VALUE 2022 - 25 Jahre School of Management

value #20
Thema
FH Kärnten • School of Management Ausgabe Sommer 2022
Die Zukunft
persönlich gestalten
1

value 2022
::::::::
Growth
Lab
Irgendwas hübsches
Impressum
©Shutterstock
Das Seminar- und Coaching-Programm zur
Entwicklung Ihrer internationalen Wachstumsstrategie
• Identifizieren Sie erfolgversprechende Wachstumsmöglichkeiten
für Ihr Unternehmen!
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das Wachstum Ihres Unternehmens!
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Unternehmenswachstum kennen!
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unter anderem mit
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CEO LOOXR GmbH
Johannes Braith
CEO & Founder
Storebox Holding GmbH
Anmeldung zur Teilnahme und weitere Informationen:
Evelyn Maria Stele, Fachhochschule Kärnten, School of Management
T: +43 (0)5 90500-2421, M: e.stele@fh-kaernten.at
Margareta Sailer
Founder
mondaysquares Ltd.
Zielgruppe: Top-Management
in Kärntner Unternehmen mit
internationalen Wachstumszielen
(produzierender Sektor
und Dienstleistungssektor)
Exklusiv: Begrenzte Teilnehmerzahl
– nur 10 Plätze verfügbar!
Seminarkosten:
Die Teilnahme ist kostenlos.
Termine:
28.09.2022: Strategische
Wachstumsziele erarbeiten
19.10.2022: Das Geschäftsmodell
designen
16.11.2022: Wachstum
umsetzen mit Kooperationen
und Partnern
30.11.2022: Die organisatorische
Umsetzung gestalten
jeweils 13:30–19:00 Uhr
Änderungen vorbehalten.
2
AUSSENWIRTSCHAFT

Editorial
Den Wandel gestalten
25 Jahre School of Management – ein Grund innezuhalten, ein Anlass für
Rückschau und Ausblick. Bei aller professionellen Neigung zur Selbstkritik:
Auf das Erreichte können die Angehörigen der School of Management durchaus
stolz sein.
Das ursprüngliche Angebot wurde im Laufe der Jahre systematisch ausgebaut
und weiterentwickelt. Mittlerweile umfasst das Studienprogramm sechs Bachelor-
und vier Masterstudiengänge für Vollzeit- und Teilzeitstudierende in
deutscher und englischer Sprache. Hinzu kommen Double-Degree-Programme
mit unseren internationalen Partner*innen. In der Weiterbildung werden offene
Lehrgänge und maßgeschneiderte Programme für Führungskräfte angeboten.
Als international ausgerichtetes und regional eingebundenes Kompetenzzentrum
steht die School of Management heute für fachlichen Austausch auf
Augenhöhe, Transfer, Innovation und wirkungsvolle anwendungsorientierte
Forschung.
Die vorliegende Ausgabe der VALUE gibt einen Überblick über das vielfältige
Themen-, Aktivitäts- und Leistungsspektrum. Dabei wird nicht nur der
Status quo beleuchtet, sondern auch ein Blick in die Zukunft geworfen.
Wir leben in einer Zeit des Umbruchs. Die Hochschullandschaft wird
sich in fünf Jahren national und global sicherlich ganz anders darstellen
als heute. Dies gilt insbesondere für die Managementausbildung.
In diesem Wandel liegt zweifelsohne eine Chance.
Dass wir diese Chance unbedingt nutzen sollten, ist offensichtlich. Freuen wir
uns also, dass wir den Wandel mitgestalten dürfen. Wir werden hierüber nicht
erst anlässlich der nächsten Jubiläumsfeier berichten.
Ich wünsche eine anregende Lektüre!
FH-Prof. Dr. Dietmar Brodel
Studienbereichsleiter
Foto: FH Kärnten
3

value 2022
Inhalt
Zukunft persönlich gestalten
3
Editorial: Den Wandel gestalten
6
Autor*innen dieser Ausgabe
8
Entwicklung der School of
Management
13
25 Jahre Studienbereich Wirtschaft
& Management
14
Grußworte
18
Oder: Was Ballonfahren mit
der Zukunft zu tun hat
19
New Work – Konzept mit
ganzheitlicher Betrachtungsweise
20
Führungskompetenzen der Zukunft
22
Wie sich das Corporate
Learning verändern muss
24
Die Zukunft des öffentlichen Dienstes
26
Demokratie für die Zukunft bewahren
27
Forschung – aktuell, aber
nicht populistisch
28
Supply-Chain in Not –
Risikosituationen und welche
Strategien dagegenhalten
30
Studium in einer sich
wandelnden Welt
31
The ICM Competency Framework
32
Digital Tax & Accounting
34
Enormer Mehrwert: Kenntnisse
in slawischen Sprachen
35
How to learn a language effectively
8
64
29
Fotos: designation, depositphotos/RainerPlendl, depositphotos/davit85
4

Inhalt
Studium & International
Forschung & Praxis
38
Die Wertebasis der School
of Management
40
Mit Public Management
die Zukunft gestalten
42
Studierendenperspektive auf
Intercultural Management
44
ICM Driving Positive Change:
Integrating Sustainability
throughout the Curriculum
45
Future Competence English:
Internationalization at SoM
46
Innovation und Wachstum
für internationalen Erfolg
48
Micro-Credentials als Perspektive
für die Weiterentwicklung des
Bildungsportfolios der SoM
52
Networking & Staying
Connected: ICM Connected
53
ICM Co-leadership Model
54
Studying remotely at the
School of Management
55
ICM: A great start for an
international business career
56
A brand-new curriculum for
International Business Managers
58
Business Management
im stetigen Wandel
61
Multilingualism in the
business context
62
Distinguished international
guest lecturers
63
Developing the Mindset, Skillset
and Toolset of Future Leaders
64
Hotelmanagement = ♥ + €
66
Future Skills: global und
europäisch denken
67
Europa erleben und erlernen –
das ist das Rüstzeug
68
Ernst Mach: The mutual
benefits of student exchange
70
Digitalisierung am Puls der Zeit
72
Business Development heißt,
neue Wege zu beschreiten
76
re!think Marketing
80
Forschen mit gesellschaftlicher
Relevanz
81
Forschen mit Studierenden
und für Studierende
82
Partizipative, beteiligungsorientierte
Migrationsforschung
84
Synergieeffekte durch Interdisziplinarität
85
Welche Zukunftskompetenzen
braucht die Wirtschaft?
86
Backen im Web 3.0 –
Die digitale Baker Journey
88
Appell zur kollektiven Lernbereitschaft
89
Transdisziplinäre Forschungskompetenzen
90
Die Zukunft des digitalen Marketings –
die Digital Marketing Road Map
92
Die Zukunft des ländlichen
Raumes in Kärnten
94
Wertvoller Erfahrungsaustausch
mit der Hotelpraxis
95
Publikationen
99
Impressum
5

value 2022
Autor*innen dieser Ausgabe
in alphabetischer Reihenfolge
FH-Prof. in Dr. in Birgit Aigner-Walder,
Professur für Volkswirtschaftslehre,
Leitungsteam IARA
Egui Tadeo Alejandro Bastidas,
ICM Graduate, Class of 2018,
rcam Austria GmbH
FH-Prof. Dr. Dietmar Brodel,
Studienbereichsleitung SoM
Janet Brown, MA MA,
Director of Studies Intercultural Management,
Senior Lecturer in Intercultural Communication
and English, International Coordinator
FH-Prof. DDr. Klaus Brugger,
Professur für Banking and Finance
Dr. in Svetlana Buko,
Program Director, ICM Management Team,
Senior Researcher/Lecturer
FH-Prof. Dr. Thomas Fenzl,
Professur für Quantitative Methoden und Data
Analytics
Verena Fink, BA,
Ehemalige wissenschaftliche Projektassistentin
Mag. a Katarina Fürst,
Lektorin für Slowenisch
FH-Prof. Mag. Dr. Peter Granig,
Rektor, Professur für Innovationsmanagement
und Betriebswirtschaft
StB in Kristin Grasser, BA MBA,
Landespräsidentin der Kammer der
Steuerberater und Wirtschaftsprüfer
Mag. a (FH) Marika Gruber,
Senior Researcher/Lecturer,
Stv. Leitung Dept. Demographic Change
and Regional Development, IARA
Bernhard Guetz, BA MSc,
Senior Researcher/Lecturer
FH-Prof. Dr. Colin Heller, MA,
Program Director, ICM Management Team,
Senior Researcher/Lecturer,
Language Coordinator
Mag. Georg Jeschke,
Hochschullehre für Englisch,
Internationaler Koordinator
Hon.-Prof. in (FH) MMag. a Ulrike Juritsch,
Externe Lektorin SoM
StB Mag. Peter Katschnig,
Landesvizepräsident der Kammer der
Steuerberater und Wirtschaftsprüfer
Gabriele Kleinsasser, BEd BA,
Jahrgangssprecherin Digital Transformation
Management
FH-Prof. in Dr. in Eithne Knappitsch,
Professur für Intercultural Management
Mag. Michael Kosutnik,
Professur für Personal und Organisation
Mag. a Melanie Krenn, MA MSc,
Senior Researcher/Lecturer
Mag. Wolfgang Leitner,
Professur für Logistik und Fertigungswirtschaft
Fotos: Helge Bauer (3), Sissi Furgler Fotografie (3), Fotofachgeschäft Glanznig, Bernhard Guetz, martinhofmann.eu, Dominique Huter, Klaus Landry, pix.at, Point Of View GmbH, Johannes Puch, Martin Steinthaler, Kleine Zeitung/Weichselbraun (2), Anna Zinenko, KK (20)
6

Autor*innen Thema
FH-Prof. in Mag. a Dr. in Ursula Liebhart,
Studienprogrammleitung Business
Management (berufsbegleitend),
Professur für Allgemeine BWL,
Schwerpunkt Personal & Organisation
StB in Mag. a Dr. in Irina Lindermüller,
Studienprogrammleitung Digital Tax &
Accounting
FH-Prof. Dr. Alexander Sitter,
Studienprogrammleitung Business Management
(Vollzeit), Professur für Allgemeine BWL,
Schwerpunkt Controlling & Finanzierung
FH-Prof. in MMag. a Dr. in Kathrin Stainer-
Hämmerle,
Studiengangs- und Studienprogrammleitung
Public Management, Professur für Politikwissenschaft
Dr. Andreas N. Ludwig, MA,
Nebenberuflicher Lektor für Europapolitik
Dir. Mag. Gerhard Stangl,
Geschäftsführer der Akademie der Steuerberater
und Wirtschaftsprüfer
Dr. in Karin Martin,
Senior Researcher/Lecturer in Italian Language
& Culture, Italian Language Coordinator,
Advocate for Multilingualism
Mag. Christian Mörtl,
Nebenberuflicher Lektor für Personal
und Organisation
FH-Prof. Dipl.-Betrw. (FH) Stefan
Nungesser,
Studienprogrammleitung und Professur für
Hotel Management
Evelyn Maria Stele, BA,
Wissenschaftliche Projektassistentin
FH-Prof. Mag. Dr. Dietmar Sternad, BSc
MBA,
Studiengangsleitung International Business
Management, Professur für International
Management
DI Martin Stromberger,
Studienprogrammleitung Digital Business
Management, Hochschullehre für Wirtschaftsinformatik
Dipl.-Ing. Dr. in Claudia Pacher,
Leitung FH Kärnten Research
Mag. Alexander Tauchhammer,
Head of CCT Dr. Oetker Österreich, Stiftungsprofessur
für Digital Transformation
Mag. Dr. Heinz Pansi,
Bezirkshauptmann von Hermagor,
Nebenberuflicher Lektor
Mag. Josef Urschitz,
Lektor für Russisch
Petra Regenfelder-Davis, BA MA,
Senior Researcher/Lecturer
Melanie Weinberger,
Gastvortragende ICM
Mag. a Ingrid Schellander,
Teamleitung Content Marketing bei
Dr. Oetker Österreich
FH-Prof. in Dr. in Rahel Schomaker,
Professur für Volkswirtschaftslehre
und Verwaltungswissenschaft
FH-Prof. Dr. Alexander Schwarz-Musch,
Studiengangsleitung Business Development &
Management, Professur für Marketing &
Marktforschung
Mag. Dr. Thomas Friedrich Zametter,
Senior Researcher/Lecturer
Dr. in Anna Zinenko,
Part-time lecturer in Corporate Sustainability
and Entrepreneurship within Intercultural
Management
7

value 2022
Entwicklung der
School of Management
Rahmenbedingungen, Herausforderungen und Perspektiven
DIETMAR BRODEL
Der Entwicklungsprozess der School
of Management (SoM) in den vergangenen
25 Jahren lässt sich als evolutionärer
Aufbau beschreiben. Dass die Entwicklung
nicht linear, sondern eher in
Wellen verlief, liegt zwar in der Natur
der Sache, insgesamt war aber Stetigkeit
ein kennzeichnendes Merkmal des bisherigen
institutionellen Entwicklungsprozesses.
Der Hauptfokus lag und liegt
dabei vornehmlich auf einem qualitativen
Wachstum, d. h. auf dem Ziel, in
Studium und Lehre, Forschung und Weiterbildung
neue Services und Prozesse
mit steigender Qualität zu entwickeln.
Quantitatives Wachstum war demgegenüber
kein eigenwertiges Ziel, sondern
vor allem Folge und Voraussetzung eines
angestrebten Qualitätswachstums. Letzteres
vor allem deswegen, weil quantitatives
Wachstum oft eine Verstetigung
von Prozessen und einen höheren Differenzierungsgrad
voraussetzt, was notwendigerweise
auch Größenwachstum
impliziert.
Diskontinuitäten und Megatrends
In den 25 Jahren des Aufbaus erlebte
jede Zeit ihre eigenen Herausforderungen.
In der Folge war – zumindest zeitübergreifend
betrachtet – auch an der
SoM nichts beständiger als der Wandel.
Diese Charakterisierung verweist zugleich
auf ein Paradoxon: Einerseits stellen
Verlässlichkeit und Vorhersehbarkeit
gerade in Bildungsinstitutionen ein wesentliches
Qualitätsmerkmal dar; andererseits
bedeutet Entwicklung zugleich
immer auch Wandel. Dabei erfolgte die
Entwicklung der School of Management
im Spannungsfeld verschiedener, auf
vielfältige Weise verbundener Trends
und Ereignisse, die einen komplexen
und teilweise sogar widersprüchlichen
Bedingungsrahmen aufspannen.
Hierzu zählen zum einen Diskontinuitäten
wie die Coronapandemie und
der hierdurch ausgelöste rasante Aufschwung
von Onlinelehre, asynchronen
Lernformaten und neuen Formen
der Arbeitsorganisation (New Work)
oder die Folgen des völkerrechtswidrigen
Angriffskriegs Russlands gegen die
Fotos: designation, FH Kärnten (3)
8

25 Jahre School of Management
In den 25 Jahren des Aufbaus erlebte jede Zeit ihre
eigenen Herausforderungen. In der Folge war –
zumindest zeitübergreifend betrachtet – auch an
der SoM nichts beständiger als der Wandel.
Prägende langfristige Trends
Neben diesen strukturbruchartigen, im Vorfeld kaum vorhersehbaren Entwicklungen
prägen aber vor allem auch eine Reihe langfristiger Trends die Evolution
der School of Management, beispielsweise:
• Der demografische Wandel: Immer kleinere Jahrgangskohorten, um die
ein zunehmend intensiver Wettbewerb entbrennt, verlassen die Schulen und
Hochschulen.
• Die zunehmende Heterogenität der Vorqualifikationen der Studierenden:
Die bei Studienbeginn vorhandene Kompetenzbasis erweist sich in zunehmendem
Maße als heterogen und divers.
• Studentische Erwartungen an die informationstechnische Unterstützung
des Studierens: Für junge, in der Digitalität aufgewachsene Menschen
sind das Leben in der Informationsgesellschaft und technisch vermittelte
soziale Interaktion zwischenzeitlich eine mehr oder weniger unhinterfragte
Normalität.
• Die Entwicklung hin zur digitalen Wissensgesellschaft: Mit der Möglichkeit,
Leistungen der Menschen durch Technik zu substituieren, steigt die
relative Bedeutung jener menschlichen Fähigkeiten, die nicht durch Technik
ersetzt werden können, etwa Kreativität, soziale Fertigkeiten wie Empathie
oder die Fähigkeit, sich flexibel auf neue Situationen einzustellen. Zugleich
weisen alle Wissensdomänen bereits heute direkte und indirekte Bezüge zur
Digitalitität auf. Somit sind digitale Kompetenzen wesentliche Voraussetzungen,
wenn man sich gestaltend (und nicht nur konsumierend) in der digitalen
Wissensgesellschaft einbringen möchte.
• Die zunehmende Bedeutung lebenslangen Lernens: Technischer, ökonomischer
und sozialer Wandel bedingen gemeinsam mit dem skizzierten
Trend hin zur Wissensgesellschaft, dass berufliches Fortkommen und gesellschaftliche
Teilhabe die zeitübergreifende Bereitschaft voraussetzen,
neue Kompetenzen zu erwerben. An die Stelle klar segmentierter, linearer
Bildungskarrieren (Schule – Hochschule – Ausbildung – Beruf) treten Patchwork-Bildungsmodelle,
bei denen auch in fortgeschrittenem Alter neue Kompetenzen
und Qualifikationen erworben werden.
Diese Megatrends wirken sich auf vielfältige Weise im institutionellen Umfeld
aus, in dem sich die Fachhochschule Kärnten und mit ihr die School of Management
bewegen:
• Auf regulatorischer Ebene wurden und werden neue Standards, Abschlüsse
und Zertifikate geschaffen, etwa der “Professional Bachelor” oder
„Micro- Degrees“ und „Micro-Credentials“.
• Die zunehmende Wettbewerbsintensität verstärkt Konzentrationstendenzen,
einerseits durch internes und externes Wachstum, andererseits durch
verstärkte hochschul- und sektorübergreifende Kooperation, z. B. zwischen
formalen und nonformalen Bildungsanbietern (etwa zwischen Hochschulen
und Trägern der Erwachsenenbildung).
• In dem intensiver werdenden „war for talents“ suchen private wie öffentliche
Arbeitgeber die Zusammenarbeit mit Hochschulen und umgekehrt.
In der Folge entstehen beispielsweise duale Studienangebote oder „Study
and Work“-Programme.
• Einer sinkenden Nachfrage nach traditionellen Vollzeitstudiengängen steht
eine zunehmende Nachfrage nach berufsbegleitenden und -integrierten
Studien-, Aus- und Weiterbildungsprogrammen gegenüber.
Ukraine, etwa Migration und sich abzeichnende
Energie- und Rohstoffengpässe,
die sicherlich im Mobilitätsverhalten
der Hochschulangehörigen ihren
Niederschlag finden werden.
Entwicklungslinien
Damit man in diesem – zumindest im
Vergleich zu früheren Zeiten – zunehmend
turbulenten, sich wandelnden Umfeld
flexibel bleiben und trotzdem Kurs
halten kann, ist es von zentraler Bedeutung,
resonanzfähig zu bleiben und zugleich
über einen möglichst klaren und
einigermaßen stabilen Orientierungsrahmen
zu verfügen. Dieser sollte die
Frage nach dem „Warum“ beantworten
und Auskunft über jene zentralen Ziele,
Werte und Prinzipien geben, die als kollektiver
Maßstab das Denken und Handeln
anleiten.
Zu diesem Zweck wurde von den Lehrenden
bereits im Jahr 2004 ein Leitbild
erarbeitet, das vor allem als impliziter
Orientierungsrahmen dient. Das Leitbild
gibt unter anderem Auskunft über den
Existenzgrund der SoM. Danach gibt es
die SoM, weil sie ihre Stakeholder*innen
wirkungsvoll dabei unterstützt, jene
Kompetenzen zu entwickeln, die für eine
effektive Zukunftsgestaltung erforderlich
sind. Ergänzt wird das Leitbild durch
ein konkretisierendes Wertekompendium.
Bei dessen Erarbeitung ging es in
einem rund einjährigen Prozess darum,
jene grundlegenden Ziele und Orientierungen
zu identifizieren und zu vergemeinschaften,
die erfahrungsbedingt mit
beruflichem Erfolg assoziiert sind und
die eine Antwort auf die Frage liefern,
welcher allgemeinen Voraussetzungen es
bedarf, damit durch Management Werte
geschaffen werden. Mit dem SoM-Wertegerüst
werden neue Mitarbeiter*innen,
vor allem aber auch die Studierenden
gleich zu Beginn ihres Studiums vertraut
gemacht. Es bildet zugleich die konzeptionelle
Basis für die Strukturierung jener
Kompetenzen, die im Rahmen des
Studiums erworben werden und die die
Basis für die Entwicklung der Curricula
darstellen. Auf diese Weise soll die operative
Wirksamkeit des SoM-Wertemodells
gewährleistet werden. →
9

value 2022
Strategisches Management orientiert
sich grundsätzlich an der Gestaltung von
Erfolgsfaktoren. Hierbei handelt es sich
um jene Größen, die dem eigentlichen
Erfolg – bei der SoM die Fähigkeit zur
effektiven Zukunftsgestaltung – zeitlich
und konzeptionell vorgelagert sind und
die mit dem Erfolg in einer ursächlichen
Beziehung stehen. In Hochschulen sind
in diesem Zusammenhang vier interdependente
strategische Handlungsfelder
relevant:
• Produkte und Services (Inhalte, Studienprogramme,
Weiterbildung, Forschung,
Academic Services),
• Infrastrukturen (räumliche und sachliche
Infrastruktur, Organisationsstruktur,
Prozesse),
• Mitarbeiter*innen (interne und externe
Lehrende, akademischer Mittelbau,
administratives Personal),
• Studierende (Auswahl, Begleitung,
Bindung).
Strategisches Hochschulmanagement
heißt Gestaltung dieser Handlungsfelder
nach Maßgabe leitender Ziele und unter
Berücksichtigung der skizzierten externen
Rahmenbedingungen und Nutzung
der vorhandenen internen Potenziale.
An der SoM orientiert sich die Gestaltung
dieser Handlungsfelder an der Maxime
„Fokus – Freiraum – Qualität“.
Dahinter steht die Erfahrung, dass eine
fokussierte Vorgehensweise in der Regel
effizienter und wirkungsvoller ist, dass
innovative Lösungen vor allem dann zu
erwarten sind, wenn die Handlungsträger
über hinreichende Freiräume verfügen,
und dass es insbesondere darum
geht, qualitatives Wachstum zu ermöglichen.
Eine Konsequenz dieser Maxime
liegt darin, dass die Anzahl verfolgter
Innovationsprojekte in einer sinnvollen
Relation zu den vorhandenen Potenzialen
stehen sollte. Die Meinungen darüber,
dass diese Maxime tatsächlich
vollumfänglich umgesetzt wurde, mögen
zwar auseinandergehen, Tatsache
ist jedenfalls, dass der Spagat zwischen
Innovation, Flexibilität, Qualität und Effizienz
nur dank des außergewöhnlichen
Engagements der SoM-Angehörigen gemeistert
werden konnte.
So wurden im Jahr 2019 mit dem modular
gestalteten Masterstudiengang „Digital
Transformation Management“ und
im Jahr 2021 mit dem Bachelorstudienzweig
„Digital Tax & Accounting“ zwei
neue Programme auf den Weg gebracht,
die sich vom Start weg einer großen
Nachfrage erfreuten. Diese Programme
wurden in intensiver Zusammenarbeit
mit der Wirtschaft entwickelt und umgesetzt.
So konnten für den Masterstudiengang
„Digital Transformation
Management“ die Mittel für drei Teilzeit-Stiftungsprofessuren
eingeworben
werden. Besonders intensiv gestaltet sich
die Zusammenarbeit mit der Akademie
und der Kammer der Steuerberater und
Wirtschaftsprüfer (ASW und KSW) im
Zusammenhang mit dem Bachelorstudienzweig
„Digital Tax & Accounting“.
Zur Koordinierung der Kooperation wurde
ein gemeinsames Steering Committee
eingerichtet. Über die ASW wird
eine Stiftungsprofessur gefördert. Aktuell
wird geprüft, ob eine Ausweitung der
Zusammenarbeit in Form eines Professional
Bachelorprogramms machbar ist.
Weitere praxisorientierte Studienprogramme
befinden sich aktuell in der
Konzeptionsphase. So wird derzeit geprüft,
ob es möglich sein wird, mit
Kärntner Leitbetrieben der Hotellerie ein
duales Studienangebot zu entwickeln
und umzusetzen. Mit der Viktor Frankl
Hochschule wird über die Einrichtung
eines gemeinsamen, konsekutiven Studienangebots
„Wirtschaftspädagogik“
gesprochen, das sich insbesondere an
Quereinsteiger*innen aus der Wirtschaft
richten soll. Und schließlich wird an
einem weiteren Bachelorstudienzweig
(„Wirtschaftspsychologie“) gearbeitet,
der idealerweise bereits zum Wintersemester
2023 an den Start gehen wird.
Die intensive Zusammenarbeit mit der
Wirtschaft wird durch Praxisprojekte,
die im Rahmen des Studiums bearbeitet
werden, und auch durch komplementäre
Study-and-Work-Programme
dokumentiert, die in Zusammenarbeit
mit kooperierenden Industriebetrieben
und Steuerberatungskanzleien studienbegleitend
absolviert werden können.
Study-and-Work-Programme werden aktuell
für die Studienzweige Business Management,
Digital Business Management
und Digital Tax & Accounting angeboten.
An eine Ausweitung auf die übrigen Studienzweige
wird gedacht.
Zur Weiterentwicklung des Studiums im
Sinne des skizzierten allgemeinen Studienzwecks
– Kompetenzerwerb zur wirkungsvollen
Zukunftsgestaltung – wurde
im Jahr 2017 mit der Modularisierung
des Bachelorstudienangebots begonnen.
Was zunächst als einfache Aufgabe begann,
entwickelte sich im weiteren Verlauf
zu einem massiven Change-Projekt.
Dieser Change war zwar im Kern durchaus
beabsichtigt, unbeabsichtigt war allerdings,
dass er erhebliche zeitliche Ressourcen
band und die Umsetzung einen
evolutionären Entwicklungsprozess in
mehreren Iterationsschleifen erforderte.
Als besonders schwierig gestaltete sich
die personenübergreifende Planung abgestimmter
Module, deren koordinierte
Dokumentation, die Umsetzung durch
die Stundenplanung, die Anpassung der
Remuneration, die Adaption der Schnittstellen
zum hochschulischen ERP-System,
die koordinierte Verarbeitung der Er-
10

25 Jahre School of Management
fahrungen aus der Moduldurchführung
sowie die Einbettung dieser Prozesse
in das Qualitätsmanagement. Wurden
bei vorherigen Entwicklungsprozessen
lediglich curriculare Rahmendaten von
einem Entwicklungsteam vorgegeben
und anschließend von einem kleinen
Kernteam dokumentiert, so war es nun
erforderlich, sämtliche haupt- und nebenberuflich
Lehrenden – beim Bachelorprogramm
also etwa 150 Personen - aktiv in
die Entwicklung einzubinden. Was den
Change ebenfalls nicht unbedingt zu
einem Spaziergang machte, waren die
zeitliche Dimensionierung des Projekts (5
Jahre Vorbereitung und Umsetzung) und
der erforderliche didaktische, kulturelle
und strukturelle Wandel, der mit dieser
Innovation einherging. Dank eines strukturierten
Projektmanagements durch ein
Projektteam und der engagierten Unterstützung
und Begleitung des Prozesses
durch ein interdisziplinäres Serviceteam
(mit dem bezeichnenden Namen „Angels
Team“) wird das Projekt zum Ende des
laufenden Studienjahrs 2021/22 abgeschlossen
und kann in den Regelbetrieb
überführt werden. Zu diesem Zeitpunkt
wird die erste Kohorte ihren Abschluss
erwerben, die ihr Studium nach einem
modularisierten Studienplan absolviert
hat. Neben dem Studiengang „Digital
Transformation Management“, der bereits
in modularisierter Form an den
Start gegangen war, besteht auch der
Masterstudiengang „International Business
Management“ seit dem Wintersemester
2021/22 durchgängig aus integrierten
Modulen.
Tatsache ist jedenfalls, dass der Spagat zwischen
Innovation, Flexibilität, Qualität und Effizienz nur
dank des außergewöhnlichen Engagements der
SoM-Angehörigen gemeistert werden konnte.
Um die Dispositions- und Innovationsfähigkeit
sowie die Effizienz der Organisation
zu stärken, wurde die SoM-Organisationsstruktur
in den vergangenen
Jahren agiler und dezentraler ausgerichtet.
So wurden im Jahr 2021 Teamstrukturen
bei der Leitung des Studienprogramms
Intercultural Management
eingeführt; das Studienprogramm Business
Management wird bereits seit
mehreren Jahren in einer Teamstruktur
geführt, wobei hier allerdings eine Differenzierung
zwischen dem Vollzeit- und
dem begleitenden Programm erfolgt. Von
großer Bedeutung war auch die Weiterentwicklung
der SoM-Rahmenorganisation.
Erfolgte die bereichsübergreifende
Koordination zuvor vor allem über die Bereichsleitung
und den sogenannten Führungskreis,
in dem sich die Programmleitungen
regelmäßig abstimmten, wurden
nun dezentrale Kreise eingerichtet, die
grundsätzlich für sämtliche Mitarbeiter*innen
offen stehen und die im Sinne
des Empowerment eigenständig über
ihre jeweiligen Agenden und Belange entscheiden.
Aktuell erfolgt die Disposition
in einem Bachelor-, Master-, Forschungs-,
Strategie- und Weiterbildungskreis sowie
im Prüfungsausschuss (der freilich
bereits zu Beginn der 2000er-Jahre eingerichtet
wurde). Weitere Arbeitskreise
und Projektgruppen werden bei Bedarf
auf den Weg gebracht. Ergänzt werden
diese Kreise durch regelmäßige Foren für
den bereichsübergreifenden Austausch,
die ebenfalls agil ausgelegt sind, wie z. B.
die sogenannten M6-Meetings, die montags
vor der Mittagspause stattfinden, sodass
es selbstverständlich ist, sich auf
das Wesentliche zu konzentrieren und
sich knapp zu fassen.
Im Nachhinein erwies es sich als eine
glückliche Fügung, dass die konzeptionelle
Basis für die Modularisierung und
die sogenannte „Kreisorganisation“ bereits
vor dem ersten coronabedingten
Lockdown im März 2020 entwickelt
worden war. Die Umsetzung und Weiterentwicklung
des konzeptionell Vorbereiteten
konnte daher auch während
der folgenden Lockdowns nahtlos fortgesetzt
werden.
Ebenso erwies sich die personelle Weiterentwicklung
des sogenannte Digital
Lab unter der Leitung von Martin
Stromberger ab März 2020 als glücklicher
Umstand. Auf diese Weise konnten
nach dem ersten Lockdown zügig maßgeschneiderte
Lösungen für den Studienbetrieb
entwickelt und ein darauf abgestimmter
Support konnte organisiert
werden.
Internationalisierung
Internationalisierung ist kein Selbstzweck.
Aktuell sind 26 Nationen an der
School of Management vertreten und
mit über 100 Hochschulen wird der
Austausch in Studium, Lehre und Forschung
gepflegt. Gemäß dem Leitsatz
„Creating Value Through Internationalization“
nutzt die SoM Internationalisierung
als Medium der Steigerung der
Qualität von Lehre, Forschung und Administration.
Internationalisierung zielt
insbesondere darauf ab, die Studierenden
dabei zu unterstützen, jene Fähigkeiten
und Haltungen zu entwickeln,
die für den Erfolg auf dem Arbeitsmarkt
entscheidend sind. Das Angebot des →
11

value 2022
SoM-Sprachen zentrums mit acht Fremdsprachen,
die teilweise bis zum Niveau
C1 erlernt werden können, trägt ebenfalls
zu diesem Ziel bei. Dass sich die Anzahl
der Outgoings und Incomings in den
letzten Jahren rückläufig entwickelte, ist
zwar vor allem auf die Pandemie zurückzuführen,
trotzdem wird es sinnvoll sein,
die internationale Attraktivität und Anschlussfähigkeit
der Studienprogramme
weiter zu steigern, etwa durch Verbesserung
der Durchlässigkeit zwischen englischen
und deutschen Programmen.
Executive Education
Die ausgeprägte Praxisorientierung
des SoM-Serviceportfolios spiegelt sich
in den Weiterbildungsprogrammen
der SoM. So werden pro Jahr zehn bis
zwölf Executive-Programme durchgeführt.
Hierbei handelt es sich um – teils
mehrjährig ausgelegte – maßgeschneiderte
Führungskräfteentwicklungsprogramme
für Leitbetriebe der Kärntner
Wirtschaft, fachspezifische Programme
wie den Lehrgang „Digital Marketing &
Sales“ oder Kooperationsprogramme wie
den Lehrgang „Digitale Verwaltung“ mit
der Verwaltungsakademie oder der Impulsreihe
„Digitales HR“ mit der Industriellenvereinigung.
Angewandte Forschung
Ein wichtiges Element im SoM-Serviceportfolio
ist die angewandte Forschung.
Thematisch abgedeckt wird dabei ein
breites Spektrum, das sowohl im Umfeld
auf Resonanz stößt als auch mit
dem jeweiligen Forschungsinteresse
der Hochschullehrer*innen korrespondiert
und vom Exportmanagement sowie
ökonomischer Nachhaltigkeit und qualitativem
Wachstum (Dietmar Sternad)
über Mentoring (Uschi Liebhart) und
Tourismusentwicklung (Stefan Nungesser)
bis hin zu Customer Journey und
Sales Management (Alexander Schwarz-
Musch und Bernhard Guetz) reicht. Als
ausgesprochen wirksam erwies sich die
Einrichtung von Forschungsgruppen. Aktuell
arbeiten an der SoM zwei größere
formelle Forschungsgruppen, die Gruppe
„Transformative Social Political and
Cultural Engagement“ (TRANS_SPACE)
unter der Leitung von Kathrin Stainer-
Hämmerle und die Gruppe „Demographic
Change and Regional Development“
(DCRD) unter der Leitung von Birgit
Aigner-Walder, sowie zwei kleinere Gruppen:
das Team „Digital Transformation
Modeling“ unter der Leitung von Wolfgang
Eixelsberger und das Team „New
Work“ mit Uschi Liebhart und Michael
Kosutnik.
Professionelle Kooperation
Die SoM ist in zahlreiche Praxiskooperationen
und professionelle Netzwerke
eingebunden. Hierzu zählen die global
ausgerichtete Association to Advance
Collegiate Schools of Business (AACSB)
sowie ihr europäisches Pendant, die Central
and East European Management
Development Association (CEEMAN),
ebenso wie Fachgesellschaften wie die
Academy of Management (AOM) und
die Academy for International Business
(AIB). Das österreichische Headquarter
der Society for Intercultural Education,
Training and Research (SIETAR) ist an
der SoM angesiedelt. Die School of Management
ist Danube Transfer Center
(DTC) im Rahmen eines von Steinbeis 2i
koordinierten Netzwerks sowie Mitglied
des Transfrontier Euro-Institut Network
(TEIN). Auf regionaler Ebene dienen Praxisnetzwerke
wie der „Competence Circle
Marketing“ oder die Kooperation im
bereits erwähnten „Steering Committee
Tax & Accounting“ der Abstimmung und
dem Wissenstransfer.
Die Zukunft:
Education in Transition
Diese Kooperationen werden in Zukunft
weiterentwickelt und vertieft. Dabei geht
es sowohl um Resonanzfähigkeit als
auch um Wirksamkeit. Duale Studienprogramme,
Professional Bachelorprogramme,
Joint und Dual Degrees sowie
Micro-Degrees werden das Studienportfolio
in Zukunft komplementieren. Organisatorisch
wird es darum gehen, parallel
die Qualität und die Effizienz im
Auge zu behalten. Voraussetzung hierfür
wird es sein, die Strukturen, innerhalb
derer Programme und weitere SoM-Services
angeboten werden, weiterzuentwickeln.
Ein besonderer Schwerpunkt wird
schließlich auf der Fortentwicklung der
Standards für Online- und asynchrone
Lehre liegen, ein weiterer Schwerpunkt
auf der Weiterentwicklung der räumlichen
Infrastruktur für die SoM-Mitarbeiter*innen
und -Studierenden.
All das erfolgt mit Fokus auf ein übergeordnetes
Ziel: die Attraktivität der SoM
als einen Ort, an dem Menschen gerne
zusammenkommen – Menschen, die
sich entwickeln und für sich eine Perspektive
erarbeiten möchten, die einen
positiven Beitrag leisten und gemeinsam
Freude an sinnerfüllter Arbeit haben. ●
12

25 Jahre School of Management
25 Jahre Studienbereich
Wirtschaft & Management
In Spittal an der Drau wurde 1993 der „Verein Technikum Kärnten zur
Errichtung der Fachhochschule“ gegründet. Zwei Jahre später folgte die
Genehmigung für die ersten Studiengänge, 1997 für den Studiengang
„Kommunales Management“. 25 Jahre später erleben wir einen innovativen
und erfolgreichen Studienbereich Wirtschaft & Management.
PETER GRANIG
Eine Reise durch die Zeit
Was geschah 1997 in der Welt und in
Kärnten? Tamagotchi, ein japanisches
Elektronikspielzeug, wird weltbekannt.
1997 gilt auch als Meilenstein in der Embryologie,
die Forschungsergebnisse zum
ersten geklonten Schaf „Dolly“ (das übrigens
streng genommen nicht als geklont
gilt) werden präsentiert. In Villach wird
der [micro] electronic cluster gegründet,
ein Netzwerk von regionalen, nationalen
und internationalen Unternehmen zur
Förderung von Kooperationen im Bereich
Elektronik/Mikroelektronik. Die Digitalisierung
steht am Anfang. Was heißt
das? Eine E-Mail-Adresse gilt als innovativ
und nicht als Standard.
Regional und international
1997 hat der Studienbereich mit dem
Studiengang „Kommunales Management“
gestartet. 25 Jahre später sind
es 10 Studiengänge (6 Bachelorstudienzweige
und 4 Masterstudiengänge) mit
ca. 600 Studierenden, mehr als 2.000
Absolvent*innen und 44 Lehrenden (davon
17 WIMA, F&E, Labor).
Es ist gelungen, ein breites Studienangebot,
vom Hotelmanagement bis hin zum
International Business Management, aufzubauen
und erfolgreich zu etablieren. Der
Studienbereich Wirtschaft & Management
zeichnet sich nicht nur durch ein interessantes
und innovatives Studienangebot
(Digital Transformation Management seit
2019, Studienangebote teilweise zweispra-
chig), sondern auch durch eine hohe Zufriedenheit
der Studierenden (CHE Ranking
2020, Studienbereich Wirtschaft)
aus. Der Austausch mit der Kärntner Wirtschaft
gelingt durch eine Vielfalt an Angeboten
und Projekten bis hin zu Studienangeboten
in Kooperation mit der Wirtschaft
(Studienzweig Digital Tax & Accounting).
Die Internationalisierung wird seit Beginn
gelebt und zeigt sich bei der Anzahl internationaler
Lehrender, Studierender und
Kooperationen.
Die Ergebnisse und Leistungen sind
sichtbar und vielfältig. Die Werte des
Studienbereichs bilden das unsichtbare
Fundament und sind gleichzeitig der
zentrale Antrieb für den Zugang zu Themen
und Handeln.
Erfolgskompetenzen der Zukunft
2020 hat sich mit der Pandemie vieles
grundlegend verändert, auch für uns alle
an der Fachhochschule Kärnten. Die Herausforderungen
der Zukunft sind vielfältig,
wie die Trends bestätigen: Sei es
die demografische Entwicklung und der
Arbeitskräftemangel, das Thema Ressourcen/Nachhaltigkeit
oder ethische
Fragen und Management in einer volatilen
Welt erfolgreich zu gestalten.
Und die zentrale Frage, woran wir uns
orientieren können, um die Zukunft sozial,
ökonomisch und ökologisch zu gestalten,
wird weiter an Bedeutung gewinnen.
Die definierten Wertehaltungen
des Studienbereiches betrachte ich als
gutes „Rüstzeug“ für die Zukunft. Die
Ausgestaltung in der Praxis durch den
professionellen und lösungsorientierten
Zugang zu aktuellen Themen sowie ein
gutes Miteinander sehe ich als relevante
Zukunftskompetenzen.
Danke und weiterhin viel Erfolg
Ich bedanke mich bei allen Mitarbeiter*innen
und Führungskräften für ihr
außerordentlich hohes Engagement,
ihren offenen Blick für nutzenstiftende
Angebote für Studierende und
Partner*innen sowie ihre überzeugende
Professionalität. Im Speziellen gilt
mein Dank dem Studienbereichsleiter,
FH-Prof. Dr. Dietmar Brodel. Er ist seit
dem Jahr 2003 an der FH Kärnten als
Studiengangsleiter und war von 2006
bis 2014 außerdem als Rektor tätig. Er
erfüllt „seinen“ Studienbereich mit unerschöpflichem
„Drive“ und Professionalität.
Vielen Dank. ●
„Werte sind wie Fingerabdrücke. Keiner hat
dieselben. Aber du hinterlässt sie bei allem,
was du tust.“ Elvis Presley
13

value 2022
Wissenschaft sichtbar machen
Wissenschaft findet nicht nur an den Hochschulen statt. Wissenschaft
umgibt uns in allen Lebensbereichen, sie prägt unser Leben
und unsere Gesellschaft. Gleichzeitig wächst aber auch die Skepsis
gegenüber wissenschaftlichen Erkenntnissen.
Wir alle – insbesondere Wissenschaftler*innen, Studienabsolvent*innen
und Lehrende – werden in Zukunft Wissenschaft
daher noch sichtbarer, noch zugänglicher und noch verständlicher
machen müssen. Denn die Wissenschaft ist eine unabdingbare Säule
unserer Gesellschaft und Demokratie.
Ao. Univ.-Prof. Dr. Martin Polaschek
Bundesminister für Bildung, Wissenschaft und Forschung
Grußworte
Mutig in neue Zeiten
Ein 25-Jahr-Jubiläum ist Anlass zur Freude – auch in Zeiten des
Umbruchs und der Veränderung. Nach Finanzkrise und Pandemie,
zusätzlich zu Energiewende und Digitalisierung macht uns ein
schrecklicher Angriffskrieg mitten in Europa fassungslos. Die Frage
ist: Wie wollen wir mit all diesen Herausforderungen umgehen?
„Zukunft persönlich gestalten“: Gerade wenn vieles anonym und
gesichtslos zu werden droht, sollten wir unser Gegenüber bewusst im
Blick haben und auch die großen Chancen sehen. Dabei helfen Reflexionen,
Neugierde und ständiges Lernen – und natürlich Gestaltungskraft.
Jeder kann etwas unternehmen.
In diesem Sinne wünsche ich der School of Management der
FH Kärnten noch viele mutige und tatkräftige Absolvent*innen!
Dr. Harald Mahrer
Präsident der Wirtschaftskammer Österreich
14

25 Jahre School of Management
Lösungen für gesellschaftliche
Herausforderungen
Im Namen der österreichischen Fachhochschul-Konferenz darf
ich der FH Kärnten herzlich zum 25-jährigen Bestehen der School
of Management gratulieren. Neben den technischen waren die
wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge die Pioniere des
Fachhochschulwesens, auf deren Erfahrungen weitere Disziplinen
erfolgreich aufbauen konnten. Ziel der Fachhochschulen ist und war
es stets, einen Beitrag zum Wissenschafts- und Wirtschaftsstandort
Österreich zu leisten. Wir sind aufgerufen, berufsfeldspezifische
Entwicklungen zu antizipieren, Curricula auf dem aktuellen Stand zu
halten und Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen zu finden.
In diesem Sinn statten wir unsere Studierenden gemäß unserem
Auftrag mit einschlägigem Wissen sowie den relevanten Fertigkeiten
und Kompetenzen aus. Den Absolvent*innen gehört die Zukunft.
Es liegt in ihren Händen, die Zukunft persönlich mitzugestalten. In
diesem Sinne wünsche ich der School of Management viel Erfolg und
auf mindestens weitere 25 Jahre!
Mag. a Ulrike Prommer,
Präsidentin der österreichischen Fachhochschul-Konferenz
Fotos: Assam, Ivan Filipovic, Marija Kanizaj, Marek Knopp, Theresa Pewal, Johannes Puch, Infineon Austria, KK (3)
Kompetenz erfordert Verantwortung
Seit nunmehr 25 Jahren bildet der Studienbereich Wirtschaft &
Management an der FH Kärnten Menschen aus, die in den verschiedensten
Disziplinen des Wirtschaftslebens und im Management
erfolgreich ihre Karrierewege beschreiten und so Gesellschaft und
Organisationen zukunftsorientiert mitgestalten. Dazu genügte und
genügt es nicht, aktuelle, zielgerichtete und praxisorientierte Studiengänge
anzubieten, dies ist eine Selbstverständlichkeit.
Dafür ist es darüber hinaus notwendig, mit den Studierenden im Studium
einen gemeinsamem Weg zu beschreiten, der auch die persönlichen und individuellen
Gestaltungsmöglichkeiten und Stärken im Laufe des Bildungsprozesses
mit in den Blick nimmt. Dies fördert die Erfahrung der Selbstwirksamkeit und
trägt damit dazu bei, dass die Absolvent*innen der FH Kärnten motiviert Verantwortung
für die Zukunft unserer Gesellschaft mit übernehmen.
Mein Dank gilt an dieser Stelle allen Lehrenden und Forschenden im
Studienbereich für ihr großes Engagement und ihre Passion. Ihr habt
gemeinsam mit den Studierenden die Basis dafür gelegt, dass alle
Absolvent*innen ihre Zukunft bestmöglich gestalten können.
DI Siegfried Spanz
Geschäftsführer FH-Kärnten
15

value 2022
Was bedeutet die Zukunft für den
Bildungs- und Lebensstandort Kärnten?
Kärnten hat nicht nur eine erfolg- und chancenreiche Zukunft vor sich,
Kärnten gestaltet diese Zukunft selbst. Bildung und Ausbildung bilden
dabei wichtige Säulen. Maßgeblichen Anteil hat die Fachhochschule
Kärnten, die als innovative Bildungsinstitution deswegen so erfolgreich
und attraktiv ist, weil sie künftige Anforderungen seitens der Wirtschaft
antizipiert und dementsprechende Studiengänge anbietet, wie etwa Wirtschaft
& Management. Damit schafft die Fachhochschule Kärnten Innovation,
Forschung und Entwicklung, Internationalität und Zukunft.
Dr. Peter Kaiser, Landeshauptmann Kärnten
Parteivorsitzender der SPÖ Kärnten
Was bedeutet die Zukunft für Kooperationen?
Die Einbindung externer Sichtweisen von Partner*innen aus dem
Bildungs-, Wissenschafts- und Wirtschaftssystem spielt im Entwicklungsprozess
eine wesentliche Rolle.
Wissen wird neben dem Kapital zu einem immer wichtigeren
Produktionsfaktor – durch Kooperation und Vernetzung als wesentliche
Kernelemente für die Weiterentwicklung im täglichen Tun
kann sich Kärnten als nachhaltige und innovationsstarke Region mit
hoher Lebensqualität positionieren.
Mag. a Sandra Venus
Vorstand des KWF
Gemeinsam werden wir die
großen Herausforderungen stemmen!
Man braucht Menschen mit umfassenden Kompetenzen, um die großen
Herausforderungen der Zukunft zu managen. Der Bogen spannt sich
dabei von den Themen Klimawandel, alternde Gesellschaft und Diversität
bis hin zur Digitalisierung. Eine schöne Aufgabe für Absolvent*innen
der FH Kärnten. Zum Gelingen trägt der Studienbereich Wirtschaft &
Management mit seinen innovativen Aus- und Weiterbildungsangeboten
entscheidend bei. Alles Gute zum 25. Geburtstag! Auf viele weitere spannende
Jahre!
Dr. in Claudia Mischensky
Vorsitzende des Kuratoriums der FH Kärnten
Vizegeneralsekretärin der Industriellenvereinigung
Geschäftsführerin der Industriellenvereinigung Kärnten
16

25 Jahre School of Management
Zusammenhänge verstehen und gestalten
Zukunft bedeutet, diese aktiv zu gestalten und so die Probleme unserer
Zeit wie den Klimaschutz, die Energiewende oder digitale Veränderungsprozesse
für uns und die nächsten Generationen zu lösen. Dazu braucht
es ein intensives Zusammenspiel aller Akteur*innen unserer Gesellschaft,
von Bildungseinrichtungen bis zur Wirtschaft & Industrie. Die Ausbildung
Wirtschaft & Management setzt auf ein Lernen in Zusammenhängen und
Komplexitäten, die wir heute überall vorfinden. Das sehe ich als wichtiges
Element dabei, zukunftsweisend agieren und wirksam sein zu können.
Dipl.-Ing. in Dr. in Sabine Herlitschka, MBA
Vorsitzende des Stiftungsvorstands der FH Kärnten gem. PS
Vorsitzende des Aufsichtsrats der FH Kärnten GmbH
Vorstandsvorsitzende von Infineon Technologies Austria AG
Was bedeutet die Zukunft für … Villach?
Es gibt keine österreichische Stadt, die so einen nachhaltigen Wandel
durchgemacht hat und durchmacht wie Villach – hin zum Hightech-
Herzen des Alpen-Adria-Raums. Wir werden diesen lohnenswerten
Weg weitergehen und wie bisher auf das optimale Zusammenspiel von
Wirtschaft, Ausbildung und Forschung setzen. Diese Eckpfeiler werden
Villachs Zukunft maßgeblich gestalten und unseren Ruf als smarte,
weltoffene und moderne Stadt mit perfekter Life-Work-Balance weiter
festigen. #villachgrenzenlos #grenzenloserfolgreich
Günther Albel
Bürgermeister von Villach
Wirtschaft studieren, Wirtschaft leben
Als erfahrener Unternehmer, der schon viele junge Menschen auf ihrem
Karriereweg begleiten durfte, weiß ich, dass gerade Studierende Wissen
aufsaugen, Erlerntes sehr gut auf sich projizieren können und dankbar sind,
wenn man ihnen das Handwerkszeug gibt, damit sie ihre Zukunft – und die
der Wirtschaft – selbst gestalten können. Die School of Management der
FH Kärnten leistet auf diesem Weg seit 25 Jahren einen enorm wichtigen
Beitrag. Sie bereitet Studierende auf das Wirtschaftsleben vor und unterstützt
damit nicht nur die persönliche Entwicklung der angehenden Akademiker*innen,
sondern auch jene des Lebensstandortes Kärnten.
Jürgen Mandl, MBA
Präsident der Wirtschaftskammer Kärnten
17

value www.fh-kaernten.at/wirtschaft
2022
Zukunft persönlich
gestalten
Oder: Was Ballonfahren mit
der Zukunft zu tun hat
Die Feier anlässlich des 25-jährigen Jubiläums der School of Management sowie diese
VALUE-Ausgabe stehen unter dem Motto „Die Zukunft persönlich gestalten“. Der vorliegende
Beitrag liefert zwei mögliche Interpretationen dieses Wahlspruchs.
DIETMAR BRODEL
Unter den zur Auswahl stehenden
Cover entwürfen für diese VALUE-Ausgabe
stach die vorliegende Variante vielleicht
deswegen besonders hervor, weil
Ballonfahren positiv konnotiert und mit
Attributen wie Freiheit, Selbstbestimmung
und Grenzenlosigkeit sowie mit
unmittelbarem Erleben von Bewegung,
Nachhaltigkeit, Sicherheit, Gelassenheit
und Aufbruch verbunden ist.
„The Medium is the Message“
Möglicherweise erinnert das VALUE-
Cover den einen oder anderen auch
an ein Ereignis, das mittlerweile über
40 Jahre zurückliegt. Im September
1979 gelang zwei ostdeutschen Familien
mit einem selbst zusammengenähten
Heißluftballon die Flucht über die
innerdeutsche Grenze. Die Bilder von
der geglückten Flucht gingen um die
Welt und erzeugten eine enorme mediale
Aufmerksamkeit, die bis in die
heutigen Tage wirkt; der jüngste Kinofilm
über die Ereignisse rund um die
spektakuläre Flucht kam vor knapp vier
Jahren in die Kinos. Zwar flüchteten bis
1989 mehr als 300.000 Menschen illegal
aus dem kommunistischen Machtbereich
in den sogenannten Westen, aber
wohl keine Flucht faszinierte und inspirierte
die Menschen so sehr wie die
28-minütige Ballonfahrt, die die beiden
Familien von ihrem alten in ein neues
Leben transportierte. Vielleicht hat diese
Faszination etwas mit einem Zusammenhang
zu tun, der vom Medientheoretiker
Marshall McLuhan in die griffige
Formel „The medium is the message“
gekleidet wurde: Die dem Transportmedium
„Heißluftballon“ zugeschriebenen
Attribute stehen demnach zugleich für
die Ambitionen, die die beiden jungen
Familien mit ihrer Flucht zu verwirklichen
suchten und die archetypisch für
jenes gute Leben stehen, nach dem sich
die meisten Menschen sehnen und das
sie anstreben.
Selbstbestimmung und Wirksamkeit
Die Gestaltung der eigenen Zukunft
nicht andern zu überlassen, sondern
selbst, also persönlich in die Hand zu
nehmen – dies ist die Hauptbotschaft
dieser Fluchtgeschichte und zugleich
auch eine mögliche Lesart des Mottos
für diese VALUE-Ausgabe. So verstanden
handelt es sich bei der School of
Management um ein Vehikel (oder Medium),
das seiner Besatzung die Kompetenzen
vermittelt, die im gewählten
Berufsfeld als Basis für nachhaltigen
Erfolg gelten. Dabei kann zwar mit an
Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit
davon ausgegangen werden, dass
die Angehörigen der School of Management
ihre akademische Wirkungsstätte
bislang weder als Vehikel noch als
Medium interpretiert haben. Aber große
Einigkeit besteht wohl darüber, dass die
skizzierte Funktion von Beginn an der
Existenzgrund für die School of Management
war und dies wohl auch bleiben
wird.
Individualisierung
Mit dem Topos der „Selbstwirksamkeit
im Berufsfeld“ ist auf vielfältige Weise
ein weiteres Thema verknüpft, das
bereits heute für die gesellschaftliche
Entwicklung maßgeblich ist: die Individualisierung.
Bei ihr handelt es sich um
einen facettenreichen Megatrend, der die
School of Management von Beginn an geprägt
hat und der wohl in zunehmendem
Maße orientierende Kraft entfaltet. Die
Entwicklung geht weg von Gleichförmigkeit
und Homogenität und hin zu Diversität
und Verschiedenheit im Miteinander.
Die Zukunft liegt für ambitionierte
Menschen nicht in der Wiederholung
des Immergleichen, sondern in der gemeinsamen
und trotzdem individuellen,
sprich: persönlichen Gestaltung der Zukunft.
Auch in dieser Hinsicht kann die
School of Management auf einer soliden
kulturellen Grundlage aufbauen. Natürlich
braucht jede zweckorientierte Gemeinschaft,
wie sie beispielsweise eine
Hochschule oder Fakultät darstellt, eine
Organisation mit Regeln, Zielen und Ressourcen;
trotzdem ist die Organisation
lediglich immer nur Mittel zum Zweck;
letztendlich geht es stets um Menschen,
die trotz und vielleicht auch wegen ihrer
Einbindung in diverse Gemeinschaften
stets auch als Individuen ihre Zukunft
gestalten. ●
Fotos: Francine Sreca, FH Kärnten
18

Zukunft persönlich gestalten
New Work – Konzept mit
ganzheitlicher Betrachtungsweise
Eine Reihe von Trends und Entwicklungen verändern die moderne Arbeitswelt.
Deren Zusammenwirken hat wesentlichen Einfluss auf unsere Zusammenarbeit, sowohl
in den Organisationen als auch auf gesellschaftlicher und wirtschaftspolitischer Ebene.
Aber worum geht es bei „New Work“ eigentlich?
MICHAEL KOSUTNIK, URSULA LIEBHART
Es war Frithjof Bergmann, ein österreichisch-US-amerikanischer
Philosoph,
der den Begriff „New Work“ ursprünglich
geprägt und sich intensiv mit dem Thema
„Neue Arbeit“ insgesamt auseinandergesetzt
hatte. Er stellte sich bereits in den
70er-Jahren die Frage, was mit Menschen
geschieht, wenn sie aufgrund der Technologisierung
ihren „Brotjob“ verlieren
(Bergmann, 2017). Gerade jetzt im Zeitalter
einer transformierenden Digitalisierung
werden Fragen nach dem Sinn in der
Arbeit, der Kreativitätsentfaltung und der
Selbstverwirklichung wieder laut.
Vieles wird von Bergmanns Ideen heute
im Rahmen von New Work diskutiert, einiges
hat sich aber auch in der Wahrnehmung
geändert. An dieser Stelle sei daher
die New Work Charta genannt, die einen
sehr breiten Blickwinkel in die Betrachtungen
miteinbezieht. Es geht insgesamt um
einen humanistischen Gesamtblick auf
das Thema New Work, das insbesondere
durch fünf Prinzipien gekennzeichnet ist
(Humanfy, 2022): Freiheit, Selbstverantwortung,
Sinn, Entwicklung und soziale
Verantwortung.
Insgesamt verstehen wir unter New Work
Maßnahmen, die darauf abzielen, das psychologische
Empowerment der Mitarbeitenden
zu steigern und dadurch eben
Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung, Einfluss
und Kompetenz am Arbeitsplatz zu erfahren
(Schermuly 2021). Diese Beschreibung
lässt erkennen, wie breit und umfangreich
der Ansatz von New Work gesehen
werden muss. So zeigt das New-Work-
Barometer in Summe 33 praxisrelevante
New-Work-Maßnahmen bzw. -Zugänge
wie beispielsweise die empowermentorientierte
Führung, Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie,
die agile Führung und
den Einsatz agiler Methoden wie SCRUM,
Design Thinking, Barcamps, Working out
Loud. Auch organisationale Zugänge wie
die Verflachung an Hierarchien, Konzepte
einer Kreisorganisation sowie offene Bürokonzepte
zur Steigerung der individuellen
und organisatorischen Wirksamkeit zählen
zu häufigen Maßnahmen.
Allerdings gilt es „New Work“ als ganzheitliches
Konzept zu begreifen, dessen Wirksamkeit
nicht allein durch die Implementierung
einzelner Maßnahmen gelingt,
sondern durch eine für die jeweilige Organisation
stimmige Transformation der Kultur.
Gerade die zu entwickelnde Organisationskultur
fordert die Unternehmen und
zeigt auf, dass Vertrauen und Zutrauen,
Wertschätzung und Transparenz, (Selbst-)
Verantwortung und Gestaltungsfreiraum
die Essenz einer New-Work-Kultur darstellen.
Die Transformation beruht dabei auf
einem Zusammenwirken von klaren und
transparenten Prinzipien, ausgewählten
Maßnahmen, der Befähigung von Menschen,
Initiative und Verantwortung zu
übernehmen, und Führungskräften, die
sich als Veränderungsbegleiter von Menschen
und Organisation sehen. Nicht umsonst
kann Lernen als Zukunftskompetenz
des 21. Jahrhunderts gesehen werden.
Die Frage ist daher, wann die Unternehmen
in einer Arbeitswelt ankommen,
die Mensch und Organisationen kreativ,
innovativ, kollaborativ, empathisch und
sinnstiftend aus der aktuellen Krise in eine
optimistische Zukunft führt. ●
LITERATUR:
• Bergmann, F. (2017): Neue Arbeit, Neue Kultur,
6. Auflage. Freiburg: Arbor.
• Humanfy (2022): https://humanfy.de/
leistungen/new-work/new-work-charta/
• Schermuly, C. (2021): New Work – Gute Arbeit
gestalten. Psychologisches Empowerment von
Mitarbeitern, 3. Auflage. Freiburg: Haufe Group.
19

value 2022
Führungskompetenzen
der Zukunft
Eines ist offensichtlich: Wenn sich alles ändert und wir von New Work und
New Learning sprechen, dann muss sich auch Führung wesentlich verändern.
Aber was sind nun die New-Leadership-Kompetenzen?
MICHAEL KOSUTNIK
Kaum ein Thema wurde in den letzten
Jahren so intensiv diskutiert wie Führung.
Unzählige wissenschaftliche Beiträge
und empirische Studien wurden
zu diesem Themenkomplex erstellt und
in der Praxis heiß diskutiert. Die Frage,
die sich stellt, ist, ob es den einen
Führungsansatz gibt, der Organisationen
durch die VUCA-Welt führen und leiten
kann? Oder ist Führung so individuell,
wie es auch verschiedene Persönlichkeiten
gibt? Kommt bestimmten Führungseigenschaften,
die zu Beginn der
Führungsforschung ins Zentrum gestellt
wurden, wieder verstärkt Bedeutung zu
oder geht es rein um erlernbares und
adaptierbares Führungsverhalten? Bevor
wir diese Frage beantworten, müssen
wir die Rahmenbedingungen klären,
unter denen sich Führungskräfte heute
beweisen müssen. Steigende Komplexität,
neue Technologien, radikale Umbrüche
im Kundenverhalten, Globalisierung
und Dynamisierung in Märkten schaffen
ein kaum vorhersehbares Unternehmensumfeld.
Dazu kommt, dass in den
Organisationen mehrere Generationen
an Mitarbeiter*innen gleichzeitig beschäftigt
sind und diese die unterschiedlichsten
Anforderungen und Ansprüche
an ihre Führungskräfte haben. Dieses
Umfeld insgesamt verlangt nach veränderten
Kompetenzanforderungen bei
Führungskräften.
Set an Führungskompetenzen
notwendig
Es ist offensichtlich, dass gerade den
Führungskräften eine Schlüsselrolle zukommt,
wenn es darum geht, Organisationen
zu verändern, zu transformieren
und zukunftsfähig zu gestalten. Gemäß
der oben dargestellten Rahmenbedingungen
braucht es dafür ein umfangreiches
Set an Führungskompetenzen,
wobei im Rahmen dieses Artikels insbesondere
auf die Selbstführungskompetenzen
eingegangen wird, die man
braucht, um sich und in weiterer Folge
andere zu begleiten, zu „empowern“
und eben zu führen. Schrör (2021)
spricht in diesem Zusammenhang von
Führung als „ultimative[r] Herausforderung
zur kontinuierlichen persönlichen
Weiterentwicklung“.
Eine Studie der Universität St. Gallen
ging der Frage nach, wie es Führungskräften
gelingen kann, Veränderungen zu
managen, die Mitarbeiter*innen aktiv zu
führen, gute Leistung zu bringen und ob
der vielen und teils widersprüchlichen
Anforderungen auch selbst gesund zu
bleiben (Hesse/Bruch 2021).
Ein sehr ernüchterndes Ergebnis der
Studie ist, dass gerade einmal 11 % der
befragten Führungskräfte mit den gesteigerten
und widersprüchlichen Ansprüchen
gut zurechtkommen. Was zeichnet
nun aber gerade diese Führungskräfte
aus? Über welche Kompetenzen verfügen
erfolgreiche und wirksame Führungskräfte?
Es sind genau zwei komplett unterschiedliche
„Kompetenzbündel“, über
die diese 11 % an Führungskräften verfügen.
Es sind dies Gestaltungskompetenzen
zur Erbringung von Hochleistung
und Adaptionskompetenzen für die notwendigen
Veränderungen.
Es ist offensichtlich, dass erfolgreiche
Führungskräfte, die Topleistung erbringen
wollen, über ein wirksames Selbstmanagement
verfügen müssen. Der
Arbeitstag muss geplant, geregelt und
koordiniert und es müssen die richtigen
Prioritäten gesetzt werden. Darüber hinaus
geht es sehr stark darum, mit den
vielfältigen emotionalen Anforderungen
an die Führungsfunktion umzugehen.
Wir sprechen hier von Emotionsregulation.
Um tatsächlich und langfristig erfolgreich
zu sein, müssen Führungskräf-
New-Leadership-Kompetenzen für paradoxe Kontexte
Gestaltungskompetenzen
• Selbstmanagement: Prioritäten
richtig setzen und den Arbeitsalltag
effizient koordinieren
• Emotionsregulation: mit den eigenen
Emotionen umzugehen wissen
• Kontrollüberzeugung: Ausbildung
einer starken Kontrollüberzeugung
Quelle: Hesse/Bruch (2021)
Adaptionskompetenzen
• Ambiguitätstoleranz: selbstbewusster
Umgang mit Unsicherheit
• Polychronizität: mehrere Aufgaben
gleichzeitig im Blick behalten
• Stress Mindset und Boundary
Control: Stress als Ressource nutzen
und die Fähigkeit, sich abzugrenzen
Foto: FH Kärnten
20

Zukunft persönlich gestalten
Gefragt im Zeitalter des
digitalen Wandels und der rasanten
Beschleunigung sind Pragmatismus,
Improvisation und die Fähigkeit, mit
mehreren Alternativen zu jonglieren.
te davon überzeugt sein, dass ihr Erfolg
weit mehr von ihren Aktivitäten abhängig
ist als von Glück. Das Vorhandensein
dieser Kontrollüberzeugung unterscheidet
die erfolgreichen Führungskräfte
von jenen, die sich den Umständen
machtlos ausgeliefert fühlen.
Zu den Adaptionskompetenzen, die notwendig
dafür sind, Wandel und Veränderung
einzuleiten und zu gestalten,
zählt die Fähigkeit, mit den Widersprüchlichkeiten
des wirtschaftlichen
Lebens umzugehen. Ungewissheit muss
„gemanagt“ werden. Und dies erfordert
Ambiguitätstoleranz. Diese Kompetenz
ermöglicht es Führungskräften, sich in
einem neuen Umfeld rasch zurechtzufinden
und mit ungewohnten und neuen
Situationen aktiv umzugehen.
Da diese Situationen sehr unterschiedlich
sein können und mitunter gleichzeitig
auftreten, müssen sich Führungskräfte
zeitgleich mit den diversesten
Aufgaben und Projekten beschäftigen,
wofür wiederum Polychronizität, also die
Fähigkeit, mehrere Themen zu bearbeiten,
erforderlich und zukunftsweisend
ist. Diese durch Polychronizität ausgelöste
hohe Anforderung an Führungskräfte
führt uns zur letzten zentralen
Adaptionskompetenz, zu Stress Mindset
und Boundary Control. Erfolgreiche
Führungskräfte haben eine positive Einstellung
zu Stress bzw. bewegen sich im
positiven Bereich des Eustress und können
andererseits zwischen Arbeit und
Privatleben gut unterscheiden und sich
abgrenzen.
Leadership matters
Aufgrund der hohen Anforderungen an
„New Leader*innen“ kommt es nicht von
ungefähr, dass im Rahmen der Zukunftskompetenzen
gerade Selbststeuerungskompetenzen
sowohl für den Bereich der
Leistungserbringung als auch für das Veränderungsmanagement
notwendig sind.
High-Level-Führungskräfte müssen sich
zukünftig also ganz intensiv und bewusst
mit sich selbst beschäftigen.
Neben dieser notwendigen Selbststeuerung
geht es komprimiert ausgedrückt
noch darum, die Führungshaltung insgesamt
zu verändern, im Sinne von Kontrolle
auf Iteration, von Struktur auf Fluidität,
Flexibilität und Transparenz, von
Misstrauen auf Vertrauen von zentral
auf dezentral und von hierarchisch zu
demokratisch.
Führung wird der zentrale Hebel der
Unternehmensentwicklung werden:
„Leadership matters“ (Friedmann et. al
2019).
Gefragt im Zeitalter des digitalen Wandels
und dieser beschriebenen rasanten
Beschleunigung sind somit Pragmatismus,
Improvisation und die Fähigkeit,
mit mehreren Alternativen zu jonglieren.
Es geht darum, die kollektive Intelligenz
der Unternehmen zu nutzen, Informationen
offenzulegen und die Wissensträger
der Organisation zu vernetzen.
Es braucht eine Vertrauenskultur, die
Agilität ermöglicht, Führen nach Kompetenz
und Wertschöpfung statt nach
hierarchischer Zuordnung, und eben
die bereits beschriebenen höchsten Anforderungen
an Selbstorganisation und
Selbststeuerung. ●
LITERATUR:
• Friedmann, W./Tanzer, C./Vogt, J. (2019): „New
York“ verlangt nach „New Leadership“. In: wirtschaft
+ weiterbildung, 2, S. 30–36.
• Hesse, F./Bruch, H. (2021): New-Leadership-
Kompetenzen. In: Personalmagazin, 11, S.
54–58.
• Schrör, T. (2021): Führungskompetenz achtsame
Selbstführung, Erfolgreich führen in dynamischen
und disruptiven Zeiten, 2. Auflage.
Wiesbaden: Springer-Verlag.
21

value 2022
Wie sich das
Corporate Learning
verändern muss
Eine moderne Personal- und Managemententwicklung stärkt die Wettbewerbsfähigkeit
von Organisationen, denn in einer digitalen VUCA-Welt ist es
essenziell, rasch und wirksam zu lernen. Dabei müssen alte Prinzipien des
Lernens über Bord geworfen werden.
URSULA LIEBHART
Die VUCA-Welt und die neue Arbeitswelt
(New Work) stellen veränderte
Anforderungen an das Lernen in Unternehmen
und an das Lernverhalten der
Mitarbeitenden und Führungskräfte.
Das neue Lernen (New Learning) rückt
stärker die Selbst- und Potenzialentfaltung
der Menschen in den Fokus, um
durch deren Weiterentwicklung einen
Beitrag zur Entwicklung der Gesamtorganisation
zu leisten (Foelsing &
Schmitz, 2021). Im Sinne einer Lernenden
Organisation gilt es verstärkt, den
Wissens- und Erfahrungsaustausch quer
über Abteilungs- und Bereichsgrenzen
hinweg zu ermöglichen bzw. explizit zu
fördern und in einer modernen Lernkultur
zu verankern. In Summe wird sich
auch die klassische Differenzierung
zwischen der Personal- und der Organisationsentwicklung
aufweichen. Investitionen
in die Personalentwicklung
stellen daher gleichsam Investitionen
in die Unternehmensentwicklung dar.
Anforderungen an das moderne
Corporate Learning
Die Anforderungen an das moderne
Corporate Learning bringen einen Paradigmenwechsel
mit sich: Reduzierung
von formalen hin zu einem verstärkt
informellen, sozialen und agilen Lernen
und die Implementierung einer (digitalen)
Lernlandschaft, die ein selbstorganisiertes
und effizientes Lernen
unterstützt.
Foto: depositphotos/AllaSerebrina
22

Zukunft persönlich gestalten
Modernes Lernen fokussiert daher nicht
nur auf die Lernbedarfe des Unternehmens,
sondern explizit auf die Lernbedürfnisse der
Lernenden.
Was bedeutet dies nun konkret?
Die unmittelbaren, kurzfristigen Lernerfordernisse
der Mitarbeitenden nehmen
aufgrund der raschen Wissens- und
Technologieentwicklung und Dynamiken
im Umfeld von Unternehmen konsequent
zu. Lernen und Arbeiten greifen
damit deutlich verzahnter ineinander
und bedingen einander. „Learning on
Demand“, also das Lernen in dem Moment
des Bedarfs im Arbeitsprozess, erfordert
einen direkten und individuellen
Lernzugang. Dies ist beispielsweise ein
kleines Lernnugget im Internet (You-
Tube oder Lernplattformen), eine digitale
Beschreibung für die Mitarbeitenden
über ein Lernmanagementsystem
am PC oder am iPad (an der Maschine
in der Produktion), eine interne Lernbegleitung
(durch Expert*innen) oder ein
Lernzirkel in Form von regelmäßigen,
(selbst) moderierten Lernmeetings. Die
Ermöglichung einer qualifizierten, zeitnahen
Lernunterstützung im Arbeitsprozess
ist dabei erfolgskritisch.
Für selbstbestimmteres Arbeiten im
Rahmen von New Work ist auch eine
aktive Auseinandersetzung mit der eigenen
Entwicklung und den eigenen Entwicklungszielen
erforderlich. Modernes
Lernen fokussiert daher nicht nur auf
die Lernbedarfe des Unternehmens,
sondern explizit auf die Lernbedürfnisse
der Lernenden. Damit fließen die
individuellen Entwicklungs- und Lernwünsche
stärker in als sinnhaft wahrgenommene
und (selbst-)verantwortliche
Lernziele und -prozesse ein und wirken
damit auch positiv auf die Entwicklung
der Organisation. In Summe wird Lernen
immer mehr zu einem selbst organisierten
bzw. gesteuerten Prozess
durch die Lernenden.
Die tiefgreifenden Veränderungen durch
technologische Entwicklungen, disruptive
Geschäftsmodelle und veränderte
Einstellungen führen zu einer erhöhten
Komplexität mit steigender Notwendigkeit,
kreativ und lösungsorientiert
im Team zu agieren. Dies führt dazu,
dass Lernen vermehrt über Erfahrungsaustausch
und Wissensteilung vollzogen
wird, also sozial und kollaborativ
ist. Es gilt daher, Lernformate zu etablieren,
die dem sozialen Lernen kontinuierlich
und wiederkehrend Raum und
Zeit geben. Dies kann ein einfacher Erfahrungsaustausch,
ein wöchentlicher
Lernzirkel, regelmäßige Community
Meetings oder auch offene und Corporate
Barcamps sein. Gleichzeitig wird
es notwendig, dass Lernende aus ihrer
Komfortzone hinausgehen und mehr
ins Ausprobieren, Experimentieren und
unter Umständen auch ins Verwerfen
kommen. Dieses sogenannte exploitative
Lernen braucht entsprechende Rahmenbedingungen
und Empowerment,
damit Lernende sich auf diese Lernprozesse
einlassen.
Neue Lernformate
Die Anforderungen bedingen eine
Weiterentwicklung bzw. Ausweitung
bestehender Lernformate. Die Kuratierung
von Lerninhalten mit einem
hohen Selbstlernanteil (digitale, asynchrone
Elemente) und eine vertiefte
Diskussion in Präsenzformaten sind aktuelle
Lerntrends. Insbesondere Lernformate
in Netzwerken (Communities)
und auf Teamebene sowie individuelle
Coachings und zielgruppenfokussierte
Mentoringformate werden durch agile,
digitale und innovative Elemente angereichert
und erleben ein flächendeckendes
Revival. Beispiele dafür sind
Formate wie Learn & Lunch, Working
Out Loud und Lerntandems.
Lernangebote als Lernlandschaft
konzipieren
Aus der Sicht eines Lernenden zählt,
wie die Lernumgebung in der Organisation
gestaltet ist, welche Lernangebote
vorhanden sind und wie der individuelle
Zugang ermöglicht wird. Als solche
Lernlandschaften sind alle Systeme,
Tools, Angebote und auch Räumlichkeiten
zu sehen, die Lernen und Entwick-
lung in einer Organisation unterstützen.
Dazu zählen in erster Linie digitale
Lernmanagementsysteme (LMS) bzw.
Learning-Experience-Systeme (LXS) und
auch externe Lernplattformen, digitale
Tools des Lernens und der Kollaboration,
aber auch alle analogen Lernangebote
wie Seminare, Workshops, Lernbegleitungen
etc. Nicht vergessen werden
dürfen in dem Zusammenhang reale
Lernräume, wie beispielsweise Kreativitätsräume
und deren positive Wirkung
auf innovative Problemlösungen.
Konsequenzen für das Corporate
Learning
Die Befähigung der Mitarbeitenden und
Führungskräfte (KÖNNEN), das eigene
Lernen zu verantworten, selbst zu steuern
und eigenverantwortlich lernen zu
können, ist ein erster Schritt in die moderne
Personalentwicklung. Mitunter
gilt es für bestimmte Zielgruppen von
Lernenden erstmals auch, ein Lern-
Mindset zu entwickeln, indem die Lernbereitschaft
aktiviert wird und auch der
individuelle Nutzen von Lernen hervorgehoben
wird (WOLLEN).
Darüber hinaus gilt es, eine offene Lernkultur
zu etablieren (DÜRFEN), in der
dem Lernen ein hoher Wert beigemessen
wird. Dieser zeigt sich durch Rahmenbedingungen
wie Lernzeiten und
digitale bzw. reale Lernräume sowie
durch Lernbegleitungen und eine aktive
Diskussion und einen Austausch über
Lernerkenntnisse und Lernen in Teams
und in der Organisation selbst.
Lernkompetenz kann zu Recht als die
Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts
bezeichnet werden. Corporate
Learning hat daher die essenzielle Aufgabe,
Führungskräfte und Mitarbeitende
und die ganze Organisation ins 21. Jahrhundert
zu begleiten.●
23

value 2022
Die Zukunft des
öffentlichen Dienstes
Die engen Verflechtungen sämtlicher Bereiche und Institutionen der Gesellschaft
erfordern eine breite Vernetzung und eine permanente Prüfung des
Funktionierens. Der öffentliche Dienst erfüllt dabei wichtige Aufgaben.
HEINZ PANSI
Als „öffentlicher Dienst“ in Österreich
kann die Summe aller Bediensteten
der österreichischen Gebietskörperschaften
bezeichnet werden.
Weiters kann grundsätzlich zwischen
öffentlich-rechtlichen Beamt*innen und
privatrechtlich öffentlich Bediensteten
unterschieden werden, wobei allerdings
die Rolle der wirtschaftlich und emotional
eng an den Staat gebundenen
Beamt*innen, mit seinen traditionellen
Strukturen, mittlerweile als sehr gering
zu bezeichnen ist. Noch werden dem
öffentlichen Dienst die Kerneigenschaft
Gesetzestreue, Loyalität und Pflichtbewusstsein
zugeschrieben.
Die österreichische Bundesverfassung
bestimmt im Art. 20 B-VG, dass unter
der Leitung der obersten Organe des
Bundes und der Länder nach den Bestimmungen
des Gesetzes auf Zeit gewählte
Organe, ernannte berufsmäßige
Organe oder vertraglich bestellte Organe
die Verwaltung führen. Sie sind den ihnen
vorgesetzten Organen für ihre amtliche
Tätigkeit verantwortlich und an deren
Weisungen gebunden. Art. 18 B-VG
führt aus, dass die gesamte staatliche
Verwaltung nur aufgrund der Gesetze
ausgeübt werden kann.
Das professionelle Berufsbeamtentum
(der Vergangenheit) hat in der Aufgabenstellung
für den Staat, seine Bürger*innen
– auf Basis der Rechtsstaatlichkeit
– zu handeln und unabhängig von
den politischen Parteien nur auf Basis
von Gesetzen/Verordnungen/Weisungen
zu agieren. Der Beamtenstatus mit
der Pragmatisierung hat die Kontinuität
gerade in der Verwaltung gesichert.
Mit der Abschaffung der das Berufsbeamtentum
ausmachenden Parameter
wie Pragmatisierung, unbefristete
Funktionsbestellung oder eine eigene
Pensionsregelung wurde dieser Zweig
des öffentlichen Dienstes nachhaltig ge-
Foto: depositphotos/jelinapreethi
24

Zukunft persönlich gestalten
schwächt und mit ihm der in der Beamtenschaft
weit verbreitete Kodex der
„Staatsräson“.
Ein Zustandssplitter des
öffentlichen Dienstes
Ein wesentlicher Teil des Funktionierens
der Republik Österreich beruht auf
dem aus verschiedenen Verfassungsvorschriften
ableitbaren gewaltentrennenden
Prinzip. Um Missbrauch zu verhindern,
muss man politische Macht
aufteilen, was wiederum in der organisatorischen
Trennung von Gesetzgebungs-
und Vollziehungsorganen resultiert.
Ergänzend normiert Art 94 B-VG
für den Bereich der Vollziehung die
Trennung der ordentlichen Gerichtsbarkeit
von der Verwaltung.
Grundsätzlich ist es Aufgabe der Gesetzgebung,
die Kompetenzen auf die staatlichen
Strukturen zu verteilen. Die in
der Spitzenpolitik tätigen öffentlichen
Bediensteten wurden über Jahrzehnte
aus den Ministerien, Behörden und
Ämtern rekrutiert und so haben „klassische“
Beamt*innen die Politik in der
Gesetzwerdung sowie die Regierungen
beraten. Beginnend mit der Jahrtausendwende
hat die Politik zunehmend auf
Berater*innen aus eigenem Umfeld, das
oft selten aus dem öffentlichen Dienst
kam, gesetzt. Da zudem nach einer gewissen
Zeit Bedarf gegeben war und
ist, dieses neue Personal auch in die
Behördenstruktur einzubauen, war es
nur konsequent, dass auch die leitenden
Funktionen nunmehr befristet bestellt
werden. Mit der Schaffung der Generalsekretariate
bei den Ministerien wurde
überhaupt ein endgültiger Schnitt zwischen
Beamt*innen des Verwaltungsapparates
und der Politik gesetzt. Das
Wissen ob der Zusammenhänge im
Kernteilbereich des öffentlichen Dienstes,
der Verwaltung, geht dadurch verloren
und die Gefahr der willfährigen
Inanspruchnahme der Vollziehung im
Wege der Politik – wie es seit geraumer
Zeit der medialen Berichterstattung zu
entnehmen ist – steigt. Der Justiz- und
der Verwaltungsapparat beschäftigt sich
zunehmend mit sich selbst und Vorgaben
der Ministerien entbehren oft jeglicher
Vollzugsrealität – etwa das Gesundheitsministerium
lieferte dafür
Beispiele. Der öffentliche Dienst erfüllt
dennoch die Vorgaben, er hat aber kaum
Chancen, optimierend einzugreifen, was
letztlich zu gesellschaftspolitischen Problemen
führen kann.
Betrachtet man etwa die Verwaltungsstruktur
der Vergangenheit, so kann aus
dieser Perspektive wohl nicht von einer
konstanten Fortentwicklung des Staates
gesprochen werden.
Die Politik muss sich im Klaren sein, dass nur
mithilfe einer handlungsaktiven und die Zusammenhänge
kennenden und mit dem Staat
eng verbundenen Verwaltung die Aufgaben des
21. Jahrhunderts erfüllt werden können.
Bis dato hat die Politik die Verwaltung und damit
den öffentlichen Dienst kaum als Motor
zur Veränderung und Optimierung des Staatskonstruktes
erkannt. Umso mehr ist es ein
Auftrag an den öffentlichen Dienst, die Politik
und die in ihrem Umfeld entstandene Parallelverwaltung
genau darauf hinzuweisen!
Die Herausforderung an den
öffentlichen Dienst
Der oben kurz geschilderte Problemaufriss
des Vollziehungsteiles des öffentlichen
Dienstes soll aber nicht den
Eindruck erwecken, dass die Hoheitsverwaltung
ihre so zugewiesene Rolle
akzeptieren würde. Es ist und bleibt
Aufgabe der Verwaltung – und somit des
öffentlichen Dienstes –, die Staatsaufgaben
umzusetzen und so mit ihren zahlreichen
Dienstleistungen zum Wohle der
Bevölkerung beizutragen. Wenn auch
das Berufsbeamtentum die Kontinuität
der getroffenen Entscheidungen und
die Konsistenz der Gesetze wesentlich
beeinflusst hat, wird es gerade die neu
entstandene Situation der veränderten
Strukturen in der Hoheitsverwaltung erfordern,
die Kultur der Beziehung zum
gemeinsamen Auftraggeber von Justiz
und Verwaltung, dem Gesetzgeber, aber
auch die Organisation und die Führung
neu zu definieren. Die Verantwortungsund
Aufgabenteilung zwischen Staat,
Zivilgesellschaft und Markt muss in
der Rollen- und Bedeutungszuordnung
des öffentlichen Dienstes Niederschlag
finden. Die Politik muss sich im Klaren
sein, dass nur mithilfe einer handlungsaktiven
und die Zusammenhänge
kennenden und mit dem Staat eng verbundenen
Verwaltung die Aufgaben des
21. Jahrhunderts erfüllt werden können.
Die Gewährleistung der natürlichen und
sozialen Lebensgrundlagen, die Sicherheit
der Versorgung, die Gewährleistung
der Wirtschaftsordnung sowie der Bildung,
der Gesundheit und der Sicherheit
u. v. a. m., erfordern einen öffentlichen
Dienst, der sich der Probleme der Menschen
bewusst ist und der bestens geschult
ist, wozu auch eine breit aufgestellte
Ausbildung auf FH-Ebene zählt,
die Theorie und Praxis umfassend beleuchtet
und die Tatsächlichkeiten der
Theorie rückkoppelt.
Heinrich Neisser hat in seinem Vorwort
zu Bauer/Dearing, „Bürgernaher aktiver
Staat“ (2013) recht, wenn er schreibt:
„… Governance eröffnet für Politik und
Verwaltung … neue Richtungsentscheidungen
... Ob im Besonderen die Politik
diese Chancen erkennt ... bleibt offen.“
Bis dato hat die Politik die Verwaltung
und damit den öffentlichen Dienst kaum
als Motor zur Veränderung und Optimierung
des Staatskonstruktes erkannt.
Umso mehr ist es ein Auftrag an den öffentlichen
Dienst, die Politik und die in
ihrem Umfeld entstandene Parallelverwaltung
genau darauf hinzuweisen! ●
25

value 2022
Demokratie
für die Zukunft bewahren
Erstmals seit Erscheinen ab 2006 weist der Demokratie-Index der Zeitschrift The Economist
weltweit mehr Autokratien als Demokratien aus. Nicht einmal die Hälfte (45,7 Prozent) der
Weltbevölkerung leben in Staaten, die ihnen Mitsprache und Menschenrechte garantieren.
Das sollte uns alarmieren, weil die Entwicklung von Demokratie offenbar keine Einbahnstraße
darstellt. Vielmehr sehen wir selbst etablierte Demokratien unter Druck geraten durch die
zahlreichen, rasch aufeinanderfolgenden oder sich gar überlagernden Krisen.
KATHRIN STAINER-HÄMMERLE
Österreich liegt in diesem Ranking auf
Platz 20, also weit hinter Norwegen (1),
Neuseeland (2) und Finnland (3), aber
auch hinter Taiwan (8), Uruguay (13) und
Mauritius (19). Besonders schlecht sind
die Werte in den Kategorien Funktionsweise
der Regierung und Politische Kultur.
Ibiza, Chatprotokolle und Inseratenkorruption
lassen grüßen. Wobei unter
Politischer Kultur nicht die fehlende Diskussionskultur
zwischen den Parteien
kritisiert wird, sondern die mangelnde
Verankerung von demokratischen Werten
in der Bevölkerung.
Zu diesem Befund kommt auch der
Demokratie-Monitor des sozialwissenschaftlichen
Instituts SORA. 2021 sank
das Vertrauen auf einen nie gemessenen
Tiefpunkt. Nur für sieben Prozent funktioniert
das österreichische politische
System sehr gut. Vor allem ein niedriges
Einkommen und die Erfahrung von
politischer Ohnmacht bedingen diese
Einschätzung. Mehr Möglichkeiten der
Beteiligung werden zwar gewünscht, im
Gegenzug aber kaum als erfolgsversprechend
gesehen. Jüngste Umfragen im
Mai 2022 zeigen gar, dass 70 Prozent mit
der Bundesregierung unzufrieden sind.
Seit Jahrzehnten wird von Schülervertreter*innen
bis Erwachsenenbildner*innen
mehr Politische Bildung gefordert,
nun zeigen sich die Konsequenzen. Dennoch
braucht Demokratie nicht nur mehr
Erklärung, sondern auch Reformen. Die
zentralen Institutionen und Akteure
wurden vor über 200 Jahren in den USA
und Frankreich „erfunden“. Doch in einer
digitalisierten, globalisierten Welt haben
sich Formen der Information, Identifikation
und Kollaboration verändert. Desinformationskampagnen,
Radikalisierung
in den Meinungsblasen lassen sich
nicht mit technischen Erleichterungen
wie Stimmabgabe via Klick begegnen.
Doch was kann nun jede*r einzelne zur
Sicherung unserer Demokratie für die
Zukunft tun? Am besten durch die Vermeidung
populärer Irrtümer. Erstens:
Wir sollten Demokratie und Politik
nicht verwechseln. Politik hat die Aufgabe,
uns allen verbindliche Regelungen
zu geben. Dies wird immer stattfinden,
allerdings muss es nicht unbedingt
Seit Jahrzehnten wird mehr Politische Bildung
gefordert, nun zeigen sich die Konsequenzen.
nach demokratischen Spielregeln erfolgen.
Zweitens: In Demokratien werden
nicht automatisch Demokraten geboren.
Oft erscheinen uns unsere Rechte allzu
selbstverständlich, gerade jungen Menschen,
die Diktatur und Zwang nur aus
den Geschichtsbüchern kennen. Es ist
eine Herausforderung einer Generation
zu erklären, dass sie sich dennoch für
den Wert von Freiheit einsetzen muss,
obwohl sie (hoffentlich) das Gegenteil
nie am eigenen Leib erfährt. Drittens:
Trotz Mehrheiten geht es in der Politik
nicht um Sieg und Niederlage. Selbst 50
Prozent plus eine Stimme dürfen sich
nicht über Rechte der Einzelnen hinwegsetzen.
Ziel einer Demokratie ist immer
der Kompromiss. Viertens und Fünftes:
Demokratie kann weder delegiert werden,
noch beginnt sie in der Wahlzelle.
Ihre Grundsätze müssen jeden Tag gemeinsam
gelebt werden. ●
Fotos: designation, depositphotos/photographee.eu
26

Zukunft persönlich gestalten
Forschung zu
gesellschaftlichen und
unternehmerischen
Fragen ist eine der
Kern kompetenzen der
SoM seit 25 Jahren.
Forschung –
aktuell, aber nicht populistisch
Forschung soll aktuelle Themen aufgreifen, darf aber nicht populistisch werden –
dies gilt auch für die FH Kärnten und umso mehr in Zeiten gesellschaftlicher
Fragmentierung und globaler Herausforderungen.
RAHEL M. SCHOMAKER
Für Forscher*innen aller Disziplinen
stellen sich die gleichen Fragen wie für
nahezu alle Bürger*innen, jedes Unternehmen,
ja ganze Gesellschaften weltweit:
Wie wollen wir leben und arbeiten?
Welche Technologien, Werte und
Politiken bestimmen unseren Alltag in
der Zukunft? Wie können Staat, Bürger*innen
und Unternehmen gemeinsam
die Zukunft gestalten?
Die Erfahrungen während der COVID-19-
Pandemie, vor allem aber auch die sich
abzeichnenden tiefgreifenden gesellschaftlichen
und wirtschaftlichen Herausforderungen
verweisen darauf, wie
wichtig es ist, die Zukunft im Diskurs
gemeinsam und persönlich zu gestalten.
Neugier, Kreativität und Reflexionsfähigkeit
sind Eigenschaften, die Forschende
und Lernende gleich welchen Alters oder
welcher Nationalität auszeichnen und
damit auch verbinden. Die Suche nach
Erklärungsmustern und neuen Lösungen
für aktuelle Probleme vereint Individuen
grenzüberschreitend und über die Disziplinen
hinweg. Dabei stehen der Mensch
und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt.
Forschung zu gesellschaftlichen und
unternehmerischen Fragen ist eine der
Kernkompetenzen der School of Management
seit 25 Jahren. Modernes Marketing,
Digitalisierung von Unternehmen,
Migration, Internationalisierung und Interkulturalität,
demografischer Wandel
und gesellschaftliche Innovation sind
nur einige Themen, zu denen gearbeitet
wird. Zweifelsohne sind die Anwendung
moderner Methoden und die Anbindung
an den internationalen Diskurs Voraussetzungen,
ohne die Forschung nicht
gelingen kann – diese institutionellen
Rahmenbedingungen sind die Basis, die
Spitzenforschung erst erlaubt. Forschung
beinhaltet aber auch den Auftrag, aktuelle
Themen aufzugreifen, ohne dass
man sich zu sehr kurzfristigen Trends
anpasst, und zur Lösung gesellschaftlicher
Probleme reflektiert beizutragen,
ohne dass man in die eine oder andere
Richtung normativ abgleitet.
Dies gilt umso mehr, wenn es um umstrittene
und emotionsbeladene Fragen
geht, die auch und gerade eingebettet
in die Lehre auch mit den Studierenden
diskutiert werden müssen. Diese Förderung
des kritischen Diskurses mit Studierenden,
aber auch Kolleg*innen, und
darüber hinaus verschiedenen Stakeholdergruppen
zeichnet unsere Forschung
aus und trägt dazu bei, dass wir alle auch
in Zeiten hoher Unsicherheit mitgestalten
können – das Jetzt und die Zukunft, direkt
oder indirekt als Multiplikator*innen
für die nächste Generation. ●
27

value 2022
Supply-Chain in Not –
Risikosituationen und welche
Strategien dagegenhalten
Als hätte es nicht genügend Zeit gegeben, das Konzept des Supply-Chain-
Managements „allwettertauglich“ zu machen, zeigen sich nun die
Schwächen globaler Liefer- und Versorgungsketten.
Die Gründe und Lösungsansätze sind vielfältig.
WOLFGANG LEITNER
Nach Monaten der Coronapandemie
und den doch überraschenden Erfolgen
der „Null-COVID-Politik“ in China
zeigen sich erst jetzt die massiven Auswirkungen
auf globale Supply-Chains.
Null COVID heißt momentan, dass sich
zig Millionen Chines*innen in Quarantäne
oder Absonderung befinden, auch
in den wichtigen Wirtschaftszentren
Shanghai und Shenzhen, was Produktion
und Versand elektronischer Produkte
massiv verzögert. Die Engpässe
in chinesischen Häfen waren allerdings
nur der Auslöser weiterer Supply-Chain-
Probleme. Praktisch weltweit kam es
zu Engpässen in den Häfen und, als
ob dies noch nicht genügt hätte, blieb
dann noch ein riesiges Containerschiff
im Suezkanal stecken. Ein Megastau auf
den Weltmeeren war die Folge, massiv
verlängerte Lieferzeiten und 10-fach höhere
Frachtraten inklusive. Was momentan
aber noch schlimmer wiegt, ist die
Störung des Containerumlaufs, der nun
für zusätzliche Engpässe im Transportbereich
sorgt.
Globale Chipkrise mit
Folgen für viele Branchen
Niemand hätte aufgrund des Wirtschaftseinbruchs
eine Chipkrise vorhergesagt,
weshalb die Automobilindustrie
ihre Forecasts massiv reduzierte. Allerdings
brachte der Boom zu Home office,
Homeschooling und Videoconferencing
eine massive, ungeplante Nachfrage von
anderer Seite, sodass es nach Überwindung
des Downturns global keine Halbleiterkapazitäten
mehr gibt, da zusätzlich
einige Brände und Erd beben 1 in
Fotos: depositphotos/RainerPlendl, Micheli/Cagno/Zorzini, KK
28

Zukunft persönlich gestalten
Chipfabriken 2 zu Produktionsstillständen
geführt haben. Pech für die Automobilindustrie,
denn sie konnte ihre
Bedarfe plötzlich nicht mehr platzieren.
Und der Ukrainekrieg verschärft die Versorgungssituation
nun noch zusätzlich.
Kabelbäume 3 fehlen ebenso wie Nahrungsmittel
oder Neongas für die Chipproduktion
4 .
Supply-Chain-Risiko
also systemimmanent?
Wir müssen erkennen, dass in einem
komplexen System Resilienz zu einem
eigenständigen Ziel wird und getrennt
von anderen Zielen betrachtet werden
muss 5 . Die Welt ist wie ein lebender Organismus,
in dem jedes Element – Finanzsystem,
globale Supply-Chains, Ge-
sundheit, Energie, Internet, die Umwelt
usw. – in einem guten Zustand gehalten
werden muss, damit das Gesamtsystem
funktioniert. 5 Den geläufigen Störungen
der Supply-Chain, dem Bullwhip- 6 und
Ripple 7 -Effekt, kann vielfach dadurch
begegnet werden, dass die jeweilige
Es scheint so, als ob wir in den letzten Jahrzehnten
zu erfolgreich waren, Supply Chains
effizient zu machen und vom low-cost Ansatz
zu profitieren.
Quelle: Micheli, G. J. L./Cagno, E./Zorzini, M. (2008): Supply risk management vs supplier
selection to manage the supply risk in the EPC supply chain. In: Management Research
News, 31 (11), S. 847.
Risikosituation sich im strategischen
Supply -Chain-Design widerspiegelt.
Effiziente Supply-Chain-Designs
überholt?
Es scheint so, als ob wir in den letzten
Jahrzehnten zu erfolgreich waren, Supply-Chains
effizient zu machen und vom
Low-Cost-Ansatz zu profitieren. Allerdings
braucht es dringend eine Kurskorrektur
für globale Supply-Chains. Das Risikothema
muss neben den anderen Zielgrößen
immer mitberücksichtigt werden, damit
man auf Notfallsituation vorbereitet und
darauf reagieren kann. ●
Der Ukrainekrieg verschärft die Versorgungssituation nun noch zusätzlich.
Kabelbäume fehlen ebenso wie Nahrungsmittel oder Neongas für die Chipproduktion.
1 Vgl. https://www.datacenterdynamics.com
2 Vgl. https://sumikai.com
3 Vgl. https://www.springer-professional.de/
automobilproduktion/bordnetze/ukrainekrieg-sorgt-fuer-kabelbaum-engpass-indeutschland/20227600
4 Vgl. https://www.derstandard.at/story/
2000134119153/neon-knappheit-kriegukraine-globale-chipkrise
5 Vgl. Goldin, I./Mariathasan, M. (2016): The
Butterfly Defect, How Globalization Creates
Systemic Risks, and What to Do about It. The
Butterfly Defect. Princeton University Press.
Kindle-Version.
6 Beer et al. (Hrsg.) (2014): Der Bullwhip-Effekt in
einem komplexen Produktionsnetzwerk, 2014
7 Ivanov, D. (2017): Simulation-based ripple
effect modelling in thesupply chain. International
Journal of Production Research, 55(7),
2083-2101.
29

value 2022
Studium in einer sich
wandelnden Welt
Die digitale Transformation ist in vollem Gange. Was befähigt Menschen, diese Form
der Transformation, die derzeit in aller Munde ist, mitzugestalten? Offensichtlich müssen
digitale Technologien verstanden werden. Aber das allein reicht nicht aus.
GABRIELE KLEINSASSER
Immer agiler, immer komplexer, immer
digitaler: Der Hype um die digitale
Transformation ist keine kurzzeitige
Modeerscheinung, sondern stellt einen
langfristigen Wandel der Wirtschaft mit
Auswirkungen auf die gesamte Gesellschaft
dar. Damit man in der sich geradezu
revolutionär verändernden Welt
bestehen kann, ist es eine naheliegende
Entscheidung, ein Studium zu wählen,
das sich mit „Digital Transformation Management“
beschäftigt. Im viersemestrigen
Masterstudium heißt es, Wissen
anzusammeln, dieses zu analysieren,
neu zusammenzusetzen und neu zu
generieren und kreative Lösungen zu
finden. Darüber hinaus ist es notwendig,
Perspektiven zu wechseln und mit
Widersprüchen umzugehen, gleichzeitig
Komplexität und Ambiguität auszuhalten,
begründetes Argumentieren zu
lernen und dieses fortlaufend zu verbessern.
Aber reicht das alles dafür aus,
um die digitale Transformation steuern
zu können?
Erfolgsfaktor Mensch
Digitale Transformation beinhaltet die
Digitalisierung von Produkten, Prozessen
und Geschäftsmodellen. Der Erfolg
von Transformation hängt weniger von
Bits und Bytes als vom zwischenmenschlichen
Zusammenarbeiten ab. Denn erst
der Mensch macht die digitale Trans-
formation möglich. Mehr denn je zählt
die Bedeutung des Menschen in der von
Digitalisierung geprägten Arbeitswelt,
damit die Wandelbarkeit von Management
und vor allem Moral und Ethik im
Leadership sichergestellt ist. Unabhängig
davon, wie die transformatorischen Effekte
im digitalen Zeitalter gestaltet werden:
Es werden reflektierte, kritikfähige,
teamorientierte Menschen mit Schlüsselkompetenzen
benötigt, die positiv mit
der Dynamik des digitalen Wandels umgehen
und die Zukunft gestalten. Schlüsselkompetenzen
kommen zum Tragen,
wenn das Fachwissen allein nicht ausreicht
oder an seine Grenzen kommt.
Hierbei geht es um den Erwerb von Fähigkeiten,
Haltungen, Werten, neuen
Denkweisen und Strategien, damit man
mit der immer schneller wandelnden
Realität umgehen kann.
Digital Transformation Management
Im Studiengang DTM wird dem Transformationsprozess
besondere Aufmerksamkeit
gewidmet. Mit einer Portion
Neugierde und Veränderungsbereitschaft
eröffnen sich neue Wege. Sicher ist, eine
Transformation geht immer mit persönlichen
Bildungsprozessen einher – und
diese kommen im Studium zum Tragen.
Wenn Studierende vier Semester lang
diesen Prozess durchlaufen, ist verständlich,
dass sie nicht mehr dieselben
sein werden wie diejenigen, die sie zu
Studienbeginn waren. Das Ziel des Studiums
ist der Erwerb von Wissen, aber
auch Selbstkompetenzen, Selbstmotivation
und Selbstorganisation. Wer mit
Offenheit, Kreativität, Resilienz und Flexibilität
sich selbst und der Welt gegenübertritt,
der kann dem digitalen Wandel
mit den drei „Zutaten“ Digitalisierung,
Transformation und Management immer
wieder begegnen und ihn erfolgreich
meistern. ●
STUDIENGANG DIGITAL
TRANSFORMATION MANAGEMENT
Das berufsfreundliche Studium beinhaltet Module
aus den Bereichen Digitalisierung & Management,
Digital Business, Digital Marketing,
Data Science und Technologie.
Das Leben besteht aus
stetiger Veränderung
und Entwicklung.
Wege entstehen dadurch,
dass man sie geht.
Foto: depositphotos/Jesussanz
30

Zukunft persönlich gestalten
The ICM Competency Framework
Intercultural Management (ICM) is an international BA business degree taught in English
(in Austria at the School of Management) and shaping future multilingual leaders of
intercultural teams.
SVETLANA BUKO
Within six semesters of the ICM BA
program the School of Management is
mapping out an exceptional business
learning journey. Purposeful selection of
the student body is based on the 70/30
ratio: 70 percent of the learners are international
representatives and 30 are
local Austrians. This creates a laboratory
for polishing collaborative intercultural
global teamwork skills in the classroom
environment throughout the learning
journey of six semesters.
The program’s modular format is rooted
in Sustainability, Diversity, Internationalization
and Digitalization, and designed
based on the three-dimensional competency
model:
1. Process Management – project management
in the international environment;
getting results by setting up operational
systems in consideration of the
global and local dimensions.
2. People Management – intercultural
team leadership; can focus, align and
build effective intercultural groups.
3. Multilingualism – the capacity of
managers to apply a functional holistic
approach to multilingual teams for better
talent management strategies and
for successful communication, with the
goal to close the gap between native and
non-native speakers, while raising language
awareness in intercultural teams,
and leveraging differences in multinational
personnel performance. In their
careers, ICM business graduates target
four dimensions:
• Lead towards better sustainable
solutions in organizations and societies
- bring positive social change as
“changemakers”;
• Set up, design, manage teams, projects,
and processes in organizations
with consideration of cultural differences
(intercultural clients, suppliers,
and cross-functional teams);
• Innovate, collaborate, create new sustainable
digital solutions, build resilient
virtual and hybrid teams, in order
to deliver better products and services
to clients;
• Unlock new business opportunities
with the help of professional intercultural
business communication and
multilingual skills.
Our Bachelor in business helps prepare
future multilingual leaders of intercultural
teams who are effective in working
with internationals and locals, to positively
impacting business performance
of the company, leading to sustainable
growth. ●
CONCEPT CO-DESIGNED BY ICM TEAM
FH-Prof. in Dr. in Eithne Knappitsch; Janet Brown, MA
MA; Dr. in Karin Martin; FH-Prof Dr. Colin Heller;
Dr. in Svetlana Buko
ICM: A 3-Year Competency-Based Bachelor in Business
Intercultural Business Degree in Austria:
shaping future multilingual leaders of intercultural teams
PROCESS:
Intercultural Project
Management
PEOPLE:
Intercultural Team
Leadership
COMMUNICATION:
Mulitilingualism
in Business
Diversity, Internationalization, Digitalization, Sustainability
Lead towards better sustainable
solutions in organizations and
societies, bringing positive social
change as “changemakers”
Set up, design, manage teams,
projects, and processes in
organizations with consideration of
cultural differences (intercultural
clients, suppliers, and teams)
Innovate, collaborate, create new
sustainable digital solutions, build
resilient virtual and hybrid teams, in
order to deliver better products and
services to clients.
Unlock new business opportunities
with professional knowhow,
multilingual business communication
skills and a global mindset.
31

value 2022
Digital Tax & Accounting
Das Studienprogramm Digital Tax & Accounting an der FH Kärnten wurde in
Kooperation mit der Akademie der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer (ASW)
entwickelt. Es bietet eine fundierte akademische Ausbildung an der Schnittstelle
der Bereiche Steuern, Rechnungswesen und Digitalisierung.
IRINA LINDERMÜLLER
Trends und Zukunftsaussichten im Accounting
Digitalisierung und Automatisierung haben in den letzten Jahren im Accounting
und der Steuerberatung Fahrt aufgenommen. Doch was bedeutet das für das
Geschäftsmodell der Steuerberatung in Zukunft?
Digitalisierung bedeutet grundsätzlich
die Transformation von analogen zu digitalen
Informationen. Das heißt, dass
Belege, Dokumente und Schriftverkehr
nur noch digital verwaltet und miteinander
vernetzt werden. Automatisierung
ermöglicht dann, dass Datensätze ohne
menschliches Zutun verarbeitet werden.
Im Bereich des Accounting bringt
die Digitalisierung und Automatisierung
dadurch in erster Linie Ressourceneinsparung
und Qualitäts- und Effizienzsteigerung.
Der Einsatz moderner Informationstechnologien
ist in der Branche keine gänzlich
neue Entwicklung. Mithilfe von
moderner Software sind die Erfassung,
Speicherung und Verarbeitung von Finanzinformationen
schon komplett digital
möglich. Auch die Kommunikation
mit der Finanzverwaltung sowie die
Übermittlung von Erklärungen laufen
mittlerweile weitgehend digital. Durch
die Modernisierung der Finanzverwaltung
und die Digitalisierung auf Unternehmensebene
verändern sich jedoch
die Kanzleiprozesse grundlegend. Künftig
geht es nun darum, Informationen
zeitlich noch früher als bisher zu liefern.
Entscheidungsrelevante Daten sollen in
Echtzeit zur Verfügung stehen, um als
Basis für individualisierte Beratung zu
dienen. Für die Mandant*innen bedeutet
dies, dass das Leistungsangebot differenzierter
und spezialisierter wird.
Für die Steuerberatung bedeutet die Digitalisierung
einerseits, dass bisherige
Tätigkeitsfelder an Bedeutung verlieren,
andererseits jedoch freie Ressourcen für
neue Leistungsangebote in der betriebswirtschaftlichen
Beratung entstehen.
Das Studium Digital Tax & Accounting
adressiert genau diese Entwicklung und
bietet eine Ausbildung, bei der steuerliches
Fachwissen mit digitalen Kompetenzen
verknüpft wird. ●
Im Bereich des Accounting bringt die Digitalisierung
und Automatisierung in erster Linie Ressourceneinsparung
und Qualitäts- und Effizienzsteigerung.
Foto: depositphotos/kantver
32

Zukunft persönlich gestalten
Was wird von DTA-Absolvent*innen
in Zukunft erwartet?
Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungskanzleien bieten interessante Beschäftigungsmöglichkeiten
für Berufseinsteiger*innen. Dabei erweist es sich zunehmend als wichtig,
auch im Bereich „Digitalisierung“ über solide Qualifikationen zu verfügen.
„Die Digitalisierung hat auch in der
Steuerberatungsbranche einen rasanten
Wandel in Gang gesetzt. Viele
Arbeitsschritte laufen automatisiert
ab, lernende Systeme gewinnen an Bedeutung.
Wir Steuerberater*innen und
Wirtschaftsprüfer*innen müssen für
unsere Klient*innen individuelle Lösungen
finden, um den Anforderungen im
Wirtschaftsalltag gerecht zu werden. Da
ist Kreativität gefragt“, erklärt Kristin
Grasser, Landespräsidentin der Kammer
der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer
(KSW), aktuelle Herausforderungen zusammenfassend.
„Durch die Digitalisierung wird unser
‚Handwerksberuf‘ noch komplexer. Dadurch,
dass weniger ‚hands on‘ gearbeitet
wird, müssen wir unser Gespür für
buchhalterische Zusammenhänge weiter
schärfen, um in der Datenflut den
Überblick zu behalten“, ergänzt KSW-
Vizepräsident Peter Katschnig. Berufseinsteiger*innen
brauchen aber nicht
nur fundiertes Fachwissen und digitales
Know-how, sondern sollten idealerweise
auch Berufserfahrung mitbringen.
Mit dem dualen Bachelorstudium
„Digital Tax & Accounting“ (DTA) hat
die FH Kärnten in Zusammenarbeit
mit der ASWeinen innovativen Weg der
Nachwuchsförderung eingeschlagen:
DTA bietet neben einem akademischen
Abschluss auch eine Top-Job-Möglichkeit
in Kärnten. Die Studierenden
sammeln während des gesamten Studiums
praktische Erfahrung in führenden
Kärntner Kanzleien. Das garantiert
ein Maximum an Praxisnähe und ermöglicht
frühzeitig den Aufbau eines
beruflichen Netzwerkes.
„Unsere Hoffnung ist, dass den Studierenden
in diesen drei Jahren der Beruf
ans Herz wächst und dass sie erleben,
wie anspruchsvoll, aber gleichzeitig
auch abwechslungsreich und spannend,
unsere Tätigkeit ist“, erklären Grasser
und Katschnig. (Kristin Grasser, Peter
Katschnig) ●
Wie man ein Top Accountant wird
Das Rechnungswesen bildet das Rückgrat jedes Unternehmens, ist es doch die Basis
jeder rationalen Entscheidung im wirtschaftlichen Alltag. Dieses Instrument muss
jedoch gelernt sein, damit es seine volle Wirkung entfalten kann.
Für die Beherrschung des Tools „Rechnungswesen“
braucht es drei Wissenskreise:
• Verstehen der Struktur des Rechnungswesens.
Die sogenannte doppelte
Buchhaltung zeigt die Zusammenhänge
der verschiedenen internen und
externen ökonomischen Beziehungen
von Unternehmen. Wer Bilanzen lesen
kann, für den werden abstrakte Zahlen
zu lebendigen Bildern wirtschaftlicher
Abläufe. Darüber hinaus liefert
das Rechnungswesen eine solide
Grundlage für betriebliche Entscheidungen
und damit für die Zukunft
eines Unternehmens. Das macht das
Accounting so spannend!
• IT-Kenntnisse für die effiziente Gestaltung
der Prozesse. Zahlen haben
den Vorteil, leicht in computerlesbare
Daten verwandelt werden zu können.
Automatisierte Abläufe sind im
Rechnungswesen mittlerweile Standard.
Das Gestalten, Steuern und
Überprüfen der Abläufe bedarf guter
Anwenderkenntnisse verschiedener
Softwareprogramme. Das stellt eine
interessante Herausforderung gerade
für junge IT-affine Menschen dar.
• Sensibilität für „angrenzende“ Themengebiete.
Accounting in einer zeitgemäßen
Form ermöglicht den Blick
über den Tellerrand. Kenntnisse im
Wirtschafts- und Steuerrecht sind unerlässlich,
weil diese Themen wesentlichen
Einfluss auf die Unternehmensfinanzen
haben können.
Neben diesen drei Wissenskreisen
sind kommunikative Fähigkeiten von
steigender Bedeutung. Die Erkenntnisse
aus dem Rechnungswesen müssen
kommuniziert werden, damit man ihr
Potenzial ausschöpfen kann. Ein moderner
Accountant ist das extrovertierte
Bindeglied zwischen den Unternehmensabteilungen.
Dies trifft besonders
für Personen zu, die als Betreuer*innen
von Klient*innen in einer Steuerberatungskanzlei
tätig sind.
In einer zeitgemäßen Accounting-Ausbildung
– wie es das DTA-Studium ist – sind
diese Anforderungen an Wissen und Fähigkeiten
enthalten. (Gerhard Stangl) ●
33

value 2022
Enormer Mehrwert:
Kenntnisse in slawischen Sprachen
Die slawischen Sprachen sind ein Hauptzweig der indogermanischen Sprachen und bilden
neben dem germanischen und romanischen den dritten großen europäischen Kulturkreis.
Die sprachliche Vielfalt des alten Kontinentes wurde mit der EU-Erweiterung
auch formell bestätigt.
KATARINA GUTOWNIG FÜRST, JOSEF URSCHITZ
Die meisten neuen EU-Mitglieder kommen
aus Osteuropa und der große Anteil
der slawischen Sprachen im „europäischen
Babylon“ ist nicht zu übersehen.
Schätzungsweise 300 Mio. Menschen
sprechen eine der rund 20 slawischen
Sprachen als Muttersprache. Nimmt
man die Zweitsprecher*innen dazu,
kommt man auf etwa 400 Millionen.
Im Sprachenzentrum Wirtschaft der FH
Kärnten haben die Studierenden aller
Studienrichtungen die Möglichkeit, eine
neue Sprache zu erlernen oder bestehende
Sprachkenntnisse zu verbessern. Seit
mehr als 20 Jahren sind Russisch und
Slowenisch als Vertreter der slawischen
Sprachgruppe fester Bestandteil
des Lehrangebotes. Das kommt nicht
von ungefähr, denn Slowenisch ist in
Kärnten seit vielen Jahrhunderten heimisch
und ist die Staatssprache unseres
Nachbarlandes Slowenien. Immer mehr
soziale, kulturelle und wirtschaftliche
Projekte haben das Grenzüberschreitende
als oberste Prämisse. Russisch
hingegen hat die meisten der 300 Mio.
Sprecher*innen und gilt nach wie vor
als Lingua franca in den GUS-Ländern
wie z. B. Kasachstan. Mit vielen Partnern
in diesen Ländern unterhalten österreichische
Unternehmen mehr oder
weniger intensive Geschäftsbeziehungen.
Erheblicher Vorsprung
Herkunftssprecher*innen aus dem slawischen
Sprachraum nehmen in unseren
Breiten ihre Sprachen zunehmend als
Chance wahr, wodurch auf dem Arbeitsmarkt
eine Konkurrenzsituation mit
österreichischen Russisch- und Slowenischlernenden
entsteht. Genau diese
Chance sollten sich unsere Studierenden
auf keinen Fall entgehen lassen.
Mit sprachlichen Zusatzqualifikationen
können auch Nichtherkunftssprecher*innen
sehr gute Berufsaussichten
haben, denn besondere Sprachkenntnisse,
wie z. B. Slowenisch für den Alpen-
Adria-Raum oder Russisch für den
Bereich der Nachfolgestaaten der ehemaligen
Sowjetunion, sind am Arbeitsmarkt
immer gefragter. Natürlich bleibt
im Geschäftsleben Englisch der Grundstandard,
aber nur mit einigermaßen
soliden Russisch- bzw. Slowenischkenntnissen
ist interkulturelle Kommunikation
im riesigen slawischen Kulturkreis
– von Mitteleuropa bis zum Pazifik
und von der Adria bis zur Arktis – auf
Augenhöhe möglich. Mit dem Erlernen
der Sprache taucht man quasi auch in
die Kultur und in die Sitten und Gebräuche
dieser Länder ein. Kulturelle Missverständnisse
und Fauxpas können so
von vornherein vermieden werden und
das Beherrschen von Alltagsausdrücken
sowie die Vertrautheit mit interkulturellen
Gewohnheiten sind wesentlich für
einen respektvollen Umgang miteinander,
was für tragfähige und langfristige
(Geschäfts-)Beziehungen von ganz besonderem
Vorteil ist.
Und nicht zuletzt erleichtern bereits
vorhandene Kenntnisse der russischen
oder slowenischen Sprache das Erlernen
und Verstehen weiterer slawischer Sprachen
und Kulturen.
Вот эти прекрасные слова А.И.
Костюка могли бы быть и моими:
Русский язык для меня не родной,
но люблю его ничуть меньше родного.
Разве можно не любить то,
что всегда рядом, то, что является
необходимостью… Думаю на
нём, пишу на нём, люблю его!
Kolikor jezikov znaš, toliko veljaš!* ●
* A. I. Kostjuk: „Russisch ist nicht meine Muttersprache,
aber ich liebe sie nicht weniger als
meine Muttersprache. Wie kann man etwas
nicht lieben, das immer da ist, etwas, das eine
Selbstverständlichkeit ist ... Ich denke in ihr, ich
schreibe in ihr, ich liebe sie!“ Der Satz auf Slowenisch
ist ein Sprichwort: „Je mehr Sprachen du
beherrschst, desto mehr bist du wert.“
Fotos: designation, depositphotos/SIphotography
34

Zukunft persönlich gestalten
If you want to know how
a system works, you have
got to find out what the
origin of such a system is.
Aristotle
How to learn a language effectively
Intercultural Management is a Business Bachelor which is taught through English as
a medium of instruction and specializes in Language and Culture. Let us look at just
how we can learn a language effectively and optimize the learning process.
JANET BROWN, KARIN MARTIN
Before thinking about how to improve
your language learning strategies, take a
moment to reflect on your past language
learning experience.
• Which language do you speak best
and why?
• Do you have a choice in the language
you are learning?
• How much time are you willing to
commit to learn a new language?
• Do you use it for enjoyment or
information?
• Do you have any emotional attachment
to the language?
• Did most of your language learning
happen in or outside the classroom?
• Do you enjoy studying grammar rules
and vocab lists or primarily speaking
the language?
Once your intentions and learning preferences
are clear(er), you can begin to create
your own personal learning agenda.
We often talk about how easily children
learn a language, naturally acquiring the
rules without too much conscious effort
or instruction; yet the fact is that adults
are indeed the more effective language
learners. Nonetheless, despite perhaps
wishing that language learning could
take place “naturally”, communicating
effectively in a new language is difficult
and requires dedication and perseverance.
Fortunately, adults’ understanding of the
system of language allows them to develop
effective language learning strategies.
Foreign language learning depends on
two key factors: linguistic and nonlinguistic.
The first refers to comprehen sible
input, and being able to understand the
language we process. Our metalinguistic
awareness and understanding of language
in its form, meaning and use, which is
influenced by our first language, impacts
how we learn a foreign language. The
second influencer has to do with our
emotions. Our so-called “affective filter”
can either promote or hinder language
learning, by either positively enabling the
brain to grow and make new connections
if we are motivated to do so, or blocking
learning by filtering out comprehensible
input, because we are anxious or disinterested,
for example. This is where people
and the social conditions in which
we learn as well as the relationships we
build through the language play a key role
in our ability to learn a new language.
The guided instruction of a teacher, or
perhaps the frequent interaction with natives,
can ensure that progress is continual
by, for instance, regularly presenting
new yet digestible language to process.
In conclusion: Create personalized
meaningful language learning opportunities
on and offline that meet your
learning preferences and motivate you
to practice and engage purposefully with
comprehensible yet challenging language
with people who inspire you on a regular
basis. ●
LANGUAGE LEARNING
New technologies enable learners to expand
and take control of their learning outside the
formal learning environment, and personalize it.
Through Italki.it, hellotalk.com and tandem.net
for example, you can arrange a language tandem,
online or offline. Let the relationship boost
your confidence!
Six ways to learn a language effectively
So what can you do to learn a language more effectively? Identify how you personally learn
best or better by creating learning opportunities that consider the following criteria:
1 PEOPLE Create meaningful language
learning partnerships. Language serves
to communicate with people, so make
language friends that meet your learning
preferences and motivate you to practice and
engage meaningfully with the language.
2 PLACE Create comfortable learning
spaces in and outside the classroom, on and
offline, in and out of your native language
space.
3 CONTENT Create SMART language
learning goals: Specific to your needs,
Measurable in your performance, Attainable
considering your resources, Relevant to your
context, and in a concrete Timeframe.
4 TIME Create opportunities to practice
the language every day and make a longterm
commitment to consciously use these.
5 MOTIVE Create a concrete and inspiring
motive for learning the language, and
celebrate your positive experiences and
successes!
6 TOOLS Create ways to access
comprehensible input. Choose slightly
challenging material that interests you and
a means that is equally accessible.
35

value www.fh-kaernten.at/wirtschaft
2022
Studium & International
Investment Forum als attraktives Zusatzangebot für alle Studierenden der FH Kärnten
Bereits zum zweiten Mal fand 2022 das beliebte Investmentforum – diesmal in englischer Sprache –
der FH Kärnten unter der Leitung von FH-Prof. DDr. Klaus Brugger statt. Diese außercurriculare Veranstaltung
zielt auf Erhöhung der Financial Literacy“ (Finanzieller Allgemeinbildung) unserer Studierenden.
Die Erhöhung der „Financial Literacy“ wird seit dem
Jahr 2003 seitens der OECD als Bildungsziel definiert.
Daher ist das Ziel des 2021 gegründeten „Investment-Forums“
die praktische Förderung derselben unter FH-Studierenden
und die Möglichkeit, wertvolles Zusatzwissen
in diesem Bereich zu erlangen. Unter „Financial Literacy“
versteht man ein Zusammenspiel aus Wissen und Fähigkeiten,
welche eine Person in Lage versetzt, finanzielle
Informationen zu verstehen, zu analysieren und darauf
aufbauend faktenbasierte Entscheidungen zu treffen.
Das „Investment-Forum“ fungiert als selbstbestimmte
und dialogisch ausgerichtete Plattform, bei der die Themenfelder
Aktienanalyse und Unternehmensbewertung,
Geldanlage, Übersicht über die jeweiligen Anlageklassen
und Zinsentwicklung - jeweils gesehen vor dem Hintergrund
gesellschaftspolitischer und makroökonomischer
Entwicklungen – diskutiert werden. Praxisnähe wurde
hierbei groß geschrieben und wird von den Studierenden
sehr geschätzt.
Die Teilnahme an unserem „Investment-Forum“ ist intrinsisch
motiviert, wobei der Fokus auf freie Diskussion und
selbstständiges, forschendes Lernen und Hinterfragen
gelegt wird.
Inhaltlich fokussierten wir auf die Vermittlung von Wissen
in den Bereichen Geldanlage, praktische Analyse von
Wertschriften und Unternehmenszahlen (anhand Bilanz,
G&V u.ä.), selbstständiges Herstellen von Querverbindung
zu Financial Statements und Unternehmensstrategien,
Schärfung der Analysefähigkeiten der Studierenden
und Weiterentwicklung eines gesamtheitlichen Finanzverständnisses.
Neben der Diskussion einzelner Anlageklasse wurde auch
ein Fokus auf Behavioral Finance und die Psychologie der
Anlagemärkte gelegt, wobei es Studierenden stets freisteht,
eigene Ideen und Themenvorschläge einzubringen.
In der Summe war das Investmentforum 2022 abermals
ein voller Erfolg und Studierende und Leitung freuen sich
auf eine Wiederholung im nächsten Jahr!
(Klaus Brugger) ●
International Online Teaching Competence at ICM
Bringing in international lecturers and experts to share their knowledge and perspective
with your students is one way of enriching and internationalizing the curriculum.
Intercultural Management has been
working with Melanie Weinberger, cofounder
of Mindlight, the emotional training
company, trainer, and coach, since
we met at Trust TEDx Klagenfurt in 2018,
where Melanie spoke about How to Live
an Extraordinary Life.
With the positive developments of online
teaching at Carinthia University of Applied
Sciences, we are now able to work with
Melanie even though she is not based in
Europe. Thanks to the technology and Melanie’s
online teaching expertise, she helps
to build our students’ team and resilience
skills every year, now online.
Melanie sees teaching online internationally
as a special opportunity! She is able
to interface and create intimate connections
with our students, to see them and
their norms, and meet them in how she
teaches.
For students learning online, Melanie feels
it is easier to hide, to turn your camera off,
chat with friends, be distracted. The learning
opportunity can get diluted. Fortunately,
her overall experience of teaching
online for ICM has been one of ease and
fulfillment. She finds it a pleasure to work
with younger minds, sharing wisdom that
can change the course of their lives. It also
offers her many insights to bridge cultures
and see the ways humanity is different, yet
also the same.
Thank you, Melanie for your commitment
to ICM. We are very grateful to have you
onboard as an online international expert,
but do let us know when you are back in
the country! (Janet Brown, Melanie
Weinberger) ●
36

Studium & International
First IBM double degree alumna
Michela Bearzi is the first alumna who obtained two degrees from Austria and Italy
as part of the master´s double degree program between the Carinthia University of
Applied Sciences (CUAS) and the University of Udine (UNIUD).
Selected students of the International
Business Management master´s program
at CUAS and the International Marketing,
Management and Organization laurea
magistrale program at UNIUD have
the possibility to spend one semester
at their partner institution and receive
master´s degrees from two renowned institutions
of higher education in Austria
and Italy. In addition, the double degree
program enables students to gain international
experience, extend their network
and develop themselves.
This is what Michela Bearzi says about
her double degree experience: “I am
very honored that I had the chance to
The first FH Kärnten/University of Udine
double degree alumna Michela Bearzi
be a student in the International Business
Management Master’s program.
It allowed me to develop new intellectual
and practical skills, challenge myself
with classmates from all over the
world, and engage with highly qualified
professors. CUAS offers dynamic lessons
based on case studies, projects, group
work, business simulations and allows
students to expand their networks with
great experts in the field. A key quality
of this master‘s program is the possibility
to participate in the double degree
program: an excellent opportunity to put
you to the test, spend a semester abroad
and enrich your curriculum vitae.”
(Verena Fink) ●
IBM Double Degree Programs
International Business Management master’s students have the opportunity
to participate in one out of two double degree programs to gain additional
international experience.
Foto: KK
• Opportunity to receive two master’s
degrees, one from FH Kärnten/CUAS
(Austria) and another one from our
partner universities in either Germany
or Italy
• Selected students can spend their
second or third semester in the International
Business master’s program
at TH Köln or the International
Marketing, Management and Organization
program at the University of
Udine
• Students are able to gain international
experience, build a network,
and foster self-development
37

value 2022
Die Wertebasis der
School of Management
Jeder Mensch fühlt, denkt und handelt in mehr oder weniger großer Übereinstimmung mit
seinen verinnerlichten Werten und nutzt diese gegenüber sich selbst und seiner Umwelt
zur Begründung und Rechtfertigung des eigenen Tuns. An Werten orientieren sich die
Einzelnen ebenso wie ihre Gemeinschaften und stiften Sinn. Sie sind eine lenkende Kraft,
die gleichermaßen unsere Sicht auf die Welt formt und unsere Urteile prägt.
DIETMAR BRODEL
Praxis studieren >> Entwicklung ermöglichen >> Zukunft gestalten
SOZIALKOMPETENZ:
DAS MITEINANDER
respektvoll
aufrichtig
unterstützend
fair
FACHKOMPETENZ:
DIE KNOW-HOW-BASIS
relevant
fundiert
aktuell
integriert
CREATING VALUE
THROUGH
MANAGEMENT
SELBSTKOMPETENZ:
DIE HALTUNG
neugierig
engagiert
reflektiert
integer
METHODENKOMPETENZ:
DIE ARBEITSWEISE
professionell
selbstorganisiert
zuverlässig
lösungsorientiert
Unter den Lehrenden der School of Management
(SoM) hat es stets eine große
Kohärenz der Einschätzungen bezüglich
des Stellenwertes werteorientierten
Handelns gegeben, insbesondere einer
werteorientierten Wissensvermittlung.
Sinnfälliger Ausdruck hierfür ist beispielsweise
die Benennung der vorliegenden
Zeitschrift: value.
Gleichwohl schien es aus zwei Gründen
sinnvoll, diese Einschätzungen explizit
zu machen und in Worte zu fassen. Zum
einen wird die ideelle Ausrichtung von
Studium, Lehre und Forschung auf diese
Weise kommunizierbar und kann somit
auch diskursiv vertieft, geschärft und
weiterentwickelt werden. Zum anderen
ist es außerordentlich wichtig, über
einen gemeinsamen 0rientierungs- und
Referenzrahmen für die Weiterentwicklung
des Studien-, Weiterbildungs- und
Forschungsprogramms zu verfügen. Ermöglicht
werden dadurch Tiefe, Kohärenz,
Richtung und Fokus auf der einen
sowie Vielfalt und Freiheit auf der anderen
Seite.
In mehreren Workshops, in die sämtliche
hauptberuflichen Mitarbeiter*innen
des Studienbereichs eingebunden
waren, wurden die Gemeinsamkeiten
in der Einschätzung des Bedeutsamen
und Wichtigen in unserer Arbeit herausgearbeitet.
Dabei kreiste die Diskussion
vor allem um zwei Fragen: Was ist –
empirisch gesehen – die wertebezogene
Basis für Erfolg in der Arbeitswelt?
Angesichts der substanziellen Praxiserfahrungen,
die die Lehrenden im Laufe
ihres Berufslebens gesammelt hatten,
war es dabei naheliegend und sinnvoll,
zunächst einmal an den eigenen Erfahrungen
anzuknüpfen. Die zweite Frage
bezog sich auf jene Werte, die uns bei
der konkreten Bearbeitung der im Zusammenhang
mit Lehre und angewandter
Forschung anfallenden Aufgabenstellungen
leiten sollten.
Den allgemeinen Zusammenhang zwischen
dem Was, Wie und Warum eines
Fachhochschulstudiums bringt die Formel
„Praxis studieren >> Entwicklung
ermöglichen >> Zukunft gestalten“
zum Ausdruck.
38

Studium & International
Zukunft gestalten
Die Studienzeit ist ein eigenwertiger
Lebensabschnitt; ein Studium ist aber
auch und vor allem eine persönliche und
gesellschaftliche Investition, die neue
Wege in eine individuell bessere Zukunft
erschließt. Allgemeines Ziel des
Studierens an einer Fachhochschule ist
es, jene Kompetenzen zu entwickeln
und auszubauen, die dazu befähigen,
auf dem Arbeitsmarkt nachgefragte
Leistungen zu erbringen. Beim Wirtschaftsstudium
geht es dabei konkret
um jene Kenntnisse, Fähigkeiten und
Haltungen, die es ermöglichen, Werte
oder besser: Mehrwert durch Management
zu schaffen. Die Fähigkeit, nachgefragte
Leistungen zu erbringen, eröffnet
zugleich die Möglichkeit, die Zukunft
nach den eigenen Präferenzen und Vorstellungen
zu gestalten. Dazu zählt in
der Regel zwar ein attraktives Einkommen,
wichtig sind aber vor allem auch
die ideellen Zielgrößen, die ein aktives,
gutes Leben ausmachen. Es geht darum,
Probleme zu lösen, etwas zu schaffen
und zu bewirken.
Entwicklung ermöglichen
Die Fachhochschule Kärnten bietet
ihren Studierenden einen sozial, infor
ma ti o nell und zeitlich organisierten
Raum für die Entwicklung berufsrelevanter
Fähigkeiten, Fertigkeiten und
Kompetenzen. Die Passion der Lehrenden
der School of Management ist es,
die Studierenden bei der Entwicklung
ihrer persönlichen Kompetenzbasis fördernd
und fordernd zu begleiten. Entwicklung
benötigt Zeit. Das Studium ist
daher so dimensioniert und strukturiert,
dass einerseits gelernt wird, wirksam
mit Drucksituationen umzugehen, andererseits
aber auch hinreichend Zeit
für die Entwicklung berufsrelevanter
Fähigkeiten besteht. In sachlicher Hinsicht
geht es um die studienermöglichenden
Rahmenbedingungen und die
Ressourcenausstattung. Große Bedeutung
kommt hierbei der Internationalisierung
des Lehrprogramms zu. Darüber
hinaus wird die informationstechnologische
Ausstattung sowie das Raum- und
Medienangebot der Hochschule beständig
ausgebaut und dem aktuellen Stand
des Wissens angepasst.
Praxis studieren
Praxis bezeichnet die Art und Weise,
wie etwas getan oder gehandhabt
wird. Dabei ist es wenig sinnvoll, Praxis
und Theorie kontrastierend bzw. antagonistisch
gegenüberzustellen. Ganz im
Gegenteil: Folgt man dem Psychologen
Kurt Lewin, so ist nichts praktischer als
eine gute Theorie. Ein solcher Praxisbegriff
rekurriert auf die gelungene Anwendung
von Konzepten und Theorien
in der Wirklichkeit. Zugleich bezeichnet
Praxis aber auch die Erfahrung,
die durch praktische Tätigkeit gewonnen
wird. Die Auseinandersetzung mit
solchen Erfahrungen mit dem Ziel, sich
für ein bestimmtes Berufsfeld zu qualifizieren,
ist der Kern eines fachhochschulischen
Studiums. Sie ist zugleich
Teil des anwendungsorientierten Forschungsprogramms
der School of Management.
Besonderer Wert wird zum
einen darauf gelegt, dass die Lehrenden
wissenschaftlich ausgewiesen und didaktisch
interessiert sind. Damit relevante
und authentische Lehre gelingt,
sind im fachhochschulischen Kontext
zum anderen hinreichende praktische
Erfahrungen außerhalb der Hochschule
zwingende Voraussetzung.
Werte und Kompetenzen
Die Werte, die die Mitarbeiter*innen der
School of Management bei der Arbeit
leiten, betreffen die fachliche Kompetenzbasis,
das Miteinander, die innere
Haltung sowie die Art und Weise, wie
Aufgaben erledigt werden.
Das persönlich verfügbare, d. h. jeweils
im Kopf verankerte fachliche Wissen ist
zweifelsohne ein wesentlicher persönlicher
Erfolgsfaktor. Dass es vor allem
darum geht, nicht nur den medial verfügbaren,
sondern auch den jeweils verinnerlichten
fachlichen Wissensfundus
zu vergrößern, bedarf eigentlich keiner
besonderen Betonung. Gerade für eine
Fachhochschule ist dabei die Vermittlung
relevanten, d. h. praxisbezogenen,
fundierten und aktuellen fachlichen
Wissens wesentlich. Wichtig ist zudem,
dass die fachrelevanten Wissensbestandteile
nicht unverbunden nebeneinanderstehen,
sondern dass sich im Laufe
des Studiums und Schritt für Schritt
ein integriertes Bild der inneren Struktur
der Wissensbasis ergibt. Genau dies
macht nämlich den Wesenskern des in
einer akademischen Ausbildung erworbenen
Wissens aus: dass jeweils relevante
Sachverhalte systematisch unter
verschiedenen Aspekten analysiert und
in ihrem jeweiligen Gesamtzusammenhang
betrachtet und angewendet werden
können.
Um fachliches Wissen tatsächlich auch
praktisch anwenden zu können, bedarf
es weiterer Kompetenzbasen, namentlich
der unter den Kategorien Methoden-,
Selbst- und Sozialkompetenz subsumierbaren
Handlungsorientierungen.
Neugier, Engagement, Reflektiertheit
und Integrität sind jene inneren Haltungen,
denen an der School of Management
besondere Bedeutung zugemessen
wird. Die Arbeitsweise sollte sich durch
Professionalität, Selbstorganisation, Zuverlässigkeit
und Lösungsorientierung
auszeichnen. Schließlich kommt dem
Miteinander gerade an einer Bildungsinstitution
große Bedeutung zu. Dieses
lässt sich im Idealfall durch die Adjektive
wertschätzend, ehrlich, unterstützend
und fair beschreiben. Auf eine klare
Definition dessen, was im Einzelfall
unter diesen Werten verstanden werden
soll, wurde bewusst verzichtet. Vielmehr
erschien es wesentlich, eine gewisse
Unschärfe zuzulassen, die Raum
für individuelle Ausgestaltung und eine
gemeinsame fallbezogene Konkretisierung
bietet.
Wirksamkeit ermöglichen
Die gemeinsam definierten Werte betreffen
zwar zunächst einmal nur die
erwünschten Handlungsorientierungen
der SoM-Mitarbeiter*innen. Diese agieren
zugleich aber immer auch als potenzielle
Vorbilder für die Studierenden.
Selbstverständlich ist es durchaus angestrebt
und erwünscht, dass auch die
Studierenden diese 0rientierungen übernehmen.
Damit dies erreicht wird, werden
verschiedene Wege beschritten. So
werden gleich zu Beginn des Studiums
Workshops mit den Studierenden durchgeführt,
die dazu dienen, über die gemeinsame
Wertebasis zu informieren.→
39

value 2022
Darüber hinaus wird das Wertekonzept
dazu genutzt, die im Studium zu
erwerbenden Kompetenzen in den Modulbeschreibungen
zu strukturieren. Auf
diese Weise wird eine Grundlage dafür
geschaffen, dass das als wichtig Erachtete
tatsächlich auch in der curricularen
Basis ihren gebührenden Niederschlag
findet. Schließlich wird auch in der offiziellen
SoM-Kommunikation darauf
geachtet, dass die SoM-Wertebasis entsprechend
berücksichtigt und reflektiert
wird.
Leitende Prinzipien
Komplementiert wird die Wertebasis
durch leitende Prinzipien für die organisatorische
Gestaltung der diversen
Aktivitätsfelder. Hier gilt die Maxime
„Fokus – Freiraum – Qualität“.
Dahinter steht die Erfahrung, dass eine
fokussierte Vorgehensweise in der Regel
effizienter und wirkungsvoller ist, dass
innovative Lösungen vor allem dann zu
erwarten sind, wenn die Handlungsträger*innen
über hinreichende Freiräume
verfügen, und dass es insbesondere darum
geht, qualitatives Wachstum zu ermöglichen.
Die SoM wird auch für die Zukunft gut
aufgestellt sein, wenn ihre Mitarbeiter*innen
weiterhin die begründete innere
Überzeugung haben, dass
• ihre individuellen Kompetenzen und
ihre persönlichen Leistungen zählen,
• man gerade auch deswegen stolz auf
die Diversität und Leistungsfähigkeit
des gesamten Teams sein kann,
• die SoM ihren Angehörigen Freiräume
zur professionellen Selbstverwirklichung
bietet und
• Lösungsorientierung das Miteinander
prägt, d. h. die Suche nach Verbesserung
stets wertgeschätzt wird und nur
eine einzige Sache verboten ist: die
Suche nach Schuldigen, wenn Fehler
passieren und die Dinge mal nicht so
laufen, wie sie sollten. ●
Mit Public Management
die Zukunft gestalten
Öffentlicher Dienst ist langweilig? Falsch gedacht!
Zwei Studierende berichten über ihre Erfahrungen im
Studium, die Herausforderungen durch die Pandemie und
die Erwartungen für ihre persönliche Zukunft.
Kathrin Stainer-Hämmerle gibt einen Einblick in
den Studienalltag und einen Ausblick auf die Chancen
von Public-Management-Absolvent*innen.
Mit welchen (Berufs-)Vorstellungen
haben Sie sich für den Studienzweig
Public Management entschieden?
Stefanie Strutzmann: In dieser Branche
gibt es zahlreiche verantwortungsvolle
Möglichkeiten in einer Schnittstellenfunktion
zwischen Verwaltung
und Wirtschaft. Man beschäftigt sich
nicht nur mit reinen Unternehmensinteressen,
sondern auch mit aktuellen
gesellschaftlichen Themen unserer
Zeit.
Thomas Krenn: Ich wollte grundlegende
Kenntnisse der öffentlichen Verwaltung
erlangen, um Abläufe und Verfahren
besser verstehen zu können. Das
erlernte Wissen und die Erfahrungen
der Vortragenden helfen mir, die Aufgaben
einer Gemeinde besser zu verstehen,
und geben mir ein fundamentales
Basiswissen für meine Funktion
in meiner Heimatgemeinde mit.
Welche Aussichten haben
PUMA-Absolvent*innen?
Kathrin Stainer-Hämmerle: Ausgezeich
nete wegen der kommenden
Pensionierungswelle im öffentlichen
„Neben einer fundierten wirtschaftlichen
Ausbildung bietet das neue
Bachelor-Curriculum einen
Schwerpunkt mit Politik, Recht und
Digitalisierung.“
Kathrin Stainer-Hämmerle, Politikwissenschaftlerin,
Leiterin der Public-Management-Programme
Dienst. Das neue Gehaltsschema in
Kärnten etwa zeigt bereits das Bemühen
um qualifizierte Mitarbeiter*innen.
Aber auch in der Privatwirtschaft
hilft das Wissen um das Zusammenspiel
von Politik, Verwaltung und
Wirtschaft.
Warum haben Sie gerade die
FH Kärnten gewählt?
Krenn: Das Bachelorstudium Business
Management war abgeschlossen
und ich war in einer Funktion im Gemeinderat,
wo ich mehr Einblick in
die Agenden der Gemeinde bekam. Da
entschloss ich mich für das Masterstudium
Public Management. Schon aus
meinem Bachelorstudium wusste ich,
dass die Vorlesungen und Vortragenden
sehr praxisorientiert sind.
Strutzmann: Mich haben Themen wie
Politik, Recht, Wirtschaft und Digitalisierung
interessiert. Ich wollte ein Studium
wählen, das diese Komponenten
vereint und mir eine breite Anzahl an
Berufsmöglichkeiten bietet. Und die
praxisorientierte, individuelle Ausbildung
war mir wichtig.
Fotos: Sissi Furgler, Christoph Krenn, KK
40

Studium & International
„Neben den breit gefächerten Fachgebieten
vermittelt das Studium vor allem das Erkennen
von Zusammenhängen und das strategische und
lösungsorientierte Denken.“
Stefanie Strutzmann, Bachelorstudium Public Management,
Vollzeit 4. Semester
Was sind die Schwerpunkte des
Studiums?
Stainer-Hämmerle: Neben einer fundierten
wirtschaftlichen Ausbildung bietet
das neue Bachelor-Curriculum einen
Schwerpunkt mit Politik, Recht und Digitalisierung.
Es ist entweder möglich,
das Studium berufsbegleitend zu absolvieren
oder mit einem Praktikum zu verbinden.
Außerdem unterstützen wir alle
Studierenden, ein Semester im Ausland
zu studieren. Unterricht im Masterprogramm
findet nur Freitag und Samstag
statt und ist so selbst für Studierende
aus anderen Bundesländern perfekt mit
einer Berufstätigkeit vereinbar.
War die Pandemie belastend für
Sie als Studierende? Was haben Sie
besonders vermisst? Was waren besondere
Herausforderungen?
Strutzmann: Die komplette Umstellung auf
Onlinelehrveranstaltungen und Onlineprüfungen
inklusive Beschaffung geeigneter
Infrastruktur und ruhiger Umgebung war
schwierig. An vielen Tagen saß ich bis zu
zwölf Stunden am PC ohne Kontakt zu Studienkolleg*innen.
Lern- und Gruppenarbeiten
mussten online organsiert werden. Den
sozialen Kontakt und das Campusleben haben
wir sehr vermisst.
Krenn: Für uns berufsbegleitende Studierende
kam neben Arbeit und Studium
noch die Einschränkung der sozialen
Kontakte und des persönlichen Austauschs
mit den Studienkolleg*innen
hinzu. Diskussionen konnten im Onlineformat
nur vereinzelt stattfinden. Es
freut mich umso mehr, dass wir uns nun
wieder persönlich austauschen können.
Wie geht es mit der Onlinelehre
weiter?
Stainer-Hämmerle: In Zukunft bemühen
wir uns um einen optimalen Mix
aus persönlicher Begegnung und flexiblem
Lernen von zu Hause. Solange die
Pandemie andauert, garantiert die FH
einen sicheren Abschluss im vorgegebenen
Zeitraum.
Wie groß ist der Praxisbezug im
Studium?
Krenn: Sämtliche Vortragenden kommen
direkt aus der Praxis und teilen nicht
nur die theoretische Sicht, sondern erklären
anhand konkreter Praxisbeispiele.
Strutzmann: Der Praxisbezug ist sehr
groß. In einigen Lehrveranstaltungen
ersetzt ein Praxisprojekt beispielsweise
die Prüfungen, was einen großen Mehrwert
für die Studierenden bietet. Das
verpflichtende Berufspraktikum und die
vielen nebenberuflich Lehrenden aus der
Praxis bereichern das Studium sehr.
Was ist der Unterschied zu einer
Universität?
Stainer-Hämmerle: Neben dem erwähnten
Praxisbezug und der besseren Planbarkeit
mit fixer Studiendauer ist der
Kontakt zwischen Studierenden und
zu den Lehrenden aufgrund der kleinen
Gruppen wesentlich persönlicher. Dadurch
profitieren die Studierenden vom
Netzwerk der Lehrenden.
Auf welche Kompetenzen können sich
Ihre zukünftigen Arbeitgeber*innen
besonders freuen?
Strutzmann: Neben den breit gefächerten
Fachgebieten vermittelt das Studium
vor allem das Erkennen von Zusammenhängen
und das strategische und lösungsorientierte
Denken.
Krenn: Auf das vernetzte Denken zwischen
Theorie und Praxis. Aktuelle Problemstellungen
des täglichen Arbeitens
werden auch mit möglichen Lösungswegen
aufgezeigt. Diese Kernkompetenzen
von lösungsorientiertem Arbeiten sind
für Arbeitgeber*innen unerlässlich.
Auf was freuen Sie sich ganz besonders
nach der Pandemie/nach dem
Studium?
Krenn: Auf die „Normalität“ wie in Zeiten
vor Corona und auf die neu gewonnene
Freizeit nach dem Studienabschluss.
Strutzmann: Auf ein reges Leben auf
dem Campus sowie einen guten Mix aus
Online- und Präsenzlehre. Nach dem Studium,
dass ich viele Verbesserungen und
moderne Ansätze vorantreiben kann.
Stainer-Hämmerle: Auf viele interessante
und lehrreiche Diskussionen mit den
Studierenden. Das Schöne am Unterrichten
ist schließlich, dass auch ich jeden
Tag dazulerne. ●
• Public Management Bachelor
www.fh-kaernten.at/puma
• Public Management Master
www.fh-kaernten.at/puma-master
„Sämtliche Vortragenden kommen direkt aus der Praxis
und teilen nicht nur die theoretische Sicht, sondern
erklären anhand konkreter Praxisbeispiele.“
Thomas Krenn, Projektmanager Tourismusverband Bad Kleinkirchheim,
Bachelorstudium Business Management, Masterstudium Public
Management, berufsbegleitend, 6. Semester
41

value 2022
„ICM ist mehr. Es bietet
die Möglichkeit, in
einem internationalen
Umfeld zu studieren.“
N. Trajkov
Studierendenperspektive
auf Intercultural Management
ICM è un programma multilingue, taught through English as a medium of
instruction, mit Spezialisierung auf Sprache und interkulturelle Kompetenz.
Our students share their perspective on the program.
JANET BROWN, COLIN HELLER, KARIN MARTIN
Eines der jüngeren Studienprogramme
an der SoM ist das Bachelorprogramm
Intercultural Management. Here are
some insights into what into our 4th and
5th semester students currently feel are
important values, skills and competencies
to better tackle the challenges this
world throws at us, as future multilingual
leaders of intercultural teams and
positive changemakers. Die Statements
auf Deutsch und Italienisch sind teilweise
anonymisiert.
S. Pajovi berichtet, dass ICM ein sehr
interessantes Programm sei. „Das dritte
und vierte Semester sind die besten,
weil wir Scientific Thinking, Empirical
Research und Project Management studieren.
Ich freue mich auf das fünfte Semester,
auf Creative Thinking.“
S. Memić fokussiert die wirtschaftlichen
Inhalte des Studiums und die Spezialisierungen:
„Der Unterricht findet vor Ort
statt, bei Bedarf auch online oder hybrid.
Das gesamte Programm ist auf Englisch
und du kannst zusätzliche Sprachen lernen.
Es ist ein gutes Studium, weil es
Theorie, Praxis und Exkursionen verbindet.“
D. Teng informiert über die Berufsaussichten
der Absolvent*innen nach einem
intensiven, anspruchsvollen und interessanten
Studium: „Sie werden Vertrauen
in Führung und Teamarbeit lernen. Nach
dem Studium können Sie in internationalen
Unternehmen als Führungskraft
arbeiten.“
Die Studierenden äußern sich aber auch
persönlich und kritisch.
F. Gohel lobt die Vielfältigkeit der Kurse
und die verschiedenen Kulturen der Studierenden
aus zehn Ländern, mit denen
sie in Kontakt steht. Sie lerne gerne über
Themen, die nicht in Büchern stehen.
„ICM an der FH Kärnten
zu studieren, ist nicht
nur gut für die Seele,
sondern auch für den
Körper.“ M. Jó
Aber „es ist schon ironisch, dass wir
interkulturelles Management studieren,
aber meine Kolleg*innen in Wirklichkeit
die Vorstellung von verschiedenen Kulturen
in einer Klasse nicht mögen. Es
gibt keine Einheit in unserer Gruppe als
Ganzes, und das gefällt mir nicht so gut.“
A. Pakhomova schreibt über die Schlussphase
des Studiums: „Im fünften Semester
wird ein Intensivkurs in Deutsch und
Italienisch angeboten. Ich freue mich
schon sehr darauf! Im sechsten Semester
machen wir ein Praktikum. Das Studium
wird mit einer BA-Arbeit und einer
BA-Prüfung abgeschlossen.“
S. Bolegenov bezeichnet ICM als einen
tollen Studiengang, weil man hier „die
coolsten Professor*innen der Welt“ kennenlernt.
„Zum Beispiel wird Frau Janet
immer einen Weg finden, dich zu energetisieren,
Herr Colin wird immer ein
offenes Ohr für deine Sorgen haben und
dir tolle Geschichten erzählen, Frau Silke
wird dich auf Deutsch zum Lachen bringen,
Frau Eithne wird immer deine tiefs-
Fotos: FH Kärnten (2)
42

Studium & International
„Die Lehrer*innen sind freundlich
und hilfsbereit, also scheuen Sie
sich nicht, auf sie zuzugehen.“ R. Radu
ten Gedanken sehen und Frau Svetlana
wird dich immer hart lernen lassen.“ Die
Kommunikation zwischen Studierenden
und Lehrenden ist von gegenseitigem
Respekt und Vertrauen gekennzeichnet.
R. Radu besuchte den Intensivkurs in
Wien im vergangenen Semester.
In September the ICM students of the
5th semester had the opportunity to
study intensive German in Vienna. During
their stay there, they also had the
opportunity to visit and explore WKO,
Rathaus and Wiener Linien. Wiener Linien
is Vienna’s public transport operator.
It includes buses, trams and U-Bahns. As
they had the honor to get to know how
it all works, they found out a lot of useful
information. Students have learned
how the customer journey takes place,
how the operator markets itself, what are
the offers of the company and how the
company is financed. The students were
also introduced to some of the methods,
how Wiener Linien tries out new technologies
and how people react to that. It
was an interesting experience for them,
especially as they are business students.
„Manchmal werden Sie denken,
dass Sie keine Zeit haben, alle
Aufgaben zu machen. Aber es wird
alles gut gehen.“ D. Klason
What are your learnings in the field
of Intercultural Communication and
Intercultural Competences?
“Ho imparato che tutto riguarda la percezione,
che le persone vedono le cose
in modo diverso da come le vedi tu. Che
può essere difficile capire le azioni e i valori
di un’altra persona perché siamo così
prevenuti e influenzati dalla nostra cultura.
…per essere un leader interculturale
competente devi essere una persona che
si può adattare agli altri ed è importante
conoscere altre culture.”
“Anche se due culture sembrano simili,
non sono uguali. Per esempio, Germania
e Austria parlano entrambi tedesco ma ci
Studierende des
Jahrgangs 2019
beim Besuch der
Wiener Linien
sono molte differenze
tra la mentalità,
la storia e la tradizione.
Queste differenze
non sono
piccole e dobbiamo
conoscerle quando comunichiamo con altre
persone.”
“Alla fine, ho fatto anche un progetto
con uno dei miei compagni di classe,
un ragazzo italiano e una ragazza slovena.
Insieme abbiamo fatto un video sul
tema ‘Bordering Europe’. È stata un’ottima
esperienza, perché ho avuto l’opportunità
di lavorare con persone nuove e
durante il processo ho imparato anche
interessanti cose sui loro paesi che non
ho saputo prima.”
“In questo corso abbiamo parlato molto
di culture, cosa ci unisce e cosa ci rende
diversi. Non comunichiamo solo con la
lingua, la lingua del corpo, i nostri occhi
o gesti sono anche molto importanti. Prima
di lavorare con persone di un’altra
cultura devi informarti e essere preparato.
Ed è anche importante essere sempre
aperti di mente.”
What are your learnings and how
would you evaluate the experience
of studying the three-year ICM
program?
“Penso che nel futuro saranno necessari
sempre più professionisti che possono
gestire le differenze culturali perché
con la tecnologia offerta oggi più aziende
si stanno espandendo per creare team
interculturali. Lavorare con persone da
tutto il mondo può essere un enorme
vantaggio, ma può anche essere molto
„Du wirst durch Workshops und Seminare, die von
nationalen und internationalen Unternehmen abgehalten
werden, mit einem breiten Spektrum wirtschaftsrelevanter
Bereiche vertraut gemacht.“ P. Yangtso
difficile. Per questo i manager interculturali
sono necessari.”
“Sono soddisfatto del programma ICM.
Penso che sia molto ben strutturato e
pratico, il che fornisce i migliori prerequisiti
per il ‘vero’ mondo del lavoro. Inoltre,
e più importante che il professore sia felice
con il lavoro.”
“Ha confermato le mie aspirazioni di carriera.
A causa della globalizzazione, oggi,
quasi tutte le aziende sono internazionali.
Molte persone di culture diverse lavorano
insieme e sorgono conflitti. Ecco
perché il lavoro di un consulente interculturale
è molto importante. Il corso è
vario e mi piace la diversità. I professori
vengono spesso dal mondo della pratica.”
“Secondo me ICM offre molte possibilità
per tutti, perché con i corsi di Business
e Comunicazione e Management
Interculturale è possibile lavorare in una
impresa o in tutte le aree di Business,
Marketing, Management e più in tutto
il mondo. Grazie ai corsi di lingue si
può lavorare e comunicare con i clienti
o i colleghi che parlano una lingua differente.”
●
„Ich empfehle dieses
Studium, wenn du
Sprachen und andere
Kulturen magst.“ N. Rodriguez
43

value 2022
ICM Driving Positive Change:
Integrating Sustainability
throughout the Curriculum
Bringing environmental, social, and economic factors into business education.
EITHNE KNAPPITSCH, ANNA ZINENKO
The Intercultural Management Program
(ICM) mission is to develop future
leaders who make a difference in the
world. It was the first cohort of students
themselves who developed the logo and
caption for the program – pointing out
that it’s “more than just a program”!
This was already before we began integrating
sustainability as a holistic concept
throughout the study program.
Uniquely equipped with a toolset to
understand systematic global
challenges
The environmental, social, and economic
issues the world is facing today are
much too complex and multi-layered for
any one discipline or industry to solve by
themselves. Collaborating across disciplines,
working with engineering, conservation
management and health care faculty,
we provide our students with opportunities
to explore how society, the environment,
technology and business interact.
Joining up the dots
ICM has embedded sustainability and
sustainability thinking into our education
in the following ways:.
• We consider collaborating across disciplines
and engaging in transdisciplinary
research and practice as paramount
in developing future leaders.
SDGs and real-world case studies focusing
on ESG reporting.
• Sustainability and CSR represents a key
component of a module on Business and
Society, where students generate solutions
to real-life ethical business dilemmas
and analyze companies‘ sustainability
innovation practices.
• Sustainability thinking is fostered
through our language and leadership
and diversity courses and is tested during
the Innovation and Entrepreneurial
action module, where students are
proposed to develop new business ventures
that contribute toward a more
sustainable society.
• ICM offers sustainability topics as research
topics for project management,
empirical social research and bachelor
papers.
In ICM we construct the frame that students
need to see sustainable development
issues from a general management
perspective. Students‘ learning
evolution is evident through their final
reflection on the entire process:
„… at CUAS, we had many classes which
significantly changed my perspective on
doing business. In classes and modules
like entrepreneurship and innovation or
business and society, we did not focus
only on the financial aspects like accounting
or marketing strategies. Instead,
we incorporated everything we learned
into these classes. We created business
ideas that are profitable and considered
everything and everyone affected by the
business – stakeholders, the environment,
and other groups of people who
may not be involved directly but can become
positively affected by our business.
Within these classes, I realized that I
want to become an entrepreneur myself
and have goals that focus not only on
making a profit but also on giving people
new opportunities in life. Thank you for
helping me realize this!“ Natalie Schluder,
ICM student 6th semester.
We equip future leaders with the tools
to think sustainably. Our alumni are best
equipped with complex problem-solving
skills, critical and connected thinking
and communication skills, and systems
thinking that will help them create positive
impact… It really is more than just
a program! ●
• Making connections and building networks
with students and alumni in
neighboring countries (DACH, SI and
IT) and countries across the globe (from
India to Argentina and Japan) brings
the global context closer to home.
• SDG awareness is embedded into
Global Case Study Challenge project
through a micro-learning module on
Left: Eithne Knappitsch, Anna Zinenko and
Svetlana Buko
Fotos: depositphotos/ArturVerkhovetskiy, KK (2)
44

Studium & International
Collaborative Online International Learning: A Swiss-Austrian Virtual Student Exchange
Working life today without virtual communication is
unimaginable. Yet, unfortunately, we are not always very
good at it, especially when engaging in new projects with
unfamiliar partners. With this virtual cross-border exchange,
students are provided with a safe, authentic work
environment to practice giving and receiving constructive
feedback, identify guidelines on how to communicate
effectively online, as well as reflect on their learnings
regarding communication across time, space, language
and culture. This collaboration has proven to be highly
motivating by enabling students to engage in purposeful
communication within a diverse virtual team, where only
few students share a common native language. This collaboration
program brings students beyond their comfort
zone yet provides them with the necessary tools to navigate
such challenges. (Janet Brown)
This collaboration program
brings students beyond
their comfort zone yet
provides them with the
necessary tools to navigate
such challenges.
Future Competence English:
Internationalization at SoM
In the English language courses at the School of Management (SoM), we prepare students
for tomorrow’s workplace through our internationally and professionally-oriented teaching
approach, empowering our students and furthering an international mindset.
Applied English in Practice
The modularized curriculum of the Bachelor program at
SoM has made it possible to tailor English courses to the
particular needs of future hotel, public and (digital) business
managers. These courses often complement the
students’ theoretical knowledge with the corresponding
English skills. Digital Business Management students, for
example, acquire the language skills necessary to participate
in or lead an international Scrum project. These skills
are quite distinct from other English classes. For instance,
participating in a Daily Scrum requires each member of
the Scrum team to report on yesterday’s achievements,
current challenges and future plans. Specific vocabulary is
also needed to interact with so-called scrum artifacts, such
as the Scrum Board. Sprint Retrospectives require both
the understanding of complex Scrum processes as well as
the ability to voice an opinion convincingly. Focus on such
specific contexts clearly makes the English courses at SoM
stand out. (Georg Jeschke)
Digital Business Management students, for
example, acquire the language skills necessary to
participate in or lead an international Scrum project.
Our students often share that they appreciate this
open learning atmosphere, where mistakes are not
only allowed but appreciated because we learn from
them together.
Student-centered English courses
In the context of teaching English for professional purposes
and as an international communication tool, we find that
student-centered, applied learning is most effective. Linguistic
input is presented in brief “mini-lessons” and class
time is used for exercises and activities, with a focus on
speaking and writing in a professional context. Lessons for
Business Management students include, for instance, mock
job interviews and meeting simulations, during which students
learn and practice new skills. Feedback is provided by
peers as well as the lecturer, to ensure students understand
and can apply new knowledge before being assessed. Our
students often share that they appreciate this open learning
atmosphere, where mistakes are not only allowed but
appreciated because we learn from them together. After all,
only through practice can English become an effective professional
tool to communicate across cultural and national
borders. (Petra Regenfelder-Davis)
45

value 2022
Innovation und Wachstum
für internationalen Erfolg
Für viele Unternehmen ist die Internationalisierung eine wesentliche
Strategie für ihr Unternehmenswachstum. Besonders erfolgreich sind
dabei jene, die ihr Geschäftsmodell bestmöglich an internationale Märkte
anpassen, um erfolgreich zu sein.
MELANIE KRENN
Geschäftsmodelle und
Geschäftsmodellinnovationen
Wir alle kennen sie: Amazon, Uber,
Airbnb, Zalando, Netflix, Mjam – die
Liste international erfolgreicher Unternehmen
ließe sich beliebig fortsetzen.
Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht,
was diese Unternehmen gemeinsam
haben? Vermutlich wird Ihnen
schnell klar, dass es sich hierbei nicht
um „gewöhnliche“ Unternehmen handelt,
sondern dass sie etwas „anders“
funktionieren, als wir dies vom klassischen
Kaufhaus, von einem städtischen
Taxiunternehmen oder vom Pizzalieferanten
unseres Vertrauens kennen. Es
sind Unternehmen, die die bisherige Art
und Weise, Geschäfte zu machen, in Frage
stellen, die neue Kundenbedürfnisse
identifizieren und einen neuen Wert für
Kund*innen schaffen. Dies stärkt ihre
Wettbewerbsposition nachhaltig.
Die Art und Weise, wie solche Unternehmen
funktionieren, lässt sich mithilfe
eines Geschäftsmodells beschreiben.
Ein Geschäftsmodell veranschaulicht,
wie Unternehmen durch das Zusammenspiel
des Nutzenversprechens, der
richtigen Kundensegmente, der Ausgestaltung
der Wertschöpfungskette und
der Ertragsmechanik Wert schaffen und
über das Erlösmodell einen Teil des so
geschaffenen Wertes für sich selbst sichern
können.
Die oben genannten Unternehmen haben
dabei besonders skalierbare Geschäftsmodelle
entwickelt, die mit einem raschen
und überdurchschnittlichen Unter
nehmenswachstum einhergingen. So
konnten sie auch schnell ihren Siegeszug
auf internationaler Ebene antreten.
Veränderte Marktbedingungen
durch Internationalisierung
Unternehmen müssen nicht zwingend
ein Geschäftsmodell entwickeln, das die
gesamte Branche „auf den Kopf“ stellt,
um ihre Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit
langfristig abzusichern. Gerade
für Unternehmen, die qualitativ hochwertige
Lösungen in einer Nische anbieten
oder deren Wachstumsmöglichkeiten
auf einen kleinen Heimmarkt wie
Österreich beschränkt sind, bietet die
internationale Marktbearbeitung eine
vielversprechende Wachstumsmöglichkeit.
Internationalisierung bedeutet für Unternehmen
allerdings häufig, mit anderen
Fotos: iStock/RichVintage, Verlag.
46

Studium & International
Marktbedingungen konfrontiert zu werden.
Die internationale Marktbearbeitung
erfordert die Auseinandersetzung
mit anderen gesetzlichen Rahmenbedingungen,
kulturellen Unterschieden oder
auch unterschiedlichen Kundenanforderungen.
Will man im ausländischen Zielmarkt
erfolgreich sein, so müssen diese
Besonderheiten des Zielmarkts analysiert
werden, damit man entsprechend
darauf reagieren kann. Für Unternehmen
bedeutet das, dass sie auch hinterfragen
sollten, inwiefern ihr bestehendes Geschäftsmodell
auch auf ausländischen
Märkten funktionieren kann. So wird
man oft feststellen, dass bestimmte
Elemente des Geschäftsmodells unverändert
beibehalten werden können, während
andere lokal anzupassen sind.
Die „Kärntner Exportoffensive“
Im Rahmen der „Kärntner Exportoffensive“
erarbeitet ein Forschungsteam der
School of Management der FH Kärnten
im Auftrag des Landes Kärnten und der
Wirtschaftskammer Kärnten Strategien,
wie Unternehmen international wachsen
können. Dabei spielen die Entwicklung
und Auswahl geeigneter Geschäftsmodelle
eine wesentliche Rolle.
In einer mehrjährigen Projekt
reihe befragte das Forschungsteam
international
erfolgreiche Unternehmen
aus verschiedenen Ländern
zu den Veränderungen in
ihren Geschäftsmodellen
und zu den Erfahrungen
im Laufe ihrer Internationalisierung.
Über 400 Unternehmen
in Österreich, Italien
und Slowenien gaben
Auskünfte über Anpassungen
in ihrem Geschäftsmodell
aufgrund eines wesentlichen Internationalisierungsschrittes.
Hierbei zeigte sich, dass der Erfolg der
Internationalisierung von den Anpassungen
im Geschäftsmodell beeinflusst
wird. In Abhängigkeit von den Bedürfnissen
des jeweiligen Auslandsmarktes,
steigt der Internationalisierungserfolg,
je intensiver ein Unternehmen
hier Maßnahmen setzt. Maßnahmen
der Mitarbeiterbefähigung haben dabei
den bedeutendsten Einfluss auf den
Internationalisierungserfolg. Dies sind
jene Maßnahmen, die ein Unternehmen
Die Erkenntnisse aus
den beiden Studien
sind auch in ein Fachbuch
mit eingeflossen.
Unternehmen müssen nicht zwingend ein
Geschäftsmodell entwickeln, das die gesamte
Branche „auf den Kopf“ stellt, um ihre Profitabilität
und Wettbewerbsfähigkeit langfristig abzusichern.
setzt, um neue Kompetenzen für seine
Mitarbeiter*innen aufzubauen.
Eine weitere Studie des Forschungsteams
beschäftigt sich mit den Fragen,
wie sich Geschäftsmodelle durch die
Internationalisierung verändern und
welche Anforderungen Geschäftsmodelle
erfüllen müssen, damit sie international
erfolgreich sein können.
Im Zuge dieser Studie wurden Best-Practice-Unternehmen
aus mehreren europäischen
Ländern befragt. Plattformmodelle,
wiederkehrende Erlösmodelle,
Servitization sowie die Lizensierung von
„intellectual property“ und nachhaltigkeitsorientierte
Geschäftsmodelle erwiesen
sich als besonders Erfolg versprechend
für internationale Märkte.
Änderungen im Geschäftsmodell erfolgten
entweder in kleinen, sukzessiven
Schritten oder aber auch radikal.
Meistens löste die Internationalisierung
Veränderungen im Geschäftsmodell
aus. Es gibt
aber auch Beispiele von Geschäftsmodellinnovationen,
die die Internationalisierung
eines Unternehmens
fördern. Besonders interessant
war, dass der Großteil
der befragten Unternehmen
ihr Geschäftsmodell gerade
auch in Krisenzeiten wie
der Coronapandemie als besonders
resilient einschätzte.
Nachhaltiger Nutzen für Kärntner
Unternehmen und die School of
Management
Die Erkenntnisse aus den beiden Studien
sind auch in das Fachbuch „Geschäftsmodell-Design
für den internationalen
Markterfolg“ mit eingeflossen, das kürzlich
im Springer Gabler Verlag erschienen
ist. Das Praxishandbuch beinhaltet
eine strukturierte Aufarbeitung des Themas
sowie zahlreiche praktische Tools.
Es ist besonders für all jene Unternehmer*innen
geeignet, die ein innovatives
Geschäftsmodell entwickeln oder ein bestehendes
Geschäftsmodell für internationale
Märkte weiterentwickeln wollen.
In einer weiteren Studie befragt das
Forschungsteam aktuell international
erfolgreiche Unternehmen zur Entwicklung
und Um setzung ihrer internationalen
Wachstumsstrategien. Im Rahmen
eines „International Business Development“
können Maßnahmen entwickelt
und umgesetzt werden, damit Wachstumsziele
erreicht werden. Welche Prozesse
und Werkzeuge Unternehmen
verwenden, um damit internationales
Wachstum zu planen und umzusetzen,
wird in einer qualitativen Befragung in
mehreren Branchen erhoben. Hierbei
wirken auch Masterstudierende aktiv
am Forschungsprozess und der Erhebung
der Daten mit. Diese werden dann
u. a. von den Studierenden für die Bearbeitung
ihrer Masterarbeit genutzt.
Ein für Herbst 2022 geplantes Highlight
der Projektreihe ist das „Growth
Lab“-Coachingprogramm, das Kärntner
Unternehmen dabei unterstützen soll,
eine eigene International-Business-Development-Strategie
zu entwickeln. Das
Seminarprogramm ist für teilnehmende
Unternehmen kostenlos, die Teilnehmerzahl
ist allerdings begrenzt. Interessierte
können sich per E-Mail an export@fhkaernten.at
bewerben (siehe Infobox). ●
GROWTH LAB – DAS COACHING-
PROGRAMM ZUR ENTWICKLUNG
IHRER INTERNATIONALEN
WACHSTUMS STRATEGIE
• Termine: 28.09.2022/19.10.2022/16.11.2022
/30.11.2022
• Modus: Präsenz (FH Kärnten, Campus Villach)
• Zielgruppe: Topmanagement von Kärntner
Unternehmen mit internationalen Wachstumszielen
(produzierender Sektor und Dienstleistungssektor)
• Exklusiv!
Teilnehmerzahl begrenzt auf 10 Personen
• Kontakt: export@fh-kaernten.at
47

value 2022
Micro-Credentials
als Perspektive für die
Weiterentwicklung des
Bildungsportfolios der SoM
Micro-Credentials sollen den Einzelnen ebenso wie der Gesellschaft
die Möglichkeit zu lebenslanger persönlicher Weiterbildung eröffnen,
die sowohl an individuellen Zielen und Interessen orientiert ist als auch
die Vorteile gemeinsamer Standards nutzt und damit für Transparenz und
Vergleichbarkeit der Qualität der Bildungsangebote am Markt sorgt.
THOMAS FENZL
Kurze Aus- und Weiterbildungsprogramme,
sogenannte
Micro-Credentials, sind ein
vielversprechendes Instrument
dafür, auf den Bedarf an flexiblen,
lernerzentrierten Formen
der Bildung sowie Aus- und
Weiterbildung für lebenslanges
Lernen zu reagieren.
Foto: depositphotos, KK, depositphotos/Wavebreakmedia
48

Studium & International
LEHRINHALTE
Wissen, Fähigkeiten/Fertigkeiten, Kompetenzen
PÄDAGOGIK/DIDAKTIK
Lehr-/Lernmethoden, Formate (online, hybrid, Präsenz …) …
Interne Qualitätssicherung
Extern akkreditiertes Qualitätssicherungssystem
Aus-/Weiterbildung (z. B. WIFI, VHS) Micro-Credential Framework Studium (FHs, Unis)
Kurs/Veranstaltung
Lernziele, Assessment …
Zertifikat
Kurs / Veranstaltung
Kurs / Veranstaltung
Lernziele, Kurs / Assessment, Veranstaltung …
Lernziele, Kurs/Veranstaltung
Assessment, …
Lernziele, Assessment, …
Lernziele, Assessment …
Zertifikat
Zertifikat
Zertifikat
Zertifikat
Lehrgänge
Berufsbild, Kompetenzprofil
Short Learning Unit
Lernziele, Assessment …
Micro-Credential
Short Learning Unit
Short Learning Unit
Lernziele, Short Assessment, Learning Unit …
Lernziele, Short Assessment, Learning Unit …
Lernziele, Assessment, …
Lernziele,
Short Learning
Assessment,
Unit
…
Lernziele, Assessment …
Micro-Credential
Micro-Credential
Micro-Credential
Micro-Credential
Short Learning Program
Lernziele, Assessment …
Lehrveranstaltung
Lehrveranstaltung
Lernziele, Assessment, …
Lernziele,
Lehrveranstaltung
Assessment, …
Lernziele,
Lehrveranstaltung
Assessment, …
Lernziele,
Lehrveranstaltung
Assessment, …
Lernziele, Lehrveranstaltung
Assessment, …
Lernziele, Lehrveranstaltung
Assessment, …
Lernziele, Lehrveranstaltung
Assessment, …
Lernziele, Assessment …
Modul
Lernziele, Assessment, Modul …
Lernziele, Assessment, Modul …
Lernziele, Assessment, Modul …
Lernziele, Assessment, Modul …
Lernziele, Assessment, Modul …
Lernziele, Assessment …
Diplom
Transfer des Systems
Anerkennung
Passung von Lernzielen und Assessment
Micro-Degree
Anerkennung
Passung von Lernzielen und Assessment
Studiengang
Berufsbild, Kompetenzprofil
Bachelor-/Master-Degree
Abbildung 1: Schematische
Darstellung der Verbindung von
Micro-Credentials zu traditionellen
Studiengängen und Weiterbildungslehrgängen
Unternehmen
• Bedarfsorientierte Aus- und Weiterbildung
• Unterstützung der Gewinnung „passender“
Mitarbeiter*innen durch Erleichterung der
kompetenzorientierten Auswahl
• Kompetenzorientierte Entwicklung
der Mitarberter*innen
• Verbesserung der
Mitarbeiterbindung
Der technologische Wandel ruft Veränderungen
in der Arbeitswelt hervor,
die es notwendig machen, dass Menschen
unabhängig von ihrer ursprünglichen
Qualifikation ihre Fähigkeiten und
Kompetenzen stetig aktualisieren und
weiterentwickeln, um den sich ständig
verändernden Anforderungen der
Arbeitsplätze gerecht zu werden und
damit am Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig
zu bleiben.
Um diesen Bedarf abzudecken und
gleichzeitig mit dem raschen technologischen
Wandel Schritt zu halten,
müssen sich Bildungsinstitutionen revolutionieren
und sich in Ergänzung
zu bedarfsorientieren traditionellen
Bildungs- und Weiterbildungsprogrammen
z. B. in Richtung selbstgesteuerter
Bildungsportfolios entwickeln. 1 Wesentliche
Einschränkungen in der Anpassung
von Hochschulbildung an den ständigen
Wandel der Arbeits- und Bildungswelt
bestehen vor allem in den administrativen
Hürden beim Zugang zu ihren Bildungsprogrammen,
in der langen Dauer
der Programme sowie darin, dass die
Lernpfade in diesen Programmen meist
linear und sequenziell sind und somit
wenig Spielraum für Flexibilität und Individualisierung
zulassen. 2, 3
Kurze Aus- und Weiterbildungsprogramme,
sogenannte Micro-Credentials, die
rasch und für den Bedarf der Arbeitswelt
maßgeschneidert entwickelt werden
können, sind ein vielversprechendes
Instrument dafür, um auf den Bedarf an
flexiblen, lernerzentrierten Formen der
Bildung sowie Aus- und Weiterbildung
für lebenslanges Lernen zu reagieren.
Lernender
• Möglichkeit zu individuellen, maßgeschneiderten
Lernpfaden zur Erlangung arbeitsmarktrelevanter
und gesellschaftlich relevanter Kompetenzen
• Anerkennung und Transparenz der
Aus- und Weiterbildung
• Sichtbarmachung erworbener,
differenzierter Kompetenzen
Bildungsinstitutionen
• Transparente Darstellung von Lernangeboten
in der Aus- und Weiterbildung
• Gewinnung und Bindung von Lernenden
durch bedarfsorientierte Lernangebote
und Aufzeigen möglicher Lernpfade
• Verstärkte Kooperation mit Unternehmen
Abbildung 2: Chancen, die Micro-Credentials im Bildungskreislauf den Bildungsinstitutionen,
der Wirtschaft und dem lernenden Individuum eröffnen
Der europäische Ansatz zu
Micro-Credentials
Der „europäische Ansatz zu Micro-Credentials
für lebenslanges Lernen und
Arbeitsmarktfähigkeit“, zu dem die
Europäische Kommission am 10.12.2021
ihre Empfehlungen veröffentlich hat,
definiert ein Micro-Credential als einen
digitalen urkundlichen Beleg über die
von einem Lernenden im Rahmen eines
kleinen Lernumfangs bzw. einer kurzen
Lerneinheit konkret erworbenen Kompetenzen
bzw. Qualifikationen. 4 Ein entscheidendes
Merkmal des europäischen
Ansatzes zu Micro-Credentials und
gleichzeitig ein kritischer Erfolgsfaktor
für deren Einführung ist aber, dass diese
transparenten und im Bildungsbereich
gängigen Standards zur Qualitätssicherung
genügen müssen. 5, 6
Dazu gehören u .a. ein valides, reliables,
faires und zweckmäßiges Feststellungsverfahren
zur Überprüfung des
Erreichens der intendierten Lernziele
der Lernaktivität vor dem Hintergrund
festgelegter Standards und ein digitales
Zertifikat, ausgestellt von einer dazu legitimierten
Vergabestelle. Ebenso zentral
ist, dass gemäß dem europäischen
Ansatz Micro-Credentials weder als Ersatz
für Studiengänge noch für Berufsbildungsprogramme
gedacht sind, sondern
sie sollen diese Programme ergänzen
und unterstützen (vgl. Abbildung 1).
Im direkten Zusammenhang mit diesem
Statement steht die Frage, welche Chancen
Micro-Credentials für den Bildungsraum
Kärnten sowie insbesondere für
das Bildungsportfolio der School of Management
der FH Kärnten bieten können
(vgl. Abbildung 2).
→
49

value 2022
Perspektiven von Micro- Credentials
für die Weiterentwicklung des
SoM-Bildungsportfolios
Ein die traditionellen Studiengänge und Weiterbildungslehrgänge unterstützendes
und ergänzendes Angebot an Micro-Credentials an der School of Management der
FH Kärnten könnte unter anderem die folgenden drei Ziele umfassen:
1 2 3
Unterstützende Angebote zur
Erhöhung der Employability von
Studierenden
Maßgeschneiderte Lernangebote
zur Weiterqualifizierung von
Berufstätigen
Niederschwelliges Einführungsangebot
für Studiengänge und
Weiter bildungslehrgänge
Zum einen können traditionelle
Curricula von Studiengängen und
Weiterbildungslehrgängen durch
ein begleitendes Angebot an Micro-
Credentials unterstützt werden, das
es Studierenden und Absolvent*innen
ermöglicht, sich in zusätzlichen
Themenfeldern weiterzubilden und
zu qualifizieren, die nicht direkt mit
ihrem ursprünglichen Studienfach
zusammenhängen, die aber gleichzeitig
ganz spezifische Bedürfnisse
am Arbeitsmarkt adressieren.
Ganz konkret könnte dabei für die
Studierenden und Absolvent*innen
der School of Management
beispielsweise ein Angebot an Micro-Credentials
im Bereich digitale
Kompetenzen (z. B. grundlegende
Programmier-Kenntnisse im Web-Bereich)
oder im Bereich Nachhaltigkeit
(z. B. Entwicklung nachhaltiger
Technologien, Produkte und Dienstleistungen)
sowie in der Verschränkung
dieser beiden Gebiete geschaffen
werden. Durch den Erwerb
solcher zusätzlichen Fertigkeiten und
Kompetenzen können die Studierenden
und Absolvent*innen noch
gezielter auf die Anforderungen in
der Arbeitswelt vorbereitet werden
und ihre Employability kann erhöht
werden.
Zum anderen kann Berufstätigen
mit Micro-Credentials ein Angebot
unterbreitet werden, das ihnen eine
punktgenaue, bedarfsorientierte
Entwicklung von Kompetenzen und
Qualifikationen ermöglicht, die unmittelbar
in der Arbeitswelt anwendbar
sind, was insbesondere im Zusammenhang
mit dem Trend hin zu
einer kompetenzbasierten anstelle
einer abschlussbasierten Auswahl
von Mitarbeiter*innen 7 eine immer
größere Rolle spielt. Die Bereitstellung
solcher rasch zu entwickelnden,
kurzen und maßgeschneiderten
Lernangebote zur Weiterqualifizierung
und Umschulung kann unter
anderem auch zur Kompensation
von Qualifikationslücken in bestimmten
Wirtschaftssektoren und
Regionen beitragen. Sowohl bei den
maßgeschneiderten Lernangeboten
zur Weiterqualifizierung von Berufstätigen
als auch bei den Angeboten
zur Erhöhung der Employability der
Studierenden und Absolvent*innen
besteht die Hauptmotivation für
die Entwicklung und Aufnahme von
Micro-Credentials in der Abdeckung
eines spezifischen Bedarfs in der
Arbeitswelt. Deshalb erfordert die
Entwicklung solcher kurzen Lernprogramme
eine enge Kooperation mit
Unternehmen und dem Wirtschaftssektor,
damit mit den Micro-Credentials
arbeitsmarktrelevante bzw.
wirtschaftlich relevante Qualifikation
adressiert wird.
Schließlich kann mit Micro-Credentials
in Form von niedrigschwelligen
Einführungsangeboten, die die
Möglichkeit der Anrechnung der
erworbenen Fertigkeiten und Kompetenzen
auf Studiengänge oder
Weiterbildungskurse bieten, der
Übergang von der Sekundarstufe II
und der beruflichen Aus- und Weiterbildung
in den tertiären Bildungsbereich
unterstützt werden. Konkret
könnten beispielsweise Kompetenzen
aus einführenden Kursen und
Modulen aus den ersten Semestern
von Studiengängen und Weiterbildungslehrgängen
aufgeteilt auf
kleinere Lernvolumina in einzelnen,
aufeinander aufbauenden Micro-Credentials
vermittelt werden, die dann
bei der Entscheidung für die Aufnahme
eines Studiums oder Weiterbildungslehrgangs
vollumfänglich
angerechnet werden können. Durch
so einen langsamen und „sanften“
Einstieg in die Hochschulbildung
können Lernende, die sich zumindest
schon einmal in Gedanken mit der
Aufnahme eines tertiären Bildungsabschlusses
beschäftigt haben, in
ihrer Motivation und in ihrem Entschluss
für eine Hochschulausbildung
gestärkt werden.
50

Studium & International
Vorteile von Micro-Credentials
Transparenz der Wertigkeit der Bildungsangebote
Systematische Darstellung der Kompetenzerwerbe
Bessere Orientierung
Standardisierung
Qualitätssicherung
Anerkennung für weiterführende Lernangebote
Abbildung 3: Vorteile von Micro-Credentials
Um ein funktionierendes System von
Micro-Credentials an der FH Kärnten
erfolgreich zu etablieren, wird man, die
Verbindung von Micro-Credentials zu
traditionellen Studiengängen und Weiterbildungslehrgängen
aufzeigen (vgl.
Abbildung 1), durch eine solide Qualitätssicherung
der Angebote Akzeptanz
und Vertrauen in das System generieren
und die kurzen Lernprogramme in enger
Kooperation zwischen Bildungseinrichtungen
und der Wirtschaft entwickeln
müssen, sodass die Wahrnehmung des
Mehrwerts von Micro-Credentials sowohl
bei Lernenden als auch bei Unternehmen
gefördert wird.
Ausgehend von den Vorteilen, die
Micro-Credentials bieten (vgl. Abbildung
3), können mit der Umsetzung
der aufgezeigten Entwicklungsperspektiven
für die School of Management
zum einen neue Möglichkeiten der verstärkten
Bindung von Absolvent*innen
an die Institution sowie zur Gewinnung
neuer Lernender genutzt werden, woraus
sich eine Wachstumschance für die
FH Kärnten ableiten lässt.
Zum anderen können die mit so einem
Angebot einhergehenden Spezialisierungsvorteile
und die verbesserte Anrechenbarkeit
von erworbenen Qualifi-
kationen die Wettbewerbsfähigkeit der
FH Kärnten steigern. ●
1 Vgl. Daheim/Wintermann (2016), S. 17 f.
2 Vgl. Orr et al. (2020), S. 590 ff.
3 Vgl. Rampelt et al. (2021), S. 153 ff.
4 Vgl. European Commission (2021), S. 13.
5 Vgl. European Commission (2021), S. 13.
6 Vgl. Bertini et al. (2021), S. 350.
7 Vgl. Gottlieb/Pongratz (2021), S. 321.
QUELLENVERZEICHNIS
• Bertini, A./Pentenrieder, A./Rebentisch, J./
Schaat, S./Rentzsch, R. (2021): Manipulationssichere
und per Knopfdruck verifizierbare Digital
Credentials: Die Blockchain als Initiator internationaler
Kooperationsprojekte. In: Hochschulforum
Digitalisierung (Hrsg.): Digitalisierung
in Studium und Lehre gemeinsam gestalten.
Innovative Formate, Strategien und Netzwerke.
Wiesbaden: Springer VS, S. 335–352.
• Daheim, C./Wintermann, O. (2016): 2050: Die
Zukunft der Arbeit. Ergebnisse einer internationalen
Delphi-Studie des Millennium Project.
Gütersloh: Bertelsmann.
• European Commission (2021): Proposal for
a Council Recommendation on a European
approach to micro-credentials for lifelong
learn ing and employability. https://eur-lex.
europa.eu/resource.html?uri=cellar:10b78e47-
59aa-11ec-91ac-01aa75ed71a1.0001.02/DOC_
1&format=PDF (Stand: 10. März 2022).
• Gottlieb, M./Pongratz, H. (2021): Hilfestellung
bei der Entwicklung einer Strategie für Digital
Credentials im Bildungswesen. In: Hochschulforum
Digitalisierung (Hrsg.): Digitalisierung
in Studium und Lehre gemeinsam gestalten.
Innovative Formate, Strategien und Netzwerke.
Wiesbaden: Springer VS, S. 317–334.
• Orr, D./Rampelt, F./Knoth, A. (2020): “Bologna
Digital” – Actively shaping the digital transformation
in European higher education. In:
Curaj, A./Deca, L./Pricopie, R. (Hrsg.): European
Higher Education Area: Challenges for a New
Decade. Cham: Springer International Publishing,
S. 583–596.
• Rampelt, F./Orr, D./Knoth, A./Suter, R. (2021):
Bologna Digital – die digitale Transformation
im Europäischen Hochschulraum gestalten. In:
Hochschulforum Digitalisierung (Hrsg.): Digitalisierung
in Studium und Lehre gemeinsam
gestalten. Innovative Formate, Strategien und
Netzwerke. Wiesbaden: Springer VS, S. 139–161.
51

value 2022
Networking & Staying Connected:
ICM Connected
Using technology to enhance collaboration and connect across time, space, culture and
language! Show up. Be present. Listen. Show empathy. Network. Solve problems together.
These are some of the motivations behind our ICM connected concept.
JANET BROWN
A Covid baby, our ICM Connected concept
was born when we realized Covid
and online instruction were going to
stick around for a while.
Generally, there are two platforms, ICM
Staff Connected: Primarily for our teaching
staff who meet on a Thursday
morning from 08:00 to 08:30am about
once a month and ICM Connected,
which is for everyone, but mainly students
who meet on a Thursday afternoon
about every 5 weeks. Our common
denominator: ICM, diversity and inclusion.
This online space allows us to connect
with ease. Geographic boundaries
no longer play a role. Everyone’s voice
is heard and welcome.
As a critical competency for future leaders,
this ICM space demonstrates how
networking can be done, in spite of or
even because of other limiting factors,
such as social distancing or online instruction
and have mutual benefits for
all active participants. Networking can
grant us access to information, resources
as well as support, a skill that is vital in
today’s business world.
We use the space to raise awareness of
some of the challenges we face in our
international (online and hybrid) classroom
and how heterogeneity can impact
our teaching as well as learning. It allows
us to listen and learn collaboratively
to understand and shift perspectives,
building trust and allies.
Combining digital with social competence:
We connect students across semesters
and staff across disciplines, all
ICM students and staff at an
ICM Connected coffee call
ICM Alumni Network
The ICM Alumni Network project serves as a vehicle to connect alumni of the Intercultural
Management Bachelor‘s program. The project was kick-started by Dr. Svetlana
Buko and Janet Brown, MA MA, and is coordinated by two ICM alumni, Farah Turki
and Nikol Pasalic. It embeds the main pillar of the Intercultural Management program –
Diversity and Inclusion.
The ICM alumni are currently dispersed across numerous locations
worldwide and are operating in a variety of different
industries, positions, and business areas. To connect them,
the project begins by collecting success stories of selected
interview participants of the three generations of ICM alumni,
as of 2021. The stories of these young professionals and
interculturalists are recorded and shared in the form of a
newsletter, and promoted on the ICM Instagram account under
the “ICM Alumni Series”. The ICM Alumni Network also
aims to organize events envisioned to foster networking on
all fronts, including an ICM Alumni meet-up and professional
development training with a guest speaker.
Connecting ICM alumni has another sublayer, and that is to
help current and future ICM students visualize their potential
career paths based on the experience of their predecessors.
The project acknowledges the power of peer learning
to support and advance their efforts in their future careers.
(Nikol Pasalic)
Read our ICM Alumni Series on www.instagram.com/icm.austria/
Fotos: shutterstock/best pixels, shutterstock/WhoisDanny, shutterstock/Rawpixel.com
52

Studium & International
while expanding our digital comfort
zone, creating a sense of community
and shared purpose: Namely to maintain
our ICM culture and create energizing
opportunities for connection.
• As host, structure the conversation:
Start with introductions before giving
everyone a guiding question or setting
the mood by asking for one word to
describe how they are feeling today,
for example. Depending on numbers,
either share in the main group or use
breakout rooms to discuss the topic
of the day.
• Use open-ended questions which allow
participants to share about themselves
and their situation. For example:
- What are you struggling with at the
moment?
- Share some good practices with your
colleagues.
- Camera on or off?
• And just like at a dinner party, take
time to say farewell, get an impression
of what members took from the experience.
I love sharing one word either
orally or using the “Popcorn Game”
in the chat.
• And REMEMBER: Video conferences
are more tiring than in-person meetings
so we felt 30 minutes was just
right to start or end the working day
with a smile and a feeling of wellbeing
from connecting!
This article was inspired by a number of articles
from the Harvard Business Review on Networking.
Clark (Mar 2019), Moss Kanter (Mar 2020),
Cohn/Clark (May/June 2020), Morales/Misner
(Jun 2021), Goering/Li (Oct 2021)
ICM Co-leadership
Model
In February 2021 ICM team introduced a new collaborative
model of program coordination: co-leadership format.
Shared leadership approach is gaining
visible recognition in the multicultural
teams in businesses and proves
to be one of the innovative and more
sustainable ways to operate in the
complex ever-changing world.
ICM as a BA program is showing by
example how multicultural team could
build a more sustainable innovative
model with distributed roles/responsibilities
and leveraged talent. Structure
of the team is cross-functional,
multidisciplinary, multilingual and intercultural.
Three key pillars of co-leadership within
ICM leveraging diversity and leading
to sustainability:
• Established clear and transparent
future direction of ICM within
SoM: Austrian business degree,
taught in English with the international
focus: “shaping future multilingual
leaders of intercultural
teams.”
BUKO SVETLANA, HELLER COLIN
• Aligned staff, partners and stakeholders:
focus on clearly communicated
SoM goals, environment of
trust, commitment to ICM and professional
autonomy of all members,
aligned and inclusive vision for program
flow, operations and content.
• Motivation and inspiration “ICM
spirit”: mutual support, energizing
and empowering each other via
shared common strategies collaboratively
defined together as a best
solution for the program future.
Since ICM program mission is to prepare
future multilingual leaders of
multicultural teams, new organizational
structure is showcasing innovative
leadership approaches and giving
learners opportunity to observe
how ICM program management team
“walks the talk” of authenticity, transparently
shared leadership, flexibility
and resilience in the time of dynamic
global changes in the societies. ●
53

value 2022
Studying remotely
at the School of Management
Due to a combination of unfortunate circumstances, Sanzhar Bolegenov from Kazakhstan
studied Intercultural Management (ICM) for three semesters without ever setting foot
on campus. In this interview, he explains why he feels like a member of the
School of Management community, nonetheless.
GEORG JESCHKE
Hi Sanzhar, where are you at the moment?
Sanzhar Bolegenov: I’m in Sweden. I’m
doing my exchange semester at the Blekinge
Institute of Technology. It’s funny:
I’ve already spent more time in Sweden
than in Austria.
Why is that?
Sanzhar Bolegenov: Well, I was all set to
begin my studies in Austria in autumn
2020, but due to travel restrictions, I
couldn’t leave Kazakhstan. A year later,
I could have travelled to Austria, but I
couldn’t get a visa in time to arrive before
the semester started. And when I did finally
get a visa, all lectures at the School
of Management were online again.
So, you’ve studied at SoM without ever
having been in Villach. Tell me about
some of the challenges this presented
to you.
Sanzhar Bolegenov: To be honest, it was
very weird at the beginning. All other
ICM students were in the classroom and I
was that giant face projected on the wall.
I was the odd one out. But I must say, lecturers
were really nice and always included
me in activities. I am really grateful for
that. And thanks to the ICM team, it also
didn’t take me long to build relationships
with my classmates and staff.
How did they manage that?
Sanzhar Bolegenov: Janet (Brown) and
Eithne (Knappitsch) organized regular
ICM Connected coffee calls for international
students. This was basically a
platform for us to get to know each other
and talk about the challenges we’re facing.
I was often asked how I was doing
at these online gatherings. You know,
it’s a simple thing, but it goes a long
way. ICM students also organized virtual
parties and games, and Janet gave us
some challenges that we reported on in
our meetings.
What were some of these challenges?
Sanzhar Bolegenov: The challenge I benefited
from the most was to cook a new
meal, take a picture and share it with
my classmates. I decided to make raspberry
granola. During the first three semesters,
I lived at home and my parents
usually cooked for me, so this challenge
really forced me to step out of my comfort
zone. Surprisingly, it turned out to
be a really yummy meal and I’ve cooked
it many times since. In fact, I just made
granola the other day in the dormitory
in Sweden. Another one was the 30-day
running challenge. And even though it
turned out to be just a 15-day running
challenge for me, it really helped me
change my routine during this time.
What else did you do to stay sane and
motivated during the lockdown?
Sanzhar Bolegenov: All the virtual
team-building activities definitely helped
me to stay sane and they satisfied my
social needs. In terms of motivation, I always
tried to only allow myself to watch
a TV series after completing my assignments.
That worked really well.
So, looking back, what was the most
memorable experience of studying remotely?
Sanzhar Bolegenov: Definitely the endof-year
parties. The ICM freshman year
always organizes this party for the other
years and lots of students and staff attend.
And even though the last two parties
were virtual, it was a lot of fun. For
the party we organized, we decided that
everyone should wear a tacky Christmas
jumper. I even got dressed up as Santa
Claus. (see photo)
What are your plans for the next academic
year?
Sanzhar Bolegenov: I will definitely
move to Villach - at last! I was there for
two weeks before my semester abroad,
but obviously I felt more like a tourist.
I definitely want to make it my second
home. I also noticed that I need to work
on my German. I ran into my German
teacher and I was completely shellshocked.
I had only ever spoken German
in the safety of my bedroom and I could
barely get a single word out. I must confess
that I also kept a German dictionary
on my desk during online German lessons.
That was a good strategy for online
classes but it won’t work in class, let
alone in downtown Villach.
Thanks for the interview, Sanzhar, and
I look forward to meeting you in person
next semester! ●
Sanzhar at the ICM Christmas party, an event
organized by first year students and supported
by the ICM management team to help students
from different semesters to connect with each
other and the teaching staff.
Foto: KK (3).
54

Studium & International
ICM: A great start for an
international business career
Perspectives of a non-EU international student graduate. Looking back at lessons learnt
and how challenges can make you stronger – with the right worldview.
TADEO A. BASTIDAS
Originally from Venezuela and with
university and living experience in the
United States of America, I would have
never imagined that I would not only
finish my studies in another country but
also manage to learn a new language
from a totally different culture which
has opened the doors for my personal
and professional future. However, it is
important to say that the decision to
move to a different country did bring
many challenges. Dealing with visa
applications and moving to a new country
and culture for a second time were
some of the main challenges I faced
when moving to Austria. Yet, I always
considered that overcoming these challenges
could help me not only further
my worldview but also to be more competitive
and attractive on the job market
when applying for jobs not only in Austria
but wher ever I would like to move
in the future.
With challenges come opportunities
One of the main challenges which I
faced while studying in Austria was
the uncertainty of finding stability after
graduation and being able to find a
job. Fortunately, in every challenge lies
an opportunity. Although it is true that
being a non-European citizen used to be
considered an impediment in order to
find full time or part time jobs, it can
be said that I found many companies
which are looking not only for international
experience but also for people
with different backgrounds, languages
and professional skills who are ready to
change and adapt to the new way of doing
business in today’s globalized world.
In that sense, not only my previous experience
abroad but also the language
and managerial skills which I learned
during my studies of Intercultural Management
made me an interesting candi-
date for local companies. I can say that
our globalized and connected world has
created great opportunities for international
students to find suitable learning
and professional openings around the
world.
The road ahead
Currently I am working as a transport
and sales manager at Fercam Austria
GmbH, a continuously growing transport
company not only in Austria but
across Europe. Part of my responsibilities
are to contact international companies
in Portugal and Spain, where I
can use my native Spanish skills in order
to prospect customers. Additionally, the
German skills that I developed while
studying in Austria have helped me to
expand my horizons by giving me the
knowhow to connect with customers in
Germany and Austria as well. From the
managerial perspective, studying Intercultural
Management has helped me not
only with the further development of my
communication skills and customer relations
in different countries, but also in
making critical and important observations
within my team which are being
taken into consideration and applied in
some of the business decisions taken by
the company to improve our everyday
business operations.
All in all, if there is one thing I have
learnt from my experiences as an international
student studying Intercultural
Management, and the challenges
that may bring it is not only to be open
minded but also to face and seek positivity
in those situations where one might
feel uncomfortable, is there where great
challenges can become great growth opportunities.
●
Studying Intercultural Management has helped me not only
with the further development of my communication skills and
customer relations in different countries, but also in making
critical and important observations within my team.
55

value 2022
A brand-new curriculum for
International Business Managers
The aim of the new curriculum of the International Business Management master’s degree is to
prepare students for an expert or managerial role in an internationally active company and
equip them with the necessary skills to contribute to the creation of sustainably successful
international businesses.
DIETMAR STERNAD
“The new curriculum has
an even stronger focus on
developing personal skills,
on acquiring competencies
related to the intelligent use
of digital technologies in an
international management
context, and on managing
for sustainability.”
FH-Prof. Dr. Dietmar Sternad,
Program Director
Companies that operate in a dynamic
international business environment
need highly qualified employees who
are able to combine profound business
knowledge with intercultural and communication
skills, strategic and hands-on
problem-solving skills, and an entrepreneurial
approach.
Program mission and learning goals
The new curriculum was developed on
the basis of research results from both
local and international studies about the
expectations of employers and students
regarding the competencies and knowledge
that are needed to succeed in an
international business environment.
Feedback from several generations of
students and alumni have also been considered
by the development team.
With the new curriculum, the International
Business Management master’s
program aims to achieve the following
mission: “Enabling our graduates to effectively
collaborate with others to responsibly
manage complex business
challenges in an expert or managerial
role in an internationally active company.”
To achieve this mission, the master’s
program has the following overarching
learning goals:
• Learning goal 1 – Effective intercultural
teamwork: “Our graduates are
able to take an active and leading role
in achieving joint goals in a team together
with other people from a variety
of different cultural backgrounds.”
• Learning goal 2 – Strategic problem-solving
approach: “Our graduates
are able to develop and implement
strategies for managing international
business-related challenges and assess
both financial and non-financial
impacts of these strategies.”
• Learning goal 3 – Effective communication:
“Our graduates are able to
effectively communicate with others
Foto: depositphotos/Freeograph, KK
56

Studium & International
about international business-related issues
and have extended their foreign
language skills.”
• Learning goal 4 – Intelligent use of
digital technologies: “Our graduates
recognize the opportunities and limitations
that digital technologies offer
as a support tool for managers in internationally
active companies.”
• Learning goal 5 – Responsible management:
“Our graduates are able
to consider ethical issues as well as
potential societal and environmental
impacts when making business decisions.”
These overarching learning goals are
considered and integrated in the syllabi
of the individual modules of the master’s
program.
Innovative program structure
The new curriculum includes several different
types of integrated modules:
• Core curriculum modules: cover the
knowledge and skills that all students
are expected to learn in order to prepare
them for an expert or managerial
role in an internationally active company.
• Practical business laboratories: allow
students to take part in real-life business
projects in which student teams
will be coached by lecturers with relevant
managerial experience.
• Electives: provide students with the
possibility to get more in-depth knowledge
in selected functional areas of international
management. In semester
2, students can choose between “International
Human Resource Management”
and “International Supply Chain
Management”, and in semester 3 between
“International Marketing and
Sales Management” and “International
Finance and Accounting”.
• Personal Development Program: this
module in semester 1 is designed to
support students in developing key
competencies for succeeding in a managerial
role in an international business
context (including, for example,
intercultural cooperation skills, coaching
skills, communication skills, and
problem-solving skills).
• Language immersion courses: Students
can choose one foreign language
in which they upgrade their language
skills in three intensive language
courses during semesters 1-3 (3 out of
the following 4 languages are offered
depending on the number of students
who enroll for the language courses:
German as a foreign language, Russian,
Italian, Slovene).
The practical business knowledge, internationality,
solution-oriented approach,
intercultural competence and
multi-lingual communication abilities
of the International Business Management
master’s students are highly valued
by employers both in Austria as well
as around the world, as the impressive
careers of our alumni in many different
sectors (including, for example, consulting,
industry, retail, media, services, public
administration and research) prove. ●
DOUBLE DEGREE PROGRAMS
The School of Management also offers two
double degree programs for our International
Business Management master’s students in cooperation
with the University of Udine (Italy) and
with the TH Köln/Cologne University of Applied
Sciences (Germany).
SEMESTER 1 SEMESTER 2 SEMESTER 3
SEMESTER 4
Practical
business
laboratories Core curriculum
Effective Management
and Leadership
of Global Teams
(6 ECTS)
Integrated Financial
Management &
Controlling
(6 ECTS)
International
Entrepreneurship
and Innovation Lab
(6 ECTS)
E
Managing the
Internationalization
Process
(6 ECTS)
International
Strategic Management
(6 ECTS)
International
Digital Marketing Lab
(6 ECTS)
E
CEE/SEE and Global
Business Environment
(6 ECTS)
Data Analytics,
Artificial Intelligence
and Research Methods
(6 ECTS)
International
Consulting Lab
(6 ECTS)
Sustainable Global
Management Practices
Master Thesis
(23 ECTS)
(4 ECTS)
Electives
Personal Skills
Development
Program
(6 ECTS)
• Global Case Challenge
• Coaching Skills Program
• Elective Skills Seminars
(2 out of 3 – Cross-Border Negotiations,
Communicating with Impact,
Learning, Thinking and
Problem-Solving Strategies)
ELECTIVE 1A
International Human
Resource Management
(6 ECTS)
ELECTIVE 1B
International Supply
Chain Management
(6 ECTS)
or
ELECTIVE 2A
International
Marketing and
Sales Management
(6 ECTS)
ELECTIVE 2B
International
Finance and Accounting
(6 ECTS)
or
Master Exam
(3 ECTS)
Language
Immersion
Program
LEVEL I
Language
Immersion Course I
(6 ECTS)
German I, Italian I,
Russian I, or Slovene I
LEVEL II
Language
Immersion Course II
(6 ECTS)
German II, Italian II,
Russian II, or Slovene II
LEVEL III
Language
Immersion Course III
(6 ECTS)
German III, Italian III,
Russian III, or Slovene III
E
Including excursion/study trip to meet practicing managers
New International Business Management curriculum.
57

value 2022
Business Management
im stetigen Wandel
Die Zeichen stehen auf Veränderung! Warum sich das Studium
„Business Management“ selbst verändert hat, um als betriebswirtschaftliche
Ausbildung für Kärnten und darüber hinaus wirksam zu bleiben.
URSULA LIEBHART, ALEXANDER SITTER
Nach einjähriger Entwicklungsarbeit
wurde der Bachelorstudienzweig „Business
Management“ im Jahre 2009 im
Studienbereich Wirtschaft & Management
sowohl als Vollzeit- (VZ) als auch
als berufsbegleitendes (BB) Programm
gestartet. Inzwischen konnten rund 570
Absolvent*innen (352 VZ, 218 BB) das
Studium erfolgreich abschließen.
Das Studium „Business Management“
bereitet die Studierenden auf die dynamischen
und vielfältigen Herausforderungen
der Wirtschafts- und Arbeitswelt
vor. Dabei gilt es ausgewählte klassische
Sichtweisen des Managements von
Unternehmen und Mitarbeitenden zu
kennen, aber vor allem sich mit aktuellen
Entwicklungen und Herausforderungen
auseinanderzusetzen, denn die
letzten (beiden) Jahre haben Menschen
und Unternehmen aus der Komfortzone
gedrängt. Aber Veränderung und Lernen
spielen auf allen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen,
ökologischen und persönlichen
Ebenen eine bedeutsame Rolle.
Die Sichtweisen auf internationale und
nationale Rahmenbedingungen haben
sich verschoben und Trends wie Digitalisierung,
Diversität, Dynamisierung und
Demokratisierung sind angekommen.
„Business Management“ hat sich bereits
vor einigen Jahren genau diesen Veränderungen
durch inhaltliche Weiterentwicklungen
und moderne Lehr- und Lernkonzepte
gestellt. War das Studium im Jahr
2009 noch – betriebswirtschaftlich gesehen
– sehr generalistisch ausgerichtet,
kam es 2014 zu der ersten großen
Foto: depositphotos/ArturVerkhovetskiy, depositphotos/Wavebreakmedia, KK
58

Studium & International
Weiterentwicklung: Es wurden Vertiefungsrichtungen
(Marketing, Personalmanagement,
Controlling, Produktion
und Logistik) integriert. Im Jahre 2020
wurde das gesamte Studium modularisiert,
um die fach-, sprach- und anwendungsorientierte
Integration relevanter
Themen noch besser zu verknüpfen und
dabei die Studierbarkeit durch mehr
Eigenverantwortung und moderne (digitale)
Lehrkonzepte zu erhöhen. Projektarbeiten
mit Firmen, 24-Stunden-Challenges,
Hackathons, Prüfungen mit externen
Fallgebern, Praktika usw. zeigen die enge
Verzahnung mit der Wirtschaft. Auch das
verpflichtende Berufspraktikum wurde
noch enger mit den Studieninhalten
verknüpft. Zukünftige Absolvent*innen
sollen sich damit noch konkreter auf
die Herausforderungen einer volatilen,
unsicheren, komplexen und ambigen
VUCA-Welt vorbereiten können. Auch
die zunehmende Internationalität der
Unternehmen durch eine stärkere Exportorientierung,
internationale Projekte,
das bessere Verständnis der Bedürfnisse
internationaler Mitarbeitender etc. wird
durch die Verzahnung der fachlichen und
sprachlichen Ausbildung verstärkt berücksichtigt.
Dazu dient auch das fakultative
Auslandssemester an einer Partnerhochschule
im weltweiten Netzwerk.
Im Zuge der Modularisierung wurden
auch die fachspezifischen Vertiefungsrichtungen
ausgebaut, um den modernen
und zukunftsrelevanten Entwicklungen
ausdrücklichen Raum zu geben. Die vier
fachlichen Vertiefungen fokussieren auf
eine vertiefte Ausbildung der angehenden
Absolvent*innen:
• Controlling als Teil der Führungskonzeption
stellt die Prozesse, Instrumente
und Systeme zur Verfügung, damit
fundierte, koordinierte Entscheidungen
getroffen werden können. Sowohl die
klassischen Instrumente und Systeme
als auch der Einbezug des technologischen
Fortschritts, wie beispielsweise
die Automatisierung durch die Digitalisierung,
sind Gegenstand der Betrachtungen
in der Vertiefung. (Alexander
Sitter, Professur für Controlling)
• Marketing. Unter dem Einfluss von
Digitalisierung, der Nachhaltigkeitsdiskussion
und der Pandemie haben sich
Märkte und Kundenverhalten in den
letzten Jahren dramatisch verändert.
Unternehmen brauchen Marketingspezialist*innen,
die ihnen helfen, hier neue
Wege zu finden. (Alexander Schwarz-
Musch, Professur für Marketing)
• Produktion und Logistik bzw. Supply-Chain-Management
als der Kern
betrieblicher Wertschöpfung wird gerade
nach den Pandemieerfahrungen
in Europa noch mehr in den Mittelpunkt
rücken. Mit der Smart Factory
und den Nachhaltigkeitsthemen einer
„Circular Economy“ sind die Themen,
auch für die Spezialisierung, praktisch
vorgegeben. Es geht dann darum,
die Studierenden in Produktion,
Geschäftsprozessen oder strategischen
Supply-Chain-Ansätzen zukunftsfit zu
machen, denn die Verfügbarkeit von
Fachkräften wird entscheidend für eine
prosperierende, regionale Wirtschaft.
(Wolfgang Leitner, Professur für Produktion
und Logistik)
• People Management zeigt sich heute
bereits als wettbewerbsrelevante
Komponente für die Unternehmen.
Für welche Werte die Unternehmen
als Arbeitgeber stehen und wodurch
sie den Mitarbeitenden ermöglichen,
positive Arbeits- und Lernerfahrungen
zu machen, sind Kernfragen, denen
sich die Personalarbeit stellen muss.
Entlang der gesamten „Employee Experience“
der Mitarbeitenden werden
in der Vertiefung genau jene (digitalen)
Personalprozesse und Touchpoints diskutiert
und praxisnah bearbeitet, die
Studierende befähigen sollen, einen
Beitrag zur modernen Personalarbeit
zu leisten. (Ursula Liebhart, Professur
für Personal und Organisation)
Darüber hinaus wurden Wahlfächer eingeführt,
aus denen Studierende wählen
können, um ihr berufliches Profil unabhängig
der gewählten Vertiefung(en) zu
schärfen:
• So zielt das Modul „Living in a Changing
World“ auf die Auseinandersetzung
und das Erleben zeitgemäßer
Trends in der Arbeitswelt (New Work)
ab. Schwerpunkte wie „Disloziertes
Arbeiten“ und „Lernerlebnisse der Zukunft“
werden von Studierenden inhaltsoffen,
kollaborativ und →
Produktion und Logistik bzw.
Supply-Chain-Management als der
Kern betrieblicher Wertschöpfung
wird gerade nach den Pandemieerfahrungen
in Europa noch mehr
in den Mittelpunkt rücken.
59

value 2022
selbstgesteuert erarbeitet und in agilen
Lehrkonzepten umgesetzt. Zu den erprobten
Fähigkeiten zählen Selbstverantwortung,
Umgang mit komplexen
und unscharfen Aufgabenstellungen und
(digitale) Kollaborationskompetenz, alles
erforderliche Fähigkeiten im Zeitalter
von New Work.
• Das Modul „Business Intelligence“
zielt auf die Vermittlung von Datenkompetenz
ab. Im Mittelpunkt stehen
moderne Methoden und Technologien.
Speziell wird auf den Bereich
der KI-gestützten qualitativen und
quantitativen Marktforschung (z. B.
automatisierte Textanalyse, Machine-
Learning-Modelle) vertiefend eingegangen.
Der Analytics-Prozess wird
skizziert und von den Studierenden
anhand eines realen Business Case
umgesetzt. Dabei liegt der Schwerpunkt
auf innovativen Methoden der
Datenbereinigung, der Echtzeitdatenverarbeitung
sowie auf (dynamischen)
Visualisierungsmöglichkeiten. Der gelebte
Praxisbezug des Studienbereichs
Wirtschaft und Management wird gerade
in dieser Veranstaltung sichtbar,
da einzelne Moduleinheiten in Kooperation
mit den Partnerunternehmen
gestaltet werden. ●
Interview mit Kathrin Finsterwalder, BA MA –
Business-Controllerin
Sie haben das Business-Management-Studium berufsbegleitend
absolviert. Was waren die ausschlaggebenden
Gründe hierfür und was haben Sie besonders geschätzt
im Studium?
Kathrin Finsterwalder: Als Angestellte in einem sehr
wachstumsstarken Hightechproduktionsunternehmen
lag mir immer schon viel daran, abteilungsübergreifend
sämtliche Prozesse zu verstehen und Stellhebel nicht nur
für das Funktionieren, sondern auch das Weiterentwickeln
einer Unternehmung zu identifizieren. Ich konnte
mich durch meine Neugier und das angeeignete übergreifende
Verständnis im Unternehmen gut positionieren
und wollte mir durch das Studium zusätzlich fundiertes
Fachwissen aneignen, um die Position zu sichern und
auszubauen. Besonders geschätzt habe ich die Aktualität
der Themen sowie den starken Praxisbezug durch die erfahrenen
Vortragenden. Mit ein wenig Zeitmanagement
und Verantwortungsbewusstsein ließ sich das Studium
auch während einer Vollzeitanstellung gut vereinbaren.
Frau Finsterwalder, Sie haben für Ihre Bachelorarbeit
eine Auszeichnung vom Land Kärnten bekommen. Konnten
Sie von den Ergebnissen der Arbeit profitieren und
welchen Beitrag konnte das Studium zu Ihrer persönlichen
und beruflichen Entwicklung leisten?
Kathrin Finsterwalder: In meiner Bachelorarbeit habe
ich mich mit einer Anforderungsanalyse und Geschäftsprozessmodellentwicklung
für ein Ticketing-System im
Anlagenbau beschäftigt. Es gelang mir im Anschluss daran,
dies in Form einer cloudbasierten Anwendung inkl.
Schnittstelle zum bestehenden ERP-System tatsächlich
in meinem Unternehmen erfolgreich einzuführen. Nicht
nur die Literaturrecherche, sondern auch besonders die
durchgeführten Interviews haben mir dabei geholfen,
einen sehr praxisnahen und umfangreichen Einblick
in die diversen Anforderungen der unterschiedlichen
Stake holder zu bekommen und diese strukturiert in das
Modell zu integrieren. Ich habe mich hierbei auch stets
fachlich ausgezeichnet von meinem Betreuer unterstützt
gefühlt.
Persönlich hat mir das Studium sehr viele wertschätzende
Freundschaften gebracht, dazu beigetragen, mein
Zeitmanagement zu optimieren, sowie auch geholfen, sinnerfassend
und strukturiert (auch oftmals gemeinsam im
Team) Aufgabenstellungen und Fallstudien zu lesen, zu
verstehen und zu bearbeiten, was in Zeiten der Informationsflut
oftmals eine große Herausforderung sein kann.
Ich habe durch das Studium einen ganzheitlichen Überblick
über die unternehmerischen Zusammenhänge in
allen relevanten Bereichen bekommen und konnte mich
dadurch bei zahlreichen Projekten im Unternehmen gewinnbringend
einbringen. Ich gehe sehr stark davon aus,
dass die erworbenen Kenntnisse im Laufe des Studiums
einen Großteil zu meiner erfolgreichen beruflichen Weiterentwicklung
beigetragen haben.
Würden Sie das Studium weiterempfehlen? Wenn ja,
was wären die Gründe und wer könnte aus Ihrer
Sicht von den Inhalten am meisten profitieren?
Kathrin Finsterwalder: Ich habe das Studium
bereits mehrmals weiterempfohlen. Es freut
mich auch immer ganz besonders, wenn ich
bei der Durchsicht von Lebensläufen Bewerber*innen
entdecke, die das Studium
aktuell absolvieren oder absolviert haben.
Speziell berufsbegleitend, in Verbindung
mit der umgehenden Anwendung
der erworbenen Inhalte
– unabhängig von der Branche
– kann ein enormer Nutzen aus
der Absolvierung gezogen werden.
●
60

Studium & International
Multilingualism
in the business context
Language is vital to companies’ successful management strategy. Is having a corporate
language enough to overcome language barriers? No, research in International Business shows.
Hence how to turn linguistic diversity into a source of competiveness?
KARIN MARTIN
While geopolitical changes of globalization
have been clear for decades, geocultural
ones are not fully analyzed. We
acknowledge the rise of an increasingly
diverse and complex globalized business
communication environment. Multilinguals
might be just better in doing business,
research shows. Second language
users are found to be better than native
speakers at making rational decisions.
Furthermore, multilinguals are
potentially better at evaluating and prioritizing
arguments. This reinforces the
ability to cooperate and compromise in a
world where attention, not information,
is lacking. Based on their experience,
they spontaneously develop skills to
make the work environment more linguistically
inclusive and fair.
Language and power
Multinational corporations are by definition
multilingual, meaning their workforce
speaks a variety of different languages.
Language diversity affects both
internal communication and external relationships,
and adopting a lingua franca
seems to be the best solution to foster
cooperation. However, it also generates
subtle hidden complications. We tend
to forget that languages are systems
and communication tools, as well as
expressions of identity and power. If
companies want to benefit from their
multilingual workforce, they must consider
what is happening at the individual
level - and promote communi cation
not simply by offering language training,
but using more reflective approaches
towards interactions among language
users.
Some blind spots related to languages
can be identified. Recruiters may allow
language fluency to overshadow
the assessment of a candidate’s skills;
in addition, language agility does not
always correspond to high performance.
Mana gers’ bias, when unconsciously
positioning native speakers as “winners”
in the company, generates discontent
among nonnative speakers, who
experience a significant loss of power
and status. If these issues are not taken
into account, talented and engaged professionals
might underperform or even
withdraw.
The „multilingual turn“
Language diversity is an issue in multinational
business, but researchers will
not be able to disentangle the real implications
of these difficulties without
answering questions like: what exactly
is it about language that creates the
problem? How can it be defined, and
measured? The answers to these questions
can be found in the field of sociolinguistics.
Awareness of multilingualism and effective
language management can help
transform the babel of languages into a
very competitive advantage. Managers
should be trained to foster a corporate
culture of openness and trust. This requires
to shift perspective and to adopt
a multi-faced management approach,
which embrace multilingualism as a
business asset, rather than seeing it as
an organizational problem. Communication
norms, which empower linguistically
diverse teams to accomplish tasks
and to establish collegial relations, are
very much needed. This is what the
“multilingual turn” in the business context
is all about. ●
LANGUAGE BARRIERS
Foto: depositphotos/Gesrey, KK
“In global, multicultural organizations, simply
expecting all employees to speak one common
language, marginalizes the potential impact of
international talent and leaves monolingual staff
ill-equipped to help the organization compete
effectively in a globalized environment.” (Forbes
Insights, 2011, p.1).
61

value 2022
Distinguished international
guest lecturers
Once more, the first semester International Business Management (IBM) master’s students
were able to enjoy a wide range of voices, welcoming new experienced guest lecturers in their
virtual classroom.
EVELYN STELE
In the course of the Coaching Program,
which is a part of the “Personal Skills
Development Program” (taught by IBM
program director Dietmar Sternad),
IBM students had the chance to dive
into the world of coaching by learning
about essential coaching concepts in
theory and practice. At the end of this
interactive and hands-on course, students
were able to deepen their knowledge
and broaden their perspective with
a Q&A session with the London-based
award-winning coach Sue Belton. Sue
Belton offers leadership coaching, life
and career coaching as well as coach
mentoring services. She is also the
author of the book Change Your Life
in 5. In the Q&A session, IBM students
profited from an honest, open and encouraging
conversation in which everyone
had the chance to ask any “bur ning
questions” about coaching, life and success.
Managerial insights into the tech
industry
Furthermore, our IBM students completed
the course “Effective Management
of Global Teams” with a guest lecture of
Markus Feigelbinder, a successful serial
tech entrepreneur and advisor for companies
in the field of Software as a Service
(SaaS). He was the founder and CEO of
the start-ups Fineway and Laya Technologies
and held senior management positions
at Amazon and Westwing. In his
guest lecture, the “Forbes AI Startup”
winner of 2020 provided IBM students
with insights from his years of experience
in entrepreneurship, manage ment and
consulting. Focusing on recruiting,
leader ship in hyper-growth companies
and in times of crisis, and performance
manage ment, he presented in an infor-
mal, practice -oriented and natural style,
enabling the students to learn through
a combination of story-telling and team
exercises.
Sparking the entrepreneurial spirit
Lastly, the “International Entrepreneurship
and Innovation Lab”, which was
designed to offer students a hands-on
and real-life experience of what it takes
to be an entrepreneur, “couldn’t be further
from a boring lecture”, as one student
pointedly noticed. The lab aims to
equip students with the tools to form
a successful venture and to spark the
students’ entrepreneurial spirit by simulating
a walk in the shoes of a start-up
founder. The course was enriched by
the input of Maximilian Nimmervoll,
serial entrepreneur, CEO and founder of
DIAMIR and “EY Entrepreneur of the
Year”, who was teaching about the use of
digital technologies. In addition, Martin
Theyer, a finance expert with inter national
experience in corporate finance, controlling,
liquidity management, risk controlling
and corporate strategy, offered
his know-how on the topic of attracting
financial resources. After four months of
working on the establishment of a startup
and working out a detailed business
plan, the project was concluded with a
pitch to investors to at tract financing.
The panel of judges was com posed of
Maximilian Nimmervoll, Martin Theyer
and lecturers Stefan Jausz and Josef
Tuppinger, who represented investors
to which the students were presenting
their work. In the final pitch, students
profited from a reality check for their
business concept and received valuable
feedback on the business model, presentation
style, and financials. ●
Guest lecturers Sue Belton,
Markus Feigelbinder, Maximilian
Nimmervoll and Martin Theyer
Foto: KK (4), garbellfotoGrafia/ VirtualSpaceHero
62

Studium & International
Developing the Mindset, Skillset
and Toolset of Future Leaders
1450 students. 50 educators. 30 universities.
20 countries. 4 years of positive impact.
EITHNE KNAPPITSCH
The Global Case Study Challenge
(GCSC) is a high-impact, career- oriented,
global teaching and learning project.
Educators and students from across
the globe gain hands-on experience of
working in global virtual teams (GVTs)
on real business cases, developing the
mindset, skillset and toolset needed to
make a positive impact and become better
future leaders.
Future-oriented global work
competences
The GCSC was founded on the idea that
future-oriented global work competences
can only be developed through transformative
learner-centered and experiential
learning. For leaders to create
positive impact and navigate a world of
increasing uncertainty and accelerating
change, they need to excel in diversity
competence, digital communication competence
and sustainability competence.
Why? Because now more than ever, we
need interconnected future leaders who
put both people and planet first.
The GCSC, as both a virtual educators’
lab and hub of global student learning,
is unique. It showcases how new virtual
models of learning and teaching, using
real-world contexts, can forge global connections,
facilitate global learning, and
contribute to digital global readiness.
Our award-winning multi-layered approach
focuses on all our people - educators
and students alike. Our learning
and teaching architecture is data-driven
(longitudinal surveys). We see the progress
and can measure it!
Experience-enriched learning &
teaching
GVTs of 5-7 students work together for
8–10-weeks. They establish team-building
dynamics, consider sustainability
in a corporate context, collaborate on
real -life business cases, and present
their solutions and recommendations
to a major global corporate partner at
a vir tual conference. In parallel, global
educators engage in experiential professional
deve lopment (EPD): applying
common peda gogical approaches, collaborating
across cultural and disciplinary
contexts, and integrating digital
colla boration formats into their curricula.
Together we co- create a shared pedagogical
practice: incorporating formative
and summative feedback, co-grading student
team assignments, aligning course
design to the GCSC learning framework,
and co- facilitating the live virtual conference.
As a co-leadership team of four, we live
and breathe global virtual teamwork
ourselves, never having met in one colocated
space! Founded and coordina ted
by Dr. Barbara Covarrubias-Venegas (FH
Wien der WKW) and FH-Prof. Dr. Eithne
Knappitsch (CUAS), the GCSC team expanded
in 2019 to include Dr. Anna Zinenko
(UAB, Spain) and Dr. Svetlana
Buko (SASS, Slovenia and CUAS). As
an intercultural, interdisciplinary, virtual
team of professionals we embody a
combination of Intercultural & Diversity
Management; Corporate Sustainability;
Project Management; New Work; International
HRM; International Education;
COIL/VE; as well as expertise in inspirational
events design. ●
www.globalcasestudychallenge.com
EMBRACING CONSTANT LEARNING IN
A WORLD OF CONSTANT CHANGE!
• We promote the use of digital tools and
technologies for learning and teaching
• We facilitate global collaboration
• We add value to diversity
• We produce our own business cases in
colla boration with global players
• We support sustainable partnerships among HEIs
• We facilitate learning and awareness around
corporate sustainability
• We provide a high-quality, capacity-building
initiative for online international learning
• We contribute to virtual student mobility (we
are intentionally equitable and accessible)
• We help shape conscious future leaders
• We are a movement driving Global, Conscious
and Sustainable Communities
… and as a GVT we embrace authenticity
63

value 2022
Hotelmanagement = ♥ + €
Die COVID-19-Krise wirkt wie ein „Brennglas“, das offenlegt, warum es kultureller
wie strategischer Anpassungen im Hotelmanagement bedarf. Der Fokus
auf das, was die Gastgebenden eigentlich ausmacht, und die Umsetzung in
professionellen Konzepten bilden den Rahmen für das Managementstudium für
die Branche an der FH Kärnten.
STEFAN NUNGESSER
Die Hotellerie und Gastronomie bezeichnet
sich selbst gerne als „Peo ple
Business“ und unterstreicht damit, dass
die Menschen – seien es die Gäste, aber
vor allem auch die Mitarbeitenden – im
Mittelpunkt des unternehmerischen
Agierens stehen. Schon lange vor der
Pandemie hat dieses Selbstverständnis
jedoch große Risse bekommen, denn
es ist der Branche immer weniger gelungen,
Menschen zu binden. Die CO-
VID-19-Krise hat aus einem Fachkräfteeinen
grundsätzlichen Personalmangel
entstehen lassen, denn in den erzwungenen
Lockdownphasen gab es für viele
Angestellte immer weniger Gründe,
danach in die Betriebe zurückzukehren.
Die Stärkung der Bindungskraft und damit
der Attraktivität ist zukünftig mehr
denn je gefragt.
♥ = empathische Führung
Die Fähigkeit zur Gastfreundschaft, auf
Menschen zuzugehen und sie für sich
bzw. das Produkt zu interessieren, bringen
im KMU-dominierten österreichischen
Gastgewerbe alle mit. Freundlich
zu sein, das Herz für neue Menschen
und Biografien zu haben, dazu schöne
Zimmer und Apartments oder einen sicheren
Arbeitsplatz anzubieten, gleichzeitig
die wirtschaftlichen Aspekte im
Auge zu haben, wird in Zukunft jedoch
nicht mehr ausreichen. Die neuen Generationen
an Gästen und Mitarbeitenden
wollen in einer Community gemeinsame
Ziele, ein gemeinsames Verständnis. Es
reicht nicht mehr nur aus klarzumachen,
WAS angeboten wird und WIE es
ist, dort Gast zu sein. Vielmehr kommt
es darauf an, das WARUM zu vermitteln,
damit Gäste und Mitarbeitende angezogen
werden. Dieses WARUM kann
auf vielen Themen aufbauen, aber es
muss authentisch sein. So kann bei-
Foto: depositphotos/davit85
64

Studium & International
spielsweise die Konzentration auf eine
nachhaltige Küche mit konsequent ausgewählten
regionalen Produkten oder
ein empathischer Führungsstil, der die
Mitarbeitenden inhaltlich und persönlich
weiterbringt, genannt werden. In
einer Studie der FH Kärnten zu Kompetenzen
der Zukunft für ausgewählte
Sparten der Kärntner Wirtschaft (2021)
wurde deutlich, wie wichtig diese Fähigkeiten
sind. Die drei wesentlichen, zukunftsrelevanten
Kompetenzen, die in
der Sparte Tourismus genannt wurden,
sind die Kunden- und Gästeorientierung,
die Beziehungsgestaltungskompetenz
sowie die Selbstführungskompetenz.
Diese meistgenannten Kompetenzen
zählen alle zu den klassischen sozialen
Kompetenzen und verdeutlichen, wie
wichtig diese sind und auch zukünftig
von den Vertreter*innen der Tourismusbranche
angesehen werden.
Zukunftskompetenzen im
Tourismus
Bei der Kunden- und Gästeorientierung
geht es darum, die Gäste in ihren Bedürfnissen
und Wünschen möglichst
gut verstehen zu können. Die Fähigkeit
zur regelmäßigen, systematischen Erfassung
und Analyse dieser Wünsche sowie
daraus die entsprechenden Umsetzungsmaßnahmen
zu ergreifen, sind und bleiben
für die Branche höchst relevant.
Die Beziehungsgestaltungskompetenz
ist die Fähigkeit, mit unterschiedlichen
Menschen in produktive Beziehungen
einzutreten und mit diesen zu kommunizieren,
sodass sie langfristig aufrechterhalten
werden können. Damit geht
es wiederum um die Gäste- als auch
die Mitarbeiterbeziehungen gleichermaßen.
Die Selbstführungskompetenz
umfasst die Fähigkeit, in der Arbeitswelt
eigene – berufliche wie private –
Ziele erfolgreich zu erreichen. Aspekte
wie Anpassungsfähigkeit, Fähigkeit
zur Eigenmotivation, Selbstorganisation,
selbstständiges Arbeiten, Selbstwirksamkeit
sowie ein eigenes Gesundheitsbewusstsein
gehören dazu. In einer
Branche, die viel persönlichen Einsatz
erfordert und sich viel mit Bedürfnissen
von Menschen auseinandersetzt,
wird diese Kompetenz immer wichtiger.
Neben diesen sozialen Kompetenzen
kommen weitere hinzu, die sich stärker
auf die Schaffung von professionellen
Strukturen und Konzepten beziehen,
Die drei wesentlichen zukunftsrelevanten
Kompetenzen, die in der Sparte Tourismus genannt
wurden, sind die Kunden- und Gästeorientierung,
die Beziehungsgestaltungskompetenz sowie die
Selbstführungs kompetenz.
die vor allem in familiengeführten Betrieben
der Privathotellerie wichtig sind.
€ = wirtschaftliches Handeln und
Struktur
Auch wenn die Pandemie die Hotellerie
erschüttert hat, haben sich die Herausforderungen
für die Wirtschaft insgesamt
und auch für unsere Branche nicht
grundlegend geändert. Antworten auf
die großen Themen neben dem Arbeitskräftemangel
zu finden, wie den Klimawandel,
Nachhaltigkeit, Digitalisierung
oder Fragen der Finanzierung sind weiterhin
gefragt. Die Krise ermöglicht es,
mit neuen oder angepassten Konzepten
zu reagieren. Es sind auch neue Themen
dazugekommen, für die krisenbedingt
Lösungen erarbeitet wurden, die längerfristig
bleiben werden: Reinigungsund
Hygienekonzepte, Veränderungen
im Buchungs- und Gästeverhalten, im
Gästeumgang, wie mit Gästen kommuniziert
wird, wie die Betriebe resilienter
werden können und wie dies letztlich
die gesamte Angebotsgestaltung beeinflusst.
Hinzu kommen Dinge, die das
unternehmerische Handeln zusätzlich
erschweren, wie die Schnelllebigkeit
und Dynamik unserer Zeit, zum flexiblen
Reagieren gezwungen zu sein,
sich ständig an neue Anforderungen
des Marktes, der Technologie und der
Stake holder (Mitarbeitende, Lieferanten,
Banken, eigene Familie etc.) anpassen
zu müssen. All das erfordert neben viel
Kraft und Einsatz vor allem professionelle
Strukturen und Konzepte.
Praxisorientiertes
Hotelmanagementstudium
Die Anforderungen und erwarteten
Kompetenzen wirken sich auch auf
die Inhalte des Studiums aus. Aufbauend
auf der betriebswirtschaftlichen
Grundausbildung spielt in den vertiefenden
Lehrmodulen im Hotelmanagement
die Servicequalität nach innen
und außen eine sehr große Rolle. Sowohl
in den Kernbereichen Beherbergung
und Verpflegung als auch durch
weitere Schwerpunkte zu Prozess- und
Kundenmanagement steht die Gästeorientierung
im Fokus. Dadurch wird
auch die Beziehungsgestaltungskompetenz
gestärkt. Die Selbstführungskompetenz
wird durch die Anwendung in
Praxisprojekten sowie Teamarbeit gefördert.
Gleichzeitig wird durch mehr asynchrone
Lehranteile die Fähigkeit zum
selbstständigen Aneignen von Wissen
erhöht. In Kombination mit klassischen
betriebswirtschaftlichen Inhalten, die
ein gewisses Zahlenverständnis voraussetzen
(Buchführung, Kostenrechnung,
Controlling, Finanzierung etc.), wird
sowohl in den Grundlagenmodulen
als auch den Vertiefungsmodulen ein
ganzheitliches Managementverständnis
gefördert. Die im Titel verwendete
„Formel“ (Hotelmanagement = ♥ + €)
bringt den Ansatz des Studiums plakativ
auf den Punkt. Die Gastgeber*innen
von morgen brauchen beides: die Fähigkeit,
empathisch Menschen zu begeistern
und zu führen sowie dabei die
wirtschaftlichen Ergebnisse im Blick zu
haben, um entsprechende Strukturen
und professionelle Konzepte ausarbeiten
zu können. ●
INFORMATIONEN ZUM STUDIUM
Studium Wirtschaft – Hotelmanagement:
https://www.fh-kaernten.at/homa
Quelle zur zitierten Studie:
Liebhart, U./Kosutnik, M./Nungesser, S. (2021):
Zukunftskompetenzen für die Arbeitswelt von
morgen. Eine empirische Erhebung in ausgewählten
Sparten der Kärntner Wirtschaft.
Working Paper Nr. 08, Fachhochschule Kärnten,
Wirtschaft & Management. URL: www.fh-
kaernten.at/studium/wirtschaft-management/
working-paper-series (Stand: 3. Mai 2022).
65

value 2022
Future Skills: global
und europäisch denken
Wie können wir mit der Unübersichtlichkeit unserer Welt umgehen?
Wie können wir handlungsfähig unter diesen Bedingungen bleiben?
Und was müssen wir dafür noch mehr oder besser lernen?
Ganzheitlicher zu denken, ist dabei ein entscheidender Schlüssel.
ANDREAS N. LUDWIG
Der Klimawandel und seine Folgen,
die Coronapandemie oder die Rückkehr
des Krieges nach Europa haben
das Bewusstsein für die Unsicherheit
und den permanenten Wandel, anders
formuliert, die Komplexität unseres Daseins,
in den letzten Jahren nachdrücklich
gestärkt. Dies gilt für unsere Gesellschaften
bis hin zu jeder und jedem
Einzelnen. Nicht umsonst wurde ein
Komplexitätsforscher in Österreich zuletzt
Wissenschaftler des Jahres.
Erfreulicherweise gibt es innovative Ansätze,
in Forschung und Praxis, wie wir
unsere komplexe Lebenswirklichkeit
besser verstehen, unter ihren Bedingungen
handeln und vor allem das planetare
System, in dessen Kontext alles
abläuft, erhalten können. Doch sie alle
setzen eine Veränderung unseres Denkens
und Handelns, unseres Umgangs
miteinander und mit unserem Planeten
voraus (vgl. Ludwig 2020; Wintersteiner
2021). Trotz steigenden Problemdrucks
erweisen sich gewohnte Handlungsabläufe
und Sichtweisen in Politik, Verwaltungen,
Betrieben oder selbst Hochschulen
daher oftmals als hartnäckig.
Insofern gibt es auf allen Ebenen in
Sachen heutiger wie künftiger Handlungsfähigkeit
unter komplexen Bedingungen
noch viel zu lernen. Es gilt, die
Future Skills aller, egal welchen Alters,
stetig auszubauen und einzuüben. Also
die „Kompetenzen, die es Individuen erlauben,
in hoch emergenten Handlungskontexten
selbstorganisiert komplexe
Probleme zu lösen und (erfolgreich)
handlungsfähig zu sein“ (Ehlers 2020,
S. 57). Dafür braucht es Fachwissen,
aber noch vieles mehr. Ulf-Daniel Ehlers
etwa unterscheidet entsprechend
17 sich gegenseitig bedingende Future
Skills. Sie reichen von Lern- und Reflexions-,
Innovations- und Digital- bis
zu Kooperations- und Kommunikationskompetenz.
Foto: depositphotos/1xpert
66

Studium & International
Über den Tellerrand schauen
Eine aus dieser langen Liste erscheint
mir angesichts der eingangs erwähnten
Krisen mit globaler oder europäischer
Tragweite besonders von Interesse: die
Systemkompetenz. Durch sie begreifen
wir, dass alle Systeme – natürliche wie
soziale – „miteinander vernetzt und integriert
sind [...] und einander in verschiedenem
Maß (positiv oder negativ)
beeinflussen“ (Ehlers 2020, S. 84). Es
genügt nicht länger (und hat es wohl
auch nie), dieses oder jenes von ihnen
in den Blick zu nehmen. Wir müssen
die Dinge ganzheitlich(er) betrachten, in
ihren vielfältigen Kontexten und Verwobenheiten.
Um komplexe Probleme bei
uns bewältigen zu können, wie etwa demografischen
Wandel, oder wenn wir
mitwirken wollen, globale Herausforderungen
anzugehen, wie etwa den Klimawandel,
brauchen wir Kenntnisse über
die anderen Systeme und ihr Funktionieren
um uns herum, aber auch darüber,
in welcher Weise wir selbst in diese
eingebettet sind. Es braucht konkret
Wissen, z. B. über die Vereinten Nationen,
das Weltwirtschaftssystem, internationale
Entscheidungsprozesse, über
die europäische Integration in all ihren
Facetten, über unsere Nachbarländer,
ihre politischen, wirtschaftlichen und
gesellschaftlichen Systeme. Vor allem
im Kontext von Bildung und Studium
heißt es also, noch mehr über den Tellerrand
hinauszuschauen, global und europäisch
denken zu lernen und ergänzend
dazu auch persönliche Erfahrungen zu
sammeln. Zusammengebracht mit den
anderen Future Skills, ist dies eine entscheidende
Grundlage für unsere Handlungs-
und damit Zukunftsfähigkeit in
einer komplexen Welt. ●
QUELLEN:
• Ehlers, U.-D. (2020): Future Skills. Lernen der
Zukunft – Hochschule der Zukunft. Wiesbaden:
SpringerVS.
• Ludwig, A. N. (2020): Bilaterale Beziehungen
als komplexe Systeme. Komplexitätsforschung
am Beispiel der deutsch-britischen Beziehungen
nach 1945. Wiesbaden: SpringerVS.
• Wintersteiner, W. (2021): Die Welt neu denken
lernen. Plädoyer für eine planetare Politik.
Lehren aus Corona und anderen existentiellen
Krisen. Bielefeld: transcript.
Europa erleben und erlernen –
das ist das Rüstzeug
Drei Fragen zur Bedeutung Europas, insbesondere der
EU, an die Leiterin des EU-Verbindungsbüros des Landes
Kärnten in Brüssel, Mag. a Martina Rattinger, MA
Europakompetenz ist ein Schlüssel für unsere Zukunft. Welche Aspekte
sind hier aus Ihrer Sicht besonders wichtig?
Martina Rattinger: Europa erleben und erlernen – das ist das Rüstzeug,
das die kommende Generation brauchen wird. Für sie ist es wichtig, sich
mit den europäischen Zusammenhängen und EU-Entscheidungsprozessen
auseinanderzusetzen, unsere Nachbarn kennenzulernen und in weiterer
Folge bei dem großen Projekt „Europa“ mitzuwirken. Am besten: vor Ort
in Brüssel. Denn wahres Wissen kommt durch eigene Erfahrungen und
nicht nur durch Information.
Was könnte man tun, damit Europa und die EU stärker ins Bewusstsein
der Menschen rücken?
Martina Rattinger: Die Schulen, Fachhochschulen, Universitäten sowie die
Erasmus-Programme und Exkursionen nach Brüssel nehmen sicherlich eine
Schlüsselstellung ein, da sie für viele junge Menschen eine gute Möglichkeit
sind, sich mit dem Thema „EU“ qualifiziert und systematisch auseinanderzusetzen.
Einen weiteren Impuls stellen die zahlreichen Bürgerdialoge dar,
die den Menschen die Möglichkeit bieten, ihre Ideen und Vorstellungen
zur Zukunft Europas einzubringen. Auch bei uns im EU-Verbindungsbüro
Kärnten sind Besuchergruppen sehr gern gesehene Gäste, denen wir einen
Einblick in die EU-Abläufe und die Rolle Kärntens in der EU geben. Darüber
hinaus bieten wir seit der Coronapandemie das neue Format der „virtuellen
Brüsselreise“ an und informieren mit dem EU-Newsletter unsere Leser*innen
über die aktuellsten und interessantesten EU-Themen.
Warum ist Europa gerade für Kärnten eine Chance?
Martina Rattinger: Kärnten profitiert stark von der EU – und verkörpert
die europäische Idee! Als Grenzregion und Schnittstelle dreier Kulturkreise
leben wir seit jeher Europa im Kleinen und können durch die EU unserer
Kultur des Miteinanders auch legislativen und finanziellen Ausdruck verleihen.
Allein im Jahr 2021 haben wir
mehr als 200 Millionen EUR an EU-
Förderungen für die Bereiche Arbeitsmarkt,
Wirtschaft und Landwirtschaft
nach Kärnten bringen können. Darüber
hinaus nimmt Kärnten durch
Kooperationen mit Nachbarregionen
wie die EVTZ „Senza Confini“ und
als Mitglied der Alpen-Adria-Allianz
sowie als europäische Verkehrsachse
eine zentrale Rolle „im Herzen Europas“
ein.
Die Fragen stellte Andreas N. Ludwig.
Foto: EU-Verbindungsbüro d. L. Kärnten in Brüssel
67

value 2022
Ernst Mach:
The mutual benefits of
student exchange
The Ernst Mach Grant is a great opportunity for non-Europeans to study abroad
in Austria. The School of Management (SoM) has welcomed many scholarship
holders over the years. But recently the number of applicants has risen
dramatically and that’s largely due to one student.
GEORG JESCHKE
“In Brazil we’ve got this informal rule:
If you experience something amazing, you have to
convince at least two people to try it themselves”.
And that’s exactly what Luana did.
Foto: Roberto Picco/CC, KK (2)
68

Studium & International
The Ernst Mach grant supports students
from eligible non-European countries
in their endeavour to study abroad
in Austria. As the monthly grant is quite
generous and covers the subsistence
costs in Austria (i.e. currently 940
Euros), the competition is fierce. As the
Carinthia University of Applied Sciences
(CUAS) has long realized the numerous
benefits of student exchange as a means
to recruit international students,
foster strategic relationships with other
universities and create positive wordof-mouth,
the International Relations
Office assists applicants for the grant
during the complicated application process.
Reaping the benefits
Over the years, CUAS, and the School of
Management, has welcomed a number
of Ernst Mach scholarship holders. But
since 2019, the International Relations
Office has literally been flooded with
applications from Business students
and has welcomed eight scholarship
holders in the last two academic years.
Why this dramatic change?
The answer, according to Luana Fabrete
de Almeida, who received the Ernst
Mach scholarship to study at SoM in
the academic year 2019/20, is simple:
“In Brazil we’ve got this informal rule:
If you experience something amazing,
you have to convince at least two people
to try it themselves”. And that’s
exactly what Luana did. She spread
the word at her home university and
SoM has since welcomed five students
from Brazil, which equals the number
of Ernst Mach exchange students during
the previous 10 years.
Luana’s story not only shows the importance
of word-of-mouth in student
recruitment, it also illustrates how both
the students and the host universities
can benefit from student exchange.
Luana describes her decision to study
in Villach as a “watershed moment”.
After studying as an exchange student
on the Intercultural Management Bachelor
program for one year, she decided
to get her Master’s degree at SoM
as well. She dramatically improved her
English skills and learned two additional
languages during her five semesters
at CUAS. She is currently studying
abroad in France, where she will soon
start working for the company whose
business model she is analysing in her
Master’s thesis. “None of this would
have been possible without the Ernst
Mach scholarship and the great support
I received from the staff at the International
Relations Office and the School
of Management. I am super grateful for
everything!”.
Giving back
Luana has turned her gratitude into action
and has given back to CUAS by
promoting internationality at the university.
For example, she shared her
story with other international students
at the beginning of the semester, coauthored
a newspaper article about her
experience in Villach, acted as a buddy
to exchange students, and has done unsolicited
promotion of CUAS in Brazil.
Luana has even initiated the extension
of an ERASMUS agreement between
the School of Management and the Toulouse
Business School, now also making
it possible for Master students to take
part in an exchange between the universities
- an opportunity currently taken
advantage of by Luana herself and
two students from France.
It is clear from Luana’s story that supporting
student exchange through initiatives
like Ernst Mach has benefits
for both the students and the receiving
institutions. The international coordinators
at the School of Management very
much hope that the current Ernst Mach
students studying at the faculty also
view their time here as a life-changing
experience and tell friends and classmates
about it back home. Maybe they
will even decide to continue to study
at our faculty, making it an even more
diverse, international and exciting place
to work and study. ●
Sharing photos like this one must have
made it even easier for Luana (3rd from
left) to sell the idea of studying at CUAS
to fellow Brazilians.
69

value 2022
Digitalisierung
am Puls der Zeit
Digitale Medien, E-Business, Big Data und Social Media sind in sämtlichen
Branchen von großer Bedeutung. Die Digitalisierung bringt den Unternehmen
viele Vorteile, allerdings braucht es auch Expert*innen, die wissen, wie diese
Vorteile vom jeweiligen Unternehmen am besten genutzt werden können.
MARTIN STROMBERGER
Der Studienbereich Wirtschaft & Management
der Fachhochschule Kärnten
bietet umfangreiche Bildungs- und Unterstützungsangebote
im Bereich der Digitalisierung.
Das Bachelorprogramm Digital
Business Management in Vollzeit bzw.
berufsbegleitender Form bietet den Studierenden
die Möglichkeit, eine Kombination
aus Betriebswirtschaftslehre und
Informationstechnologie zu studieren.
Die inhaltlichen Schwerpunkte des Studiums
im Zusammenhang mit der digitalen
Transformation liegen in Analyse,
Digitalisierung und Management von digitalen
Wertschöpfungsprozessen und
Geschäftsmodellen im Bereich E-Business
bzw. Internetökonomie sowie dem
Management von Digital Data und der
Anwendung von Digital-Marketing-Instrumenten
und -Methoden.
Business Intelligence und
Analytics im Trend
Die Themenfelder der dabei vermittelten
Inhalte werden, angepasst an die aktuellen
Trends und Entwicklungen, stetig
weiterentwickelt. So wird aktuell ein
neues Modul mit Inhalten zu Business
Intelligence und Analytics angeboten
und dabei die interdisziplinäre Zusammenarbeit
mit anderen Fachbereichen
(z. B. Controlling) verstärkt.
Praxisbezug im Studium
Besonders hervorzuheben ist der Praxisbezug
des Studienprogramms, der einerseits
durch eine fundierte und praxisbezogene
Hochschullehre und andererseits
durch ein verpflichtendes Berufspraktikum
zum Abschluss des Studiums gegeben
ist. So wurden im abgelaufenen
fünften Semester von 35 Studierenden
Fotos: depositphotos/nils.ackermann.gmail.com, depositphotos/Syda_Productions
70

Studium & International
Digital Lab
Als Schnittstelle zur Privatwirtschaft und öffentlichen Verwaltung
fungiert das installierte Digital Lab des Studienprogramms und
unterstützt bei Themen der digitalen Transformation. Im Lab
werden digitale Kompetenzen und technische Systeme gebündelt
und das Kennenlernen, Ausprobieren und Bewerten von digitalen
Technologien und Prozessen (extern und intern) ermöglicht. Das
Digital Lab orientiert sich dabei insbesondere an den praktischen
Anforderungen von KMU und stellt für Interessierte die notwendige
Infrastruktur sowie ein umfassendes praxisrelevantes und
methodisches Wissen im Bereich der Digitalisierung bereit.
elf Digitalisierungsprojekte mit namhaften
Unternehmen, wie z. B. Humanomed,
HASSLACHER NORICA TIMBER,
Kleine Zeitung, und Institutionen der
öffentlichen Verwaltung, dem Kärntner
Landesrechnungshof und dem Kärntner
Landesmuseum durchgeführt.
So wurde z. B. für Hasslacher eine Business-Intelligence-Dashboard-Lösung
für
die Vorhersage der Preisentwicklung am
Holzmarkt entwickelt, für die Kleine Zeitung
ein Lösungsvorschlag für die vollautomatische
digitale Archivierung des
Zeitungsarchivs gemacht und für die
Kärntner Landesregierung in Zusammenarbeit
mit dem Studienprogramm
Besonders hervorzuheben ist der
Praxisbezug des Studienprogramms,
der einerseits durch eine fundierte und
praxisbezogene Hochschullehre und
andererseits durch ein verpflichtendes
Berufspraktikum zum Abschluss des
Studiums gegeben ist.
Public Management eine umfangreiche
Data-Analytics-Lösung als Basis zur Analyse
der demografischen Entwicklung
der Kärntner Bevölkerung erstellt.
Die Tatsache, dass in den beiden letzten
Jahren auch zwei Student*innen den
Digitalisierungspreis des Landes Kärnten
entgegennehmen konnten, bestätigt
ebenfalls den bereits eingeschlagenen
Weg der praktischen angewandten
Hochschullehre in diesem Studienprogramm.
●
DIGITAL BUSINESS MANAGEMENT
Digitale Kollaboration ist im Studium und Arbeitsalltag angekommen
und Teil der neuen Arbeits welten
Der Bachelorstudiengang „Digital Business
Management“ vermittelt an der Schnittstelle
von Wirtschaft und IT die notwendigen Kompetenzen,
um Unternehmen bei der Digitalen
Transformation zu begleiten. Im Zentrum des
Studiums steht eine fächerübergreifende Ausbildung
und Vermittlung von Qualifikationen in
Betriebswirtschaftslehre, Informationstechnologie
und Internetökonomie.
71

value 2022
Business Development heißt,
neue Wege zu beschreiten
Ein bekanntes Zitat besagt, dass die Wahrscheinlichkeit sehr groß ist, etwas
falsch zu machen – wenn man es so macht, wie man es bereits die letzten
10 Jahre gemacht hat. Das mag nicht für alle Berufe gelten, wenn es aber um
das Wachstum und die Weiterentwicklung von Unternehmen geht, müssen
neue Wege gefunden werden.
ALEXANDER SCHWARZ-MUSCH
Die COVID-Pandemie hat die österreichische
Wirtschaft mit Problemen konfrontiert,
die vor wenigen Jahren noch
undenkbar waren: Märkte brechen ein,
Vertriebswege funktionieren nicht mehr,
die Organisation muss umgestellt werden
und Unsicherheit in der Planung
wurde zum „new normal“. Und als man
schon glaubte, dass sich die Lage nun
schön langsam normalisiert, belehrt uns
der Krieg in der Ukraine auf tragische
Weise eines Besseren: Neben unglaublichem
menschlichem Leid und den
Folgen für die europäische Sicherheitsarchitektur
sind auch die wirtschaftlichen
Konsequenzen zurzeit noch kaum
absehbar.
„Business as usual“ wird nicht
mehr funktionieren
Eines kann aber bereits jetzt festgestellt
werden: Die Verwerfungen der letzten
Monate und Jahre haben die Welt, in der
wir leben und arbeiten, nachhaltig verändert
– und sie fordern neue Denkweisen
und Lösungen. „Business as usual“
wird aus mehreren Gründen nicht mehr
funktionieren:
• Die Sicherheit und Vorteile globaler
Lieferketten haben sich in der Pandemiezeit
als Bumerang erwiesen.
Unternehmen werden zunehmend darauf
achten müssen, ihre Abhängigkeit
von Zulieferern aus China und anderen
asiatischen Ländern zu reduzieren.
Im Aufbau und der Stärkung regionaler
Wertschöpfungsnetzwerke und
Lieferketten zeigt sich ein möglicher
Ausweg und gleichzeitig entstehen
neue Marktchancen für europäische
Unternehmen.
Fotos: depositphotos/AllaSerebrina, depositphotos/HayDmitriy
72

Studium & International
• Die Auswirkungen des Kriegs in der
Ukraine auf die Versorgung mit russischem
Erdgas hat uns die Verletzlichkeit
nicht nur der österreichischen
Wirtschaft drastisch vor Augen geführt.
Gleichzeitig hat sich dadurch der
Druck erhöht, den Ausstieg aus fossilen
Energieträgern zu beschleunigen
und nachhaltige, „grüne“ Alternativen
zu forcieren. Auch wenn Gas von Industriebetrieben
nicht kurzfristig substituiert
werden kann, zeigt sich hier
einmal mehr, wie wichtig das Thema
Nachhaltigkeit für die Wettbewerbsfähigkeit
unserer Unternehmen ist.
Sowohl in den Prozessen als auch bei
den Produkten.
• Die Digitalisierung anzusprechen,
wenn es um Veränderungsdruck geht,
ist fast schon überflüssig geworden –
wenn da nicht das Problem wäre, dass
viele Unternehmen das Thema Digitalisierung
immer noch sehr operativ sehen
oder genauer: Oft liegt der Fokus
auf Maßnahmen, die eine Optimierung
„im Kern“ betreffen. Also Maßnahmen,
die dazu dienen, das bestehende Geschäftsmodell
und die vorhandene
Ertragskraft zu stärken. In seinem
„3 Horizon Framework“ hat McKinsey
gezeigt, dass man neben einer Optimierung
des Kerngeschäfts (Horizon 1, Optimieren
im Kern) auch noch andere
Maßnahmen braucht, um den Unternehmenserfolg
zu sichern: Innovationen,
die über die heutige Kernleistung
hinausgehen (Horizon 2, Wachsen am
Kern) und Maßnahmen zur Entwicklung
neuer Geschäftsmodelle und der
Erschließung neuer Märkte (Horizon
3, Erneuern).
• Die Möglichkeiten der Digitalisierung
haben im Zusammenspiel mit der CO-
VID-Pandemie auch das Verhalten von
Menschen verändert. Das trifft sowohl
auf Kund*innen zu und wirkt sich hier
z. B. in einer steigenden Bedeutung
von Onlineshopping aus, als auch auf
Mitarbeiter*innen. Diese erwarten sich
verstärkt Homeoffice-Regelungen, was
wiederum Auswirkungen auf Mitarbeiterführung,
Teambuilding und Organisation
hat.
Im Kern geht es dabei
immer um zwei Fragen:
Wie können Unternehmen
nachhaltig erfolgreich
wachsen und wie können
und müssen sie sich dazu
weiterentwickeln?
Auswirkungen auf Studieninhalte
Was haben die hier skizzierten Entwicklungen
nun mit einem Masterstudium
zu tun? Aus meiner Sicht sehr viel, denn
sie sind ein Prüfstein für die Zukunftsfähigkeit
von Ausbildungen. Aus diesem
Grund stehen beim Masterstudium Business
Development & Management auch
Themen im Mittelpunkt, die unseren Absolvent*innen
helfen, Lösungen für diese
Herausforderungen zu finden.
Im Kern geht es dabei immer um zwei
Fragen: Wie können Unternehmen nachhaltig
erfolgreich wachsen und wie können
und müssen sie sich dazu weiterentwickeln?
Um die erste Frage zu
beantworten, beschäftigen sich unsere
Studierenden mit der Entwicklung neuer
Geschäftsmodelle, der Erschließung neuer
Märkte und Zielgruppen, der Entwicklung
von Marketingstrategien und den
dafür erforderlichen Analysen. Bei der
dafür erforderlichen Weiterentwicklung
des Unternehmens geht es um Konzepte,
die Supply-Chain resilienter und die Organisation
agiler zu gestalten. Auch die
Entwicklung zukunftsfähiger Kompetenzprofile
im HR-Bereich und die Positionierung
des eigenen Unternehmens
als attraktiven Arbeitgeber sind dabei
zentrale Aufgaben. Als „Hintergrund“ für
diese Themen sehen wir die in der Eingangsanalyse
dieses Beitrags angeführten
Entwicklungen, die wir im Studium
als Business Development Opportunities
bezeichnen: Nachhaltigkeit, Digitalisierung
und Regionalität. Sie sind „Enabler“
für Unternehmensentwicklung und
-wachstum und haben deshalb auch großen
Stellenwert im Studium.
Dass unsere Studierenden mit dem Studienabschluss
gut auf diese Aufgaben
vorbereitet sind, zeigt auch eine Analyse
der Stellen, die viele von ihnen heute
einnehmen: Sie arbeiten nicht nur im
Kernbereich des Business Development,
sondern auch in Marketingabteilungen,
HR-Abteilungen, Positionen im Controlling
und Supply-Chain-Management bis
hin zu Führungspositionen. ●
Die Verwerfungen der letzten Monate und
Jahre haben die Welt, in der wir leben und
arbeiten, nachhaltig verändert – und sie
fordern neue Denkweisen und Lösungen.
73

value www.fh-kaernten.at/wirtschaft
2022
Forschung & Praxis
IBM study trip to KISKA, ROSENBAUER and KEBA
The IBM students and the two accompanying lecturers, IBM Program
Director Dietmar Sternad and Senior Researcher Melanie Krenn, were
excited to resume the “beloved IBM tradition” of visiting top managers
in leading companies in September 2021.
Strict Covid-19 prevention measures and companies
that generously opened their doors also during a more
difficult epidemiologic situation enabled this exceptional
learning experience for the International Business Management
(IBM) master students. The first visit was made
to KISKA, where founder Gerald Kiska and Managing
Partner Julian Herget together with further members of
the KISKA team shared deep insights into their work and
impressed the students with their positive spirit and integrated
approach to branding, product design and brand
communication.
The second excursion day (in Linz, Upper Austria) started
at Rosenbauer International AG, the world-market leading
producer of firefighting vehicles and equipment. Dr.
Dieter Siegel, CEO of Rosenbauer Group, personally introduced
the company
strategy to the IBM
International Business Management students
students and led a with Rosenbauer CEO Dr. Dieter Siegel
tour through the
production site. In the afternoon, Roman Prillinger, Vice
President Sales and Chairman of the Board of KEBA China,
together with other members of the KEBA team shared
their experiences in doing business in Asia, creating a very
agile form of company organization, and managing innovations
in a strategic way with the IBM students.
Besides the invaluable opportunity to learn from practicing
top managers, the two excursion days in Linz were
also a very welcome opportunity for the students to network
and enjoy the social side of studying. (Verena Fink) ●
Neuauflage: Controlling für Führungskräfte
Das Lehrbuch „Controlling für Führungskräfte“ ist bereits in der vierten Auflage im Linde Verlag
erschienen. Die Neuauflage zeichnet sich vor allem durch zahlreiche inhaltliche Erweiterungen –
sowohl in der Breite als auch in der Tiefe – aus.
Zielsetzung dieses Lehrbuchs ist die
Vermittlung von entscheidungsorientiertem
Managementwissen in praxisrelevanter
Form. Dabei geht es weniger
um die Vermittlung von spezifischem
Detailwissen zum Controlling, sondern
es wird ein generalistisches Gesamtverständnis
zu diesem Themenbereich
geboten. Angesprochen werden Mitarbeiter*innen
in Unternehmen und Organisationen,
Unternehmer*innen sowie
Studierende, die in ihrer derzeitigen oder
zukünftigen Rolle als Führungskraft eine
wissenschaftlich fundierte und gleichzeitig
praxis- und handlungsorientierte
Ausbildung anstreben. So wird in jedem
Kapitel speziell auf die praktische Relevanz
hingewiesen, die Inhalte werden
anhand von zahlreichen Beispielen sowie
Fallstudien vertieft. Die modulare
Gestaltung des Lehrkonzepts wurde
beibehalten. Der aus heutiger Sicht zentrale
Abschnitt über die Auswirkungen
der Digitalisierung wurde ergänzt. In den
einzelnen Abschnitten wurden – sowohl
in der Tiefe als auch in der Breite – Erweiterungen
sowie Ergänzungen vorgenommen.
Dort, wo es notwendig war,
wurden Inhalte entsprechend den aktuellen
gesetzlichen Grundlagen aktualisiert
und neu aufbereitet. (Alexander Sitter,
Ulrike Juritsch) ●
Werner Mussnig, Ulrike Juritsch,
Alexandra Rausch, Alexander Sitter:
Controlling für Führungskräfte
ISBN: 978-3-7143-0320-9
4. Auflage, 2021; 768 Seiten
Preis: EUR 68 (Hardcover), EUR 54,99 (E-Book)
www.lindeverlag.at
Fotos: KK, Verlag (2)
74

Forschung & Praxis
Handbuch Gemeindepolitik in 2. Auflage erschienen
Das Standardwerk wurde neu überarbeitet und bietet auf fast 600 Seiten
einen Überblick über aktuelle Themen des Gemeindelebens. Autor*innen
aus Wissenschaft und Praxis behandeln darin die Bereiche Politik, Organisation,
Management und Strategie.
Gemeindepolitik ist ein unterschätzter Riese. Österreichweit
gibt es fast 50.000 Menschen, die in der Gemeindepolitik
aktiv sind, von den Bürgermeister*innen bis zu den
Mitgliedern der Gemeinderäte der über 2.000 Gemeinden.
Diese Politiker*innen entscheiden über jährliche Ausgaben
von mehr als 20 Milliarden Euro und gestalten die Arbeitsplätze
von beinahe 80.000 Beschäftigten (jeweils ohne Wien).
Dieser weite Bereich befindet sich gerade im Umbruch. Neue
Aufgaben in den Bereichen Bildung, Soziales oder Integration
gehen Hand in Hand mit einem Wechsel des Personals,
in Kärnten werden beispielsweise in den nächsten zehn Jahren
40 % der Mitarbeiter*innen der Gemeinden in Pension
gehen.
Kathrin Stainer-Hämmerle, Professorin für Public Management
und Politikwissenschaften, und Florian Oppitz, Professor
für Öffentliches Recht und Europarecht, beide an der
Fachhochschule Kärnten, haben im „Handbuch Gemeindepolitik“
Beiträge aus den Gebieten Politik, Organisation,
Management und Strategie von Gemeinden versammelt, die
dabei helfen sollen, diese Herausforderungen besser zu bewältigen.
Politik. Zu Beginn des ersten Teils, „Politik“, widmet sich
Karl Anderwald der Kommunalpolitik als der „Schule der
Demokratie“. Kathrin Stainer-Hämmerle analysiert dann die
Kommunalwahlen in Österreich. Die vielfältigen Formen
der demokratischen Mitgestaltungsmöglichkeiten bespricht
Michael Lederer in seinem Beitrag über die Praxis der Bürgerbeteiligung
in Vorarlberg. Wie die politische Beteiligung
von Kindern und Jugendlichen in Gemeinden aussehen kann,
beschreiben Florian Kerschbaumer und Martin Klemenjak.
Daniela Fraiß behandelt die Vertretung kommunaler Interessen
im Mehrebenensystem. Christian Kasper und David M.
Wineroither erörtern Leadership in der Gemeinde im Zeichen
von Flexibilität und Komplexität. Abschließend wirft Helmut
Mödlhammer einen Blick auf das Berufsbild des Gemeindeoberhaupts.
Organisation. Den zweiten Teil, „Organisation“, leitet Florian
Oppitz mit einer Darstellung des verfassungsrechtlichen
Rahmens der Gemeindeorganisation ein. Ziele und
Planung eines kommunalen Haushaltes besprechen Günter
Bauer und Vanessa
Kummer-Stanz in ihrem
Beitrag. Peter Biwald
und Karoline Mitterer
stellen den österreichischen
Finanzausgleich
vor. Über die Haftung
der Bürgermeister*innen informiert Karl Weber. Dem Thema
Innovation widmen sich Rahel M. Schomaker und Carsten
Deckert. Die möglichen Auswirkungen der COVID-19 Krise
auf die Arbeitswelt thematisieren Andreas Gnesda und Magdalena
Bleyer.
Management. Im dritten Teil, „Management“, stehen zunächst
Knappheit, Vielfalt und Trägheit des Raumes an den
Eckpunkten, um die herum Heinz Faßmann und Alois Humer
ihre Überlegungen zur örtlichen Raumordnung und Raumplanung
organisieren. Die Finanzierung öffentlicher Infrastrukturprojekte
stellen Birgit Aigner-Walder und Thomas
Döring vor. Alexander Schwarz-Musch und Bernhard Guetz
befassen sich mit der Markenführung von Städten und Gemeinden.
Dass Supply-Chain-Management auch im öffentlichen
Bereich eine größere Rolle spielen sollte, legt Wolfgang
Leitner in seinen Ausführungen dar. Danach bespricht Magdalena
Bleyer die Bedeutung von Vertrauen und Wertschätzung
als Teilen von Kommunikation und Führungskultur im
politisch-administrativen Umfeld. Barbara Stampf erläutert
Werkzeuge und Maßnahmen der Personalentwicklung. Die
zentrale Rolle der Gemeinden für die Integrationspolitik
arbeitet Marika Gruber in ihrem Beitrag heraus.
Strategie. Den vierten Teil, „Strategie“, eröffnet Peter
Plaikner mit Überlegungen zur erfolgreichen kommunalen
Kommunikation. Wolfgang Eixelsberger, Manfred Wundara
und Mellory Lagler setzen fort mit Ausführungen zu Status
und Themen des kommunalen E-Government. Markus
Matschek berichtet über die interkommunale Zusammenarbeit.
Einen Überblick über die ländliche Entwicklung und
ihre Auswirkungen auf österreichische Gemeinden bieten
Andrea Tony Hermann und Peter Filzmaier. Die Rolle des Verkehrs
steht im Zentrum der Gedanken von Hermann Knoflacher.
Abschließend thematisieren Ursula Liebhart und Franz
Sturm die demografische Entwicklung.●
Herausgeber: Kathrin Stainer-Hämmerle,
Florian Oppitz
ISBN: 978-3-7046-8449-3
Verlag: Verlag Österreich
Erscheinungsdatum: 17.08.2021
Hardcover, 592 Seiten, 68,00 EUR
https://shop.lexisnexis.at/handbuchgemeindepolitik-9783704684493.html
75

value 2022
re!think Marketing
Die re!think-Veranstaltungsreihe ist in den vergangenen Jahren zum fixen
Bestandteil des Veranstaltungskalenders von Studierenden, Forscher*innen
und Marketing Executives geworden. Höchste Zeit also, das bisher Geschehene
Revue passieren zu lassen.
ALEXANDER SCHWARZ-MUSCH, BERNHARD GUETZ
Fotos: shutterstock/Orla, Bernhard Guetz (2), depositphotos/giggsy25
76

Forschung & Praxis
Das Marketing steckt in einer Zwickmühle.
Vielleicht kennen Sie den Begriff
aus dem alten Brettspiel „Mühle“ – er
bezeichnet die Situation, wo der Gegner
bei jedem Zug eine Mühle schließt und
Ihnen einen Stein wegnimmt. Worin besteht
diese auch als „Doppelmühle“ bezeichnete
Situation für das Marketing
und wie kann eine Lösung aussehen?
Um diese Frage zu beantworten, muss
man zunächst verstehen, wie stark Marketing
von Veränderungen betroffen ist.
Ein Blick auf die „Research Priorities
2020–2022“ des Marketing Science Institutes
(msi.org) zeigt, mit welchen Herausforderungen
das Marketing aktuell zu
kämpfen hat: Änderungen im Kundenverhalten
(Stichwort: Customer Value, Omnichannel
Customer Journey) und technologische
Entwicklungen (Stichwort:
MarTech, 360 o -Blick auf die Kund*innen)
machen eine neue Agilität im Marketing
erforderlich, von der viele Unternehmen
heute noch weit entfernt sind.
Ganz im Gegenteil: „Jetzt nur keinen
Fehler machen!“ war und ist der unbewusste
Leitsatz in vielen Unternehmen,
wenn es um Marketing und Kommunikation
geht. Warum, ist klar: Marketingbudgets
müssen intern gerechtfertigt
und der Erfolgsbeitrag zu den Verkaufszahlen
muss nachgewiesen werden.
Eine starre Unternehmenskultur, Perfektionsansprüche,
Rechtfertigungsdruck
und Unsicherheit, wie mit den digitalen
Möglichkeiten umgegangen werden soll,
engen den Spielraum zum Ausprobieren
von Neuem ein. Wohl nur wenige Unternehmen
würden sich trauen, eine Kampagne
wie die Berliner Verkehrsbetriebe
zu starten. Wer mit dem Slogan „Weil
wir dich lieben“ noch nichts anfangen
kann, dem sei der Spot „Alles Absicht“
wärmstens ans Herz gelegt ( https://
vimeo.com/184309638).
Damit ist die Zwickmühle gesetzt: das
Marketing muss auf die beschriebenen
Änderungen reagieren und Neues probieren.
Das birgt aber naturgemäß auch die
Gefahr des Scheiterns. Setzt man hingegen
auf Sicherheit und bleibt bei den
„Neue Herausforderungen lassen sich nicht mit
alten Denkmustern lösen. Deshalb ist es gerade
im Marketing so wichtig, neue Impulse zu bekommen.
Genau das wollen wir den Teilnehmer*innen
unserer re!think-Veranstaltungen bieten.“
Alexander Schwarz-Musch
gewohnten Rezepten, läuft man Gefahr,
irrelevant zu werden. Eine klassische
„Loose-loose-Situation“ – jeder „Spielzug“
des Marketings führt dazu, an einer
Front zu verlieren. Welcher Weg führt
aus dieser Zwickmühle heraus?
• Zuerst gilt es zu verstehen, dass dieses
Spiel nicht gewonnen werden
kann, solange man die Spielregeln
nicht ändert – Spielregeln, die durch
den Stellenwert des Marketings und
die Unternehmenskultur bestimmt
werden. Marketing benötigt Freiräume
– Freiräume, um neue Wege zu
gehen und auch unkonventionell etwas
Neues ausprobieren zu können.
Dafür braucht es eine neue Kultur des
„Scheiterns“, bei der auch Fehlschläge
erlaubt sind. Es braucht dazu nicht unbedingt
zusätzliche finanzielle Mittel,
sondern vielmehr die Rückendeckung
durch mutige Geschäftsführer*innen
und Unternehmer*innen.
• Damit ist eine wichtige Voraussetzung
für eine agilere Organisation des Marketings
geschaffen, die es Marketingteams
ermöglicht, schneller und flexibler
auf aktuelle Entwicklungen zu
reagieren. Aktionen wie Oreos mittlerweile
als Klassiker des Real-Time-Marketings
bekannte „You can still dunk
in the dark“ (youtu.be/1w5tlc0_Qh0)
wären anders nicht möglich.
• Diese Agilität betrifft naturgemäß den
operativen Teil des Marketings. Den
Rahmen dafür bilden wirkungsvolle
Marketingstrategien, die die gesamte
Customer Journey im Auge haben,
Customer Insights über alle Kanäle generieren
und echten Mehrwert für die
Kund*innen entwickeln.
• Hierzu müssen Marketingabteilungen
im Sinne einer lernenden Organisation
kontinuierlich Know-how aufbauen.
Damit ergibt sich eine neue Aufgabe
für Marketingleiter*innen – neben
der eigenen Weiterbildung muss der
Kompetenzaufbau und -ausbau von
Marketingmitarbeiter*innen geplant
und unterstützt werden. →
Das Moderationsteam der re!think Marketing Con 2021 (v. l. o. n. r. u.): Alexander
Schwarz-Musch, Sabine Friesser, Bernhard Guetz und Stefan Nungesser
77

value 2022
Letztendlich hat ein Neudenken des
Marketings sehr viel, wenn nicht sogar
hauptsächlich, mit dem Mindset zu
tun: einem Mindset, das Ausprobieren,
Lernen und Entwicklung ermöglicht.
Um dieses Mindset auszudrücken, verwenden
wir an der School of Management
den Begriff „re!think Marketing“.
Gemeinsam mit dem Competence Circle
Marketing (www.competencecircle.com)
haben wir mit der „re!think“-Reihe eine
Veranstaltungsreihe entwickelt, deren
Name Programm ist: re!think – Herausforderungen
im Marketing neu denken.
re!think am Anfang der Pandemie –
online wird das „new normal“
Den Auftakt machte die re!think Marketing
Con im Juni 2020, die stark von
den Eindrücken des pandemiebedingten
ersten Lockdowns geprägt war. Noch als
Präsenzveranstaltung an der FH Kärnten
geplant, mussten wir sie fast „über
Nacht“ in ein Onlineformat bringen. Aus
heutiger Sicht keine große Sache mehr,
schließlich sind Onlineveranstaltungen
in den letzten zwei Jahren zur neuen
Normalität geworden. Dabei vergisst
man schnell, dass dieses Format vor der
Pandemie noch die absolute Ausnahme
war und erst eine Reihe von Fragen geklärt
werden mussten: angefangen von
der technischen Lösung (welche Software
eignet sich am besten?) organisatorische
Abläufe (wer plant für eine Konferenz
schon exakt den Regieablauf?) und
Einschulung und Probe mit den Referent*innen
bis hin zur Einbeziehung der
Teilnehmer*innen in die Veranstaltung.
Und über allem die Frage: Wird ein solches
Onlineformat von Praktiker*innen
überhaupt angenommen?
Das Moderationsteam der re!think Branding 2021 (v.l.o.n.r.u.): Gernot Mödritscher, Sabine
Friesser, Alexander Schwarz-Musch & Bernhard Guetz
Diese Sorge war unbegründet, insgesamt
nahmen über 400 Marketingprofessionals
und Studierende an der ersten
re!think-Marketing-Konferenz teil.
Der Schlüssel zum Erfolg der Veranstaltung
war sicher die Auswahl der Themen
und Referent*innen. Online als die
„neue Normalität“ zog sich als roter Faden
durch die Beiträge. Sandra Groiß und
Harald Blaha vom Marktforschungsspezialisten
A.C. Nielsen zeigten, wie stark
der Lockdown das (Online-)Einkaufsverhalten
in Österreich geprägt hat, und diskutierten
die Auswirkungen mit Alexander
Tauchhammer, Head of CCT bei Dr.
Oetker und Stiftungsprofessor für Digital
Marketing an der FH Kärnten. Wie stark
neue Technologien das Marketing beeinflussen
und weiter digitalisieren, zeigten
Dennis Pregesbauer und Reinhard Lanner
von der Österreich Werbung. Dass
bei all diesen Entwicklungen die Authentizität
der Marke den Unterschied ausmacht,
zeigten die Beiträge von Susanne
Luef, Marketingleiterin bei Zotter Schokolade,
und Anna Pacher, Marketingleiterin
bei WIR Energie. Dass auch Internet
und Social Media kein rechtsfreier
Raum sind, ist zwar altbekannt – welche
Fallstricke hier aber lauern und von Marketingprofessionals
berücksichtigt werden
müssten, zeigte der „Internetjurist“
Rechtsanwalt Ludwig Notsch.
re!think Branding – die Geschichte
Ihrer Marke neu erzählen
Im zweiten Teil der re!think-Veranstaltungsreihe
wurde ein Markenführungsschwerpunkt
gesetzt und die re!think
Branding ins Leben gerufen. Über 330
Teilnehmer*innen klickten sich im Jänner
2021 in das Onlineevent und erfuhren
von national und international tätigen
Marketingexpert*innen, wie modernes
Branding gestaltet werden kann. Mit Carmen
Goby (Geschäftsführerin bei GOBY
Marketing und Vizepräsidentin der Wirtschaftskammer
Österreich), Rebecca Vogels
(Autorin, Unternehmerin, Keynote-
Speakerin und Geschäftsführerin der Big
Picture Group) und Nuriel Molcho (PRund
Marketingexperte, Entrepreneur,
Hutmacher, Fotograf, Influencer und Marketingleiter
bei NENI) konnten wieder
drei Topspeaker für die Veranstaltung gewonnen
werden. Den Beginn machte Carmen
Goby, die im ersten Track „Branding
vs. Marketing“ darauf einging, wie Unternehmen
zu ihrem Markenkern kommen
und wie Marken entwickelt und gestärkt
werden können. Erfolgreiches Branding
und erfolgreiche Markenarbeit sind laut
Carmen Goby ein dynamischer Prozess,
der eng mit der Unternehmensgeschichte
bzw. dem Gründergedanken, der Wertewelt
des Unternehmens und der emotionalen
Welt des Unternehmens verbunden
ist. Rebecca Vogels übernahm den
zweiten Track zum Thema Storytelling
im Branding. Rebecca Vogels, die bereits
2018 vom California Diversity Council in
die Liste der 50 einflussreichsten Frauen
im Technologiesektor aufgenommen
wurde, überzeugte mit einem Füllhorn an
Storytelling-Strategien und Storytelling-
Prinzipien. Das wichtigste Storytelling-
Prinzip: Unsere Story muss immer über
unsere eigene Geschichte hinausgehen!
Im letzten Track „Branding in den sozialen
Medien“ erzählte Nuriel Molcho zuerst
von seinem Leben als Entrepreneur
und dem Aufstieg der Marke NENI, bevor
er sich eingehend dem Thema Influencer
Marketing widmete. Auch hier gab es
zahlreiche Tipps und Tricks zur Stärkung
des digitalen Markenauftritts.
78

Forschung & Praxis
„Mit der re!think-Veranstaltungsreihe
ist es uns gelungen, spannende Themen
aus dem Marketingumfeld für ein breites
Publikum zugänglich zu machen. Der Teilnehmerkreis
besteht hierbei durchwegs
aus Studierenden, Forscher*innen und
einer erheblichen Anzahl von Personen
aus der Unternehmenspraxis.“
Bernhard Guetz
re!think Marketing Con 2021 – von
Influencer*innen, TikToker*innen
und Co
Influencer*innen, Instagram, Pinterest,
TikTok und LinkedIn waren die Schlagworte,
die die Teilnehmer*innen bei der
re!think Marketing Con im Juni 2021
begleiteten. Den Beginn machte Bettina
Haas, die in ihrer Keynote zum Thema
„Influencer Marketing im Tourismus
auf Instagram und Co“ auf Chancen und
Möglichkeiten einging, die sich Touristiker*innen
durch den aktiven Einsatz
von Meinungsführer*innen bieten. Bettina
Haas – Expertin im internationalen
Tourismusmarketing und Inhaberin
der Marketingagentur HMC mit Standorten
in Österreich und Deutschland –
wies insbesondere auf die Vielzahl an
Möglichkeiten hin, die sich durch den
Einsatz von Influencer*innen im Tourismusmarketing
bieten, und ging auf die
wichtigsten „Dos and Don’ts“ in diesem
speziellen Bereich ein. Im Anschluss an
diesen ersten branchenspezifischen Teil
plauderten Alfons Rittler (Creative Director
& CEO der Werbeagentur Rittler &
Co) und sein Head of Digital Marketing
Mathias Galler aus dem digitalen Nähkästchen.
Beim „TikTok Talk“ wurde der
eher junge Social-Media-Dienst hinsichtlich
genereller Ausrichtung, Zielgruppe,
Werbemöglichkeiten und Vergleich zu alternativen
Anbietern näher beleuchtet.
Den Abschluss der Veranstaltung bildete
ein Track zum Thema „LinkedIn als performanceorientiertes
Kommunikationsinstrument“.
Hier ging Maurice Braun
(Geschäftsführer der InnoONE GmbH)
darauf ein, warum LinkedIn im Marketingmix
eine immer größere Rolle spielt,
und gab wertvolle Praxistipps für den
Umgang mit der Businessplattform.
re!think Branding goes
multinational
Wie schaffen wir es, unsere Marke
auch im digitalen Umfeld glaubwürdig
zu transportieren? Welche Bedeutung
haben die Chancen und Möglichkeiten
der Digitalisierung für die Markenkommunikation?
Und sind Marken in Zeiten
von Onlineshopping überhaupt noch
relevant? Mit diesen und weiteren brisanten
Fragestellungen setzten sich die
Teilnehmer*innen der re!think Branding
im Jänner 2022 auseinander. Den
Beginn machte bei dieser Veranstaltung
Andreas Eizenberger (Senior Manager
Marketing, Mazda Austria GmbH), der
in seiner Keynote zum Thema „Digital
Branding im Automobilmarketing“ über
aktuelle Trends in der Vermarktung von
Kraftfahrzeugen im mittleren und oberen
Preissegment sprach. Insbesondere
das Automobilmarketing benötigt ständig
neue und innovative digitale Marketingideen,
um im stark umkämpften
DIE ZUKUNFT VON RE!THINK MARKETING
Mit der re!think-Veranstaltungsreihe hat die Fachhochschule Kärnten in Kooperation mit dem
Competence Circle Marketing den Zahn der Zeit getroffen. Marketingstrategien, -modelle und
-potenziale werden sich auch in den kommenden Jahren rasant weiterentwickeln. Eine Möglichkeit,
über aktuelle Trends, Chancen und Möglichkeiten informiert zu bleiben, ist die Teil nahme
an einer re!think-Veranstaltung. Die re!think Marketing Con 2022 fand am 1. Juni 2022 statt.
Erste Informationen über die Veranstaltung sind auf www.fh-kaernten.at/studium/wirtschaftmanagement
zu finden.
Automobilmarkt bestehen zu können.
Bei der re!think Branding 2022 bekamen
die Besucher*innen einen Einblick
in aktuelle digitale Automobilmarketingtrends
und insights zu digitalen Brandingmaßnahmen
der Marke Mazda. Im
zweiten Teil der Veranstaltung wurde es
international und der Co-Gründer von
Level C, Andy Starr, betrat die digitale
Bühne. Der Markenarchitekt war live
aus Houston/Texas zugeschaltet und
auch die neu hinzugekommenen Teilnehmer*innen
ließen keinen Zweifel daran,
dass mit ihm die internationale Branding
Community Einzug in die digitalen Hallen
der re!think Branding 2022 gehalten
hat. Andy Starr, der Unternehmen wie
Johnson & Johnson, Google, Starbucks,
YouTube, das Wall Street Journal oder
Ferrari zu seinen Kunden zählt, sprach
in seinem Beitrag mit dem reißerischen
Titel „Don’t play it safe. Safe sucks.“ darüber,
wie man sich als Unternehmen
vom Wettbewerb abheben kann und wie
man vorsorgen kann, um nicht von der
Vielzahl an disruptiven Geschäftsmodellen
überrollt zu werden. ●
79

value 2022
Forschen mit
gesellschaftlicher Relevanz
„Creating Knowledge through Social Change“ hat sich die Forschungsgruppe
Trans_Space vorgenommen. Selbst wenn wir viele gesellschaftliche Veränderungen
nicht kommen gesehen haben, wie die gesellschaftliche Spaltung als Auswirkung der
Pandemie oder der Zustrom Asyl- und Schutzsuchender als Folge von Kriegen,
können Hochschulen helfen, den Wandel mitzugestalten.
KATHRIN STAINER-HÄMMERLE
Die beste Grundlage für einen konstruktiven
Umgang mit Krisen ist Wissen.
Wer Veränderungen versteht, kann
ihre Auswirkungen im Sinne der Resilienz,
Zukunftsfähigkeit, Nachhaltigkeit
und des Allgemeinwohls beeinflussen.
Der Name der Forschungsgruppe Trans_
Space steht für TRANSformative Societal
Political And Cultural Engagement,
dahinter steht ein interdisziplinäres Forschungsteam
der Fachhochschule Kärnten,
dessen Expertise Forschung in den
Bereichen Migration, demografischer
Wandel, Demokratie und Bürgerbeteiligung,
Verwaltungswissenschaften, Intersektionalität,
Globalisierung, grenzüberschreitender
Austausch, Stadt- und
Regionalentwicklung sowie Interkulturalität
und Mehrsprachigkeit umfasst.
Kooperationen und Netzwerke mit öffentlicher
Verwaltung, Gesellschaft,
Unternehmen und Schulen verhelfen
theoretischem Wissen und Interesse zu
einem praktischen Einfluss, indem die
Forschungsgruppe Entscheidungsträger*innen
wissenschaftlich begleitet und
berät. So gelingt ein Mehrwert neben der
Integration von neuen Erkenntnissen in
das Wissenschaftssystem, in Politik und
Gesellschaft sowie in die Lehre. Damit
werden Synergien bestmöglich genutzt
und ein hoher Praxisbezug wird erreicht.
DAS TEAM DER FORSCHUNGS GRUPPE
TRANS_SPACE
FH-Prof. in MMag. a Dr. in Kathrin Stainer-
Hämmerle (Leitung), Mag. a Marika Gruber,
FH-Prof Dr. Colin Heller, MA, FH-Prof. in Dr. in
Eithne Knappitsch, Dr. in Karin Martin, Jessica
Pöcher, BA, Prof. in Dr. in Rahel Schomaker,
FH-Prof. in MMag. a Dr. in Vera Seyer, Mag. Dr.
Thomas Zametter, Kathrin Zupan, BA, MA
Video „Creating Knowledge through Social
Change“: https://forschung.fh-kaernten.at/
trans-space/ueber-uns/
Seit der Gründung 2018 konnten zahlreiche
Projekte abgewickelt werden, zum
Beispiel in Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen
Partnern aus ganz Europa
– von Finnland bis Moldawien, von
Schottland bis Türkei – im Rahmen von
EU-finanzierten Forschungsprojekten. So
beschäftigt sich MATILDE 1 mit den sozialen
und ökonomischen Auswirkungen
von Migration auf den ländlichen und
alpinen Raum. Bei RESTART_4Danube
2 stehen Stadterneuerungsstrategien
in Ländern des Donauraumes im Mittelpunkt.
ASIS 3 initiierte, entwickelte
und förderte eine neue Vision sozialer
Innovation im Alpenraum. TEIN4C 4 erforschte
die Rolle der Bürger*innen von
Grenzregionen für die Zukunft Europas.
In Zusammenarbeit mit dem Land Kärnten
erstellte die Forschungsgruppe den
Masterplan Ländlicher Raum Kärnten 5 ,
aufbauend auf einem Demographie_
Check zur Bevölkerungsentwicklung in
den einzelnen Regionen 6 oder Materialien
zur Gemeindepolitik im Rahmen
der Plattform Politische Bildung 7 .
Als Beispiele angewandter Forschung
führte die Gruppe beispielsweise die
erste grenzüberschreitende GSTC-Zertifizierung
für eine nachhaltige Entwicklung
von Tourismus, Landwirtschaft
und Wirtschaft, eine umfassende Befragung
aller Bürgermeister*innen Österreichs
zu den Herausforderungen in
der Kommunalpolitik, eine Studie zum
Wohnen der Zukunft in Villach, Workshops
zu „gerechter“ Sprache oder verschiedene
Integrationsprojekte mit Zielgruppen
wie Frauen oder Jugendliche
durch. Insgesamt konnten so seit 2018
Drittmittel mit der Gesamtsumme von
600.000 EUR für gesellschaftsrelevante
Forschung gewonnen werden. ●
1 https://matilde-migration.eu/
2 https://www.interreg-danube.eu/approvedprojects/restart-4danube
3 https://www.alpine-space.org/projects/asis/
4 https://transfrontier.eu/tein4citizens/
5 https://www.ktn.gv.at/Verwaltung/Amt-der-
Kaerntner-Landesregierung/Abteilung-10/
Publikationen/Masterpl%C3%A4ne
6 https://www.ktn.gv.at/Verwaltung/Amt-der-
Kaerntner-Landesregierung/Abteilung-10/
Publikationen
7 https://plattform-politische-bildung.at
Kathrin Stainer-Hämmerle und Kathrin Zupan
bei der ersten Bundestagung der österreichischen
Bürgermeisterinnen in der Wiener
Hofburg
Foto: Franz Gleiß/Österreichischer Gemeindebund, FH Kärnten/Stefan Köchel, KK
80

Forschung & Praxis
Forschen mit Studierenden
und für Studierende
Im Jahr 2016 wurde an der FH Kärnten das Forschungszentrum IARA gegründet. Mit dabei ist
auch ein Team der SoM. Die Einbindung von Studierenden in den Forschungsprozess sowie der
Rückfluss der Ergebnisse in die Lehre werden dabei explizit angestrebt.
BIRGIT AIGNER-WALDER
Das Forschungszentrum Institute for
Applied Research on Ageing (IARA) an
der FH Kärnten hat es sich zum Ziel
gesetzt, die Herausforderungen und
Potenziale einer alternden Gesellschaft
zu erforschen. Dazu fokussiert ein interdisziplinäres,
aus rund 25 Personen
bestehendes Team aus Soziolog*innen,
Techniker*innen und Wirtschaftswissenschaftler*innen
die Erforschung der
Lebenslagen älterer Menschen, technischer
Unterstützungsmöglichkeiten und
wirtschaftlicher Rahmenbedingungen.
Die Mission des IARA besteht dabei
darin, die soziale, gesundheitliche und
ökonomische Situation von Menschen
höheren Alters zu verbessern.
Zur besseren Veranschaulichung der Forschungstätigkeit
soll in diesem Zusammenhang
das Projekt Smart VitAALity
beispielhaft genannt werden. Im Rahmen
des im FFG-Programm benefit mit
Mitteln des Bundesministeriums für
Verkehr, Innovation und Technologie
geförderten Projektes wurde ein Smart-
Living-System im Bereich Gesundheitsmanagement
und -monitoring entwickelt
und für ein Jahr in rund 100 Haushalten
in Kärnten getestet. Begleitend wurden
die Nutzung und Akzeptanz des Systems
evaluiert sowie unter Einbeziehung
einer Kontrollgruppe die Effekte auf die
Lebensqualität der Nutzer*innen analysiert
sowie eine Kosten-Nutzen-Analyse
und eine Kosten-Nutzwert-Analyse
durchgeführt.
Einbindung von Studierenden
Das IARA legt Wert darauf, im Rahmen
des Forschungsprozesses Studierende
der FH Kärnten aktiv in die praxisnahe
Forschung einzubinden. So besteht
für Bachelorstudierende die Möglichkeit,
als Praktikant*innen oder studentische
Mitarbeiter*innen in Forschungsprojek-
ten mitzuarbeiten. Die im Rahmen dessen
gesammelten Erfahrungen bilden
eine gute Basis für eine weiterführende
Beschäftigung, als wissenschaftliche
Projekt assistent*innen während des
Masterstudiums oder Junior-Researcher*innen
nach Abschluss desselben.
So sind aktuell am wirtschaftswissenschaftlichen
Department des IARA eine
Studierende des Masterstudiums International
Business Management als wissenschaftliche
Projektassistentin und
eine Absolventin des Studiums Public
Management als Junior-Researcherin angestellt
und arbeiten im Moment u. a.
an der Kosten-Nutzen-Evaluierung eines
Telerehabilitationssystems für Schlaganfallpatient*innen
sowie einem wissenschaftlichen
Beitrag zu den Auswirkungen
der Bevölkerungsalterung auf das
Wirtschaftswachstum mit.
Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit,
sich im Zuge von Abschlussarbeiten
(Bachelor- oder Masterarbeiten)
vertieft einem Thema aus der Alternsforschung
zu widmen.
Das interdisziplinäre Team des Forschungszentrums IARA
Forschungsergebnisse fließen in
Lehre
Die Ergebnisse der Forschungsprojekte
des IARA fließen auch unmittelbar in
den Lehralltag ein. Dies trägt dazu bei,
den Studierenden die umfassenden Auswirkungen
der Alterung der Bevölkerung
vermitteln, über komparative Ergebnisse
aus internationalen Forschungsprojekten
berichten sowie potenzielle Lösungsansätze
zur Entgegnung auf bestehende
Herausforderungen und deren Potenziale
diskutieren zu können. ●
ʺI was very happy to be part of the IARA team in
summer 2021 and to contribute to the research
projects and goals. The internship has changed
my perspective on research itself. It gave me
great insight into how impor“ant qualified data
can be to people and how it can help them in
future. It was a pleasure to meet and work
with a team that makes its greatest effort to use research
and findings for the benefit of society. Therefore, I was very
happy to come back in February 2022 and join the team again
as Scientific Project Assistant.”
Anna Lototska, IARA-Praktikantin, Juli–September 2021, wissenschaftliche
Projektassistentin seit Februar 2022, Studentin des Masterstudiengangs
International Business Management an der FH Kärnten
81

value 2022
Partizipative,
beteiligungsorientierte
Migrationsforschung
MATILDE zeigt, wie Migrant*innen aktiv in den Forschungsprozess einbezogen
werden und mitgestalten können und auf welche Kompetenzen es in internationalen,
beteiligungsorientierten Forschungsprojekten ankommt.
MARIKA GRUBER
Fachhochschulen sind mit ihrer Anwendungsorientierung
prädestiniert für
partizipative, beteiligungsorientierte Forschung.
Eine Forschung, die nicht über,
sondern mit Betroffenen forscht, ihnen
eine Stimme gibt und die Forschungsfragestellungen
und -interessen wesentlich
mitbestimmen lässt.
An der Fachhochschule Kärnten laufen
aktuell verschiedene beteiligungsorientierte
Forschungsprojekte (z. B.
Citizens4 Science – Gutes Leben in Kärnten).
Ein solches ist auch am Studienbereich
Wirtschaft & Management verankert:
MATILDE – Migration Impact
Assessment to Enhance Integration
and Local Development in European
Rural and Mountain Areas. Anhand
dieses Projektes wird gezeigt, auf welche
Voraussetzungen und Kompetenzen es in
einem internationalen, beteiligungsorientierten
Forschungsprojekt ankommt.
MATILDE (Grant Agreement Nr. 870831)
ist ein europäisches Forschungsprojekt,
das im Rahmen des EU-Rahmenprogramms
für Forschung und Innovation
Horizon2020 gefördert wird und an dem
12 Forschungs- und 13 Praxispartner aus
zehn europäischen Ländern (Bulgarien,
Deutschland, Finnland, Großbritannien,
Italien, Norwegen, Österreich, Schweden,
Spanien und die Türkei) beteiligt sind.
Das Forschungsprojekt wurde in einem
partizipativen Prozess von Forscher*innen
aus verschiedenen europäischen
Ländern initiiert, die sich im freiwilligen
und selbstverwalteten transnationalen
Netzwerk „ForAlps – Foreign Immigration
in the Alps“ engagieren. Dieses
Netzwerk besteht bereits seit 2016 und
setzt sich aus einer Gruppe von Wissenschaftler*innen
und Praktiker*innen
zusammen, die sich mit internationaler
Migration in ländliche Regionen und
Berggebiete beschäftigen. Hintergrund
dieses Projektes ist, dass die Forscher*innen
dieses Netzwerks für verschiedene
Länder beobachteten, dass internationale
Zuwanderung aus unterschiedlichen
Gründen (z. B. Flüchtlingsmigration)
zunehmend auch in ländlichen Gebieten
stattfindet, was für die ländlichen
Foto: FH Kärnten/Vera Seyer
82

Forschung & Praxis
Regionen, die häufig von Bevölkerungsrückgang,
Alterung und Abwanderung
betroffen sind, und die Zugewanderten
verschiedene Chancen bieten kann.
Ziel von MATILDE ist es, die sozialen
und wirtschaftlichen Auswirkungen
der internationalen Zuwanderung auf
ländliche Regionen und Berggebiete
in Europa zu erforschen und gleichzeitig
zu untersuchen, wie der territoriale
Zusammenhalt und die wirtschaftliche
und soziale Inklusion von Migrant*innen
verbessert werden können. Dies wird in
13 Fallstudienregionen in den teilnehmenden
Ländern mithilfe qualitativer
und quantitativer Methoden sowie partizipativer
Aktionsforschung untersucht.
Darüber hinaus zielt das Projekt darauf
ab, nachhaltige Veränderungen vor Ort
zu initiieren, wie z. B. mithilfe einer
kontinuierlichen Sensibilisierungs- und
Öffentlichkeitsarbeit zum Thema Migration
im ländlichen Raum oder durch die
sichtbare Gestaltung von Orten, die Begegnung
und Austausch fördern.
Formen der partizipativen
Forschung und notwendige
Kompetenzen
Kooperation und Partizipation fanden
bereits vor der Projektdurchführung im
Rahmen der Projektinitiierung und danach
in der Antragsausarbeitung zwischen
den beteiligten europäischen Forschungseinrichtungen
und Hochschulen
statt. Horizon2020-Projekte sind in der
europäischen Grundlagenforschung angesiedelt
und aufgrund des hohen Wettbewerbs
(die Genehmigungsquote liegt
bei rund 10 %) der europäischen Exzellenzforschung
zuzuordnen. Neben hohem
fachlichem Know-how, das bereits
in den Antrag einfließen muss, braucht
man aber auch interkulturelle Kompetenz
und ausreichend Englischsprachkenntnisse,
um im internationalen Konsortium
arbeiten zu können.
Für die Durchführung des Forschungsprojekts
sind neben der Kooperation
„Für das Integrationsbüro der Stadt Villach ist die
Zusammenarbeit mit der FH Kärnten im Projekt
MATILDE eine hervorragende Möglichkeit, den
Fokus auf blinde Flecken zu legen und dabei wissenschaftlich
fundiert einen kritischen Blick auf
Themen der Integration und Regionalentwicklung
zu werfen, der weit über das Büro und die Stadt
hinausreicht. Die Stadt Villach hat sich dieser nicht
immer einfachen Aufgabe bewusst verschrieben,
da der Anspruch ist, von Entwicklungen nicht
überrascht zu werden, sondern sie möglichst
mitzugestalten.“
Kristijan Miksche, Integrationsbeauftragter der Stadt Villach,
Local Partner im Projekt MATILDE
im Konsortium auch die enge Zusammenarbeit
zwischen den Forschungsund
Praxispartnern, die „Übersetzung“
zwischen Analyse (Forschung) und
Anwendung (Praxis), Aushandlungsgeschick
sowie die Beteiligung lokaler
und regionaler Akteur*innen aus Politik,
Verwaltung, Wirtschaft und NGOs
sowie der Migrant*innen selbst wichtig.
Ohne ihre aktive Beteiligung wäre Aktionsforschung
nicht möglich. Im MA-
TILDE-Projekt hat das Forschungsteam
der Fachhochschule Kärnten verschiedene
Formen der Beteiligung gewählt:
Interviews, Fokusgruppen, teilnehmende
Beobachtung, Social Mappings, Intercultural
Mappings, visualisierte
Live votings, Soziometrie, Photo Talks
und Brainstormings. Insgesamt wurden
sieben Aktionsforschungsaktivitäten
durchgeführt, bei denen man neun
verschiedene Methoden einsetzte, um
eine hohe Beteiligung der Zielgruppe
(Geflüchtete, die in den 1990er-Jahren
und 2015 sowie in den Folgejahren zugewandert
sind) zu erreichen, mit dem
Ziel, mehr über die Entwicklung der
Integrationsprozesse und -infrastrukturen,
Unterschiede in der Unterstützung
zwischen hochqualifizierten Arbeitsmigrant*innen
und Geflüchteten sowie die
Rolle der Herkunft, Kultur und Religion
im Integrationsprozess in einer überwiegend
ländlichen Region zu erfahren. Mit
den partizipativen Forschungsaktivitäten
konnten in Kärnten insgesamt 587
Personen erreicht werden. Neben Erfahrung
in der qualitativen und partizipativen
Forschung braucht man für die Zusammenarbeit
mit Migrant*innen und
geflüchteten Menschen eine hohe Diversitätskompetenz
und Vermittlungskompetenz,
um Forschungsaktivitäten erklären
zu können, sodass Interesse besteht,
sich zu beteiligen, Verständnis, Geduld,
Empathie und Abgrenzungsvermögen
(Nähe und Distanz), Flexibilität (besonders
während der Pandemie, damit die
Forschungsmethoden an die aktuelle
Situation angepasst werden müssen)
und ein gutes Netzwerk, denn ohne bestehende,
vertrauensvolle Kontakte zu
Multiplikator*innen und sogenannten
Gatekeeper*innen ist partizipative Forschung
mit Migrant*innen kaum möglich.
Hierfür ist auch die Zusammenarbeit
mit dem Praxispartner essenziell.
Partizipative Forschung spielt für nationale
und europäische Fördergeber eine
immer wichtigere Rolle. Der Erwerb und
die Anwendung dieser Kompetenzen
sollte daher nicht nur im Forschungsalltag,
sondern bereits während des Studiums
gefördert werden. ●
matilde-migration.eu
MATILDE has received funding from the
European Union’s Horizon2020 research and
innovation programme under grant agreement
No 870831.
83

value 2022
Synergieeffekte durch
Interdisziplinarität
Die Nutzung von bereichsübergreifenden Synergieeffekten führt im Regelfall zu gesteigerter
Effizienz und Produktivität im Unternehmen. Der Studienbereich nutzt die interdisziplinären
Synergien für eine zeitgemäße und praxisorientierte Lehre und Forschung.
THOMAS FENZL, MARTIN STROMBERGER, ALEXANDER SITTER
Die Digitalisierung verändert unsere
Gesellschaft maßgeblich und nach haltig.
Ein wesentlicher Treiber innerhalb der
digitalen Transformation ist die rasche
und stetige Veränderung der zum Einsatz
kommenden Technologie. Der daraus
resultierende Veränderungs- und
Anpassungsdruck ist groß und führt
nicht nur in der Arbeitswelt, sondern
auch im Hochschulbereich in der Lehre
bzw. Forschung zu neuen Herausforderungen
und Chancen.
Der Studienbereich begegnet diesen Herausforderungen
proaktiv und versucht,
die damit verbundenen neuen Perspektiven
in vielfältiger Art und Weise, z. B.
in Form der interdisziplinären Zusammenarbeit
zwischen den einzelnen Fachbereichen,
zu nutzen. Das interdisziplinäre
Arbeiten, definiert als die Nutzung
und Einbindung von Methoden und
Denkweisen unterschiedlicher Fachrichtungen,
wurde im Studienbereich immer
schon aktiv gelebt. Durch die neuen
technologischen Möglichkeiten können
jedoch Synergieeffekte noch effektiver
genutzt und die Grenzen der einzelnen
Fachbereiche zunehmend aufgelöst werden.
Ein Beispiel aus der Praxis auf den
Studienbereich übertragen soll dies näher
erläutern:
Paradigmenwechsel im Controlling
Das Controlling eines Unternehmens
hatte es in der Vergangenheit zumeist
mit strukturierten und innerbetrieblichen
Daten zu tun. Die Aufbereitung,
Organisation und Bereitstellung der
Daten sowie deren Integration in die
betrieblichen Informationssysteme war
dabei meist die Aufgabe der IKT Abteilung.
Die zunehmend unstrukturierten
bzw. rasch wachsenden Datenmengen
der betrieblichen Außenwelt, die techno-
logische Weiterentwicklung von entsprechenden
Software-Tools und die damit
einhergehende vermehrte Nachfrage des
Führungspersonals nach Business-Intelligence-
und Analytics-Anwendungen/
‐Auswertungen führen aktuell zu einem
Paradigmenwechsel im Controlling.
So müssen die Controller*innen zunehmend
agil und in enger Zusammenarbeit
und Abstimmung mit der IKT-Abteilung
auf die rasch wachsenden Informationsbedürfnisse
von Führungskräften effizient
und effektiv reagieren können.
Die Automatisierung und die damit
verbundene Beschleunigung sowie die
Funktionserweiterung der Prozesse entlang
der Data Value Chain stehen dabei
im Mittelpunkt der gemeinsamen Vorgangsweise.
Wettbewerbsvorteil durch
interdisziplinäre Lösungsansätze
Dabei sind die IKT-Abteilungen zunehmend
gefordert, neben der Bereitstellung
von technischen Services und Infrastruktur
auch mehr fundiertes Wissen
über die Unternehmensprozesse und deren
relevante Daten aufzubauen.
Neben der Bereitstellung von „klassischen“
Analysen auf operativer Ebene
wird die Unterstützung im Rahmen
von strategischen Entscheidungen und
bei der Beantwortung von zukunftsgerichteten
Fragestellungen, wie z. B.
„Welche Ereignisse und Szenarien werden
mit welcher Wahrscheinlichkeit
eintreffen?“ (Predictive Analytics) und
„Welche Handlungsoptionen führen mit
welcher Wahrscheinlichkeit zu welchen
möglichen Ergebnissen?“ (Prescriptive
Analytics), immer wichtiger. In diesem
Rahmen verlässliche Daten, Methoden
und Tools zur Verfügung stellen zu können,
kann für ein Unternehmen einen
entscheidenden Wettbewerbsvorteil bedeuten.
Digitalisierung verschränkt
Fachbereiche
Die angeführten Fragestellungen konnten
in der Vergangenheit jedoch nur mit
großem Aufwand und teilweise umfassendem
Wissen aus den Themenbereichen
Mathematik, Statistik und Informatik
beantwortet werden. Was
vor Jahren ausschließlich von wenigen
Fachleuten durchgeführt wurde und nur
mit komplexer Software möglich war,
kann jetzt schon zum Teil – methodisches
Wissen vorausgesetzt – mithilfe
von benutzerfreundlichen Tools von der
Fachabteilung selbst modelliert und ausgewertet
werden. Die Fachbereiche werden
dabei zunehmend digitalisiert und
vernetzen sich untereinander und die
IKT agiert in der Rolle als technischer
Innovator und Servicepartner. Folglich
verschwimmen die Grenzen von Fachbereichen
und die Bedeutung der interdisziplinären
Zusammenarbeit wächst.
In einem entsprechend für die Lehre und
Forschung abgeleiteten Pilotprojekt werden
nun die Studierenden vom Digital
Lab (Martin Stromberger) und den Fachbereichen
Empirische Sozialforschung &
Statistik (Thomas Fenzl) sowie Controlling
(Alexander Sitter) interdisziplinär
und zielgenau auf die aktuellen Herausforderungen
vorbereitet, wobei ihnen
auch praxisorientierte Lösungsszenarien
vermittelt werden. So werden beispielsweise
im Rahmen der digitalen Marktforschung
MS-Azure-Services und Power
BI eingesetzt, Textmining wird anhand
von KI-Methoden durchgeführt und in
Kombination mit maschinellem Lernen
werden relevante Ergebnisse für das Vertriebscontrolling
abgeleitet. ●
84

Forschung & Praxis
Welche Zukunftskompetenzen
braucht die Wirtschaft?
Die Welt ist VUKA. Trends und Entwicklungen stellen bisher Gewohntes auf den Kopf!
Dies wirft die Frage auf, welche Kompetenzen erforderlich sind, um wettbewerbsfähig zu
bleiben bzw. zu werden? Gemeinsam mit ausgewählten Sparten der Wirtschaftskammer
Kärnten wurden im Rahmen von Interviews und Workshops Zukunftskompetenzen erarbeitet.
URSULA LIEBHART, MICHAEL KOSUTNIK, STEFAN NUNGESSER
Foto: depositphotos/stokkete
Neue Technologien verändern Prozesse
bis hin zu gesamten Geschäftsmodellen,
Kunden und deren Erwartungshaltungen
wirken auf die Gestaltung der
Customer Journey, Mitarbeitende und
deren Ansprüche führen zur bewussten
Gestaltung der Employee Experience.
Darüber hinaus stellen ökologische und
gesellschaftliche Veränderungen Rahmenbedingungen
für Unternehmen dar.
Die Entwicklungen der letzten Monate
haben Unternehmen und Menschen
aufgezeigt, dass das wirtschaftliches
Umfeld volatil, unsicher, komplex und
mehrdeutig/ambigue ist („VUKA-Welt“).
Beispielsweise ist es hinsichtlich der Digitalisierung
keine Frage mehr, ob man
sich als Unternehmen damit auseinandersetzen
muss, sondern nur mehr wie
und wie schnell das gelingt. „Langsam,
aber kontinuierlich Fahrt aufnehmend,
bahnt sich ein tiefgreifender Wandel der
Arbeitswelt über nahezu alle Branchen
und Berufsfelder hinweg an. Es verändern
sich viele Aufgabenbereiche, es
entstehen neue Jobs, bestehende Jobs
verändern sich, einige davon wird es
in Zukunft auch nicht mehr geben“. In
Summe haben die Erfahrungen der ver-
ÜBERSICHT ÜBER ZUKUNFTSKOMPETENZEN
(in Klammer: Anzahl der Nennungen)
• Selbstführungskompetenz (161)
• Digitaler Fachkompetenz (127)
• Kundenorientierung (99)
• Beziehungsgestaltungskompetenz (89)
• Kommunikationskompetenz (64)
• Lösungskompetenz (64)
• Führungskompetenz (64)
• Unternehmerisches Agieren (62)
• Lernkompetenz (59)
• Strategische Kompetenz (58)
• Diversitätskompetenz (52)
• Methodenkompetenz (52)
gangenen Monate die Gesellschaft und
Wirtschaft damit nachhaltig und tiefgreifend
verändert.Zur erfolgreichen Bewältigung
der Herausforderungen und
der Verankerung positiver Lösungen erweisen
sich folgende vier Kompetenzen
als besonders zukunftsweisend.
• Selbstführungskompetenz: Die zukünftige
Arbeitswelt erfordert eine
erhöhte Fähigkeit aller arbeitenden
Personen, sich selbst besser führen
zu können. Die eigenen Gedanken, Gefühle
und auch das eigene Verhalten
zu reflektieren, situativ unterschiedlich
einzusetzen und steuern zu können,
führt zu einer erhöhten positiven
Anpassungsfähigkeit und Eigenmotivation.
• Digitalbezogene Fachkompetenz:
Fachliche Kompetenzen werden auch
in Zukunft den Wettbewerb maßgeblich
beeinflussen. Besonders zeigt sich,
dass jene fachlichen Kompetenzen mit
Digitalbezug, also die digitale Prozessfähigkeit
und die gleichzeitige Anwendungsfähigkeit
digitaler Technologien,
für die Arbeit der Zukunft deutlich zu
entwickeln sind.
• Kundenorientierung: Gelebte Kundenorientierung
wird ein zukünftiges
Muss für Unternehmen und deren
Mitarbeitenden. Es gilt Kundenbedürfnisse
wirklich zu verstehen, deren
(digitale) „Reise“ vor und entlang
der Kundenbeziehung bewusst zu gestalten
und Maßnahmen der Kundenbindung
zu setzen.
• Beziehungsgestaltungskompetenz:
Eine von Vertrauen getragene Zusammenarbeit,
agile Projektteams und
kreative Innovationsteams machen
es notwendig, zwischenmenschliche
Beziehungen reflektiert aufbauen und
halten zu können.
Besonders hervorzuheben ist die Lernkompetenz
als durch die Teilnehmenden
hoch priorisierte Kompetenz. Dabei
geht es vor allem um das Bewusstsein
und die Bereitschaft, dass Lernen eine
lebenslange Aufgabenstellung für jeden
Mitarbeitenden ist und, dass es darum
geht, verstärkt selbstorganisiert und im
Austausch mit anderen zu lernen.
Unternehmen sind demnach gefordert,
bestehende Qualifikationen der Mitarbeitenden
verstärkt in Richtung der
„soft facts“ wie Lernkompetenz, Selbstführungskompetenz
und Beziehungskompetenz
zu entwickeln. Ergänzend
ist anzumerken, dass in Zukunft eine
strikte Trennung zwischen digitalen
und analogen Kompetenzen nicht mehr
zweckdienlich ist. So wird erwartet,
dass beispielsweise Prozesse, Methoden,
Kommunikation sowohl analog als
auch digital abgewickelt werden können.
In Zukunft wird die Digitalität selbstverständlich
sein. ●
Link zum Working Paper #08:
www.fh-kaernten.at/studium/wirtschaft-
management/working-paper-series
85

value 2022
Backen im Web 3.0
Die digitale Baker Journey
Digitalisierung ist nicht nur in aller Munde, sondern mittlerweile auch
in der Mitte unserer modernen Gesellschaft angekommen: beim Backen.
In einer groß angelegten Studie wurde das digitale Backverhalten von
Österreicher*innen untersucht.
BERNHARD GUETZ, ALEXANDER TAUCHHAMMER, ALEXANDER SCHWARZ-MUSCH, INGRID SCHELLANDER
Menschen rund um den Globus nutzen
die Möglichkeiten der vernetzten Welt,
um sich kulinarisch inspirieren zu lassen,
nach Rezepten zu suchen, Hilfe bei
der Zubereitung von Gerichten zu erhalten
und ihre Ergebnisse über unterschiedliche
digitale Kanäle zu teilen.
Aber zu welchem Anlass wird gebacken
und welchen Einfluss hat das Lieblingsrezept
auf das Backverhalten? Besteht
ein Zusammenhang zwischen Suchverhalten
und Kaufverhalten? Und zahlt es
sich für Unternehmen überhaupt aus,
in den Aufbau von Rezeptseiten für ihre
Kund*innen zu investieren?
Diesen und weiteren Fragen ist die
School of Management der Fachhochschule
Kärnten gemeinsam mit Kooperationspartner
Dr. Oetker Österreich
nachgegangen und hat in einer Studie
über 500 Österreicher*innen zu ihrem
Such-, Kauf-, Back- und digitalem Nutzungsverhalten
befragt. Mithilfe der Studie
wurde untersucht, wie unsere Gesellschaft
die Chancen und Möglichkeiten
der Digitalisierung nutzt, um vielfältige
Arten von Backwaren zu produzieren
und die entsprechenden Ergebnisse zu
verbreiten. Aus wirtschaftlicher Sicht geben
die Studienergebnisse tiefe Einblicke
in die Nutzung von Corporate Websites
und Aufschluss über den Zusammenhang
von Rezeptsuche, Zutateneinkauf
und Backtätigkeit und führen damit zu
Implikationen für ein breites Unternehmensspektrum.
Phasen der digitalen Baker Journey
Die Studie wurde im Zeitraum von
einem Monat im Sommer 2021 durchgeführt.
Potenzielle Hobbybäcker*innen
konnten sich vorab online für die Teilnahme
bewerben und wurden ausgelost.
Während der Erhebungsphase führten
die Teilnehmer*innen die gesamte Baker
Journey durch und hielten ihre Schritte
und Interaktionen von der Vorbackphase
über die Backphase bis hin zur
Nachbackphase schriftlich fest. In der
Vorbackphase wurde beispielsweise
untersucht, zu welchem Anlass gebacken
wird, ob es gegebenenfalls bereits
ein Lieblingsrezept gibt, das zubereitet
wird, wie die Rezeptsuche stattfindet –
z. B. online, physisch oder hybrid – und
Fotos: foodboom (2), KK
86

Forschung & Praxis
„Die Studie mit der FH Kärnten
ist ein weiterer wichtiger
Schritt, unsere Konsumentenzentriertheit
im digitalen Zeitalter weiter zu
verbessern und die digitale Baker Journey für
unsere Konsument*innen so inspirierend und
genussvoll wie möglich zu gestalten.“
Manfred Reichmann (Geschäftsführer von Dr. Oetker Österreich)
inwiefern sich das Suchverhalten auf das
Kaufverhalten auswirkt. In der Backphase
wurde ergründet, wie das Rezept
während des Backens verwendet wird:
Wird das Rezept am Smartphone, Tablet
oder Notebook geöffnet? Bleibt es während
der gesamten Backphase geöffnet
oder wird es immer wieder aufgerufen?
Wird ein Bookmark gesetzt? Wird das
Rezept überhaupt online abgerufen oder
doch eher ausgedruckt oder abgeschrieben?
Verwenden die Bäcker*innen überhaupt
digitale Medien beim Backen oder
greifen sie auf ein klassisches Kochbuch
zurück?
Nach dem Backen kommt bekanntlich
der Genuss, aber in der Regel nicht sofort.
Während viele Backwerke den letzten
Schliff durch eine Glasur erhielten
oder ruhen mussten, wurden die Bäcker*innen
noch zu ihrem Verhalten in
der Nachbackphase befragt. Ein Trend,
der auch in dieser Studie bestätigt wurde,
ist das Teilen des Backwerks auf
sozialen Medien wie WhatsApp, Instagram,
Facebook oder Pinterest.
Das digitale Backverhalten
Mithilfe der Studie konnten vielfältige
und weitreichende Erkenntnisse
gewonnen werden. Der durchschnittliche
Zeitraum zwischen Rezeptsuche,
Einkauf von Produkten und Backen
beträgt 1,1 Tage. Häufig wurde
gebacken, weil sich Besuch angekündigt
hatte, weil jemand aus dem gemeinsamen
Haushalt Geburtstag hatte
oder als Mitbringsel für Freund*innen
und Verwandte. Durchschnittlich
verbrachten die Teilnehmer*innen
zwischen 19 und 34 Minuten auf
www.oetker.at, um das passende Rezept
auszuwählen.
Für den Großteil der Studienteilnehmer*innen
(87 %) spielte der Vorrat an
Lebensmitteln eine entscheidende Rolle
bei der Auswahl von Rezepten. Trotzdem
musste knapp die Hälfte (44 %) der teilnehmenden
Personen für den geplanten
Backvorgang einkaufen gehen. Dieser
Einkauf wurde häufig (39 %) am Tag der
Rezeptsuche getätigt, wobei der zeitliche
Abstand zwischen Rezeptsuche und Zutateneinkauf
mit steigender Suchhäufigkeit
abnahm.
Der beliebteste Einkaufstag ist Samstag,
weil am Wochenende am häufigsten gebacken
wird. Die benötigten Zutaten
für den Einkauf wurden vorwiegend als
Notizen auf einem Einkaufszettel oder
Smartphone notiert, gefolgt von Screenshots
oder Websiteaufruf im Lebensmittelgeschäft.
In der Backphase widmeten die Proband*innen
sich dann in unterschiedlichen
Ausprägungsformen dem Rezept.
Hier wurde in einem ersten Schritt
untersucht, ob das Rezept während des
Backens online aufgerufen, ausgedruckt,
als Screenshot oder als PDF-Dokument
gespeichert oder überhaupt nicht verwendet
wurde. Dabei wurde deutlich,
dass 87 % aller Proband*innen nicht
auf der Website des Rezeptes bleiben,
sondern sich das Rezept ausdrucken
oder einen Screenshot am Smartphone
erstellen.
Jene Personen, die das Rezept während
des Backens online geöffnet hatten,
wurden nochmals genauer untersucht.
Dadurch konnte beispielsweise gezeigt
werden, dass die Öffnungsrate mit jedem
Back schritt bis zur Ruhezeit des
Kuchens nach dem Backen kontinuierlich
abnahm und danach wieder leicht
anstieg.
In der Nachbackphase gaben rund 35 %
der Befragten an, dass sie ein Foto ihres
Gebäcks über soziale Medien geteilt
hatten. Am häufigsten wurde hierzu
WhatsApp, gefolgt von Instagram und
Facebook, verwendet. Neben den vorgegebenen
Kategorien wurden vereinzelt
noch weitere Social-Media-Dienste genannt,
auf denen Bilder von den Backergebnissen
geteilt wurden. Dazu zählten
Viber, Snapchat und Signal.
Die Bedeutung des
Konsumentenverhaltens
Die Untersuchung der digitalen Baker
Journey zeigt, dass auch das Backverhalten
unserer Gesellschaft kontinuierlich
durch digitale Tools und Möglichkeiten
angereichert wird. Wenn man die
Nutzung dieser Tools, wie beispielsweise
die Corporate Website, genau betrachtet
und das Nutzerverhalten analysiert,
kann man dadurch viel über potenzielle
Kund*innen lernen und die Baker Journey
laufend verbessern. ●
87

value 2022
Appell zur
kollektiven Lernbereitschaft
Die aktuellen Krisen zeigen es uns vor. Lernen ist unumgänglich. Nachhaltigkeit 1 wird zentraler
Angelpunkt. Ein Ansatz unter HR-(Human-Responsibility-)Betrachtung.
CHRISTIAN MÖRTL
Die drei Landplagen, die 1485 in Europa
gleichzeitig wüteten, erinnern an die
aktuelle Situation (Krieg in der Ukraine
an den damaligen Türkenkrieg, COVID an
die Pest vor 500 Jahren, die Klimakrise
an die damals existierende Hungersnot).
Plötzlich und doch irgendwie unerwartet
sind wir mit diesen Herausforderungen
wieder mehr als gefordert, ob wir wollen
oder nicht. Kollektives Anpassungslernen
und gemeinsame schnelle Handlungskompetenz
sind gefragt. Auf die Lösungsansätze
vor 500 Jahren können wir nicht
mehr zurückgreifen, wir können nur vermuten,
dass Demut und Durchhaltevermögen
angebracht waren. Heute haben
wir – im uns vielfach nachgesagten dekadenten
Westen – nicht mehr genug
Widerstandskraft aufgebaut. Sehr leicht
wäre es, vor lauter „Viel-Zuviel“ auf altbewährte
Verdrängungsmuster zu reagieren,
das Virus zu verbannen und wieder
zu feiern, den Krieg als sehr weit weg zu
betrachten, bzw. endgültig die Nachhaltigkeit
und den dazu geforderten Klimaschutz
für tot zu erklären. Aber Verdrängen
macht leider schwächer und lähmt
die Lernbereitschaft. Vielleicht helfen uns
aber diese Krisen und ihre Herausforderungen,
damit wir daraus lernen: „Lasse
keine Krise ungenutzt!“, oder gemäß
Max Frisch: „Krise ist ein produktiver
Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack
der Katastrophe nehmen.“
Nachhaltigkeit als demokratischer
Lösungsansatz
Marlene Streeruwitz beschreibt in einem
unlängst erschienenen Interview, dass
man sich in Bezug auf den Ukraine-
Krieg einer narzisstisch gestrickten Elite
ganz klar entziehen sollte. Und da
schimmert dann ein sinnvoller Lösungsansatz
zu den oben beschriebenen drei
Plagen der Moderne durch, nämlich „gerade
im Durchsetzen einer globalen und
gemeinsamen Zuwendung zur Klimapolitik,
die die Welt nicht als Besitz von
Eliten betrachtet, sondern sich den demokratisch
aufgefassten Grundrechten
aller widmet“. 2 Nachhaltigkeit ist nicht
passé, sondern schafft einen demokratischen
Lösungsansatz zu den aktuellen
Herausforderungen.
HR unter Human-Responsibility-
Betrachtung
Unter dieser Betrachtung stiftet Nachhaltigkeit
zusätzlich Sinn und richtet
Unternehmen und Organisationen (neu)
aus. Ihre HR Abteilungen können eine
wichtige Vorreiterfunktion einnehmen,
z. B. in der Bewusstseinsschaffung dieser
Themen durch Trainings und Wissensvermittlungen,
in neuen Rollenmodellen,
dem Schaffen von sogenannten
grünen Jobs, dem Integrieren von Nachhaltigkeitszielen
in Managementvereinbarungen,
der verstärkten Fokussierung
auf (Bio)-Diversitätsansätze, einer Kreislaufwirtschaft
im Facility-Bereich bzw.
dem Fördern von nachhaltigen Mobilitätskonzepten,
um nur einige zu nennen.
Wichtig hierbei ist, gemeinsam den ersten
nachhaltigen (Lern-)Schritt zu setzen
und einfach zu beginnen. „May the seeds
of today be the fruits of tomorrow!“ ●
1 Vgl. Nachhaltigkeit – Wikipedia: Nachhaltigkeit
ist ein Handlungsprinzip zur Ressourcen-Nutzung,
bei dem eine dauerhafte Bedürfnisbefriedigung
durch die Bewahrung der natürlichen
Regenerationsfähigkeit der beteiligten Systeme
(vor allem von Lebewesen und Ökosystemen)
gewährleistet werden soll. Im entsprechenden
englischen Wort sustainable ist dieses Prinzip
wörtlich erkennbar: to sustain im Sinne von
„aushalten“ bzw. „ertragen“. Mit anderen Worten:
Die beteiligten Systeme können ein bestimmtes
Maß an Ressourcennutzung „dauerhaft
aushalten“, ohne Schaden zu nehmen;
abgerufen am 04.04.2022.
2 Vgl. Streeruwitz: „Krisen offenbaren unseren
Selbstbetrug“ – news.ORF.at; abgerufen am
04.04.2022.
Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr
nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.
Max Frisch
Fotos: iStock/Chinnapong, KK
88

Forschung & Praxis
Transdisziplinäre
Forschungskompetenzen
Die FH Kärnten hat sich im österreichischen (Fach-)Hochschulsektor als ein
anerkanntes Zentrum der anwendungsorientierten Forschung positioniert.
CLAUDIA PACHER
Forschungsprojekte, die sich mit großen
gesellschaftlichen Herausforderungen
in einem regionalen wie auch (inter-)nationalen
Kontext beschäftigen,
bereichern nicht nur unsere Hochschullehre,
sondern liefern einen essenziellen
Beitrag zur innovativen Weiterentwicklung
unserer Region. Dies garantiert
zum einen eine hohe Ausbildungsqualität
durch eine enge Abstimmung der
Lehrinhalte auf die unternehmerischen
Anforderungen. Zum anderen dient es
auch dazu, Wissen aus der Hochschule
in praktische Anwenderlösungen zu
transferieren und die Unternehmenstätigkeit
zu stärken.
Der hohe Stellenwert der Forschung
zeigt sich auch darin, dass sich mehr als
150 Mitarbeiter*innen in einem interdisziplinären
Kontext mit technischen,
wirtschaftlichen und politischen Fragestellungen
in Kooperation mit Partnern
aus Wirtschaft und Wissenschaft beschäftigen.
In einer zielgerichteten F&E-Strategie
sind speziell definierte Maßnahmen
der Garant für eine kontinuierliche
Weiterentwicklung. Eine Besonderheit
der Strategie spiegelt sich in der
Transdisziplinarität wider. Angewandte
Forschung versteht sich in diesem
Kontext als Zusammenspiel unserer
Schwerpunktbereiche „Gesundheit &
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Wissenschaftliche
Partner
PROJEKTPARTNER F&E-PROJEKTE
Unternehmen Öffentliche Einrichtungen,
regional/national/international Verwaltung
Soziales“, „Technik“ und „Wirtschaft“.
Durch die nachhaltige Etablierung von
intern geförderten Forschungsgruppen
und Zentren ist die Bündelung von sozialwissenschaftlichen,
wirtschaftswissenschaftlichen
und technischen
Forschungskompetenzen gelungen. Die
Forschungsgruppe TRANS_SPACE aus
dem Studienbereich Wirtschaft & Management
und das Forschungszentrum
IARA sind diesbezüglich Vorzeigebeispiele.
In TRANS_SPACE forscht ein interdisziplinäres
Team zu aktuellen gesellschaftlichen
Herausforderungen wie
u. a. Interkulturalität, Migration sowie
Demokratieverständnis. Das Institute for
Applied Research on Ageing (IARA) hat
die Zielsetzung, durch praxisnahe Forschung
in beispielhaften Projekten innovative
fächerübergreifende Lösungsansätze
zu entwickeln, die die soziale,
gesundheitliche und ökonomische Lage
älterer Menschen verbessern können.
In beiden Fällen werden die Ergebnisse
für Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft
nutzbar gemacht und fließen zudem
in den praxisbezogenen Lehralltag
ein. Forschungsmanagement, umgesetzt
als Dienstleistung für die Wissenschaftler*innen,
ist ein weiterer Erfolgsfaktor
für die positive Entwicklung der letzten
Jahre.
Seit 2017 fließen in der FH Kärnten Research
(FHKR) die F&E-Aktivtäten aller
Studienbereiche zusammen, hier erfolgt
die abteilungsübergreifende, operative
Abwicklung des gesamten F&E-Prozesses.
Die FHKR ist aber nicht nur ein
One-Stop-Shop für Forschungsabwicklung,
sondern fungiert auch als zentrale
Informations- und Transferstelle
für Kooperationspartner aus Wirtschaft
und Wissenschaft und unterstützt bei
der Entwicklung passender Formen der
Zusammenarbeit. ●
89

value 2022
Die Zukunft des digitalen
Marketings – die Digital
Marketing Road Map
Wer sich heutzutage mit Marketing im Allgemeinen und digitalem Marketing im
Speziellen beschäftigt, sieht häufig den sprichwörtlichen Wald vor lauter
Bäumen nicht mehr. Höchste Zeit, etwas Ordnung in das vermeintliche Chaos
zu bringen.
BERNHARD GUETZ, ALEXANDER SCHWARZ-MUSCH, ALEXANDER TAUCHHAMMER
Kaum eine betriebswirtschaftliche Fachrichtung
hat in den vergangenen Jahren
so an Fahrt aufgenommen wie das digitale
Marketing. Allein die unterschiedlichen
Digital-Marketing-Tools sind in den
letzten 10 Jahren von ca. 150 im Jahr
2011 auf über 8000 Lösungen im Jahr
2020 angewachsen (Siehe: Marketing
Technology Landscape – The MarTech
5000). Dieser Umstand macht deutlich,
dass wir im Marketing heute beinahe
unbegrenzte Möglichkeiten haben.
Für Unternehmer*innen bedeutet das
aber auch, dass es kaum eine Chance
gibt, den Überblick zu bewahren und
den richtigen Fokus zu setzen. Wo erreiche
ich meine Kund*innen am ehesten,
wonach suchen meine Kund*innen online
und wie kann ich den Erfolg meiner
Onlinekampagne messen? Diese und
ähnliche Fragen haben in der Vergangenheit
zahlreiche Geschäftsführer*innen
die ein oder andere schlaflose Nacht gekostet.
Häufig fehlen das Wissen und/
oder die Ressourcen, mit denen die
Potenziale, die sich im digitalen Umfeld
bieten, effizient ausgeschöpft werden
können. Dadurch werden Themenbereiche
wie Suchmaschinenmarketing,
Displaywerbung, Social-Media-Marketing
oder selbst die Möglichkeiten der
eigenen Unternehmenswebsite oftmals
zum undurchdringbaren Dschungel und
potenzielle Geschäftsmöglichkeiten bleiben
verborgen. Um diesem Umstand entgegenzuwirken,
bietet die Digital Marketing
Roadmap ein innovatives Konzept,
mit dem digitale Marketingkampagnen
im Unternehmen geplant, umgesetzt und
gemessen werden können.
Quo vadis, Konsument*in?
Amazing things will happen when you
listen to the consumer – behauptet zumindest
der ehemalige Chief Marketing
Officer von Airbnb Jonathan Mildenhall.
Wie recht er damit hat, zeigt
nicht zuletzt die Vielzahl an disruptiven
Unternehmen wie Uber, Netflix oder
Amazon, die Kund*innen und den Kundennutzen
in den Mittelpunkt all ihrer
Überlegungen stellen und dadurch eine
vom Wettbewerb abgehobene Position
einnehmen. Auch die Digital Marketing
Roadmap beginnt daher mit einer
Reihe an Überlegungen zur potenziellen
Zielgruppe und demonstriert, wie
Idealkund*innen – sogenannte Buyer
Personas – für das digitale Umfeld
skizziert werden können. Das Ziel, das
mit der Skizze von Idealkund*innen er-
Fotos: unsplash/Majestic Lukas, depositphotos/AntonMatyukha, Verlag
90

Forschung & Praxis
“Amazing things will happen
when you listen to the consumer.”
Jonathan Mildenhall
reicht werden soll, ist der langfristige
Kommunikationserfolg, der mit dem Erreichen
der gesteckten Unternehmensziele
verknüpft ist. Nicht ausschließlich,
aber insbesondere im digitalen Umfeld
scheint es schier unmöglich, Kommunikationsmaßnahmen
ohne ein gewisses
Eingrenzen der Zielgruppe durchzuführen.
Dies ermöglicht einerseits einen
effizienten Ressourceneinsatz, andererseits
aber auch eine einheitliche Unternehmenskommunikation
– selbst wenn
unterschiedliche Personen im Unternehmen
mit Kommunikationsaufgaben betraut
sind.
Marketing findet immer dann statt,
wenn das Unternehmen den Markt
berührt
Nachdem geklärt wurde, wer erreicht
werden soll, geht es in einem zweiten
Schritt darum herauszufinden, wo
potenzielle Kund*innen mit welchen Inhalten
erreicht werden können. Häufig
reicht der reine Fokus auf digitale Kanäle
nicht aus, da nur die allerwenigsten
Zielgruppen ausschließlich digitale Kanäle
verwenden. Eine nachvollziehbare
Mischung aus physischen und digitalen
Kontaktpunkten – sogenannten Touchpoints
– scheint in der Regel der vielversprechendste
Ansatz für effiziente
Unternehmenskommunikation zu sein.
Neben dem WO spielt aber auch das
WIE eine entscheidende Rolle. In einer
schnelllebigen Welt, in der sprichwörtlich
ein Sonderangebot das nächste jagt,
müssen sich Unternehmen oftmals mit
anderen Mitteln als klassischen Werbebotschaften
abheben. Eine Methode, die
sich in diesem Zusammenhang immer
größer werdender Beliebtheit erfreut, ist
das sogenannte Content-Marketing. Hier
wird versucht, die echten Probleme von
potenziellen Kund*innen zu lösen und
durch emotionale Inhalte oder hilfreiche
Tipps und Tricks als Branchenexpert*in
wahrgenommen zu werden. Wie man
bei der Auswahl der richtigen Touchpoints
vorgehen kann und welche Werkzeuge
bei der Erstellung von relevanten
Inhalten hilfreich sein können, wird im
Mittelteil der Digital Marketing Roadmap
behandelt.
Und was bringt uns das Ganze?
Erfolg messbar zu gestalten zählt
zu den schwierigsten Disziplinen im
Unternehmensumfeld. Seit Menschengedenken
steht man vor einer Vielzahl
von Entscheidungen und muss versuchen,
die vermeintlich richtige zu treffen.
Traditionellerweise ging man bei
der Entscheidung für oder gegen ein
bestimmtes Werbemedium folgendermaßen
vor: Es wurde evaluiert, welche
Werbe- und- Kommunikationstätigkeiten
in der Vergangenheit durchgeführt
wurden, und das oftmals subjektive
Empfinden von Entscheidungsträger*innen
war das ausschlag gebende
Kriterium hinsichtlich der Entscheidung
für oder gegen die Weiterführung
einer Werbekampagne.
Dass es sich hierbei nicht um die vielversprechendste
Vorgehensweise handelt,
liegt wohl auf der Hand. Mangels
Alternativen konnte man jedoch häufig
nicht eindeutig feststellen, welche Aktionen
zum gewünschten Erfolg führen
– und welche eben nicht. Im digitalen
Zeitalter besteht dieses Problem
nicht mehr. Heute kann relativ genau
gemessen werden, welche Kampagne
zu wie vielen Websitebesuchen, Anmeldungen
zum Newsletter oder Produktverkäufen
geführt hat.
Die Herausforderung, mit der Unternehmer*innen
heute zu kämpfen haben, ist
die korrekte Definition und Messung
von Zielen und Unterzielen. Wie dabei
vorgegangen werden kann, bildet den
Abschluss und gleichzeitig den Beginn
eines neuen Zyklus der Digital Marketing
Road Map. ●
QUICK GUIDE: DIGITAL
MARKETING ROADMAP
erhältlich ab dem Sommer 2022
91

value 2022
Blick von der Karnischen Kette auf die Gailtaler Alpen und den Reißkofel (2371 m)
Die Zukunft des ländlichen
Raumes in Kärnten
Gerade in Krisenzeiten zeigt sich die stabilisierende Kraft ländlicher Gebiete
für eine nachhaltige Gesamtraumentwicklung. In den letzten beiden Jahren
konnten dahingehend gemeinsam mit den Kooperationspartnern
entscheidende Schritte gesetzt werden.
THOMAS FRIEDRICH ZAMETTER
Der ländliche Raum in Kärnten – und
darüber hinaus – erfüllt für die wirtschaftlich
stärkeren Zentren essenzielle
Ergänzungsfunktionen in Form von
Wasserversorgung, Energieproduktion,
Erholungsfunktion, Lebensmittelproduktion,
Umwelt- und Klimaschutz,
Schutz vor Naturgefahren, Lebensraum,
Arbeitsplatz oder auch Standort
für Unternehmen. Die Hypothese der
sich selbst versorgenden Stadt konnte
bisher noch nicht bestätigt werden. Der
„Sowohl die Definition strategischer Zielsetzungen als auch
die Umsetzung von definierten Maßnahmen zur nachhaltigen
Regional entwicklung erfordern professionelle
Beratung und Betreuung. Daraus wird sich zukünftig ein
vermehrter Bedarf an gut ausgebildeten Fachkräften
ergeben.“
Mag. Christian Kropfitsch, Unterabteilungsleiter Orts- und Regionalentwicklung,
Amt der Kärntner Landesregierung, Abteilung 10, Land- und
Forstwirtschaft, Ländlicher Raum
ländliche Raum unterstützt aber auch
dabei, globale Herausforderungen und
neue Rahmenbedingungen für übergeordnete
Ebenen wie Land, Bund und
Europäische Union auf der lokalen Ebene
zu gestalten. Globale Lieferketten mit
Logistikschwierigkeiten und Lieferengpässen
sowie eine starke Außenabhängigkeit
von Nahrungsmitteln, fossilen
Rohstoffen und Energie führen immer
wieder zu wirtschaftlichen Verlusten
und Risiken in der Versorgung der Bevölkerung
und Wirtschaft. Ungünstige
Handelsbeziehungen oder wirtschaftliche
Pfadabhängigkeiten verhindern
ebenfalls einen reibungslosen und raschen
Wiederaufbau der Wirtschaft
nach Extremereignissen und Krisen.
Starke Urbanisierungstendenzen führen
Fotos: KÖSTL, Masterplan Ländlicher Raum Kärnten
92

Forschung & Praxis
dazu, dass die Grenzen des Wachstums
in Ballungsgebieten oft bereits erreicht
oder sogar überschritten werden, und
verhindern damit eine nachhaltige Entwicklung.
Die Umsetzung des von der
Europäischen Union geplanten Green
Deal, des in der Geschichte der Menschheit
bisher größten Maßnahmenpaketes
zur Bekämpfung und Gestaltung des
Klimawandels, bedarf ebenfalls vitaler
ländlicher Gebiete für dessen Umsetzung.
Der ländliche Raum wirkt in diesem
Zusammenhang systemstabilisierend
und trägt dabei zu einer resilienten
Gesamtraumentwicklung bei.
Herausforderungen für eine
Regionalentwicklung mit Zukunft
Dennoch kämpfen ländliche Gebiete in
ganz Europa, so auch in Kärnten, mit
voranschreitenden Abwanderungstendenzen
vor allem der gut ausgebildeten
jungen Bevölkerung sowie mit ungünstigen
Veränderungen der Bevölkerungsstruktur
wie beispielsweise der überproportionalen
Abwanderung von Frauen,
Überalterung, einem Absinken der Erwerbsbevölkerung
und Fachkräftemangel.
Es gilt, diese Herausforderungen
proaktiv und damit strategisch zu gestalten.
Dabei wird es vor allem darauf
ankommen, die lokale Handlungsebene,
d. h. die Ebene der Region in koordinierter
und kooperativer Weise mit EU,
Bund und Land weiter zu stärken. Nur
moderne und professionelle Strukturen
„vor Ort“ gewährleisten eine effektive
und nachhaltige Umsetzung von Projekten
und Vorhaben.
Bewährte Partnerschaften
und erfolgreiche Regionalentwicklungsprojekte
In den letzten beiden Jahren kooperierten
die FH-Forschungsgruppe TRANS_
SPACE (TRANSformative Societal Political
AND Cultural Engagement) und
der Studiengang Public Management
unter der Leitung von Kathrin Stainer-Hämmerle
intensiv mit dem Land
Kärnten, Abteilung 10, Land- und Forstwirtschaft,
Ländlicher Raum, sowie der
Abteilung 1, Landesstelle für Statistik,
den Kärntner LEADER-Regionen, den
Gemeinden und vielen weiteren Stakeholdern.
Das gemeinsame Ziel bestand
darin, eine moderne Grundlage zur
Stärkung der Kärntner Regionen und
im Speziellen des Ländlichen Raumes
Im Zentrum des Masterplans steht das Postulat ausgeglichener Lebensverhältnisse
und Zukunftschancen aller Bürger*innen – unabhängig von ihrem Lebensort in Kärnten.
Regionale Entwicklungsprozesse werden verstärkt an den eigenen natürlichen,
sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen Ressourcen und Zielen ausgerichtet. Der
ländliche Raum wird zum Chancenraum!
zu entwickeln. In einem umfassenden
partizipativen Prozess mit über 500
Workshopteilnehmer*innen, Regionsbereisungen
mit Interviews und qualitativ
teilnehmenden Beobachtungen
wurden zwei für die zukünftige Regionalentwicklung
in Kärnten maßgebliche
Projekte mit Erfolg abgeschlossen. Der
Demographie_Check:Kärnten 2020 ist
die bisher umfassendste Analyse des
demografischen Wandels und seiner
Gestaltungsmöglichkeiten in Kärnten.
In Kooperation mit dem Studienzweig
Digital Business Management unter der
Leitung von Martin Stromberger wurden
3,7 Millionen demografische Datensätze
mittels Business-Intelligence-Software
in das erste Demografiedashboard
integriert. Ein Pionierprojekt in Österreich.
Aufbauend auf den gewonnenen
Erkenntnissen, wurde die Erstellung des
Masterplans Ländlicher Raum Kärnten
inhaltlich und wissenschaftlich begleitet.
Sechs spezifische Regionalstrategien
formulieren Handlungsfelder, Entwicklungsperspektiven,
Ziele und Maßnahmenvorschläge
zur Stärkung ländlicher
Gebiete in Kärnten.
Schaffung von Win-win-Situationen
zwischen Forschung, Lehre und
Praxis
In den Regionalentwicklungs projekten
wurden Studierende in unterschiedlichen
Rollen involviert, wie beispielsweise
im Rahmen der Dashboardentwicklung,
zur Unterstützung der
Work shop formate oder bei den Regionsbereisungen
und Interviews. Dadurch
gelingt es, Projektergebnisse mit Lehre
und Praxiserfahrung zu verbinden und
Synergien aufzubauen. Durch eine stark
alltagsweltliche Verankerung der Regionalentwicklung
steigt das Interesse vonseiten
der Studierenden an der Thematik
kontinuierlich. Wie entwickelt sich meine
Region? Wie kann ich die Zukunftsentwicklung
vor Ort persönlich mitgestalten?
Welche Schlüsselkompetenzen
sind für das Tätigkeitsfeld Regionalentwicklung
hilfreich? So lauten zentrale
Fragen. Dies sichert Berührungspunkte
und Einblicke in ein Themengebiet
mit Zukunft und garantiert eine anwendungsorientierte
Ausbildung. ●
QUELLEN
• Forschungsgruppe TRANS_SPACE https://
forschung.fh-kaernten.at/trans-space/
• Stainer-Hämmerle, Kathrin/Zametter, Thomas
Friedrich (2020): Demographie_Check:Kärnten
2020. Im Auftrag des Landes Kärnten, Abteilung
10, Land- und Forstwirtschaft, Ländlicher
Raum. Eigenverlag. https://bit.ly/37rcsp2
• Amt der Kärntner Landesregierung (2021):
Masterplan Ländlicher Raum Kärnten. Abteilung
10, Land- und Forstwirtschaft, Ländlicher
Raum. Eigenverlag. https://bit.ly/37mddj2
• Quelle Grafik: Amt der Kärntner Landesregierung
(2021): Masterplan Ländlicher Raum
Kärnten. Nachhaltige Regionen - Nachhaltiges
Kärnten. https://bit.ly/3E6EUbU. Eigenverlag
93

value 2022
Wertvoller Erfahrungsaustausch
mit der Hotelpraxis
Erfa-Gruppen sind in der Hotellerie (noch) nicht verbreitet und bilden doch eine wichtige
Basis für die Vernetzung der mittleren Führungsebene. Im Spa- und Housekeeping-
Management geht es dabei neben dem Know-how-Austausch auch um Wertschätzung.
STEFAN NUNGESSER
Während des ersten Lockdowns
entstand die Idee, die
Abteilungsleiter*innen und
Hoteliers von Spa- und Wellnesshotels
sowie im Housekeeping
miteinander zu vernetzen.
So entstanden der
Spa Competence Circle (SCC)
sowie der Housekeeping Competence
Circle (HKCC), in deren
Rahmen seither regelmäßige
Erfa- Gruppentreffen
online stattfinden.
Ziel der beiden Competence-Circle- Erfa-
Gruppen ist es, Abteilungsleiter*innen
und Gastgeber*innen auf Augenhöhe
zum professionellen Austausch von Erfahrungen
miteinander zu vernetzen.
Aktuelle Trends und Entwicklungen
sowie Herausforderungen des strategischen
und operativen Managements
stehen dabei im Fokus. Der gemeinsame
Austausch über Good-/Best-Practice-Beispiele
ist dabei genauso wichtig wie das
Nachdenken über Innovationen und der
Wissenstransfer. Und das mit großem
Erfolg, wie die regelmäßige Beteiligung
an den Treffen zeigt.
Maßgeblich ist dabei die Vernetzung
des Studienzweigs Hotelmanagement
mit Lehrenden und Gastvortragenden
aus der Branche, wodurch vorher bereits
zwei praxisorientierte Bücher entstanden
sind.
Wertschätzung im Housekeeping
In der Pandemie sind Sauberkeit und Hygiene
stark in den Fokus des Hotelmanagements
gerückt. Dabei zeigt sich, dass
es häufig an professionellen Reinigungssystemen
und Reinigungsmaterialien
fehlte. Zudem wird den Mitarbeitenden –
meist Frauen – zu wenig Wertschätzung
entgegengebracht, was sich in mangelnden
Onboarding-Prozessen, Personalentwicklung
oder deren Mitsprache als
Abteilungsleiter*innen bei betrieblichen
Entscheidungen zeigt. Daher entstand
in Kooperation mit der Gastvortragenden
Maria Th. Radinger nicht nur das
Fachbuch „Erfolgsfaktor Zimmer & Etage“
(2018), sondern auch die Erfa-Gruppe
in diesem Bereich mit Teilnehmer*innen
aus Deutschland, Österreich, der Schweiz
sowie Südtirol. Themen zur Nachhaltigkeit
(z. B. „Reinigen ohne Chemie“) bis
hin zu anderen operativen Aspekten zur
Reinigung, Desinfektion und Organisation
wurden bisher schon
angesprochen.
Fokus Spa-Management
Aus der Kooperation mit den Expertinnen
Dagmar Rizzato und
der Gastvortragenden Karin Niederer
ist u. a. das Fachbuch „Spa
& Wellness-Management“ (2019)
entstanden, das eine wichtige
Publikationslücke geschlossen
hat. Viele Wellnessbereiche in Hotels
sind aufgrund ihrer Größe und häufig
wenig durchdachten Konzeption nicht
wirtschaftlich, werden aber zur Profilierung
der Betriebe benötigt. Daher rückte
das Spa-Management in den Fokus und
sieht sich der Herausforderung gegenüber,
dass viele der dortigen Mitarbeiter*innen
oft eine medizinisch-therapeutische, aber
keine betriebswirtschaftliche Ausbildung
haben. Der Erfahrungsaustausch ist daher
von großer Bedeutung, um den Spa-Manager*innen
eine Plattform zu geben, damit
sie voneinander zu profitieren können. Sowohl
die Inhalte der Bücher als auch die
Themen der Erfa-Gruppen fließen wiederum
in die Lehre ein. So ist sichergestellt,
dass aktuelle Managementherausforderungen
im Studium angesprochen
werden. Zudem hilft das entstandene
Netzwerk den Studierenden bei der Praktikums-
und Jobsuche. ●
• Housekeeping Competence Circle (HKCC):
www.housekeeping-competence-circle.com
zusammen mit Maria Th. Radinger (Expertin
für Hotellerie, Housekeeping und Hygiene)
• Spa Competence Circle (SCC)
zusammen mit Dagmar Rizzato (Rizzato Spa
Consulting) und Karin Niederer (Kohl & Partner
Tourismus Consulting)
Fotos: depositphotos/monkeybusiness, Wajand, Rizzato Spa Consulting
94

www.fh-kaernten.at/wirtschaft
Forschung & Praxis
Publikationen
Monografien
• Aigner-Walder, B./Gruber, M. (2019): Jugendarbeitslosigkeit
und Migration im ländlichen
Raum. Analyse am Beispiel des Bundeslandes
Kärnten. AMS report 136. Wien: Arbeitsmarktservice
Österreich.
• Mussnig, W./Juritsch, U./Rausch, A./Sitter, A.
(2021): Controlling für Führungskräfte. 4. Auflage.
Wien: Linde International.
• Mussnig, W./Mödritscher, G./Liebhart, U.
(Hrsg.) (2020): Strategien entwickeln und umsetzen.
Speziell für kleine und mittelständische
Unternehmen. 3. Auflage. Wien: Linde Verlag.
• Oberzaucher, J./Krainer, D./Kada, O./Ströckl, D.
E./Aigner-Walder, B. (2021): Smart VitAALity –
Einblicke, Ergebnisse und Befunde zur AAL
Pilotregion. Norstedt: BoD.
• Schwarz-Musch, A./Tauchhammer, A./Guetz, B.
(2022): Digital Marketing Road Map – Analyse,
Konzeptentwicklung und Erfolgsmessung Ihres
Digitalen Marketings. Wiesbaden: Springer
Gabler.
• Sternad, D. (2021): Developing Coaching Skills:
A Concise Introduction. Moosburg: econcise.
• Sternad, D. (2021): Solve It! The Mindset and
Tools of Smart Problem Solvers. Moosburg:
econcise.
• Sternad, D. (2020): Effective Management:
Developing Yourself, Others and Organizations.
London: Macmillan Higher Education/Red
Globe Press.
• Sternad, D./Schwarz-Musch, A./Krenn, M.
(2021): Geschäftsmodell-Design für den internationalen
Markterfolg. Wiesbaden: Springer
Gabler.
• Sternad, D./Höfferer, M./Haber, G. (Hrsg.)
(2020): Grundlagen Export und Internationalisierung.
2. Auflage. Wiesbaden: Springer
Gabler.
Buchbeiträge
• Aigner-Walder, B. (2019): Public Private Partnership.
In: Akademie für Raumforschung und
Landesplanung (Hrsg.): Handwörterbuch der
Stadt‐ und Raumentwicklung. Hannover, S.
1821-1830.
• Aigner-Walder, B./Döring, T. (2021): Instrumente
und Organisationsmodelle zur Finanzierung
öffentlicher Infrastrukturprojekte. In:
Stainer-Hämmerle, K./Oppitz, F. (Hrsg.): Handbuch
Gemeindepolitik. 2. Auflage. Wien: Verlag
Österreich, S. 305-328.
• Aigner-Walder, B./Luger, A./Himmelsbach, J.
(2021): Measuring the Impact of Active and
Assisted Living (AAL) Solutions. Results from
a first literature review. In: Rojo Perez, F./
Fernandez-Mayoralas, G. (Hrsg.): Handbook of
Active Aging and Quality of Life: from Concepts
to Applications. Cham: Springer, S. 285-297.
• Aigner-Walder, B./Luger, A./Ofner, R. (2021):
Ergebnisse der sozioökonomischen Potentialanalyse.
In: Oberzaucher, J./Krainer, D./Kada,
O./Ströckl, D. E./Aigner-Walder, B. (Hrsg.):
Smart VitAALity – Einblicke, Ergebnisse und Befunde
zur AAL Pilotregion. Norstedt: BoD.
• Aigner-Walder, B./Luger, A./Ofner, R. (2019):
Relevanz sozioökonomischer Faktoren für das
Mobilitätsverhalten und daraus abgeleitete
Implikationen für Kärnten. In: Anderwald,
K./Hren, K./Stainer-Hämmerle, K. (Hrsg.):
Kärntner Jahrbuch für Politik 2019. Klagenfurt:
Hermagoras, S. 184-203.
• Aigner-Walder, B./Ofner, R./Putz, S. (2021):
Gesundheitssysteme in Österreich und Slowenien
im Vergleich. In: Anderwald, K./Hren, K./
Stainer-Hämmerle, K. (Hrsg.): Kärntner Jahrbuch
für Politik 2021. Klagenfurt: Hermagoras,
S. 181-197.
• Gruber, M. (2021): Kommunale Handlungsfelder
im Bereich Integration. In: Stainer-
Hämmerle, K./Oppitz, F. (Hrsg.): Handbuch
Gemeindepolitik. 2. Auflage. Wien: Verlag Österreich,
S. 413-447.
• Gruber, M. (2021): Reflexive Betrachtungen zu
integrationspolitischen Interventionen im ländlichen
Raum. In: Paul-Horn, I./Rabl, T. (Hrsg.):
Forschung, die eingreift. Beiträge zur Theorie
und Methodik der Beratung. Schriften zur
Gruppen- und Organisationsdynamik, Band 13.
Wiesbaden: Springer, S. 29-54.
• Gruber, M. (2020): Tourismus und Integration
in Kärnten: ein Projekt zur Arbeitsmarktintegration
junger geflüchteter Menschen. In:
Anderwald, K./Hren, K./Stainer-Hämmerle, K.
(Hrsg.): Kärntner Jahrbuch für Politik 2020. Klagenfurt:
Hermagoras, S. 277-299.
• Gruber, M. (2019): Diversity and Social
Inclusion in Rural Regions: The Case Study
of Hermagor, Carinthia. In: Perlik, M./Galera,
G./Machold, I./Membretti, A. (Hrsg.): Alpine
Refugees. Immigration at the Core of Europe.
Newcastle: Cambridge Scholars Publishing,
S. 127-133.
• Gruber, M./Hagendorfer-Jauk, G. (2021): Empowerment
and participation by the means of
Citizen Science – Methodological approaches
and experiences from projects in rural areas.
In: Austrian Citizen Science Conference 2020
(Hrsg.): Proceedings of Science, Volume 393.
DOI: https://doi.org/10.22323/1.393.0006.
• Gruber, M./Veider, F. (2019): … (ge)kommen,
um zu bleiben … Etablierung einer
Ankommens kultur im ländlichen Raum. In:
Czaika, M./Rössl, L./Altenburg, F./Faustmann,
A./Pfeffer, T. (Hrsg.): Migration & Inte gration. 7.
Dialog zwischen Politik, Wissenschaft und Praxis.
Krems: Edition Donau-Universität Krems,
S. 213-224.
• Gruber, M./Martin, K./Seyer, V. (2021): Deutschkurs
bestanden! – Berufs- und Alltagserfahrungen
von Migrant*innen nach erfolgreicher
Absolvierung von Deutschkursen in Österreich.
In: Matticchio, I./Melchior, L. (Hrsg.): Mehrsprachigkeit
am Arbeitsplatz. Berlin: Frank &
Timme, S. 141-174.
• Krenn, M./Gollner, P./Sternad, D. (2020):
Dienstleistungsexport. In: Sternad, D./Höfferer,
M./Haber, G. (Hrsg.): Grundlagen Export und
Internationalisierung. 2. Auflage. Wiesbaden:
Springer Gabler, S. 251-268.
• Liebhart, U. (2020): Kooperationsstrategien. In:
W. Mussnig/G. Mödritscher/U. Liebhart (Hrsg.):
Strategien entwickeln und umsetzen. Speziell
für kleine und mittelständische Unternehmen.
3. Auflage. Wien: Linde Verlag, S. 487-501.
• Liebhart, U. (2020): Strategisches Personalmanagement.
In: Mussnig, W./Mödritscher,
G./Liebhart, U. (Hrsg.): Strategien entwickeln
und umsetzen. Speziell für kleine und mittelständische
Unternehmen. 3. Auflage. Wien:
Linde Verlag, S. 502-523.
• Liebhart, U./Sturm, F. (2021): Konsequenzen
der demografischen Entwicklung für Gemeinden
als Arbeitgeber. In: Stainer-Hämmerle, K./
Oppitz, F. (Hrsg.): Handbuch Gemeindepolitik.
2. Auflage. Wien: Verlag Österreich, S. 563-576.
• Liebhart, U./Kapeller, M./Knappitsch, R. (2019):
Die Sprachwirkung von Predigten nicht-muttersprachlicher
Priester. In: Domsch, M. E./
Ladwig, D. H./Weber, F. C. (Hrsg.): Vorurteile
im Arbeitsleben. Unconscious Bias erkennen,
vermeiden und abbauen. Wiesbaden: Springer
Fachmedien, S. 115-136.
• Mayring, P./Fenzl, T. (2019): Qualitative Inhaltsanalyse.
In: Baur, N./Blasius, J. (Hrsg.): Handbuch
Methoden der empirischen Sozialforschung.
2. Auflage. Wiesbaden: Springer VS
Verlag, S. 633-648. DOI: 10.1007/978-3-658-
21308-4_42.
• Mödritscher, G./Liebhart, U. (2020): Aktuelle
Trends und Entwicklungen – ein Prolog.
In: Mussnig, W./Mödritscher, G./Liebhart, U.
(Hrsg.): Strategien entwickeln und umsetzen.
Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen.
3. Auflage. Wien: Linde Verlag, S. 3-9.
• Schwarz-Musch, A./Guetz, B. (2021): Markenführung
für Städte und Gemeinden. In:
Stainer-Hämmerle, K./Oppitz, F. (Hrsg.): Handbuch
Gemeinde politik. Wien: Verlag Österreich.
• Stainer-Hämmerle, K. (2021): Regional, kommunal,
feminin. Sieben Thesen zu einer weibli-
95

value 2022
cheren Politik. In: Gitschtaler, B. (Hrsg.): Gailtaler
Zeitsprünge. Ein Tal im Wandel der Zeit.
Band 2. Das obere Gailtal und das Lesachtal. St.
Stefan im Lavanttal, S. 250-255.
• Stainer-Hämmerle, K. (2021): Der lange Weg
der Frauen an die Gemeindespitze. In: Anderwald,
K./Hren, K./Stainer-Hämmerle, K. (Hrsg.):
Kärntner Jahrbuch für Politik 2021/Koroški
politični zbornik 2021. Klagenfurt/Celovec, S.
25-34.
• Stainer-Hämmerle, K. (2021): In Kärnten
schwimmen. Sicht einer Zugewanderten in ein
fluides Land. In: Messner, E./Liepold, U./Srienc,
D. (Hrsg.): Abziehbilder – Odlepke, Drava: Klagenfurt,
S. 90-92.
• Stainer-Hämmerle, K. (2021): Die Länder machen
viel Staat. In: Salzburger Landtag (Hrsg.):
75 Jahre Länderkonferenz. Festschrift. Salzburg,
S. 27-34.
• Stainer-Hämmerle, K. (2021): Die Länder
machen viel Staat. In: Hilpold, P./Raffeiner,
A./Steinmair, W. (Hrsg.): Rechtsstaatlichkeit,
Grundrechte und Solidarität in Österreich und
in Europa. Festgabe zum 85. Geburtstag von
Professor Heinrich Neisser, einem europäischen
Humanisten. S. 1014-1025.
• Stainer-Hämmerle, K. (2021): Aufstieg, Fall
und Wiedergeburt. In: Khol, A./Karner, S./
Sobotka, W./Rausch, B./Ofner, G. (Hrsg.): Österreichisches
Jahrbuch für Politik 2020. Wien:
Böhlau Verlag, S. 285-296.
• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Politische Beteiligung
in Kärnten – Status Quo und Ausblick. In:
Fritz, P. (Hrsg.): Einführung. Überblick. Reflexionen
zum neuen Landesausstellungsformat.
Klagenfurt, S. 124-133.
• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Pandemischer
Ausnahmezustand – Regieren und Reagieren
der Kärntner Parteien während des Lockdowns.
In: Anderwald, K./Hren, K./Stainer-
Hämmerle, K. (Hrsg.): Kärntner Jahrbuch für
Politik 2020. Klagenfurt/Celovec: Mohorjeva/
Hermagoras, S. 105-114.
• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Die Landtagswahlen
in Vorarlberg. In: Karl, S./Mantl, W./Poier,
K./Prisching, M./Ziegerhofer, A. (Hrsg.): Steirisches
Jahrbuch für Politik 2019. Wien: Böhlau
Verlag, S. 41-44.
• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Probleme und
Perspektiven des Volksgruppenschutzes. 100
Jahre nach der Kärntner Volksabstimmung.
Problemi in perspektive narodnih skupostni.
100 let po koroskem plebiscitu. Mit (Hrsg.):
Hafner, G./Hren, K./Neisser, H./Pandel, M./
Pirker, J./Rautz, G./Stocker, M. Mohorjeva/Hermagoras.
Klagenfurt/Celovec.
• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Politische Utopien,
Demokratie als Utopie. In: Eibl, D. G./
Winkler-Ebner, D. (Hrsg.): Zukunft/Utopie. Innsbruck:
innsbruck university press, S. 185-196.
• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Frauen in die Politik!
In: Österreichischer Städtebund (Hrsg.): Österreichs
Städte in Zahlen 2020. Wien, S. 84-86.
• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Der große Showdown
des TV-Wahlkampfs. In: Khol, A./Karner,
S./Sobotka, W./Rausch, B./Ofner, G./Halper, D.
(Hrsg.): Österreichisches Jahrbuch für Politik
2019. Wien: Böhlau Verlag, S. 113-123.
• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Als FöderalistIn
wird man geboren oder lernt es nie. In: Hermann,
A. T. /Ingruber, D./Perlot, F./Prapotnik,
K./Hainzl, C. (Hrsg.): regional. national. föderal.
Zur Beziehung politischer Ebenen in Österreich.
Wien: Facultas, S. 79-91.
• Stainer-Hämmerle, K. (2020): Politische Bildung
und Populismus. Wie schützen wir uns vor
den Rattenfängern? In: Kammerer, B. (Hrsg.):
Unpolitisch, interessiert, engagiert!? Demokratiebildung
und die Kinder- und Jugendarbeit.
Nürnberg: emwe-Verlag, S. 127-136.
• Sternad, D./ Mödritscher, G. (2021): Qualitative
growth: An alternative to solely quantitatively-oriented
theories of firm growth. In: Pirson,
M./Wasieleski, D. M./Steckler, E. L. (Hrsg.): Alternative
Theories of the Firm. New York: Routledge,
S. 103-119.
• Weiß, G./Krenn, M./Lehnert, S./Sternad, D.
(2020): Die Nutzung des Internets im Exportgeschäft.
In: Sternad, D./Höfferer, M./Haber,
G. (Hrsg.): Grundlagen Export und
Internationalisierung. 2. Auflage. Wiesbaden:
Springer Gabler, S. 169-187.
• Zametter, T. (2021): Die Kärntner Regionen im
Aufbruch – Regionalpolitische Ansätze sowie
Ziele und Maßnahmenvorschläge des Masterplans
Ländlicher Raum Kärnten. In: Anderwald,
K./Hren, K./Stainer-Hämmerle, K. (Hrsg.):
Kärntner Jahrbuch für Politik 2021. Klagenfurt:
Hermagoras, S. 294-311. URL: https://www.
jahrbuchkaernten.at/fileadmin/user_upload/
Jahrbuch_Politik_2021.pdf.
• Zametter, T. (2021): Zukunftsregion Lesachtal
– Ein sozioökonomischer Blick aufs Tal. In:
Verein Erinnern Gailtal (Hrsg.): Gailtaler Zeitsprünge
– Ein Tal im Wandel der Zeit. Verein
Erinnern Gailtal.
• Zametter, T. (2019): Ländliche Räume im Umbruch
– Der Talort Tröpolach und die Skiarena
Nassfeld Hermagor. In: Verein Erinnern Gailtal
(Hrsg.): Gailtaler Zeitsprünge – Ein Tal im Wandel
der Zeit. Verein Erinnern Gailtal.
Beiträge in Fachzeitschriften
• Aigner-Walder, B./Luger, A. (2021): Inte gration
von Menschen mit Lern- und Mehrfachbehinderungen.
Evaluierung der volkswirtschaft lichen
Effekte eines alternativen Beschäftigungsprojektes
am Arbeitsmarkt. In: Wirtschaft und
Gesellschaft. 47(3), S. 381-404.
• Gruber, M./Lardiés-Bosque, R./Membretti, A./
Tonelli, D. (2021): The impact of the COVID-19
pandemic on remote and rural regions of
Europe: Foreign immigration and local
Development. In: GSSI – Discussion Paper
Series in Regional Science & Economic
Geography, 2021(15).
• Knoll, C./Sternad, D. (2021): Identifying global
leadership potential. In: Journal of Management
Development, 40(4), S. 253-272.
• Liebhart, U. (2022): Freestyle im Rahmen.
managerSeminare, 288, 03/2021, S. 86-94.
• Mayring, P./Fenzl, T. (2019): Qualitative Inhaltsanalyse.
In: Baur, N./Blasius, J. (Hrsg.): Handbuch
Methoden der empirischen Sozialforschung.
2. Auflage. Wiesbaden: Springer VS
Verlag, S. 633-648. DOI: 10.1007/978-3-658-
21308-4_42.
• Schomaker, R. M./Sitter, A. (2020): Die PESTEL-
Analyse. Status quo und innovative Anpassungen.
Der Betriebswirt, 01/2020. Berlin:
Duncker & Humblot GmbH, S. 3-21.
• Sternad, D. (2020): Segel setzen für ferne Ziele.
return – Magazin für Transformation und Turnaround,
06/2020, S. 36-37.
• Sternad, D./Mödritscher, G. (2020):
Entre preneurial leaps: Growth processes in
transition phases between dynamic states.
Entrepreneurship Theory and Practice. DOI:
https://doi.org/10.1177/1042258720929890.
• Sternad, D./Kennelly, J. J. (2019): The effects
of social acceleration on the organizationplace
relationship. Tamara Journal of Critical
Organisation Inquiry, 17(3), S. 26-36.
• Sternad, D./Krenn, M./Schmid, S. (2019): Business
excellence for SMEs: Motives, obstacles,
and size-related adaptations. Total Quality
Management & Business Excellence, 30(1-2),
S. 151-168.
Vorträge/Konferenzen
• Aigner-Walder, B. (11/2021): Demo graphischer
Wandel in Kärnten – Heraus for derungen und
Potentiale aus wirtschaftlicher Perspektive.
Vortrag i. R. d. Enquete des Kärntner Landtages
Demographische Entwicklung Kärntens und
die daraus resultierenden Herausforderungen,
Chancen und Risiken, Klagenfurt.
• Aigner-Walder/Lobnig, C. (11/2021): Pension
Systems, Volunteering and Health Status – A
Comparative Analysis Between Austria, Romania
and Switzerland. Vortrag i. R. d. Symposium
The Ageing of the Baby Boomers: Current
Issues of Work and Retirement Research in a
European Perspective des Bundesinstituts für
Bevölkerungsforschung, Wiesbaden (online).
• Aigner-Walder, B./Gruber, M. (09/2021): Youth
unemployment and migration – An analysis
for a rural alpine region in Austria. Vortrag i. R.
d. PECSRL 2021 – 29th Session of the Permanent
European Conference for the Study of the
Rural Landscape, S12. Migration, local impacts
and integration of immigrants in European
rural areas, Universidad de Jaén/Universidad
Internacional de Andalucía (online).
• Aigner-Walder, B./Luger, A. (09/2021): Social
Return on Investment am Beispiel eines Integrationsprojektes
für Beeinträchtigte. Vortrag
i. R. d. 4. Forschungskonferenz Sozialpolitik der
ESPAnet Austria, Graz.
• Aigner-Walder, B./Luger, A./Ofner, R. (02/2020):
Socioeconomic Potential of Technical Assistance
Systems – Costs and Benefits of an AAL System
in Health Monitoring. Vortrag i. R. d. Fifth
ATHEA Conference: Improving Efficiency in Healthcare
Systems, Wien.
• Aigner-Walder, B./Luger, A. (09/2019): Mobility
& Ageing. Preferences in the Use of Transportation
Services And Goods by Age. Vortrag i. R. d.
Konferenz Aging & Social Change, Wien.
• Aigner-Walder, B./Luger, A. (04/2019): Indikatoren
zur Messung der Wirkung von AAL-
Lösungen. Vortrag i. R. d. 14. Gemeinsamen
96

Thema
Österreichisch-Deutschen Geriatriekongresses
bzw. d. 58. Kongresses der Österreichischen Gesellschaft
für Geriatrie und Gerontologie, Wien.
• Aigner-Walder, B./Luger, A. (02/2019): Wirkungsmessung
von Active and Assisted Living
(AAL)-Technologien. Vortrag i. R. d. Tagung
Ageing & Living in Place, Chancen und Risiken
im Angesicht moderner Technik(en) und Technologien,
Olten, Schweiz.
• Bidmon, S./Guetz, B. (05/2022): The influencing
chain of physician rating website usage: a
cross-sectional study in Austria. In: European
Marketing Academy, S. 24-27, Budapest.
• Fenzl, T./Lemke, S./Mayring, P. (06/2020). QCAmap:
an interactive web-application for Qualitative
Content Analysis. Workshop presentation
at the 1st Conference of the Association for
European Qualitative Researchers in Psychology
(EQuiP2020), Thessaloniki, Greece.
• Gruber, M./Zupan, K. (01/2022): Arbeitsmarktbedingte
Herausforderungen und Potentiale
der Covid-19 Pandemie für Migrant*innen in
Österreich. Vortrag i. R. d. COVID-19 Ab schlusskonferenz
der Dr. Hans-Riegel-Stiftung und der
Kaiserschild-Stiftung (online).
• Gruber, M./Leuschner, M. (10/2021): Ausbildung
statt Abschiebung?! – Identitäts suche
und Perspektiven geflüchteter Menschen in
einem Kärntner Arbeitsmarktprojekt. Vortrag
i. R. d. MOMENTUM Kongresses, Track 8:
Prekär, diskriminiert, entgrenzt – wo bleibt die
gute Arbeit?, Hallstatt, Österreich.
• Gruber, M./Machold, I./Zupan, K. (10/2021):
Soziale und wirtschaftliche Auswirkungen von
Migration auf die lokale Entwicklung in Vorarlberg
und Kärnten. MATILDE – Einblicke in
ein laufendes EU-Forschungsprojekt. Vortrag
i. R. d. 25. Sitzung des Fachausschusses für Integration
des Österreichischen Städtebundes,
Wien, Österreich.
• Gruber, M. (09/2021): Challenges, opportunities
and impacts of labour market integration
of asylum seekers and refugees in the rural
Austrian tourism sector. Vortrag I. R. d. PECSRL
2021 – 29th Session of the Permanent European
Conference for the Study of the Rural
Landscape, S12. Migration, local impacts and
integration of immigrants in European rural
areas, Universidad de Jaén/Universidad
Internacional de Andalucía (online).
• Gruber, M./Lardiés-Bosque, R./Membretti,
A. (09/2021): Immigrants living in Rural and
Mountain European areas: the impact of CO-
VID-19 on Foreign immigrants. Vortrag i. R. d.
PECSRL 2021 – 29th Session of the Permanent
European Conference for the Study of the
Rural Landscape, S12. Migration, local impacts
and integration of immigrants in European
rural areas, Universidad de Jaén/Universidad
Internacional de Andalucía (online).
• Gruber, M./Lardiés-Bosque, R./Membretti, A.
(08/2021): COVID-19: Impacts on Foreign Immigrants
and rural European regions – challenges
and chances to recover. Vortrag i. R. d. 60th
ERSA (European Regional Science Association)
congress, Special Session #14: “Regional Resilience
in Low-density Territories: overcoming
the effects of COVID-19 pandemic” (online).
• Gruber, M./Lardiés-Bosque, R./ Membretti, A.
(07/2021): The Impact of COVID-19 on Foreign
Immigrants in Rural and Mountain Regions
of Europe. Vortrag i. R. d. 18th IMISCOE
( International Migration Research Network)
Annual Conference, Session #28 panel, SC
Migration Politics and Governance “Looking
at migration from a remote perspective. The
social and economic impact of migration in
rural, remote and bordering spaces” (online).
• Gruber, M./Lardiés-Bosque, R./ Membretti, A.
(04/2021):The Impact of COVID-19 on Foreign
Immigrants in Rural and Mountain Regions of
Europe. Vortrag i. R. d. VOLPOWER Academic
Workshop „Challenging Integration through
Everyday Narratives”, Glasgow Caledonian University
(online).
• Gruber, M./Martin, K./Pöcher, J./Seyer, V.
(04/2021): TourIK – Tourismus und Inte gration
in Kärnten. Ein innovativer Lösungs ansatz für
den Tourismus und die rasche Arbeitsmarktintegration
junger MigrantInnen. Vortrag i. R. d.
14. Forschungsforums der österreichischen
Fachhochschulen (online).
• Gruber, M./Pöcher, J./Stainer-Hämmerle, K.
(11/2020): Herausforderungen und Chancen
einer frühen Arbeitsmarktintegration von
jungen Asylwerber*innen und Flüchtlingen
im Tourismus. Vortrag i. R. d. Tags der Politikwissenschaft
2020 (online).
• Gruber, M. (09/2020): Erfolgsfaktoren für die
Arbeitsmarktintegration junger geflüchteter
Menschen in Österreich, Vortrag i. R. d.
6th Biennial Conference on Migration and
Integration Research in Austria „Crossing
borders – Perspectives in Migration Research“,
Panel „Fluchtmigration nach Österreich“, Universität
Salzburg, Österreich.
• Gruber, M./Hagendorfer-Jauk, G. (09/2020):
Empowerment und Partizipation durch Citizen
Science – Methodische Ansätze und Erfahrungen
aus Projekten im ländlichen Raum. Vortrag
i. R. d. Österreichische Citizen Science Konferenz,
Wien, (online).
• Gruber, M. (07/2020): Strategien und Möglichkeiten
der Suche nach (Begegnungs-)
„Räumen“ im ländlichen sowie klein- und
mittel städtischen Raum. Vortrag i. R. d.
UNHCR-Webinars „Leistbare Räume finden“,
(online).
• Gruber, M./Martin, K./Seyer, V. (12/2019): Erkenntnisse
von Forschungs projekten über die
Relevanz des lokalen Spracherwerbs für die Integration.
Vortrag i. R. d. 45. ÖLT - Österreichische
Linguistik tagung, Salzburg, Österreich.
• Gruber, M./Hell, N. (10/2019): Integration Policies
in Carinthia: Challenges, Opportunities
and Limits. Keynote i. R. d. TEIN4Citizens Conference
Austria – Slovenia „Old and New Minorities
– The Relevance of Identities for Border
Regions In Today’s European Union“, Laibach,
Slowenien.
• Gruber, M./Veider, F. (10/2019): Gemeinsam
forschen im Netzwerk. Projektvorstellung
und Podiumsdiskussion i. R. d. 4. IARA Jahrestagung/Smart
VitAALity-Symposium „Gemeinsam
sind wir Forschung?! Mit Citizen Science zu
mehr Lebensqualität im Alter“, Villach, Österreich.
• Gruber, M. (09/2019): The Escaping Intelligence.
Vortrag und Poster i. R. d. International
Mountain Conference 2019, Workshop 1.3.B
„Challenges and potentials of demographic
change in Mountain regions“, Innsbruck, Österreich.
• Gruber, M. (08/2019): Labour market
integration barriers and enablers for young
asylum seekers and refugees in Austria. Vortrag
i. R. d. SIRIUS (Skills and Integration of
Migrants, Refugees and Asylum Applicants in
European Labour Markets) International Academic
Conference “Integrating migrants, refugees
and asylum seekers into European labour
markets: enablers and barriers”, Glasgow,
United Kingdom.
• Gruber, M. (06/2019): Die Wanderung der
Arbeitskraft. Impulsvortrag i. R. d. Midissage
der Wanderausstellung „Menschen Arbeit Welten“,
Villach, Österreich.
• Gruber, M./Leuschner, M. (06/2019): TourIK –
Tourism & Integration in Carinthia. Scientific
findings. Vortrag i. R. d. 3. Interreg IT-AT
EUMINT (Europaregionen, Migration; Integration)
-Vernetzungsbesuches „Perspektiven
ändern, Integrationsnetzwerke knüpfen und
grenzüberschreitenden Austausch pflegen!“,
Klagenfurt, Österreich.
• Gruber, M. (05/2019): Ankommen und Zusammenleben
im ländlichen Raum […] Regionen in
Kärnten. Vortrag i. R. d. 10-Jahresjubiläums des
Carinthia International Club „Willkommen in
Kärnten – und nun?“, Klagenfurt, Österreich.
• Gruber, M. (04/2019): Integration im ländlichen
Raum. Vom Willkommen zum Ankommen.
Vortrag i. R. d. 1. Österreichischen Integrationskongresses,
Wien, Österreich.
• Guetz, B./Bidmon, S. (06/2021): Awareness
of and Interaction with Physician Rating
Websites: A Cross-Sectional Study in Austria.
In: International Conference on Research in
Advertising, 24.-26. Juni 2021, Bordeaux.
• Guetz, B./Bidmon, S. (05/2021): The Impact
of Social Influence on the Intention to Use
Physician Rating Websites. In: European
Marketing Academy, 25.-28. Mai 2021, Madrid.
• Guetz, B./Bidmon, S. (06/2019): The Credibility
of Physician Rating Websites: A Systematic
Literature Review. In: International Conference
on Research in Advertising, 27.-29. Juni 2019,
Krems.
• Guetz, B. (03/2019): Konzeptualisierung und
Operationalisierung von Patientenzufriedenheit
mit Hausärztinnen und Hausärzten. In:
Junior Management Science Konferenz, 22.-23.
März 2019, Hamburg.
• Himmelsbach, J./Aigner-Walder, B./ Luger,
A./Garschall, M./Oberzaucher, J./Ofner,
R./ Gerdenitsch, C./Schwarz, S. (05/2021):
EvAALuation & EvAALuation² - Set of indicators
and measuring Instruments to assess the
effects of AAL solutions. Impulsvortrag bei
dHealth 2021, Wien (online).
• Himmelsbach, J./Garschall, M./Ofner, R./
Oberzaucher, J./Lupiáñez-Villanueva, F./
Folkvord, F. (09/2019): Enabling implementation
decisions: Assessing the effectiveness of AAL.
Vortrag beim AAL Forum Aarhus, Dänemark.
97

value 2022
• Krenn, M./Sternad, D. (2021): Business model
innovation and internationalization success:
A study of SMEs in three European Countries.
EURAM 2021 Conference “Reshaping
Capitalism for a Sustainable World”, 16.-18.
Juni (online conference in collaboration with
Université du Québec à Montréal, Canada).
• Krenn, M./Sternad, D. (2020): Business model
innovation as a driver of internationalization
success. RENT XXXIV Conference
“ Entrepreneurship in the Digital Era”, 18.-20.
November (online).
• Krenn, M./Sternad, D./Mödritscher, G. (2019):
Die Rolle der Unternehmenskultur für nachhaltiges
qualitatives Unternehmenswachstum.
Forschungsforum der österreichischen Fachhochschulen
2019, 24.-25. April, Fachhochschule
Wiener Neustadt.
• Liebhart, U. (2021): Zukunft der Arbeit. Schlussfolgerungen
für den öffentlichen Dienst. Vortrag
im Rahmen des Strategiedialogs des Land
Kärntens, 6. Oktober.
• Liebhart, U. (2019): Arbeitswelt und Digitalisierung
in Kärnten: Das New Work-Mindset
attraktiver Arbeitgeber. Im Rahmen der Frühjahrsreihe
der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft
Kärnten in Klagenfurt, 26. März.
• Luger, A./Aigner-Walder, B. (04/2021): Ökonomische
Evaluierung des ChancenForum. Posterbeitrag
im Rahmen des Forschungsforum
der Österreichischen Fachhochschulen 2021,
Wien (online).
• Luger, A. (11/2019): Enabling implementation
decisions: Assessing the effectiveness of
AAL. Vortrag i. R. d. International Conference
on Personalised Coaching and ICT Environments
for Wellbeing and Care (ICPCWC 2019),
Odense.
• Mödritscher, G./Sternad, D. (2020): Qualitatives
Wachstum als Zukunftsstrategie. Vortrag
am VZ (Verantwortung zeigen) Thementag
2020 („Strategie Zukunft“), 16. Juli, Klagenfurt
am Wörthersee, Österreich.
• Sitter, A. (10/2019): Unternehmens steuerung
leicht gemacht. Instrumente und Umsetzungsmöglichkeiten,
Workshop in Kooperation mit
EY, FH Kärnten, Villach, Österreich.
• Stainer-Hämmerle, K., Zametter, T. (07/2021):
Hilfe wir schrumpfen! Bevölkerungsrückgang
in Oberkärnten. [Radiosendung]. Ö1 Interview
Journal Panorama. URL: https://oe1.orf.
at/ programm/20210715#645125/Hilfe-wirschrumpfen.
• Stainer-Hämmerle/K., Zametter, T. (02/2021):
Projektpräsentation und Ergebnisse Demographie_Check:Kärnten
2020. Vortrag i. R. d.
Pressekonferenz Amt der Kärntner Landesregierung,
Klagenfurt, Österreich. URL: https://
www. facebook.com/watch/live/?ref=watch_
permalink&v=1056233211539696.
• Stainer-Hämmerle, K./Zametter, T. (10/2020):
Der Demographie_Check:Kärnten 2020. Vortrag
i. R. d. Veranstaltungsreihe Stärkung der
regionalen Handlungsebene: Status, Impulse &
Perspektiven. Österr. Raumordnungskonferenz
(ÖROK), Villach, Österreich (online).
• Sternad, D. (2020): Organisationen zur Exzellenz
führen: Die Grundprinzipien des qualitativen
Wachstums. Vortrag im Rahmen der Vortragsreihe
E4 – Ethik, Exzellenz, Entwicklung,
Energie der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft
Kärnten. 16. November, Klagenfurt a. Ws.
• Sternad, D./Kennelly, J. J. (2019): Everything
happens someplace: Place attachment
and responsible management behavior.
Presentation at the Academy of Management
Specialized Conference „Responsible
Leadership In Rising Economies“, 23.-25.
Oktober, Bled, Slowenien.
• Sternad, D./Knappitsch, E. (2019): Engaging
and developing students with challenge- based
learning approaches. Presentation at the 1st
CCLU Workshop on Research and Teaching
Cooperation, 12. Juni, Villach-Faaker See.
• Weder, F./Fenzl, T./Lemke, S./Voci, D (09/2021):
Overmoralization of (m)eating behaviour?
Biennial Food and Communication Conference
2021, Ljubljana, Slovenia.
• Weder, F./Fenzl, T./Lemke, S./Voci, D./ Jogiono,
D. (07/2021): Overmoralization of (m)eating
behaviour? Paper presented at the 27th International
Sustainable Development Research
Society Conference, Online & Mid Sweden University,
Sundsvall, Sweden.
• Weder, F./Fenzl, T./Lemke, S./Voci, D./ Jogiono,
D. (07/2021): Overmoralization of (m)eating
behaviour? Paper presented at the IAMCR
2021, “Rethinking borders and boundaries:
Beyond the global/local dichotomy in communication
studies”, Online & United States International
University-Africa, Nairobi, Kenia.
• Weder, F./Fenzl, T./Lemke, S./Voci, D.
(07/2021): Overmoralization of (m)eating behaviour?
ANZCA 2021 “Communication, Authority
and Power”, Melbourne, Australia.
• Weder, F./Fenzl, T./Lemke, S./Voci, D./ Jogiono,
D. (05/2021): Overmoralization of (m)eating
behaviour? Paper presented at the 71st Annual
ICA Conference, Virtual.
• Weder, F./Lemke, S./Fenzl, T./Voci, D.
(11/2020): Overmoralization of (m)eating behavior.
IECA Conference “Communicating for
Food Sustainability” (online).
• Zametter, T. (10/2021): Creative Urban Green
Paper – Presenting concrete ideas to strenghening
(entrepreneurship of) Cultural and Creative
Industries (CCIs). Vortrag i. R. d. Veranstaltungsreihe
Creative & Urban Regeneration
Days, Universität Maribor, Slowenien (online).
• Zametter, T. (10/2021): Der demographische
Wandel in Kärnten unter besonderer Berücksichtigung
geschlechterspezifischer Entwicklungen
im Raum Oberkärnten. Vortrag i. R. d.
Zukunftswerkstatt Oberkärnten/Mädchenzentrum
Klagenfurt (online).
• Zametter, T. (10/2021): Praxisbericht der ersten
GSTC-D Zertifizierung Österreichs. Vortrag
und round table Diskussion i. R. d. Fach-Werkstatt
„SDG´s und Natur-Tourismus“, Baden bei
Wien, Österreich.
• Zametter, T. (09/2021): Regional entwicklung
mit Zukunft. Beispiele aus der angewandten
Forschung. Vortrag i. R. d. Veranstaltung
N‘Cyan Gipfeltreffen für progressive Regionen
- Zukunft im Fokus, St. Johann im Defreggental
Osttirol, Österreich.
Sonstige Publikationen
• Aigner-Walder, B./Luger, A./Schomaker,
R. (2021): Economic impact of migration.
Statistical Briefings. MATILDE Deliverable 4.2.
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.4817376.
• Aigner-Walder, B./Luger, A./Ofner, R. (2019):
Sozioökonomisches Potential technischer
Assistenzsysteme - Kosten und Nutzen eines
AAL-Systems im Bereich Gesundheitsmonitoring.
In: IARA Working Paper Series 02/2019.
S. 1-40.
• Anderwald, K./Hren, K./Stainer-Hämmerle, K.
(Hrsg.) (2021): Kärntner Jahrbuch für Politik
2021/Koroški politični zbornik 2021. Celovec/
Klagenfurt: Mohorjeva/Hermagoras.
• Anderwald, K./Hren, K./Stainer-Hämmerle, K.
(Hrsg.) (2020): Kärntner Jahrbuch für Politik
2020/Koroški politični zbornik 2020. Celovec/
Klagenfurt: Mohorjeva/Hermagoras.
• Bianchi, M./Caputo, M. L./Lo Cascio, M./
Baglioni, S./Aigner-Walder, B./Lobnig, C.,/Luger,
A./Schomaker, R. M. (Hrsg.) (2021) : Comparative
report on TCNs economic impact and
entrepreneurship. MATILDE Deliverable 4.4.
DOI: https://doi.org/10.5281/ zenodo.5017818.
• Gollner, P./Krenn, M./Lehnert, S./Schwarz-
Musch, A./Sternad, D./Weiß, G. (2019): Leitfaden
für den Dienstleistungsexport. Klagenfurt
am Wörthersee: Wirtschaftskammer
Kärnten.
• Gruber, M./Leuschner, M. (2021): Surviving
Forced Migration versus Starting a New Life:
Perspectives from Austrian labour market
integration programmes. In: Global Campus
of Human Rights – Blog. URL: https://gchumanrights.org/preparedness/article-on/
surviving-forced-migration-versus-starting-anew-life-
perspectives-from-austrian-labourmarket-integration-programmes.html.
• Gruber, M./Zupan, K. (Hrsg.) (2021): Report
on existing integration-political goals,
programmes and strategies in the European
Union and the MATILDE countries and rural
regions, MATILDE Deliverable 6.2. DOI:
10.5281/zenodo.4620898.
• Gruber, M./Zupan, K. (2021): Factsheet on the
Politics of Integration and Inclusion. MATILDE
Deliverable 6.1. DOI:10.5281/zenodo.4573101.
• Gruber, M./Machold, I./Bauchinger, L./Dax,
T./Lobnig, C./Pöcher, J./Zupan, K. (2021):
Austria. In: Caputo M. L. et al. (Hrsg.):
10 country reports on economic impact.
MATILDE Deliverable 4.3, S. 8-53. DOI:
10.5281/ zenodo.5017813.
• Gruber, M./Lobnig, C./Zupan, K. (with
contributions from Gebhard, K.) (2021): Austria,
Villach. In: Membretti, A. (Hrsg.): 13 quantitative
briefing on the case studies. Deliverable
5.2, S. 5-35. DOI: 10.5281/zenodo.5526040.
• Gruber, M. (2020): Migration governance.
In: Kordel, S./Membretti, A. (Hrsg.): Report
on conceptual frameworks on migration
processes and local development in rural and
mountain areas. MATILDE Deliverable 2.4,
S. 27-33. URL: https://matilde-migration.eu/
wp-content/ uploads/2020/08/MATILDE_WP2_
D24_ Conceptual_paper_FINAL.pdf.
98

Thema
• Gruber, M. (with contributions from
Aigner-Walder, B./Pöcher, J./Schomaker, R./
Stainer-Hämmerle, K.) (2020): Carinthia:
Territorial and socio-economic characteristics
of the region. In: Kordel, S./Membretti, A.
(Hrsg.): Classification on spatial specifities
and Third Country Nationals Distribution in
MATILDE Regions. MATILDE Deliverable 2.1, S.
102-132. URL: https://matilde-migration.eu/
wp-content/uploads/2020/08/MATILDE_D21_
Classification_on_spatial_specificities_and_
TCNs_distribution_040820.pdf.
• Himmelsbach, J./Luger, A./Aigner-Walder,
B./Schwarz, S./Oberzaucher, J./Lototska,
A./Putz, S. (2021): 3vAALuation – Manual
of measuring instruments for the evaluation
of AAL solutions. AIT/FHK. URL: https://
www.ffg.at/sites/default/files/allgemeine_
downloads/ thematische%20 programme/IKT/
3vAALuation_manual.pdf.
• Himmelsbach, J./Aigner-Walder, B./Luger,
A./Gerdenitsch, C./Schwarz, S./Neureiter,
K.,/Garschall, M./Ofner, R./Oberzaucher,
J. (2019): EvAALuation2 – Handbuch für
Mess instrumente zur Bewertung von AAL
Lösungen. AIT/FHK. URL: https://www.ffg.at/
sites/default/files/allgemeine_downloads/thematische%20
programme/Energie/EvAALuation2_D4.2_Handbuch_final.pdf.
• Lemke, S./Fenzl, T./Mayring, P. (06/2021): Preventing
School Violence: The Evaluation of the
School-Based Violence Prevention Program
“stark.stärker.WIR.”. Poster presentation at
the 1st Conference of the Association for
European Qualitative Researchers in Psychology
(EQuiP2020), Thessaloniki, Greece.
• Liebhart, U./Kosutnik, M./Nungesser, S.
(2021): Kompetenzen der Zukunft. Eine empirische
Erhebung in ausgewählten Sparten
der Kärntner Wirtschaft. Working Paper No. 8,
Fachhochschule Kärnten, Wirtschaft & Management.
URL: www.fh-kaernten.at/unserstudienangebot/wirtschaft-management/
forschung/working-paper-series/.
• Liebhart, U./Mödritscher, G./Kosutnik, M.
(2019): Trends, die Führungskräfte interessieren.
Das 4D-Modell. Working Paper No. 4,
Fachhochschule Kärnten, Wirtschaft & Management.
URL: www.fh-kaernten.at/unserstudienangebot/wirtschaft-management/
forschung/working-paper-series/.
• Machold, I./Bauchinger, L./Dax, T., Gruber,
M./Lobnig, C./Pöcher, J. (2021): Austria. In:
Baglioni S./Caputo M. L./Laine J./Membretti
A. (Hrsg.): The impact of social and economic
policies on migrants in Europe, MATILDE
Deliverable 3.1 and 4.1, S. 11-58. DOI: 10.5281/
zenodo.4483950.
• Machold, I./Dax, T./Bauchinger, L./Gruber, M./
Lobnig, C./Pöcher, J. (with contributions from
Zupan, K.) (2021): Austria. In: Laine, J. (Hrsg.):
10 Country Reports on Qualitative Impacts of
TCNs, MATILDE Deliverable 3.3, S. 5-26. DOI:
10.5281/zenodo.4726645.
• Schwarz-Musch, A./Walluschnig, M./Guetz,
B. (2020): Die organisatorische Verankerung
von Business Development in internationalen
Technologiekonzernen. Working Paper
No. 4. Fachhochschule Kärnten, Wirtschaft &
Management. URL: www.fh-kaernten.at/unserstudienangebot/wirtschaftmanagement/
forschung/working-paper-series/.
• Stainer-Hämmerle, K. (Hrsg.) (2021): Glaube –
Klima – Hoffnung. Religion und Klimawandel
als Herausforderung für die politische Bildung,
Wochenschau Wissenschaft, Frankfurt/Main.
• Stainer-Hämmerle, K./Zametter, T. (2021):
Demo graphie_Check:Kärnten 2020. Kärntens
Bevölkerung verstehen und handeln. Eigenverlag.
URL: https://www.ktn.gv.at/ Verwaltung/
Amt-der-Kaerntner- Landesregierung/
Abteilung-10/Publikationen.
• Stainer-Hämmerle, K./Zametter, T. (2021):
Masterplan Ländlicher Raum Kärnten - Nachhaltige
Regionen - Nachhaltiges Kärnten.
Wissenschaftliche und inhaltliche Begleitung.
Abteilung 10, Land Kärnten, Eigenverlag. URL:
https://www.ktn.gv.at/Verwaltung/Amt-der-
Kaerntner- Landesregierung/Abteilung-10/
Publikationen/Masterpl%C3%A4ne.
• Sternad, D. (2020): Bitmovin Inc.: A start-up
goes global. Ivey Publishing Case nr.
9B20M140, 5. August.
• Sternad, D. (2020): Wie wir Wachstum neu
denken können. advantage, no. 6/2020
( November; Sonderausgabe Netzwerk Verantwortung
zeigen!), S. 4-6.
• Sternad, D. (2020): Wie wir Wachstum neu
denken können. Kleine Zeitung, 21. Sepember,
S. 18-19.
• Sternad, D. (2019): Feuer entfachen statt Eimer
füllen: Ein Plädoyer für mehr Qualität statt
Quantität in der Wirtschaftsbildung. trend: Das
Wirtschaftsmagazin, 40/2019, S. 102-103.
• Sternad, D. (2019): SÄBU Holzbau GmbH: From
a leadership crisis to qualitative growth (A).
Ivey Publishing Case nr. 9B19C011, 26. April.
Impressum
Medieninhaber, Herausgeber und Verleger:
Fachhochschule Kärnten,
Studienbereich Wirtschaft & Management
(Leitung: FH-Prof. Dr. Dietmar Brodel),
Europa straße 4, 9524 Villach,
Tel.: +43 5 90500-2401, Fax: +43 5 90500-2410,
E-Mail: wirtschaft@fh-kaernten.at
Für den Inhalt verantwortlich:
Studien bereichs leiter FH-Prof. Dr. Dietmar Brodel
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Alle Angaben Stand Mai 2022.
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