Forschungsreport Daten – Innovation – Privatheit

Mit der Transformation dürfte sich auch das
Personalmanagement grundlegend verändert haben.
Genau. Wir haben die klassische Silo-Funktion Human Resources
und die Business Partner Organisation abgeschafft. Stattdessen
sind die HR-Fachfunktionen jetzt Teil des neuen Servicefelds Employee
Experience. Dort bündeln wir alles, was direkten Einfluss
nimmt auf das Arbeitsumfeld und die Produktivität der Mitarbeitenden,
und entwickeln im Zusammenspiel verschiedener Expertisen
integrierte Lösungen für die Menschen im Unternehmen.
Zum zweiten setzen wir mit dem Einstieg in ein Total Workforce
Management eine neue Strategie für eine ganzheitliche und nachhaltige
Personalplanung um.
Welche Rolle spielen Daten in diesem Umfeld?
Daten sind nicht nur extrem relevant für agiles und transparentes
Arbeiten. Sie haben auch eine hohe Bedeutung für eine zukunftsfähige
Personalentwicklung. Ohne Daten könnten wir Konzepte
wie Total Workforce Management überhaupt nicht sinnvoll umsetzen.
Besonders wichtig sind hier zum einen Daten zu den Skills
der Beschäftigten, zum anderen Daten zu der strategischen Ausrichtung
des Unternehmens, aus denen wir die zukünftig notwendigen
Fähigkeiten ableiten. Beides matchen wir und ziehen daraus
Schlussfolgerungen für die Ist-Situation, die weitere Entwicklung
und die Handlungsfelder.
Rahmen unseres Total Workforce Management über sogenannte
Capability-Maps transparent machen, also Landkarten mit allen
strategisch benötigten Skills.
Wie schaffen Sie Vertrauen in ein solches System,
das auf sehr sensiblen Daten beruht?
Als Unternehmen, das im regulierten Finanzmarkt unterwegs ist,
haben wir per se sehr hohe Ansprüche an Datenschutz und -sicherheit.
Mit Blick auf das datenbasierte Skill-Management haben
wir gemeinsam mit den Betriebsräten einen Rahmen für die
Datennutzung geschaffen. Die Mitarbeitenden können ihre Daten
eigenständig erfassen und steuern. Da setzen wir auf Freiwilligkeit
und Überzeugung. Wir begleiten diesen Prozess mit Kommunikations-
und Changemaßnahmen, gehen mit den Menschen in
die direkte Diskussion. Denn die Einführung eines solchen Instruments
ist kein Selbstläufer. Es braucht integrierte Transformationsmaßnahmen,
die die Menschen an solche Veränderungen
heran führen und ihre Employability stärken.
Das Gespräch führte Dr. Jutta Witte
Wie setzen Sie dieses Skill-Management um?
Auf der Basis einer Datenbank mit Skills, Job-Profilen und Fachfunktionen.
Perspektivisch werden die Mitarbeitenden dort ihre
eigenen Skilldaten permanent pflegen, so wie viele das schon jetzt
in LinkedIn oder Xing tun. So können sie selbst schauen, ob sie
für die Anforderungen ihrer aktuellen Rolle gut aufgestellt sind,
und ihre Entwicklung besser in Eigenregie gestalten. Als Personalverantwortliche
wiederum können wir viel besser die „Gaps“
identifizieren, die wir schließen und wo wir gezielt in Qualifizierung,
Neueinstellungen oder Personalumbau investieren müssen.
Und wir können die Menschen mit Blick auf neue Aufgaben besser
ansprechen. Mein Ideal wäre es, wenn die Mitarbeitenden sich und
ihre Karriere möglichst eigenverantwortlich durch das Unternehmen
navigieren und dabei auch die strategischen Anforderungen
im Blick haben.
35
Und das hierfür notwendige Wissen machen Sie
transparent?
Völlig richtig. Nehmen Sie das Plattformgeschäft. Immer neue
FinTechs drängen in den Markt. Wenn Banken in diesem Markt
mithalten wollen, müssen auch sie über neue Plattformen digitale
Services anbieten. Damit wir sie dabei optimal unterstützen
können, müssen wir über die relevanten Fachfunktionen hinweg
verstehen, wie das Plattformgeschäft funktioniert. Welche Geschäftsmodelle
stehen dahinter? Welche Technologien braucht
man? Welche Skills muss man aufbauen? Das werden wir im
IMPULSE