Leitfaden zur Entwicklung zukunftsfähiger Geschäftsfelder

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4 MARKETING UND MEHR – FAHRPLAN ZUR MARKTFÄHIGKEIT NEUER PRODUKT-DIENSTLEISTUNGSIDEEN Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil Im Rahmen einer langfristigen Planung von neuen Dienstleistungsideen werden vor allem zwei Begriffspaare für den Aufbau von Portfolios verwendet: � Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil bzw. � Marktanteil und Marktwachstum Die Marktattraktivität ist dann gegeben, wenn ein hohes Marktwachstum pro- gnostiziert wird, der Wettbewerb gering ist, weitere Anbieter wegen hoher In- vestitions- und Forschungskosten nur schwer in den Markt eindringen können, der Markt nicht allzu sehr von der Konjunktur oder von gesetzlichen Regelungen abhängig ist, das Produkt nicht leicht durch andere Produkte ersetzt werden kann und schließlich die Zulieferung mit Vorprodukten (z. B. Rohstoffen) gesichert werden kann. Ein Wettbewerbsvorteil des eigenen Unternehmens liegt dann vor, wenn entspre- chende Erfahrung (Know-how) vorhanden ist, das Unternehmen sich aktiv um Forschung und Entwicklung bemüht, ein großer Marktanteil zu verzeichnen ist, die Absatzorganisation einschließlich Kundendienst und Service entsprechend professionell gestaltet ist, eine vorzügliche Qualität und ein ansprechendes Design (zumindest bei materiellen Produkten) existieren und das Personal gut ausgebildet ist. Werden diese beiden Kriterien in einem 9-Felder-Portfolio aufgetragen und das eigene Produkt (in Ihrem Fall die neue Produkt-Dienstleistungsidee) eingetragen, ergibt sich folgendes Bild: Vorsichtig investieren Abschöpfen, Eliminieren hoch mittel niedrig Marktattraktivität Produkt Investitions- und Wachstumsstrategien Halten niedrig mittel hoch Relativer Wettbewerbsvorteil Abbildung 12: Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio Aus dem Portfolio lassen sich auch Strategien für das Unternehmen ableiten, je nachdem in welchem Bereich Ihre (zukünftige oder bestehende) Produkt-Dienst- leistungsidee (als Kreis in obiger Abbildung eingezeichnet) zu liegen kommt. Die Strategieempfehlungen reichen von „Eliminieren und Aussteigen“ über „Halten“ und „Vorsichtig Investieren“ bis hin zu „Investieren und Wachsen“ bei hohem Wettbewerbsvorteil und hoher Marktattraktivität. 46 JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft mbH
Ein weiteres Portfolio stellt den eigenen Marktanteil dem Marktwachstum gegenü- ber. Dieses Portfolio ist unter dem Namen BCG (Bosten Consulting Group)-Port- folio bekannt. Die vier Felder dieses Portfolios tragen die Namen „Fragezeichen“, „Stars“, „Milchkühe“ und „Arme Hunde“ (vgl. unten stehende Abbildung). „Fragezeichen“ sind Produkte, die in Wachstumsmärkten operieren. Die meisten neu auf den Markt kommenden Produkte gehören zu dieser Kategorie. Um Markt- führer werden zu können, müssen sie stärker als der Marktdurchschnitt wachsen. Dies erfordert Investitionen. Aus den anfänglichen Fragezeichen werden „Stars“, wenn sie zum Marktführer avancieren. Auch dies erfordert erhebliche Geldmittel, um mit dem Marktwachstum Schritt halten und Angriffe von Konkurrenten abweh- ren zu können. Wenn die Wachstumsrate eines Marktes sinkt, werden aus den Stars „Milchkühe“. Diese erfordern weniger Investitionen für eine Kapazitätsaus- weitung, nachdem sich das Marktwachstum verlangsamt hat. Sie erhöhen aber die Liquidität der Organisation. Am Ende eines Produktlebenszyklusses schließ- lich stehen die „Armen Hunde“. Diese operieren in langsam wachsenden oder stagnierenden Märkten. Sie erwirtschaften üblicherweise niedrige Gewinne oder schreiben rote Zahlen. hoch niedrig Marktwachstum Frage- Zeichen Arme Hunde „dogs“ Stars Melkkühe „cash-cows“ niedrig hoch Marktanteil Abbildung 13: Marktanteils – Marktwachstums – Portfolio Neben den beiden oben stehenden klassischen Portfolios bieten sich für die Entwicklung von Dienstleistungsideen noch weitere Portfolios an. Eines stellt Ihre eigene Ressourcenstärke den Kooperationsmöglichkeiten entlang der Liefer- und Abnehmerkette (oder Kooperationsmöglichkeiten mit Mitbewerbern) gegenüber. Ein weiteres betrachtet die Marktattraktivität und den Strategischen Fit, also den Grad der Übereinstimmung zwischen dem angestrebten Produkt und Ihrer Un- ternehmensstrategie. Ein drittes Portfolio stellt die Kundenakzeptanz dem (tech- nischen und ökonomischen) Umsetzungsrisiko gegenüber. Eine Diagonale trennt jeweils die realisierungswürdigen Bereiche von denen, wo eine Realisierung der Produktidee nicht ratsam erscheint. „Nachhaltige Produkte und Dienstleistungen“ – Leitfaden zur Entwicklung zukunftsfähiger Geschäftsfelder 47 4.3 BEWERTUNG DER MARKTFÄHIGKEIT ( II ): PORTFOLIO-TECHNIK Marktwachstum und Marktanteil
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