreibenden, die derzeit Automatisierungstechnik 

einsetzen und diese konsequent 

ausbauen wollen, in der zweiten 

Hälfte des Jahres rapide ansteigen wird. 

Dies sind kluge Investitionen, die helfen, 

die aktuelle Arbeitskräftekrise zu überstehen 

– und den Bedarf an zukünftigen Investitionen 

zu minimieren.“ (ys) 

Bild: tiero/stock.adobe.com 

Die Automatisierung verbessert Sicherheit, Produktivität und Mitarbeiterbindung in der Lagerbranche. 


Naturkatastrophen und zivile Unruhen nehmen zu 

Sieben Risiken für 

Geschäftsreisende 

Geschäftsreiserisiken gehen weit über die mit der Pandemie verbundenen 

Gefahren hinaus. Zu diesem Ergebnis kommt der Travel Risk Outlook Report von 

BCD Travel. Der Bericht enthält Informationen, auf deren Basis Travel Manager 

und Einkäufer ihre Geschäftsreiseprogramme anpassen können. 

Die Auseinandersetzung mit Geschäftsreiserisiken 

stellt besonders vor dem Hintergrund wieder 

ansteigender Geschäftsreisetätigkeit und weiter 

andauernder Unsicherheit eine unternehmerische 

Notwendigkeit dar. Für den Bericht hat BCD interne 

Statistiken seines Global Crisis Management (GCM) 

Teams und externe Quellen wie IATA, IPCC, WHO, Oxford 

Economics und das Weltwirtschaftsforum herangezogen. 

Das GCM-Team ist für die ständige Überwachung 

globaler Risiken und Vorfälle verantwortlich. 

Potenzielle Risiken nehmen zu – 

von allen Seiten 

Der Travel Risk Outlook Report beschreibt sieben Risikokategorien, 

die sich auf Geschäftsreisen auswirken 

können: 

1. Wirtschaftliche Prognosen: Die wirtschaftlichen 

Voraussetzungen sind möglicherweise die größte 

Herausforderung für Firmenreiseprogramme. Unternehmen 

stehen in Sachen Kosten und Reisebudgets 

unter Druck. 

2. Extreme Wetterereignisse: Statistiken von BCD 

zeigen eine Zunahme von Reiseunterbrechungen 

durch Naturereignisse. Im Jahr 2020 stieg die Zahl 

der Zwischenfälle pro eine Million Flugpassagiere 

im Vergleich zum Vorjahr demnach um 82 Prozent. 

2021 wurde ein weiterer Anstieg um 23 Prozent 

verzeichnet. Nach Angaben des Weltklimarats 

(IPCC) werden in den nächsten zwei Jahrzehnten 

unvermeidbare, vielfältige Klimagefahren auftreten. 

3. Geopolitische Entwicklungen: Der Krieg in der 

Ukraine ist eine ernüchternde Erinnerung an die 

zerstörerische Kraft geopolitischer Risikofaktoren 

und deren rapides Eskalationspotenzial. Um die 

Sicherheit der Reisenden zu gewährleisten, ist ein 

umfassendes Programm für das Management von 

Reiserisiken von großer Wichtigkeit. Ferner müssen 

Unternehmen derartige Entwicklungen genau 

verfolgen. 

4. Persönliches Risiko: Die Unvorhersehbarkeit von 

Entführungen oder Terroranschlägen macht das 

Lokalisieren von und die Kommunikation mit Geschäftsreisenden 

zur wichtigen Aufgabe von Travel 

Managern. 

5. Cybersicherheit: Die schnelle Umstellung auf 

Homeoffice während der Pandemie erhöhte das 

Risiko von Cyberangriffen auf IT-Systeme. 2022 

werden laut Gartner voraussichtlich 31 Prozent 

aller Beschäftigten weltweit in hybrider oder vollständiger 

Telearbeit tätig sein. Unternehmen 

müssen sich darauf einstellen, dass dieses Risiko 

weiterhin bestehen bleibt. 


BUSINESS TRAVEL « 

In den letzten vier 

Jahren hat sich die Art 

der Reiserisiken 

deutlich verändert. 

Bild: Lina/stock.adobe.com 

Im Blickpunkt: ISO 31030:2021 

Unternehmen, die nach Möglichkeiten zur Bewältigung von 

Reiserisiken suchen, können sich an der neuen Norm ISO 

31030 orientieren. Sie bietet einen strukturierten Ansatz für 

die Entwicklung, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung 

von Reiserichtlinien, der Weiterentwicklung von Firmenreiseprogrammen, 

Identifizierung von Bedrohungen, Chancen 

und Stärken, Risikobewertung sowie Strategien zur Prävention 

und Abmilderung. Das Global Crisis Management Team 

von BCD hilft Unternehmen bei der Durchführung eines sogenannten 

Traveler Security Risk Assessment. 

6. Gesundheitliche Risiken: Die Gefährdung durch 

Krankheiten wie Masern, Mumps und Röteln hat 

sich aufgrund von Impfskepsis sowie des vermehrten 

Einsatzes medizinischer Ressourcen zur 

Bewältigung der Pandemie erhöht. Darüber hinaus 

besteht die Sorge vor weiteren Covid- 

19-Mutationen oder anderen Zoonosen. 

7. Neue Welt, neue Reiserisiken: Der Übergang zur 

Telearbeit verändert die Art und Weise, wie wir 

arbeiten und reisen. Um sicherzustellen, dass alle 

Mitarbeiter geschützt sind, sollten Unternehmen 

von Travel Risk Management auf People Risk Management 

umstellen. Ferner sind der urbane Flugverkehr 

und die kommerzielle Raumfahrt keine 

reinen Gedankenspiele mehr. 

„Geschäftsreisende sind einer größeren Bandbreite 

von Risiken ausgesetzt“, erklärt Jorge Mesa, Director 

of Global Crisis Management bei BCD Travel. „Unternehmen 

sollten sich mit diesen Risiken vertraut machen 

und dafür sorgen, dass ihre Reisenden sicher 

unterwegs sind. Das vor allem in den letzten zwei 

Jahren angeeignete Fachwissen von Travel Managern, 

Einkäufern und Security Managern war noch 

nie so wertvoll wie jetzt.“ 

Strukturelle Veränderungen von 

Reiserisiken 

Während alltägliche Risiken wie Reiseunterbrechungen, 

Diebstahl oder verlorenes Gepäck bestehen bleiben, 

berichtet das GCM-Team, dass sich die Art der 

Reiserisiken in den letzten vier Jahren deutlich verändert 

hat. 

• Naturereignisse erweisen sich als störender, wobei 

extreme Wetterbedingungen, Erdbeben und Waldbrände 

24 Prozent aller Vorfälle im Jahr 2021 ausgemacht 

haben (gegenüber 18 % im Jahr 2018). 

• Unruhen und Gewalttaten machten im vergangenen 

Jahr 20 Prozent aller risikobezogenen Ereignisse 

aus (15 % im Jahr 2018). Das zeigt, dass Risiken 

sich nicht allein auf die An- und Abreise beschränken. 

Reisende sind am Zielort ebenso gefährdet und 

benötigen daher während der gesamten Reise Unterstützung 

durch die zuständigen Teams. 

• Zwischenfälle im Zusammenhang mit Flugreisen 

gingen von einem Anteil von 29 Prozent im Jahr 

2018 auf 20 Prozent im Jahr 2021 zurück. Das bedeutet 

jedoch nicht unbedingt weniger Flugunterbrechungen. 

In Anbetracht des Anstiegs der Zwischenfälle 

im Bahnverkehr (von 15 % im Jahr 

2018 auf 20 % im Jahr 2021) könnte es sein, dass 

Reisende verstärkt alternative Verkehrsmittel genutzt 

haben oder schlicht weniger Reisen getätigt 

haben, die einen Flug erfordern. 

„Nicht alle Unternehmen sind auf Geschäftsreisen in 

Länder angewiesen, in denen Entführungen oder 

geopolitische Unruhen ein erhöhtes Risiko darstellen“, 

so Mike Janssen, Global Chief Operating Officer 

und Chief Commercial Officer bei BCD. „Jedoch 

wächst weltweit die Anzahl unterschiedlicher Gefahren, 

die Firmen und ihre Belegschaft bedrohen. Die 

Recherchen unseres GCM Teams zeigen, dass es notwendig 

ist, jetzt zu handeln, und Risikomanagement- 

Strategien auf Reisemuster und Unternehmensziele 

anzupassen und anzuwenden.“ (ys) 


» BUSINESS TRAVEL 

Studie zu Nachhaltigkeit auf Geschäftsreisen 

Umweltbewusstes Handeln 

wird immer wichtiger 

Die Zahl der Geschäftsreisen nimmt nach zwei von Lockdowns geprägten Jahren 

wieder zu – und dabei auch das Umweltbewusstsein. Zu diesem Ergebnis kommt die 

Studie „Chefsache Business Travel 2022“. 

In vielen Unternehmen sollen Geschäftsreisen verstärkt durch virtuelle Meetings ersetzt werden. 

Mittlerweile berücksichtigen 56 Prozent 

der Firmen ab 250 Mitarbeitern 

ökologisch-soziale Standards bei ihren 

Buchungen. Das sind sechs Prozentpunkte 

mehr als Anfang 2019. Zwei Drittel 

der Geschäftsreisenden versuchen auf 

Geschäftsreisen mehrere Termine miteinander 

zu verbinden – ein Zuwachs von 

fünf Prozentpunkten. Das sind Ergebnisse 

der aktuellen Studie „Chefsache Business 

Travel 2022“, einer Initiative von Travel 

Management Companies im Deutschen 

Reiseverband (DRV). 

2022 wird wieder mehr gereist, aber nicht 

im gleichen Ausmaß wie vor der Pandemie. 

60 Prozent der Unternehmensvertreter 

geben an, dass in ihren Unternehmen 

Geschäftsreisen verstärkt durch virtuelle 

Meetings ersetzt werden. Dies ist nicht 

nur nachhaltig, sondern dient zudem der 

Kostensenkung. Ganz auf persönliche 

Treffen zu verzichten, ist jedoch keine Option. 

39 Prozent sagen, dass sie insbesondere 

beim ersten Termin großen Wert auf 

ein persönliches Kennenlernen legen. Für 

Folgetermine machen es fast alle Befragten 

unter anderem davon abhängig, was 

sich der Geschäftspartner wünscht. 

Über die eigentliche Reise hinaus reicht 

das Umweltbewusstsein der Unternehmen 

bis ins Detail: 54 Prozent der Reisenden 

führen die benötigten Unterlagen 

nicht mehr auf Papier, sondern nur noch 

digital mit sich. Das ist ein Zuwachs von 

fünf Prozentpunkten im Vergleich zu 

2019. 

Größere Unternehmen 

gehen voran 

Bild: insta_photos/stock.adobe.com 

Je größer das Unternehmen, desto ausgeprägter 

die Anstrengungen, den CO 2 -Abdruck 

zu reduzieren: Nur 47 Prozent der 

Betriebe mit 250 bis 500 Mitarbeitern haben 

entsprechende Initiativen gestartet, 

aber 67 Prozent der Firmen mit mehr als 

1000 Beschäftigten. 

Ähnlich sieht es in der Frage aus, ob die 

Themen Nachhaltigkeit und CO 2 -Reduktion 

in Unternehmensrichtlinien berücksichtigt 

wurden: 64 Prozent der Großunternehmen, 

aber nur 45 Prozent der kleineren 

Firmen haben dies. Bei 38 Prozent 

der Unternehmen unter 500 Mitarbeitern 

und 61 Prozent der Unternehmen mit 

mehr als 1000 Beschäftigten gibt es zudem 

Reiserichtlinien zur Nachhaltigkeit 

oder informelle Vorgaben, die diesem Ziel 

dienen. 

Unterstützung hilft beim 

Umweltschutz 

Besonders ausgeprägt ist der Nachhaltigkeitseffekt 

bei Unternehmen, die mit Geschäftsreisebüros 

zusammenarbeiten. Bei 

58 Prozent der Unternehmen, die Reisen 

von einem spezialisierten Dienstleister organisieren 

lassen, spielt Nachhaltigkeit 

bei der Buchung eine große Rolle, bei den 

Firmen ohne professionelle Unterstützung 

sind es 47 Prozent. 

Auch die Häufigkeit der Geschäftsreisen 

ist von Gewicht: Wer im Schnitt nur jeden 

zweiten Monat oder seltener unterwegs 

ist, macht sich weniger Gedanken um den 

Umwelteffekt der Tour (44 %). Bei ein bis 

zwei Dienstreisen im Monat sind es 64 

Prozent. Unter den Vielfahrern mit drei 

oder mehr auswärtigen Terminen pro Monat 

achten drei von vier Befragten darauf, 

ein umweltfreundliches Verhalten an den 

Tag zu legen. (ys) 


Personalmangel und hohe Ölpreise in der Luftfahrt 

Das Reisechaos an Flughäfen 

Der Flugbetrieb normalisiert sich nach dem Corona-Ausbruch wieder, aber die Flughäfen 

und Fluggesellschaften können mit dem Wachstum nicht mithalten. Aus diesem 

Grund herrscht in diesem Sommer an europäischen und amerikanischen Flughäfen 

immer wieder Chaos. Warteschlangen, gestrichene Flüge und steigende Ticketpreise 

betreffen auch Geschäftsreisende. 

In der Pandemie wurden in der Luftfahrt 

Tausende von Mitarbeitern entlassen, 

zum Beispiel rund 10 000 Mitarbeiter 

bei British Airways und 4000 Mitarbeiter 

des Bodenpersonals am Frankfurter 

Flughafen. Der Mangel an Arbeitskräften 

ist Grund für viele gestrichene 

Flüge an europäischen Flughäfen. Die 

großen Drehkreuze – Heathrow, Charles 

de Gaulle und Schiphol – machten alle 

aus denselben Gründen Schlagzeilen: 

gestrichene Flüge, vermisstes Gepäck, 

lange Warteschlangen an den Sicherheitskontrollen. 

Gleichzeitig steigen die 

Ticketpreise an. Die für die Monate Juli 

bis September 2022 gebuchten innereuropäischen 

Business-Class-Tarife liegen 

nach Angaben des Flugpreisvergleichsdienstes 

Skytra um 33 Prozent über denen 

von 2019. Transatlantische Business-Class-Passagiere 

werden im dritten 

Quartal dieses Jahres 16 Prozent mehr 

bezahlen müssen als 2019. 

Die Hauptursachen für steigende Ticketpreise 

sind Lohnerhöhungen und explodierende 

Ölpreise. Die International Air 

Transport Association (IATA) kommt zu 

dem Schluss, dass die angespannten Arbeitsmärkte 

zu einem Anstieg der Löhne 

beitragen. Infolgedessen erwartet sie für 

2022 ein Wachstum der Lohnkosten um 

7,9 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. 

Bezogen auf die hohen Ölpreise geht die 

IATA davon aus, dass die Fluggesellschaften 

im Jahr 2022 insgesamt 192 

Milliarden Dollar für Treibstoff ausgeben 

müssen – knapp ein Viertel ihrer Gesamtkosten, 

gegenüber 19 Prozent im 

vergangenen Jahr. 

Geschäftsreisende werden den Preisanstieg 

vielleicht nicht immer bemerken, die 

Travel Manager hingegen schon. Sie werden 

auch die Turbulenzen am Flughafen 

beklagen. Durch verspätete und gestrichene 

Flüge gehen Produktivität und Zeit 

verloren. Aufgrund von Annullierungen 

sitzen die Reisenden fest und müssen unter 

Umständen zusätzliche Tage für ihre 

Reise einplanen. Auch der zusätzliche 

Stress für die Angestellten nimmt zu. 

Weniger Reisen schont die 

Umwelt und Nerven 

Zwischen 2005 und 2019 hat der Luftverkehr 

in Europa laut der Organisation 

Transport & Environment um 67 Prozent 

zugenommen. Den Prognosen zufolge 

werden die Emissionen im Luftverkehr bis 

2050 um 38 Prozent steigen. Der Geschäftsreiseverkehr 

trägt wesentlich zu 

diesem Problem bei, da er der Organisation 

zufolge etwa 30 Prozent der gesamten 

Bild: TheVIZ/stock.adobe.com 

Tausende Flüge wurden zuletzt aufgrund mangelnden Personals gestrichen. 

Flugverkehrsemissionen in Europa ausmacht. 

Umfragen zeigen, dass die Mitarbeiter bei 

Geschäftsflügen nur widerwillig zu den 

Gewohnheiten vor der Pandemie zurückkehren. 

Im Jahr 2021 gab die Hälfte aller 

Befragten einer McKinsey-Studie an, dass 

sie nach der Pandemie weniger fliegen 

wollen. 2022 zeigt eine Umfrage der Global 

Business Travel Association, dass 73 

Prozent der weltweiten Travel Manager 

dafür sind, weniger Reisen zu fördern 

oder vorzuschreiben. Weniger Geschäftsflüge 

und mehr virtuelle Meetings reduzieren 

Kosten, verbessern das Wohlbefinden 

der Mitarbeiter und verringern Emissionen. 

Transport & Environment sieht 

dementsprechend viele Gründe, an der 

geringeren Anzahl von Geschäftsflügen 

während der Pandemie festzuhalten. (ys) 


» BME AKTUELL 

BME EP & SCE Summit, Dresden 

Top-Event mit 200 CPOs europäischer Unternehmen 

Am 21.06.22 ist der diesjährige BME European 

Procurement & Supply Chain Excellence 

Summit in Dresden erfolgreich 

zu Ende gegangen. Zentrale Themen waren 

die nachhaltige digitale Vernetzung 

aller Glieder der Wertschöpfungs- und 

Lieferketten sowie Wege zur Stärkung der 

Widerstandsfähigkeit der Supply Chains 

angesichts einer schwächelnden Weltwirtschaft. 

„Wir sind in diesen Tagen Zeugen dramatischer 

Veränderungen“, betonte BME- 

Hauptgeschäftsführerin Dr. Helena Melnikov 

in ihrer Eröffnungsrede. Nach halbwegs 

überstandener Covid-19-Pandemie 

verursache der Einmarsch Russlands in 

die Ukraine den größten Umbruch in der 

Weltwirtschaft seit dem Ende des Zweiten 

Weltkriegs. „Wir müssen uns damit 

abfinden, dass vor unserer Haustür Menschen 

in einem Krieg sterben, die Infrastruktur 

in großem Umfang zerstört wird, 

die Märkte bedenklich schwanken und die 

internationalen Lieferketten zu brechen 

beginnen. Darüber hinaus heizt der Krieg 

in der Ukraine die weltweite Inflation an 

und schwächt die Wirtschaft“, so Frau 

Melnikov weiter. Noch nie seit 1945 habe 

es für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft 

so viel Gesprächsbedarf gegeben. Vor allem 

die Industrie könne nicht mehr nach 

dem Prinzip „business as usual“ vorgehen. 

„Denn bisherige lukrative Beschaffungsmärkte 

wie China müssen aufgrund anhaltender 

Demokratie- und Menschenrechtsverletzungen 

auf den Prüfstand gestellt, 

und alte einseitige Energiepartnerschaften 

wie im Falle Russlands sehr 

kurzfristig durch neue ersetzt werden“, 

erläuterte Frau Melnikov. 

Die sich jetzt abzeichnenden Entwicklungen 

erforderten von allen neue Antworten 

und Denkansätze. Das gelte insbesondere 

für die Wirtschaft. Egal, ob Konzern oder 

Klein- und Mittelunternehmen, die He- 

rausforderungen und Risiken 

seien für alle gleich groß. So 

sei gegenwärtig ein Trend zu 

beobachten, der weg von der 

Globalisierung und hin zu 

mehr regionalen Aktivitäten 

führen könnte. Für viele Unternehmen 

seien heute nicht 

mehr allein die Kosten ausschlaggebend. 

Mindestens 

ebenso wichtig seien Versorgungssicherheit 

und nachhaltige 

Beschaffung. Damit 

bewege sich der Einkauf von 

einer jahrzehntelang praktizierten DNA 

der Kosteneffizienz hin zu Widerstandsfähigkeit 

und Nachhaltigkeit. 

Bühne frei für den European Procurement & Supply Chain 

Excellence Summit des BME in Dresden: Die Fachkonferenz 

wurde von BME-Hauptgeschäftsführerin Dr. Helena Melnikov 

in Anwesenheit von 200 Einkaufs- und Supply-Chain- 

Managern führender europäischer Unternehmen eröffnet. 

Kontakt: 

silva.certan-mallmann@bme.de 

Internationale Eisenwarenmesse (IEM), 25. bis 28.09.22 

IEM: BME zeigt in Köln erneut Flagge 

Vom 25. bis 28.09.22 trifft sich die Hartwaren-Branche 

auf der Internationalen 

Eisenwarenmesse (IEM) in Köln. Einkaufsmanager:innen 

sollten sich den BME-Einkäufertag 

(27.09.22) vormerken. Für 

BME-Mitglieder ist die Teilnahme sowohl 

an der Fachmesse als auch am Einkäufertag 

kostenlos. 

Beim Re-Start der Internationalen Eisenwarenmesse 

werden Neuheiten und 

Trends der Hartwarenbranche wieder live 

erlebbar. Vom 25. bis 28.09.2022 zeigen 

2000 Anbieter aus über 40 Ländern in 

Köln ihre Innovationen – von Werkzeugen 

über Befestigungs- und Verbindungstechnik 

bis hin zu Beschlägen sowie Bau- und 

Heimwerker-Bedarf. Die Leitmesse startet 

als hybrides Präsenz- und Online-Event 

mit voller Kraft durch. Der BME wird im 

Rahmen des Fachevents am 27.09.2022 

ab 11 Uhr einen BME-Einkäufertag anbieten. 

Renommierte Expert:innen werden in 

Fachvorträgen zu aktuellen, einkaufsund 

hartwarenspezifischen Fragestellungen 

referieren. Auf der Agenda stehen 

u. a. folgende Themen: 

• Disrupted Supply Chains: Wie geht es 

wieder in Richtung Normalität? 

• Marktentwicklung: Kurz- und mittelfristige 

Tendenzen auf dem Stahlmarkt 

• Mittelständisches Lieferantenmanagement 

• Transparenz im Einkauf 

• Industrie 4.0: C-Teile-Management im 

Kontext der Industrie 4.0 

• Lieferkettengesetz: Umsetzung in den 

Unternehmen 

„Für BME-Mitglieder ist die Teilnahme sowohl 

an der Fachmesse als auch am Einkäufertag 

kostenlos. Zur besseren Planbarkeit 

bitten wir jedoch um eine vorherige 

Anmeldung“, informiert Dr. Frithjof 

Kilp, Bereichsleiter Verband des BME e.V. 

Anmeldung: frithjof.kilp@bme.de 

Bild: fotografieren24/BME e.V. 

Impressum: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) 

Frankfurter Straße 27, 65760 Eschborn, Tel. 06196 5828-0, Fax –399, 

E-Mail: info@bme.de, Internet: www.bme.de 


Industrie 

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» KARRIERE 

Personalentwicklung im Einkauf 

Fachkräfte halten und beim 

digitalen Wandel mitnehmen 

Konsequentes Changemanagement wird in Digital-Projekten oft vergessen. In Zeiten 

des Fachkräftemangels ist das verheerend, meinen die Beraterinnen Pia Breidenbach 

und Yarah Westerveld. Was Führungskräfte tun können, um Einkäuferinnen und 

Einkäufer im digitalen Wandel bei der Stange zu halten, erklären sie im Interview. 

»Die Rollen und 

Funktionen im Einkauf 

werden in der digitalen 

Welt neu definiert.« 

Pia Breidenbach 

Beschaffung aktuell: Frau Breidenbach, Frau 

Westerveld , wenn Sie sich in den Unternehmen umschauen, 

was fehlt dem Einkauf heute am meisten? 

Pia Breidenbach: „Oh, so einiges … (lacht), aber 

ein wirklich drängendes Thema ist neben den vielen 

Problemen, mit denen sich der Einkauf heute auseinandersetzen 

muss, die Personalknappheit. 

Die Arbeits last 

von Einkäuferinnen und Einkäufern 

war schon vor der Krise 

hoch und ist seitdem enorm 

gestiegen. Fachkräfte zu finden 

wird immer schwieriger. 

Meine Wahrnehmung ist: Viele 

Firmen haben die Knappheit 

noch nicht wirklich verstanden. 

Anstatt die vorhandenen 

Talente von Bewerberinnen 

und Bewerbern und Mitarbeitenden 

zu nutzen, suchen sie 

weiterhin nach der „eierlegenden Wollmilchsau“. Die 

war schon früher schwer zu finden, heute ist sie 

praktisch ausgestorben. 

Zögerer und Zauderer gibt es überall, wie bekomme 

ich die an Bord? 

Breidenbach: Sie sind für Changeprojekte nicht 

die einzige Herausforderung. Es gibt auch die Kolleginnen 

und Kollegen, die den Rest durch ihre Schnelligkeit 

überfordern. Das muss man als Führungskraft 

gut im Auge behalten. Die Ängstlichen brauchen 

Struktur und realistische Ziele, die sich leicht verdauen 

und umsetzen lassen. Die Motivierten müssen 

wissen, dass es nicht damit getan ist, eine Idee auszusprechen 

und der Rest von alleine läuft. Auch Führungskräfte 

machen diesen Fehler. Neue Tools, neue 

Stammdaten, das alles muss von einer Organisation 

gelebt werden. Im Projektteam sollten sich deshalb 

Und in den Teams, wie geht es dem Einkauf nach 

zweieinhalb Jahren Krise? Wie steht es um die 

Digitalisierung? 

Yarah Westerveld: Das kommt ganz darauf an, 

wie die Organisation aufgestellt ist. Je moderner und 

strukturierter, desto besser sind die Teams durch die 

Krise gekommen. Die, die ihre digitale Roadmap haben, 

kennen ihre Herausforderungen und arbeiten 

die Projekte schrittweise ab. Abteilungen, die noch 

stark operativ, „Excel- und E-Mail-lastig“ unterwegs 

sind, wo das Wissen vor allem in den Köpfen steckt 

und wenig standardisiert ist, die stehen jetzt am Fuß 

des Berges und müssen erst mal loslaufen. Entscheidend 

ist, dass sie wissen, wo sie hinwollen. Dass die 

Vision und die Ziele stehen. 

Pia Breidenbach ist Project Managerin bei der amc Group 

Bild: amc 


alle Persönlichkeiten wiederfinden. Ins Projekt nur 

die Motivierten zu holen, führt am Ende zu einem 

bösen Erwachen. 

Westerveld: Hilfreich sind digitale Tools, ein digitales 

Kanban-Board, über das sich die Beteiligten ihre 

Ressourcen selbst einteilen können. Aber: Auch 

das braucht Begleitung und muss konsequent gepflegt 

werden. Kanban ersetzt nicht das Projekt - 

management! 

Yarah Westerveld ist 

Senior Consultant bei 

amc 

Wird in die Aus- und Weiterbildung des Einkaufs 

ausreichend investiert? 

Breidenbach: Dazu möchte ich etwas vorweg - 

schicken. Was Projektleiter und Projektleiterinnen oft 

vergessen: Sie arbeiten in den meisten Digitalprojekten 

nicht mit den Talenten von Google oder Amazon 

zusammen, sondern mit Menschen, die ihren Job gut, 

aber auch mal weniger gut machen. Das ist wichtig, 

damit man versteht, wieso die Dinge intern wie extern 

nicht immer so umgesetzt werden, wie man sich das 

als Projektteam vorstellt. Da braucht es – auch angesichts 

des Fachkräftemangels – einfach eine gesunde 

Portion Realismus. 

Bild: amc 

… und im Einkauf? 

Breidenbach: Auch hier gilt es, die Menschen nicht 

zu überfordern, sondern in die Personalentwicklung zu 

investieren. Die Rollen und Funktionen im Einkauf 

werden in der digitalen Welt neu definiert. Das kann 

für den einen gut funktionieren, 

vielleicht braucht sie oder 

er aber auch ein Einsatzfeld an 

anderer Stelle. Hier sehe ich HR 

in der Pflicht, schließlich will 

man die knappen Fachkräfte 

nicht verlieren, sondern halten 

– und sei es an anderer Stelle 

im Unternehmen. Moderner 

Einkauf bedeutet Zusammenarbeit, 

Kommunikation und netzwerken. 

Es sitzt niemand mehr 

alleine mit seinem Telefon vor dem PC. Das Problem 

ist: Viele Führungskräfte haben Angst, das mit ihrem 

Team offen zu besprechen. 

Westerveld: Es muss klar sein, welche Rollen brauchen 

wir für die neue Organisation. Welche Anforderungen 

stellen wir, was ist im Team an Skills vorhanden, 

was nicht. Was muss neu gelernt werden, welche 

Personen können die neuen Rollen ausfüllen. Der 

Work load im Einkauf ist hoch. Viele Leute kommen 

nicht mehr mit. Wir müssen den Einkauf schulen und 

systematisch entwickeln. Wenn der Druck zu hoch 

wird, suchen sich die Menschen eine neue Beschäftigung. 

Für den Einkauf wäre das fatal. 

»Wenn der Druck zu 

hoch wird, suchen sich 

die Menschen eine 

neue Beschäftigung. 

Für den Einkauf wäre 

das fatal. « 

Yarah Westerveld 

Wenn der Einkauf immer mehr Aufgaben mit immer 

weniger Fachkräften erledigen muss, ist Digitalisierung 

dann nicht der Königsweg? 

Breidenbach: Digitalisierung im Einkauf ist unverzichtbar, 

schon allein aus Gründen der Datentransparenz, 

Agilität und Resilienz. 

Gleichzeitig hilft sie, die 

Arbeit im Einkauf so zu organisieren, 

dass ich Aufgaben 

besser verteilen und portionieren 

kann. Digitale Strukturen 

erlauben, Themen gemeinsam 

zu bearbeiten, Teilzeitkräfte zu 

integrieren, ermöglichen auch 

für die Führung Tandemmodelle. 

Die meisten Stellen im 

Einkauf sind als Vollzeitjobs 

ausgeschrieben. Eltern, die in Teilzeit arbeiten wollen, 

bewerben sich oft gar nicht. Auch die Integration 

ausländischer Fachkräfte ist oft schwierig. Doch perfekte 

Deutschkenntnisse bringt nun mal nicht jeder 

mit. Hier ist ein Umdenken gefragt. Die Basis für 

mehr Flexibilität legt die Digitalisierung. Ausfüllen 

muss es – wie immer – der Mensch. 

Westerveld: Hier kann der Einkauf sehr viel von 

den IT-Abteilungen lernen. Die sind sehr flexibel aufgestellt, 

arbeiten mit Ticketsystemen, oftmals remote 

und sehr international. Das kann auch für den digital 

organisierten Einkauf ein Modell für die Zukunft sein. 

Das Gespräch führte Annette Mühlberger. 


» BÜCHER 

Warum es auf ein kluges Preismanagement ankommt 

Herausforderung Inflation 

In seiner neuen Schrift schlägt der renommierte Experte für Preismanagement 

Hermann Simon den inflationsgeplagten Unternehmen ein ganzes Set von konkreten 

und effektiven Maßnahmen zum Umgang mit den rasanten Kostensteigerungen vor. 

In den Mittelpunkt stellt er ein kluges, wohldosiertes Preismanagement. 

Bild: Campus 

Die Inflation schlagen. 

Agil, konkret, effektiv. 

Hermann Simon 

Campus Verlag, 

Frankfurt , 2022. Hardcover, 

208 Seiten, 30 € 

ISBN 

978–3–593–51673–8 

Prof. Dr. Robert Fieten 

wissenschaftlicher 

Berater der 

Beschaffung aktuell, 

Köln 

Nach Jahrzehnten der Preisstabilität 

erleben wir die höchsten 

Preissteigerungen seit den 1970er-Jahren. 

Da kommt Simons handliche 

Schrift gerade recht. Der Autor arbeitet 

aus unternehmerischer Sicht die wichtigsten 

Stellschrauben im Kampf gegen 

die Inflation praxistauglich heraus. Für 

Simon steht die Frage im Mittelpunkt, 

wie Unternehmen unter Inflationsbedingungen 

ein hinreichendes Gewinnniveau 

verteidigen können. Hierfür 

müsse es den Unternehmen gelingen, 

„vor die Kostenwelle zu kommen“, statt 

ihr jammernd hinterherzulaufen. Wenn 

sich innerhalb kürzester Zeit die Materialkosten 

demnächst wohl auch die 

Personalkosten, die Zinsen und die Preise für Investitionsgüter 

auf breiter Front nach oben bewegen, 

könne es in den Unternehmen, 

kein Weiter so geben. Es 

müssten dann alle Funktionen 

im Unternehmen von der 

Chefetage angefangen über 

Vertrieb, Einkauf, Finanzen, 

Produktion bis hin zur Verwaltung 

an einem Strang ziehen 

und nennenswerte 

Beiträge zur Absicherung einer hinreichenden 

Profitabilität des Unternehmens 

erbringen. 

Den Dreh- und Angelpunkt für die Absicherung 

eines hinreichenden Gewinnniveaus 

bildet für Simon ein kluges, agiles 

Preismanagement, das jedoch gepaart 

sein müsse mit Effizienzsteigerungen wo 

immer möglich und Verbesserungen der 

Kostenstrukturen (Relation Fixkosten/variable 

Kosten). Preismanagement dürfe 

sich im Inflationsumfeld nicht darauf beschränken, 

die Kostensteigerungen einfach 

voll auf die Kunden abzuwälzen. 

»Das Inflations - 

gespenst ist zurück - 

gekehrt und es wird 

bleiben.« 

Nach Simons Erkenntnissen gelingt dies ohnehin nur 

den wenigsten Unternehmen. Die simple Kostenplus-Preisbildung 

sei unter inflationären Bedingungen 

noch weniger angebracht als unter preisstabilen 

Verhältnissen, weil sie die Preisbereitschaft der Kunden 

vernachlässige. Letztere müsse sorgfältig ausgelotet 

werden, um die Preise so zu setzen, dass nicht 

zu hohe Gewinneinbußen in Kauf genommen werden 

müssen. Wenn sich in Inflationszeiten die Preisbereitschaft 

der Kunden nicht anpasse, dann entwickle 

sich aus Kostensteigerungen sehr schnell eine gefährliche 

Kostenklemme. Ergo empfiehlt Simon, Kostensteigerungen 

nicht in vollem Umfang an die Kunden 

weiterzugeben, sondern eine Aufteilung mit diesen 

zu akzeptieren. Dies ist ein bemerkenswerter 

Vorschlag. 

Simon stellt in seiner gut lesbaren Schrift betriebswirtschaftlich 

fundiert ein breites Spektrum von konkreten 

Sofortmaßnahmen vor, die die Unternehmen 

im Inflationsumfeld bestmöglich 

auf Kurs halten. Er verordnet 

keinen Zaubertrank gegen 

das Inflationsgift. Einen solchen 

gibt es auch nicht. 

Die Lektüre des Buches bietet 

den Lesern und Leserinnen 

wertvolle Einblicke vor allem 

in die zurzeit angesagten zielführenden 

Taktiken des Preismanagements. Diese 

Einblicke sind höchst relevant für Vertriebler aber 

auch für Einkäufer, die im Inflationsumfeld mit harten 

Verhandlungen über Preise, Vertragslaufzeiten 

und Zahlungskonditionen konfrontiert sind, denn 

auch Lieferanten werden sich in Zeiten von Materialengpässen 

ihrer neu gewonnenen Preissetzungsmacht 

bewusst. Mit dem Wissen aus diesem Buch 

können die Einkäufer die Taktiken der Verkäufer auf 

der Gegenseite besser durchschauen. Und noch etwas: 

Simon skizziert, wie der Einkauf im Zusammenspiel 

mit dem Finanzmanagement die Beschaffungskosten 

optimieren und den Cash Flow absichern kann. 

Auch dies ist in Inflationszeiten wichtiger denn je. 


BÜCHER « 

Bild: Herder 

Bild: Vahlen 

Bild: Midas 

Rahmenplan 

„Schmutziges Verhalten muss teurer werden, 

und das entlang der ganzen Wertschöpfungskette. 

Dann spüren wir auch in 

den Preisen bei jedem Einkauf, bei jeder 

Reise und bei jeder größeren Anschaffung, 

welche Entscheidung mehr oder weniger 

klimafreundlich ist. Gutes Gewissen und 

günstige Preise fallen zusammen.“ Solaranlagen 

können wirtschaftlich sinnvoll 

sein, nicht aber klimapolitisch. Der Bezug 

von Ökostrom bewirkt keinen CO 2 -Rückgang, 

weniger Autofahren hingegen 

schon. Der Präsident des ZEW – Leibniz- 

Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung 

und Professor für Volkswirtschaftslehre 

an der Universität Mannheim 

Achim Wambach lichtet das undurchsichtige 

Gewirr klimapolitischer Einzelmaßnahmen 

und gibt seinen LeserInnen das 

Handwerkszeug, um zu bewerten, was 

dem Klima wirklich nützt. Der Volkswirt 

macht deutlich, dass wir den Klimaschutz 

umstellen müssen: Wir brauchen weniger 

moralische Appelle an den Einzelnen und 

das schlechte Gewissen, dafür bessere politische 

Rahmenbedingungen und mehr 

Vertrauen in Märkte, die dazu führen, dass 

sich Klimaschutz wirtschaftlich lohnt. 

„Klima muss sich lohnen“ bringt den Aufbruch 

in die sozial-ökologische Marktwirtschaft 

auf den Punkt. 

Aktionsplan 

Unsere Welt befindet sich am Rande einer 

Klimakatastrophe. Doch trotz des Ausnahmezustands 

ist der Klimawandel noch 

nicht mit der nötigen Konsequenz angegangen 

worden. Was wäre, wenn die Zielsetzungstechniken, 

die den Aufstieg der 

innovativsten Unternehmen von heute 

vorangetrieben haben, auf die größte Herausforderung 

der Menschheit angewandt 

würden? 

Der Autor und Investor John Doerr will mit 

diesem bereits 2021 in Englisch, jetzt neu 

auf Deutsch erschienenen Buch einen Plan 

vorlegen, um die größte Herausforderung 

der Menschheit zu bewältigen: den Klimawandel. 

Schon im Jahr 2006 legten der Investor 

Doerr und seine Partner bei Kleiner 

Perkins ihren ersten Fonds für saubere 

Technologien auf. 15 Jahre später wird die 

globale Erwärmung trotz bahnbrechender 

Fortschritte immer gravierender. Das Buch 

will einen globalen Plan zur Senkung der 

Treibhausgasemissionen bieten, der sich 

auf ein leistungsstarkes Instrument namens 

Objectives and Key Results (OKRs) stützt. 

Mit klarem Blick und wissenschaftlich fundierter 

Präzision zeigt Doerr die OKRs auf, 

die wir brauchen, um die Emissionen in allen 

Wirtschaftssektoren bis 2050 auf den 

Netto-Nullpunkt zu reduzieren. 

Fahrplan 

In unserem Zeitalter der Krisen, des Chaos 

und der Unsicherheit liegen viele große 

Chancen zum Greifen nahe, doch die 

meisten Menschen verpassen sie. Die ungeliebte 

Unordnung zu meiden und sich 

an die Vergangenheit zu klammern, ist 

aber keine Lösung – weder in der Wirtschaft 

noch in der Politik. Jeremy Gutsche 

zeigt sieben Fallen, die er als Pfadabhängigkeit 

bezeichnet, weil sie dazu führen, 

dass vergangene Entscheidungen wiederholt 

werden. Diese Fallen hindern uns immer 

wieder daran, das Potenzial dessen zu 

sehen, was sein könnte. Was aber könnten 

wir erreichen, wenn wir diese 

(Denk-)Fallen überwinden? 

„Fahrplan Zukunft“ zeigt, was disruptives 

Denken wirklich bedeutet, und liefert 

Strategien, um echte Innovation und Veränderung 

zu schaffen. Dieses Buch kombiniert 

provokative Ideen mit erprobten 

Taktiken, die in Tausenden von Projekten 

mit führenden Innovatoren wie Disney, 

Starbucks, Adidas, Google und NASA erfolgreich 

in die Praxis umgesetzt wurden. 

Dazu gibt es ein integriertes Innovationshandbuch 

mit Fallstudien und konkreten 

Fragestellungen, die als Inspiration für 

das eigene Handeln dienen. 

Klima muss sich lohnen 

Ökonomische Vernunft für ein gutes 

Gewissen . Achim Wambach 

Herder Verlag, Freiburg, 2022 

Klappenbroschur, 160 Seiten, 16 € 

ISBN: 978–3–451–39358–7 

Speed & Scale 

Ein Aktionsplan für die sofortige Lösung 

der Klimakrise. 

John Doerr 

Vahlen Verlag, München, 2022 

Hardcover, 400 Seiten, 26,90 € 

ISBN 978–3–8006–6965–3 

Fahrplan Zukunft 

Handbuch für Innovation. Erfolg durch disruptives 

Denken und radikale Innovation. 

Jeremy Gutsche 

Midas Verlag, Zürich, 2022 

Klappenbroschur, 352 Seiten, 25 € 

ISBN 978–3–03876–540–0 


INSERENTENVERZEICHNIS 

IMPRESSUM 

Bild: R+W 

BS Rollen GmbH, Remscheid 3 

Chr. Mayr GmbH + Co. KG Antriebstechnik, 

Mauerstetten 45 

DAMBACH Lagersysteme GmbH & Co. KG, 

Bischweier 29 

Deutsche Hochschulwerbung und 

-vertriebs GmbH, Düsseldorf 31 

ExprAn, Süßen 25 

F. Reyher Nchfg. GmbH & Co., Hamburg 7 

FACTUREE – Der Online-Fertiger 

cwmk GmbH, Berlin 27 

Gersfelder Metallwaren GmbH, Gersfeld 17 

Gütegemeinschaft Paletten e.V., Münster 53 

HAHN+KOLB Werkzeuge GmbH, Ludwigsburg 49 

HaRo Anlagen- und Fördertechnik GmbH, 

Rüthen 13 

VORSCHAU 

LIEFERANTENAKTEN 

Mehr Tempo, fehlerfreie Prozesse, intakte 

Lieferketten, Kostenvorteile und vertrauensvolle 

Lieferantenbeziehungen sind die 

wesentlichen Vorteile digitaler Lieferantenakten. 

Erfahren Sie, wie der Umstieg 

auf digitale Prozesse gelingt und was 

man dabei berücksichtigen sollte. 

Keller & Kalmbach GmbH, Unterschleißheim 68 

KÖBO GmbH & Co. KG, Wuppertal 2 

Landesmesse Stuttgart GmbH, Stuttgart 21 

Lederer GmbH, Ennepetal 6 

Makine Ihracatcilan Birligi, 

TR-Balgat Cankaya Ankara 5 

Panduit GmbH, Schwalbach 15 

proALPHA Business Solutions GmbH, 

Weilerbach 9 

RCT Reichelt Chemietechnik GmbH + Co., 

Heidelberg 33 

reichelt elektronik GmbH & Co. KG, Sande 11 

TFC Niederlassung Bochum, Bochum 47 

TITELSTORY 

Kupplungshersteller 

R+W setzt mit nach - 

haltigen Materialien 

und Komponenten 

Maßstäbe in puncto 

umwelt bewussten 

Konstruktionen und 

Green Engineering. 

NACHHALTIGKEIT 

Krishna Manda, Vice President of Corporate 

Sustainability bei der Lenzing AG, 

spricht im Interview mit der Beschaffung 

aktuell über Nachhaltigkeit in der Textilbranche, 

Rückverfolgbarkeit und den Titel 

„Champion der Kreislaufwirtschaft“. 

Das Magazin für Einkauf, Material wirtschaft und Logistik 

ISSN 0341–4507 

Herausgeberin: Katja Kohlhammer 

Verlag: Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH 

Ernst-Mey-Straße 8, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Geschäftsführer: Peter Dilger 

Verlagsleiter: Peter Dilger 

Chefredakteur: 

B. A. Alexander Gölz (ag), Phone +49 711 7594–438 

Ernst-Mey-Straße 8, 70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Redaktion: 

Dipl.-Ing. (FH) Sabine Schulz-Rohde (sas), 

Phone +49 711 7594–252; 

Yannick Schwab (ys), Phone +49 711 7594–537 

Korrespondent: 

M.A. Nico Schröder (sc), Phone +49 170 6401879 

Freie Mitarbeit: 

Ass. Jur. Ulrike Dautzenberg, RA Anja Falkenstein, 

Dipl. Ing. (FH) Michael Grupp, M.A. Annette Mühlberger, 

M.A. Sabine Ursel 

Fachliche Beratung: Prof. Dr. Robert Fieten 

Redaktionsassistenz: 

Daniela Engel, Phone +49 711 7594–452, 

Fax –1452, E-Mail: daniela.engel@konradin.de 

Layout: Jennifer Martins, Phone +49 711 7594–262 

Gesamtanzeigenleitung: 

(Verantwortlich für den Anzeigenteil) 

Joachim Linckh, Phone +49 711 7594–565 

Auftragsmanagement: 

Matthias Rath, Phone +49 711 7594–323 

Leserservice: Beschaffung aktuell, Phone +49 711 7252–209, 

E-Mail: konradinversand@zenit-presse.de 

Erscheinungsweise: 9 x jährlich 

Bezugspreis jährlich: Inland 160,20 € inkl. MwSt. und 

Versandkosten; Ausland 165,15 € inkl. Versandkosten; 

Einzelheft Inland: 17,90 € inkl. MwSt. und Versandkosten. 

Einzelheft Ausland: 18,40 € inkl. Versandkosten. 

Für Schüler, Studenten und Auszubildende gegen Nachweis: 

Inland 80,10 € inkl. MwSt. und Versandkosten, 

Ausland 85,05 € inkl. Versandkosten. 

Bestellungen beim Verlag oder beim Buchhandel. Sofern das 

Abon nement nicht für einen bestimmten Zeitraum ausdrücklich 

bestellt war, läuft das Abonnement bis auf Widerruf. 

Bezugszeit: Das Abonnement kann erstmals vier Wochen 

zum Ende des ersten Bezugsjahres gekündigt werden. Nach 

Ablauf des ersten Jahres gilt eine Kündigungsfrist von jeweils 

vier Wochen zum Quartalsende. Bei Nichterscheinen 

aus technischen Gründen oder höherer Gewalt entsteht kein 

Anspruch auf Ersatz. 

Die Mitglieder des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf 

und Logistik e.V. ( BME ) und des ÖPWZ erhalten die Zeitschrift 

„Beschaffung aktuell“ im Rahmen einer Kooperation. 

Auslandsvertretungen: Großbritannien: Jens Smith Partner - 

ship, The Court, Long Sutton, Hook, Hamp shire, RG29 1TA, 

GB, Phone 01256 862589, Fax 01256 862182, E-Mail: 

jsp@trademedia.info; USA, Kanada: D.A. Fox Advertising 

Sales, Inc., Detlef Fox, 5 Penn Plaza, 19th Floor, New York, NY 

10001, Phone +1 212 89 63 881, Fax +1 212 62 93 988, 

E-Mail: detleffox@comcast.net 

Druck: 

Konradin Druck, Kohlhammerstraße 1–15, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Printed in Germany 

© 2022 by Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH, 

Leinfelden-Echterdingen 

Beschaffung aktuell 10/2022 erscheint am 27.09.2022 


MEINUNG « 

Das verkannte Problem der 

heimischen Wertschöpfung 

Gestrichene Flüge, nicht entladene Container, brachliegende Baustellen, 

ausbleibende Handwerker – die Arbeiterlosigkeit ist allgegenwärtig 

und lässt auch die scheinbar so stabilen heimischen 

Wertschöpfungsketten reißen. Bietet also die von Globalisierungsskeptikern 

vielfach geforderte Rückführung der Wertschöpfungsketten 

(Reshoring) bei weitem nicht so viel Sicherheit wie landläufig 

vermutet wird? 

Der bisherige Chef der Bundesagentur für Arbeit Detlef Scheele 

warnt in der Wirtschaftswoche, dass die echte Arbeiterlosigkeit 

erst noch komme. Seine düstere Prognose: Bis 2040 wird Deutschland 

wohl rund 8,7 Millionen Fachkräfte verlieren. Hierauf müssen 

sich unsere Unternehmen einstellen. Die Fachkräftesicherung ist 

zum entscheidenden Zukunftsthema geworden für unsere Wirtschaft. 

Den Einkäufern kann ich nur raten, präventiv zu eruieren, 

welche Risiken die Arbeiterlosigkeit für ihre Lieferketten bedeutet. 

Die Unternehmen stehen vor einer gewaltigen quantitativen und qualitativen Herausforderung. 

Es folgen in den nächsten zwanzig Jahren nicht genügend junge Menschen auf 

die Anzahl derjenigen, die in Rente gehen. Gleichzeitig verändert sich die Arbeitswelt in 

einem rasanten Tempo. Es entstehen neue Jobs, die jedoch – und darin liegt ein Teil des 

Problems – zumeist eine höhere oder zumindest gänzlich 

andere Qualifikation verlangen. 

»Alle Anstrengungen 

werden nicht ausreichen, 

um die Fachkräftelücke 

zu schließen.« 

Um den Fachkräftebedarf langfristig zu decken, muss an 

mehreren Stellschrauben gedreht werden. Zunächst muss 

das vorhandene Arbeitskräftepotenzial in unserem Lande 

voll ausgeschöpft werden. Ganz wichtig ist es dafür, die 

Anreize und Möglichkeiten für Jugendliche zum erfolgreichen 

Start in einer Ausbildung nach dem Schulabschluss zu verbessern. Dies impliziert 

auch, dass die Wertigkeit gewerblicher Arbeit wieder stärker in das gesellschaftliche Bewusstsein 

tritt. Wichtig ist auch, dass Ältere – soweit sie dazu gesundheitlich in der Lage 

sind – bis zum Renteneintrittsalter arbeiten können, und dass auch Inklusion stärker gelebt 

wird. Darüber hinaus muss mehr für die Qualifizierung getan werden. 

Prof. Dr. Robert 

Fieten, 

wissenschaftlicher 

Berater der 

Beschaffung 

aktuell , Köln 

Doch machen wir uns keine Illusionen. Alle diese Anstrengungen werden nicht ausreichen, 

um die Fachkräftelücke zu schließen. Zuwanderung ist deshalb wichtig, um damit 

auch den Folgen des demografischen Wandels zu begegnen. Die Bundesregierung hat das 

Problem erkannt und will das Fachkräfteeinwanderungsgesetz vereinfachen. 

Arbeiterlosigkeit wird in den kommenden Jahren zu einem rasant wachsenden Risiko für 

unsere Wertschöpfungsketten. Dies darf nicht verkannt werden. Die Einkäufer sollten 

sich daher beim Lieferantenmanagement nicht nur auf die technische und wirtschaftliche 

Performance der externen Geschäftspartner und deren finanzielle Stabilität fokussieren. 

Bei Lieferantenbesuchen sollten sie sich auch ein Bild von deren personeller Ausstattung 

machen. Es darf nicht vergessen werden, dass Fachpersonal eine wesentliche 

Komponente des Kapitals von externen Partnern in den Wertschöpfungsketten ist. 


100 % Gewicht 

100 % Kosten 

75 % Gewicht 

75 % Kosten 

Weniger ist mehr. 

Effizienzsteigerung 

der Verbindungstechnik. 

Wir zeigen, wie’s geht!

Beschaffung aktuell 09.2022

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