BAYERN CONSULT AKTUELL - Edition Standort Stuttgart

BAYERN CONSULT AKTUELL 

www.bayernconsult.de 

Edition 

STANDORT STUTTGART 

GEZIELTE UNTERSTÜTZUNG 

FÜR PARTNER-SPARKASSEN 

IN SÜDWESTDEUTSCHLAND 

München ◆ Nürnberg ◆ Leipzig ◆ Frankfurt a. M. ◆ Stuttgartg

BAYERN CONSULT AKTUELL Standort Stuttgart | 2022 

INHALT 

S.03 

NEUER BAYERN CONSULT STANDORT STUTTGART 

Jürgen Kogler, Markus Ziechaus, Geschäftsführer 

S.04 

STECKBRIEF — WER WIR SIND 

S.05 

BAYERN CONSULT BEIRAT: 

ZIELE, AUFGABEN, ERWARTUNGEN 

Dieter Seehofer und Mischa Schubert im Interview 

S.12 

HANDLUNGSFELDER FÜR DIE ZUKUNFTSFÄHIGKEIT 

DER INDUSTRIE IM DIGITALEN ZEITALTER 

Heinz Marx, Syngroup, im Interview 

S.16 

INFORMATIONSBEDARFE IN DER CORONA-KRISE 

UND HANDLUNGSOPTIONEN DER SPARKASSEN 

Der Bayern Consult Independent Business Review (IBR) 

S.18 

FREUDENSTADT STEHT ZUM MITTELSTAND, 

WILL ABER KEINE ZOMBIEUNTERNEHMEN DURCHTRAGEN 

Werner Loser, Stadtsparkasse Freudenstadt 

S.21 

MIT DEM MITTELSTÄNDLER ÜBER DIE ENTWICKLUNG 

DES FAMILIENVERMÖGENS REDEN 

Helmuth Prausner, ehem. LBBW in Bayern 

S.23 

KONTAKT, IMPRESSUM 

MÜNCHEN - NÜRNBERG - LEIPZIG - FRANKFURT - STUTTGART


STANDORT STUTTGART: BAYERN CONSULT UNTERSTÜTZT 

PARTNER-SPARKASSEN IN SÜDWESTDEUTSCHLAND 

Um Sie bei der kompetenten Beratung Ihrer 

mittelständischen Firmen- und Unternehmenskunden 

umfassend und auf kurzem Wege unterstützen 

zu können, kommt Bayern Consult 

zu Ihnen in die Region. Es freut uns sehr, seit 

Anfang 2022 vom neu gegründeten Standort 

Stuttgart aus gezielt Partner-Sparkassen in Südwestdeutschland 

betreuen zu dürfen. 

Mittelstandsberatung gewinnt nicht nur auf 

Grund steigender Transparenzanforderungen 

in sanierungsnahen Mandaten stetig an Bedeutung. Unternehmer überprüfen grundlegende Säulen 

ihres Geschäfts und ordnen sie neu: Geschäftsmodell, Kostenstruktur und Effizienz ebenso wie 

Investitionen in die Zukunft oder offene Nachfolgefragen. Die aktuelle Lage fordert auch rasches 

Handeln von den Führungskräften im Firmenkunden- und Kreditgeschäft: Welche Maßnahmen 

passen zum Krisenbild? Welche zusätzlichen Informationen werden benötigt? Wie muss die Risikovorsorge 

angepasst werden? Nicht alle Unternehmen sind krisenfest. Manche leben auf Grund von 

Rettungsschirmen und Sanierungsprogrammen noch – aber sind Sie dauerhaft überlebensfähig? 

Zusätzlich gilt es, schwierige Engagements von der laufenden Betreuung zu trennen. Dafür steht 

Ihnen unser Hause stets zur Verfügung. 

Seit 1989 berät Bayern Consult erfolgreich mittelständische, oft inhabergeführte Kunden der S-Finanzgruppe. 

Dabei verbinden wir hohe Methodenkompetenz und tiefgehende Branchenerfahrung 

zu einem pragmatischen Lösungsansatz. Schon heute arbeiten wir mit einer Reihe von Sparkassen 

in Ihrer Region erfolgreich zusammen. Sehr gerne stehen wir Ihnen zum Gespräch über den 

Mehrwert, den unser Beratungsangebot in Ihren bisherigen Kundenbeziehungen erzielen kann, zur 

Verfügung: 

Bayern Consult Unternehmensberatung GmbH, 

Büro Stuttgart 

Mittlerer Pfad 19 

70499 Stuttgart 

Telefon: 0711 365 917 80 

Wir freuen uns auf eine gute und erfolgreiche Zusammenarbeit! 

Jürgen Kogler 

Geschäftsführer 

Markus Ziechaus 

Geschäftsführer 

www.bayernconsult.de


BAYERN CONSULT STECKBRIEF 

BAYERN CONSULT – WER WIR SIND 

Seit 1989 ist Bayern Consult Mitglied der S-Finanzgruppe Bayern, zunächst als Verbundpartner 

und 100% Tochtergesellschaft, seit 2015 als Kooperationspartner des SVB und der BayernLB. 

Wir konzentrieren uns seit jeher auf das Beratungsgeschäft für und mit Einheiten der S-Finanzgruppe 

und ihren Kunden. Von unserem Stammhaus in München ausgehend wachsen wir 

stetigund sind heute in den Metropolregionen Süddeutschland zu Hause und nahe bei 

unseren Kunden. 

Gründung 1989 

Mitarbeitende 100 

Standorte München, Nürnberg, Leipzig, 

Frankfurt am Main, Stuttgart 

FÜR DEN LANGFRISTIGEN, MESSBAREN 

UNTERNEHMENSERFOLG UNSERER KUNDEN 

setzen wir auf 

... enge Zusammenarbeit mit Unternehmern und Management vor Ort 

... multidisziplinäre Beraterteams 

... umsetzungsstarke Persönlichkeiten mit Fachkompetenz und Branchen Know-how 

... 360o Rundumblick und ganzheitliche Change Prozesse 

... regionale Anwendung internationaler Erfahrung 

... praxiserprobte Ansätze und zukunftsorientiertes Gestalten 

... individuelle Lösungen aus bewährten Methoden 

SANIERUNG & RESTRUKTURIERUNG 

Sanierungskonzept mit Fortführungsprognose 

- Umsetzungsbegleitung 

◆ ◆ ◆ 

CORPORATE FINANCE 

Unternehmensbewertung - 

Business- & Financial Due Diligence 

NACHFOLGE- & TRANSAKTIONSBERATUNG 

Unternehmensnachfolge - Distressed M&A - 

Information Memorandum 

MANAGEMENTBERATUNG 

Strategie - Planung & Steuerung - 

Businesspläne - Team- & Orga-Entwicklung - 

Leistungsorientierte Vergütung 

Wir verstehen Beratung als persönlichen, engen Austausch mit Ihnen und Ihren Kunden um alle 

Sichtweisen und Interessen abbilden zu können. Wo auch immer Sie uns jetzt und in Zukunft finden: 

Bayern Consult unterstützt mittelständische, meist inhabergeführte Unternehmen und Konzerntöchter 

in wirtschaftlichen Sondersituation – einmalige Situationen bedürfen einer besonderen 

Wertschätzung und Kompetenz – unsere Mitarbeiter stehen Ihnen hierbei gerne zur Verfügung. 

S.04 MÜNCHEN - NÜRNBERG - LEIPZIG - FRANKFURT - STUTTGART


BEIRAT: DIETER SEEHOFER UND MISCHA SCHUBERT IM GESPRÄCH 

BAYERN CONSULT BEIRAT: 

ZIELE, AUFGABEN, ERWARTUNGEN 

Alle fünf Mitglieder des 2021 gegründeten Beirates der Bayern Consult sind ausgewiesene 

Experten mit langjähriger Erfahrung im Sparkassensektor. Der Beirat bringt die Innensicht 

der Sparkassengruppe ein und sichert langfristig die fachliche Entwicklung 

sowie die nachhaltige Weiterentwicklung des Leistungsangebotes der Bayern Consult. 

Mit zwei Beiratsmitgliedern, Dieter Seehofer und Mischa Schubert, haben wir über Ziele, 

Aufgabenstellungen und Erwartungen an die neue Bundesregierung gesprochen. 

Dieter Seehofer, 

ehem. Vorstandsvorsitzender der Sparkasse 

Ingolstadt Eichstätt, Mitglied des Beirates 

Herr Seehofer, Sie haben in einem Interview 

gemeint, sie würden nach Ihrer beruflichen 

Laufbahn Dinge tun wollen, die intellektuelle 

Herausforderungen bieten. Was ist aus diesen 

Vorsätzen geworden und passt die Funktion im 

Beirat der Bayern Consult zu diesem Vorhaben? 

Ich bin ein planender Mensch und habe offenbar 

gut vorbereitet aus der Funktion als Vorstandsvoristzender 

der Sparkasse Ingolstadt- 

Eichstätt in den aktiven Ruhestand gewechselt.Intellektuelle 

Herausforderung bringt mir 

die Funktion als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender 

einer großen KFZ-Handelsgruppe 

in Oberbayern, wo ich in die Mediation 

zwischen Übernehmer- und Übergebergeneration 

involviert bin. Dazu gehöre ich dem Stiftungsrat 

der Bayerischen Landesstiftung als 

einer von zwei externen Sachverständigen 

an. Wir verwalten ein Stiftungskapital von 

mehr als 850 Millionen € und befassen 

uns mit der Frage, wie das Geld am besten 

und sichersten angelegt werden kann, um 

soziale und kulturelle Projekte in Bayern 

fördern zu können. Unser Ziel ist es, jährlich angemessene 

Ausschüttungen zu erwirtschaften. 

Dazu muss man schon ein gewisses Risiko 

gehen, indem etwa in Aktien oder Fonds investiert 

wird. Als Vorsitzender einer Gruppe 

pensionierter Vorstände halte ich Kontakt zu 

ehemaligen Kolleginnen und Kollegen. Die 

Beiratstätigkeit bei der Bayern Consult passt 

hier sehr gut hinein. Die Sparkassen sind meine 

Herzensangelegenheit und Bayern Consult ein 

Netzwerkpartner, den ich schon lange kenne. 

Deshalb habe ich das Angebot von Markus 

Ziechaus, die Funktion im neu geschaffenen 

Beirat zu übernehmen, sehr gerne angenommen. 

Hatten Sie in Ihrer aktiven Laufbahn als Sparkassenvorstand 

in Ingolstadt mit der Bayern 

Consult – damals noch eine Tochter des Sparkassenverbands 

– schon beruflichen Kontakt? 

Natürlich hatte ich schon früher beruflich mit 

der Bayern Consult zu tun. Sie war ja früher 

Teil der Sparkassengruppe in Bayern, wurde 

2015 auf Grund der Änderungen von Regula- 

www.bayernconsult.de S.05


DIETER SEEHOFER UND MISCHA SCHUBERT IM GESPRÄCH 2/7 

sehr weit gehenden Veränderungen. Wenn hier 

die Bayern Consult beratend beigezogen würde, 

erwartet sich die Sparkasse und der Kunde 

eine Beratung, die sicherstellt, dass es danach 

besser als in der Vergangenheit läuft. Heute 

kommt verstärkt dazu, dass zukünftige Entwicklungen 

abgeschätzt werden müssen, also 

mehr in die Zukunft gedacht wird. 

torien der Finanzmarktaufsicht ausgegliedert. 

Das Leistungsangebot ist insofern gleichgeblieben, 

als es damals wie heute um Kunden 

der Sparkassen geht. Als die Bayern Consult 

30-Jahr-Jubiläum feierte, durfte ich als damaliger 

Obmann der Oberbayerischen Sparkassen 

neben dem IHK-Präsidenten eine Rede halten. 

Ein Blick nach vorne 

Was erwarten sich Sparkassen von einem Unternehmensberater, 

der in erster Linie dann herangezogen 

wird, wenn Unternehmen sich in einem 

Wandlungsprozess befinden oder schlimmstenfalls 

in eine Schieflage geraten sind? 

Die Sparkassen erwarten sich Hilfe für die 

Kunden, dass Entwicklungen auf das richtige 

Gleis gebracht werden. Dazu braucht es die 

professionelle Sicht des Unternehmensberaters 

von außen. Über die Jahre ist die Beratungstätigkeit 

wichtiger geworden, weil die Themen 

komplexer und vielfältiger geworden sind. 

Bayern Consult erwartet aus dem illustren Kreis 

des Beirats Unterstützung für die fachliche Entwicklung 

des Leistungsangebotes. Wo sehen Sie 

Veränderungsnotwendigkeiten und -potential? 

Das Aufgabenspektrum ist breit gefächert. Die 

Zeit ist schnelllebiger und komplexer geworden. 

Die Bedeutung der aktuellen Bewertung 

und der Blick in die Zukunft wird wichtiger. 

Ich möchte das anhand des Automobilhandels 

erläutern. Der steht in vielerlei Hinsicht vor 

Die Pandemie hat ganz klar gezeigt, was es 

bedeutet, wenn sich die Umstände radikal 

ändern. Längst ist noch nicht alles aufgearbeitet, 

was das Virus angerichtet hat. Für die 

Sparkassen ist die problemlose Rückführung 

der Überbrückungskredite sehr wichtig. Dabei 

erwarten wir, dass die Bayern Consult die 

Sparkasse und deren Kunden näher zusammenrücken 

lässt. Das ergibt sich schon allein daraus, 

dass nicht nur auf die Vergangenheit – und 

damit in die Bilanzen – geschaut wird, sondern 

auch der Blick auf die Zukunft geschärft wird. 

Dabei hat die Bayern Consult den Vorteil, dass 

sie Erfahrungen und Einblicke in Entwicklungen 

unterschiedlichster Branchen hat und 

deshalb Querverbindungen herstellen kann. 

»Es braucht die professionelle Sicht des 

Unternehmensberaters von außen« 

Unternehmenskultur und Zukunftsthemen 

Gab es bei den bisherigen Treffen des Beirats 

bereits Ratschläge an das Team um Markus 

Ziechaus und Jürgen Kogler? 

Unsere zurückliegenden Beiratssitzungen stimmen 

mich sehr hoffnungsvoll. Die Gespräche 

sind sehr vertrauensvoll und wertschätzend. 

Wir haben eine offene Kommunikation. Zuletzt 

haben wir uns sehr eingehend über die Aufarbeitung 

der Coronafolgen unterhalten. Zwar schlagen 

die Frühwarnsysteme der Sparkassen nicht 

an, wir glauben aber, dass noch das eine oder 

andere Problem auftauchen wird. Da sich der 

Mittelstand in Deutschland in den letzten Jahren 

gut aufgestellt hat, sind die Betriebe robuster 



3/7 

und krisenresistenter geworden. Ein Thema, 

das wir auch forcieren wollen, ist die Digitalisierung. 

Einige Unternehmen entziehen sich noch 

diesem Thema. Wir sind uns im Beirat aber einig, 

dass die Bayern Consult hier Möglichkeiten 

und Chancen aufzeigen soll. 

Sie haben immer gesagt, dass eine Unternehmenskultur 

wichtig ist, in der das Soziale neben 

dem Wirtschaftlichen gleichberechtigt ist. Bringen 

Sie diese Philosophie auch in den Beirat der 

Bayern Consult ein? 

Ich bin der tiefen Überzeugung, dass die beste 

Garantie für unternehmerischen Erfolg ist, 

wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

eine intrinsische Motivation mitbringen. Diese 

kann man durch Achtsamkeit und Wertschätzung 

erhöhen. Ich bin für hohe Leistungsanforderungen 

bei leuchtenden Augen. Als Unternehmer 

darf man sich nicht in Kontrolle 

und Zahlen verlieren. 

»Ich bin für hohe Leistungsanforderungen 

bei leuchtenden Augen« 

Dabei beobachte ich, dass die Sozialkompetenz 

eher an Boden verliert, während die Dominanz 

der Zahlen und die Kontrolle die Oberhand 

gewinnen. Das bedauere ich sehr und empfehle 

der Bayern Consult die Beratungsmandate zu 

nutzen, auf diesen Umstand hinzuweisen. 

Erwartungen an die neue Bundesregierung 

Die Pandemie hat viele Unternehmen schwer 

getroffen, es gibt aber auch sonst genug Probleme,die 

der Wirtschaft das Leben nicht leichter 

machen. Die drei „Hits“: Fachkräftemangel, 

unterbrochene Lieferketten und damit fehlende 

Materialien wie Chips oder Aluminium sowie 

die Veränderung der Geschäftsmodelle durch die 

Digitalisierung. Was erwarten Sie sich von der 

deutschen Politik, der EU und was kann der 

einzelne Betrieb allenfalls mit Unterstützung 

der Bayern Consult tun? 

Die deutsche Politik ist sehr mittelstandsorientiert. 

Meine Hoffnung ist, dass diese Politik 

nach dem Richtungswechsel, den die Bundestagswahl 

gebracht hat fortgesetzt wird. Wir 

müssen auch zu einer vernünftigen Finanzpolitik 

zurückkehren. Ich finde, die Staatsverschuldung 

ist inzwischen extrem. Das Problem der 

Lieferketten zeigt uns, dass wir dringend Abhängigkeiten 

für Schlüsselbereiche überdenken 

müssen. Deutschland und Europa leben von 

freiem Welthandel. Aber man muss definieren, 

wo man sich selbst versorgen kann und will. 

Die Sparkassen wissen, wo Kunden betroffen 

sind. Sie wissen aber auch, dass einzelne 

Unternehmen diese Probleme nicht allein lösen 

können. Da ist die Politik insgesamt gefordert. 

Denn die Auswirkungen nehmen längst alle 

Bürger wahr: Preissteigerungen bei Materialien, 

Brenn- und Treibstoffen, Unterbrechungen bei 

Bauvorhaben, Waren, die nicht rechtzeitig in 

den Geschäften eintreffen sorgen für Frust 

und belasten das Haushaltsbudget. Politik und 

Unternehmen unterliegen einem Lernprozess. 

Gerade diese Situation macht aber auch deutlich, 

wie vielschichtig die Aufgabe der Bayern 

Consult ist, wenn man auch Zukunftsentwicklungen 

mit in Betracht zieht. 

Wir leben vom Austausch von Mensch zu 

Mensch 

Schluss eine persönliche Frage: Wie ist es Ihnen 

in den letzten beiden Jahren gegangen, wie haben 

Sie Corona erlebt und was haben Ihnen 

Ihre ehemaligen Kolleginnen und Kollegen aus 

dem Sparkassensektor über ihre täglichen beruflichen 

und persönlichen Nöte erzählt? 

In der Tat war es eine noch nie dagewesene 

Situation. Erfreulicherweise ist die ganze Familie 

gesund. Ich selbst habe die letzten beiden 

Jahre als Entschleunigung meines Leben erlebt. 

Die Möglichkeit, sich über eine Videokonferenz 

auszutauschen hat uns gelehrt, dass nicht 

jede Präsenzveranstaltung unbedingt nötig ist. 

>>> 




Dadurch vermeidet man auch manchen Reiseund 

Vorbereitungsstress. Hektik wird hinterfragt 

und oft kommen Menschen zur Einsicht, 

dass gleiche oder bessere Resultate erzielt werden 

können, wenn alles ein wenig relaxter abläuft. 

Neue Herausforderungen hat das Kundenverhalten 

gebracht. Die Finanzdienstleister leben davon, 

dass Menschen mit Menschen in einen 

Austausch treten. Wir als Sparkassen leben vom 

direkten Kontakt. Die ganzen fundamentalen 

Herausforderungen haben auch positive Seiten 

mit sich gebracht: Heute freut man sich, wenn 

man mal wieder in einen Biergarten gehen kann. 

Was mich traurig macht, ist die Spaltung der Gesellschaft. 

Wir sollten wieder lernen, einander zu 

akzeptieren. Momentan betonieren sich alle mit 

ihrer Meinung ein. Auf Argumente wird nicht 

mehr eingegangen. Ich appelliere an die Impfverweigerer: 

Sie sollten wissen, dass sie auch Verantwortung 

für andere übernehmen müssen. 

ÜBER 

DIETER SEEHOFER 

Dieter Seehofer war 50 Jahre lang im Sparkassensektor 

tätig, ehe er 2017 seine Funktion 

als Vorstandsvorsitzender der Sparkasse 

Ingolstadt zurücklegte. Der jüngere Bruder 

des früheren Bundesinnenministers und 

ehemaligen Ministerpräsidenten des Freistaates 

Bayern, Horst Seehofer, ist stolz auf die 

Umsetzung der Fusion der Sparkasse Ingolstadt 

mit der Sparkasse Eichstätt. Sie ist 

mit Jahresbeginn 2017 in Kraft getreten. In 

dieser damit siebtgrößten von 65 Sparkassen 

in Bayern agierte Dieter Seehofer noch einige 

Monate als Vorstandsvorsitzender. Wichtiger 

als die Größe nach Bilanzsumme war für 

ihn aber, dass in den letzten Jahren seiner 

Zeit als Vorstandsvorsitzender Ingolstadt 

gemessen am Betriebsergebnis an der Spitze 

der bayerischen Sparkassengruppe stand. 

Mischa Schubert, 

Vorstand der Kreis- und Stadtsparkasse 

Wasserburg am Inn, Mitglied des Beirates 

KNOW-HOW DER SYNGROUP AKTIV NUTZEN 

Hatten Sie in Ihren Vorstandsfunktionen bei 

den Sparkassen Wasserburg und Erding-Dorfen 

beruflichen Kontakt mit der Bayern Consult? 

Ich habe schon seit rund 17 Jahren Kontakt mit 

Bayern Consult, wobei sich unsere Geschäftsbeziehung 

unter der neuen Geschäftsführung 

mit Markus Ziechaus und Jürgen Kogler sehr 

stark intensiviert hat. Voraussetzung für die 

Beziehung zwischen Sparkasse und Unternehmensberater 

ist wechselseitiges Vertrauen. So 

gab es schon mehrere gemeinsame Projekte, in 

deren Mittelpunkt mittelständische Unternehmen 

in Krisensituationen standen. 



5/7 

Was erwarten sich Sparkassen Ihrer Ansicht 

nach von einem Unternehmensberater, der in 

erster Linie dann herangezogen wird, wenn Unternehmen 

sich in einem Wandlungsprozess befinden 

oder schlimmstenfalls in eine Schieflage 

geraten sind? 

Ich bin grundsätzlich ein Freund der Spezialisierung. 

Externe Berater zieht man ja heran, 

um Spezialwissen einzukaufen. Ich erwarte 

mir Methodenkompetenz, eine profunde Analyse 

der Geschäftsmodelle, ein gutes Branchen 

Know-how und technisches Verständnis. Die 

Berater der Sparkassen sind in der Regel mit 

sehr unterschiedlichen Branchen befasst. Bei 

uns etwa haben Firmenkundenbetreuer 70 

Kunden aus gefühlt 20 Branchen. Da fehlt auf 

Grund der Breite spezielleres Know-how. Diese 

Tiefe in der Kenntnis der Branchen bringt die 

Bayern Consult ein, wobei es für die Sparkassen 

wichtig ist, dass der Unternehmensberater 

die Bedürfnisse der Bank kennt. Nur die Sicht 

des Kunden zu verstehen, wäre problematisch. 

Auf Grund der langjährigen Kenntnis der Sparkassengruppe 

ist bei der Bayern Consult beides 

gegeben: Branchen- und Sparkassenkenntnis. 

»Bei uns haben Firmenkundenbetreuer 

70 Kunden aus gefühlt 20 Branchen« 

Bayern Consult erwartet sich aus dem Kreis des 

Beirats Unterstützung für die fachliche Entwicklung 

des Leistungsangebotes. Wo sehen Sie 

Veränderungsnotwendigkeiten und -potential? 

In der Sparkassengruppe wird die Bayern 

Consult noch zu sehr als Solitär gesehen. Sie 

muss sich besser als Mitglied der Syngroup 

positionieren, indem bei Beratungsaufträgen 

auch deren Spezialisten eingebunden werden. 

Die Syngroup wurde 1995 gegründet und ist 

heute mit rund 100 Beratern Österreichs größtes 

Beratungsunternehmen für Industrieunternehmen. 

Neben der Bayern Consult mit ihren 

Niederlassungen in München, Nürnberg, 

Leipzig, Frankfurt und Stuttgart ist die Bayern 

Consult Mutter auch mit Tochterunternehmen 

in England, Italien und den USA tätig. 

Zusätzlich wurde auch die Syngroup Deutschland 

gegründet, die Industrieunternehmen und 

Deutschland-Töchter österreichischer Unternehmen 

berät. 

Durch zahlreiche internationale Projekte 

kann die Bayern Consult über die Syngroup 

Kenntnisse einbringen, die regionale Unternehmensberater 

den Sparkassen und ihren 

Firmenkunden nicht bieten können. Dieses 

Alleinstellungsmerkmal der Internationalität 

und der breiten Aufstellung sollte die Bayern 

Consult nutzen. 

Sie kennen das Leistungsspektrum der Bayern 

Consult seit vielen Jahren und haben selbst in 

Ihrer Sparkasse die Themen Sanierung, Restrukturierung, 

Effizienzsteigerung von Unternehmenskunden 

sowie Nachfolgebegleitung im 

Fokus. Was kann getan werden, damit diese 

Themen flächendeckend bei allen Sparkassen 

auf die Agenda kommen? 

Ich sehe hier vor allem ein Kommunikationsthema: 

Die Bayern Consult sollte sich als Teil 

einer Gruppe mit breit angelegten Kenntnissen 

was Branchen und Effizienzsteigerung betrifft, 

positionieren. Dieser Mehrwert ist bei den 

Sparkassen noch nicht angekommen. Zwar findet 

sich auf der Webseite der Bayern Consult 

ein Hinweis auf die Muttergesellschaft, ich bin 

aber nicht sicher, ob das ausreichend bekannt 

ist. Wir Sparkassen stoßen bei vielen Fragen 

an Grenzen des technischen Know-hows. >>> 




Das kann die Syngroup in Kombination mit 

der Bayern Consult einbringen: Operations 

Research, Supply Change Management, Effizienzsteigerung 

sind vorhandene Expertisen, 

die wir Sparkassen in der Beratung suchen. 

Unter anderem ist Syngroup auf Effizienzund 

Effektivitätssteigerung von Prozessen 

über die gesamte Supply Chain sowie die digitale 

Transformation und neue Geschäftsmodelle 

spezialisiert. 

»Es ist ja gerade der Diskurs, 

der zu guten Ergebnissen führt« 

Welche zusätzlichen Schwerpunkte sollte die 

Bayern Consult in Zukunft setzen? 

Wir haben das Thema „Produkte“ in unseren 

Beiratssitzungen diskutiert. Ich sehe hier das 

Thema Corporate Finance durchaus kritisch 

als ein künftiger Schwerpunkt, da diesbezüglich 

schon sehr unterschiedliche Ansätze im 

Sand verlaufen sind (z.B. S-Partner Kapital 

oder Bayern Mezzanine). Aus Sicht der Sparkassen 

ist ein wichtiges Beratungsfeld die 

Unternehmensnachfolge, das uns oft von externen 

Beratern aus der Hand genommen wird. 

Hier muss sich Bayern Consult noch mehr als 

bisher einbringen. Wir vom Beirat werden dies 

auf unsere Agenda nehmen. 

Wie erleben Sie die Zusammenkünfte des 

Beirats mit fünf erfolgreichen Sparkassenverantwortlichen? 

Die Beiratsmitglieder haben ganz unterschiedliche 

Werdegänge, kommen aus Sparkassen verschiedener 

Größe und bringen auch auf Grund 

ihres jeweiligen Alters ganz unterschiedliche 

Sichtweisen ein. Ich selbst habe zum Beispiel 

Erfahrungen in der Arbeit bei einem großen 

Wirtschaftsprüfer gesammelt, andere haben 

langjährige Sparkassenkarrieren hinter sich. 

Diese Heterogenität führt dazu, dass wir nicht 

immer einer Meinung sind. Aber es ist ja gerade 

der Diskurs, der zu guten Ergebnissen führt. 

Die Pandemie hat viele Unternehmen schwer 

getroffen, es gibt aber auch sonst genug Probleme,die 

der Wirtschaft das Leben nicht leichter 

machen. Die drei „Hits“: Fachkräftemangel, 

unterbrochene Lieferketten und damit fehlende 

Materialien wie Chips oder Aluminium sowie 

die Veränderung der Geschäftsmodelle durch die 

Digitalisierung. Was erwarten Sie sich von der 

deutschen Politik, der EU und was kann der 

einzelne Betrieb allenfalls mit Unterstützung 

der Bayern Consult tun? 

Ich glaube, dass sich letztlich jedes einzelne Unternehmen 

gut aufstellen muss. Von der Politik 

erwarte ich mir relativ wenig. Die europäische 

Politik hat bewiesen, dass sie ein schlechter Problemlöser 

ist. Das gilt für die EU-Kommission 

ebenso wie für die EZB. Während die Fed die 

US-Zinsen schon mehrfach nach oben und unten 

verändert hat, bleibt die EZB unbeirrt bei 

ihrer Politik des „billigen Geldes.“ Die deutsche 

Bundesregierung musste sich in der Wirtschaftskrise 

2008/09 an der Commerzbank 

beteiligen. Während andere Regierungen die 

Unternehmen, die seinerzeit durch Staatshilfe 

gerettet werden mussten, längst wieder abgegeben 

haben, wird der Bund bei uns noch in 

20 Jahren an der Commerzbank beteiligt sein. 

Absurd wird es, wenn Ideen geboren werden 

wie Benzingutscheine zur sozialen Abfederung 

der Preissteigerungen. Das sind Mittel von 

vorgestern. Unternehmen müssen sich mangels 

politischer Lösungen selbst bestmöglich 

aufstellen. Da kommt der Unternehmensberater 

wieder ins Spiel. Er sieht viele betriebliche 



7/7 

vom Homeoffice aus. Corona war und ist 

Akzelerator für eine Entwicklung, die sowieso 

– aber wahrscheinlich deutlich langsamer – 

gekommen wäre. Ich finde es gut, dass wir jetzt 

neue digitale Tools haben. Das spart intern viel 

Zeit und bringt damit eine Effizienzsteigerung. 

Probleme und auch Lösungsansätze. Er sieht 

auch, was funktioniert und was nicht. Daraus 

resultiert ein Transfer, der einen guten Unternehmensberater 

ausmacht. Ich möchte an dieser 

Stelle nochmals auf die Syngroup zurückkommen. 

Sie sieht auf Grund ihrer Größe sehr viele 

Lösungen, die einmal funktionieren und ein 

anderes Mal nicht. 

Die Sparkasse Wasserburg am Inn hat das 

Glück, dass in unserem Einzugsgebiet sehr viele 

Betriebe aus der Lebensmittelindustrie angesiedelt 

sind, die von der Pandemie nicht stark 

betroffen waren und sind. Aber bei Sparkassen 

in anderen Regionen sieht das anders aus. 

Wenn es hier Erfahrungswerte gibt, die die 

Bayern Consult einbringen kann, ist das von 

enormem Vorteil. 

»Corona war und ist Akzelerator 

für Digitalisierungsprozesse« 

Zum Schluss eine persönliche Frage: Wie ist es 

Ihnen in den letzten beiden Jahren gegangen, 

wie haben Sie Corona erlebt und was hat Corona 

mit Ihrer täglichen beruflichen und persönlichen 

beruflichen Tätigkeit gemacht? 

Wir haben den Organismus Sparkasse am 

Laufen gehalten. Wir haben unsere Internet- 

Bandbreiten erhöht, das WLAN verstärkt und 

Möglichkeiten für das Homeoffice geschaffen. 

Woran wir arbeiten, ist die Digitalisierung von 

Arbeits- aber auch Vertriebsprozessen (z.B. 

digitaler Versicherungscheck). Das verbessert 

die Möglichkeiten der Gesamtbanksteuerung 

Extern gibt es zwei Befunde: Bei Bestandskunden 

hat der Umstieg von der realen in die virtuelle 

Welt sehr schnell funktioniert. Innerhalb 

kürzester Zeit waren wir alle überraschend 

schnell online unterwegs, ohne dass dadurch 

Qualität in der Beratung oder des Informationsflusses 

feststellbar gewesen wäre. Anders 

sieht das bei der Gewinnung und Betreuung 

von neuen Kunden aus. Hier ist es sehr schwierig, 

über Videokonferenzen Vertrauen und eine 

persönliche Beziehung aufzubauen. Gerade das 

aber macht die Stärke der Sparkassen und letztlich 

auch der Bayern Consult aus. 

ÜBER 

MISCHA SCHUBERT 

Der gebürtige Bamberger Mischa Schubert 

erlernte nach dem Abitur den Beruf des 

Bankkaufmanns bei der Sparkasse Bamberg. 

Danach studierte er an der Hochschule für 

Technik und Wirtschaft in Reutlingen. Auslandssemester 

absolvierte er in Irland und den 

USA. Als Werksstudent war er bei der Bayerischen 

Vereinsbank tätig. Nach Ende des 

Studiums arbeitete der Diplom-Betriebswirt 

bei der Banque LBLux in Luxemburg, bei der 

Bayerischen Treuhandgesellschaft/KPMG in 

Nürnberg und ab 2001 bei der Süd Venture 

Capital, einer Tochter der Landesbank Baden-Württemberg. 

2002 kam Mischa Schubert 

zur Sparkasse Rosenheim-Bad Aibling. 

Dort war er für das Firmenkundengeschäft 

zuständig. 2012 wurde er in den Vorstand 

der Sparkasse Erding-Dorfen berufen. Fünf 

Jahre später übernahm er die Vorstandfunktion 

der Kreis- und Stadtsparkasse Wasserburg 

am Inn. 



IM INTERVIEW: HEINZ MARX, SYNGROUP 1/4 

HANDLUNGSFELDER FÜR DIE ZUKUNFTSFÄHIGKEIT 

DER INDUSTRIE IM DIGITALEN ZEITALTER. 

Heinz Marx ist Mitbegründer und Managing 

Partner der Syngroup, Österreichs größtem 

Industrieberater, der mit der Übernahme von 

Bayern Consult den Grundstein zur internationalen 

Expansion legte. Wir haben ihn 

gefragt, was nachhaltigen Erfolg ausmacht, 

wie es gelingt, sich als Beratungsunternehmen 

ständig neu zu erfinden, was Europa tun 

muss um wettbewerbsfähig zu bleiben und 

warum die deutschen Standorte für Syngroup 

eine so entscheidende Rolle spielen. 

◆ ◆ ◆ 

Der Lebenszyklus vieler Unternehmen verkürzt 

sich unter dem Innovationsdruck der digitalen 

Transformation kontinuierlich. Wie schätzen Sie 

den Trend im Lebenszyklus von Beratungen ein? 

Um erfolgreich zu sein, musste sich die Syngroup 

laufend erneuern. Wir mussten immer 

vordenken, Themen erkennen, analysieren und 

neu gewichten. Fast drei Viertel unser Kunden 

sind Stammkunden, die wir bei ihrer Expansion 

begleiten dürfen. Das ist ein Privileg. Kein 

Kunde kauft 25 Jahre lang das gleiche Thema 

– auch wenn uns die Digitalisierung sicher noch 

länger begleiten wird. Der Lebenszyklus von 

Beratungen, die die Dringlichkeit weltweiter 

Entwicklungen bzw. das Potential neuer Chancen 

nicht antizipieren können oder keine Stabilität 

in der internen Organisation und Loyalität 

der Mitarbeiter schaffen, kann sehr kurz sein. 

Wir haben in den letzten Jahren nicht nur unsere 

Methodenkompetenz stark erweitert, wir 

haben uns auch inhaltlich und im Branchenmix 

wesentlich breiter aufgestellt. 

Aber Sie definieren sich nach wie vor als 

Industrieberatung? 

Wir sind mit Industrie groß geworden, haben 

aber in letzter Zeit auch etliche Handelsunter- 

Heinz Marx, Gründungsmitglied und Managing Partner der 

Syngroup Management Consulting GmbH 

nehmen und Vertical Retailers betreuen dürfen. 

Es ist natürlich eine große Freude, wenn es gelingt, 

daran mitzuwirken, dass große Unternehmen 

weiter bestehen können und eine erfolgreiche 

Zukunft vor sich haben. Der zentrale USP 

der Syngroup ist und bleibt unsere Fähigkeit, 

Kunden bei Transformationsprozessen jeglicher 

Art international zu begleiten. Beispielsweise 

beim Roll Out von Best Practice Prozessen, konzernweit 

standardisierten Produktionssystemen, 

dem Aufbau agiler Organisationsstrukturen 

oder auch Post Merger Integration nach erfolgreichen 

Akquisitionen. Jedenfalls haben wir mit 

unserem Versprechen, Kunden weltweit erfolgreich 

zu begleiten, etliche große, global agierende 

Kunden für uns gewinnen können. 

»Kein Kunde kauft 25 Jahre lang 

das gleiche Thema « 

Sie setzen zukunftsträchtige Organisationsstrukturen 

für Industrieunternehmen wie Agile 

Management im eigenen Haus ein. Ist Syngroup 

sein Testlabor für neue Organisationsformen? 

Zum Teil schon. Jeder Mitarbeiter hat etwa „seinen“ 

oder „ihren“ Advisor, der inhaltlich und in 

Sachen sozialer Kompetenz begleitet und unterstützt. 

Die Mitarbeiter arbeiten in Teams, die 



2/4 

einem Syngroup-Partner und damit Kunden 

zugeordnet sind. Bei neuen Projekten wählen 

wir aus dem gesamten Mitarbeiterpool jene aus, 

deren Profil am besten für die Aufgabe geeignet 

sind. Der Advisor bleibt also gleich, aber jeder 

Mitarbeiter arbeitet immer wieder mit verschiedenen 

Führungskräften. Die jeweils Besten 

setzen das Projekt um und gehen dann wieder 

zurück in ihr Ursprungsteam. Eine Win-win-Situation 

für Kunden und Mitarbeiter. Wir leben 

agile Managementmethoden intern. Beim Kunden 

agil und flexibel zu agieren, ist tägliches Brot. 

In der Analysephase oder bei operativen Due 

Diligences, wenn rasch Klarheit in komplexen 

und zu Beginn unstrukturierten Situationen zu 

schaffen ist. Da müssen wir oft in chaotische Situationen, 

uns neu orientieren, prüfen, Analysedaten 

reflektieren und zurückspielen, damit der 

nächste Schritt gesetzt werden kann. Wie beim 

Schach, wo man unmittelbar und ganz gezielt 

auf den Zug des Gegenübers reagieren muss. 

Was waren die Überlegungen, Standorte in 

Deutschland, UK, Italien und den USA aufzumachen? 

Wie wird sich das weiter entwickeln? 

Wir haben uns über die Jahre stark internationalisiert, 

eine Präsenz vor Ort war folgerichtig. 

Zum Teil sind wir unseren Kunden gefolgt und 

wollten auch in zentraleuropäischen Industrieregionen 

die Märkte lokal bearbeiten. So können 

wir unseren Kunden heute ein internationales 

Netzwerk an Büros anbieten und unseren 

Mitarbeitern eine entsprechende Karriere ermöglichen. 

Ein wichtiges Asset im Kampf um 

die besten Köpfe, in dem wir uns nach wie vor 

gut schlagen. Wobei wir traditionell eine sehr 

geringe Fluktuation im Unternehmen haben. 

Sie haben auch ein eigenes Software- 

Unternehmen gegründet. 

Beratung und IT-Dienstleistungen sind in den 

letzten Jahren gerade für mittelständische Produzenten 

und Dienstleister enger zusammengewachsen. 

Es war also ein logischer Schritt, unsere 

eigene Programmierung auszulagern. Wir hatten 

schon interne IT-Spezialisten, die z.B. für Assistenzsysteme 

oder für die Spezifikation und 

Auswahl von IT Produkten verantwortlich waren. 

Mit der SynIT Services verknüpfen wir jetzt 

EDV-Lösungen mit umfassender praxisbezogener 

Beratung und haben alles im Blick - Produktion, 

Produkt und Geschäftsmodelle. 

Bitte erläutern Sie das Konzept Business Excellence, 

dem sich Syngroup verschrieben und es in 

Richtung Digitalisierung weiterentwickelt hat. 

Es geht immer darum, dem Kunden zu helfen, 

einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu etablieren 

oder zu erhalten. In der Umsetzung arbeiten 

wir mit dem von uns entwickelten Operating 

Model, in dem sich alles um das Dreigestirn 

Prozess, System, Mensch dreht. Prinzipiell geht 

es bei Business Execellence darum, optimal Prozesse 

aufzusetzen, meist mit IT-Unterstützung. 

Diese Prozesse brauchen Systeme, die sie bestmöglich 

unterstützen, damit der Aufwand möglichst 

gering ist. Es muss maximal viel Routine 

mit Software an die Maschine delegiert werden, 

damit Mitarbeiter sich auf Dinge konzentrieren 

können, die wirklich wertschöpfend sind. 

Syngroup agiert vor Ort mit dem Dreigestirn 

Syngroup ist am stärksten in Deutschland präsent. 

Deutschland als Standort hat einen Entwicklungsvorsprung 

vor Großbritannien oder Italien: 

Unsere Expansion begann von München aus, 

dann sind wir nach Nürnberg, Leipzig, Frankfurt 

und zuletzt nach Stuttgart gegangen. 

>>> 



IM INTERVIEW: HEINZ MARX, SYNGROUP 3/4 

Prozess, System und dem entscheidenden Faktor 

Mensch. Wie können Mitarbeiter die Prozesse 

innerhalb der vorhandenen Systeme so gut 

bedienen, dass ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil 

in der Abteilung am jeweiligen Standort 

und letztlich für das gesamte Unternehmen erarbeitet 

und nachhaltig gesichert werden kann? 

Und: Wie geht es ihm dabei? 

Ist die Einbindung aller Betroffenen auf Augenhöhe 

Ihr entscheidender Wettbewerbsvorteil? 

Wir machen ja seit der Stunde null das, was große 

internationale Player erst seit kurzem tun: So 

lange mit und beim Kunden zu arbeiten, bis die 

gewünschte Veränderung bei jedem Einzelnen 

im Unternehmen angekommen und spürbar ist. 

Wir gehen diese Extrameile mit dem Anspruch, 

dass die Ergebnisse realisierbar ist. Nachhaltigkeit 

entsteht nur, wenn Ideen mit den Kunden entwickelt 

werden und die Mitarbeiter nach der 

Umsetzung sagen: Es ist genau das, was wir wollen 

und was nötig ist. 

»Ich möchte das Unternehmen des 

Kunden in kurzer Zeit besser verstehen 

als dieser selbst.« 

Mein Ziel, das ich an die Syngroup Teams weitergebe, 

war und ist: Ich möchte das Unternehmen 

des Kunden in kurzer Zeit besser verstehen 

als dieser selbst. Kürzlich hat uns ein internationaler 

Neukunde bescheinigt, dass unsere Methodik 

und Vorgangsweise, Analyse-Tiefe, Eingehen 

auf die Mitarbeiter beeindruckend sind. 

Unsere Arbeit wird dort so positiv bewertet, weil 

der Kunde den direkten Vergleich mit einer großen 

internationalen Beratung hat, die in einem 

anderen Bereich tätig ist. „Der Unterschied ist 

100:1“. Eine große Genugtuung für uns alle. 

Wie kam es zur Erweiterung der Syngroup im 

Leistungsbereich Restrukturierung? 

Wenn ein Kunde weltweit Standorte hat, 

kommt es da oder dort aus diversen Gründen 

unvermeidlich zu krisenhaften Situationen. Da 

müssen wir rechtzeitig und nachvollziehbar 

gegensteuern. Das Thema überschneidet sich 

klarerweise auch mit unserem Business Excellence 

Ansatz. Wer für seine Kunden Business 

Excellence erreichen kann, dem trauen z.B. 

Banken auch zu, Krisen frühzeitig erkennen und 

nachhaltig bewältigen zu können. 

Und wie sieht es bei Transaction Services aus? 

Hier entsprechen wir dem Wunsch etlicher Kunden. 

Es sind die tiefen Insights aus langjähriger 

Arbeit im Industriesektor, unsere Fähigkeit gute 

von weniger guten Unternehmen unterscheiden 

zu können, die uns in die Lage versetzen, die 

Werthaltigkeit von Investments realistischer zu 

beurteilen, Beteiligungsmöglichkeiten zu identifizieren 

und zu bewerten. Wir können Unternehmen 

suchen und vor allem finden, die gar 

nicht auf den M&A Markt kommen. Damit sind 

unsere Kunden in einer viel besseren Position, 

wenn es um den Kauf geht. Wir können den gesamten 

Prozess besser steuern und es gibt einen 

besseren Fit zwischen Kunde und Kaufobjekt. 

Die europäische Industrie sieht sich derzeit mit 

einer unsicheren weltpolitischen Lage, steigenden 

Kosten und Lieferengpässen in vielen Bereichen 

konfrontiert. Was raten Sie ihren Kunden? 

Bei dieser Frage müsste man nach Land, Sektor 

und aktueller Situation des Unternehmens unterscheiden. 

Ist das Unternehmen Bench Mark 

in seiner Peer Group oder kämpft es ums Überleben? 

Sprechen wir von chemischer Industrie, 

Pharma oder Maschinenbau, Automotive oder 

Lebensmittelhandel usw. Aber natürlich kann 

man generelle konjunkturelle Ausblicke oder 

übergreifende Probleme – etwa Fachkräftemangel 

– in die allgemeinere Einschätzung einbeziehen. 

Ausnahmslos alle Unternehmen müssen sich 

über ihre strategische Positionierung bei der 

Digitalisierung Gedanken machen. Sie müssen 

exakt analysieren, wie sie dieses Thema für 



4/4 

und Anlagenbauers oder Autoproduzenten. Ein 

Beispiel aus dem Automotive-Sektor: Europa 

diskutiert seit Jahren über Diesel und Elektromobilität 

– in den USA redet man über das 

autonome Fahren. Wir reden über Technisches, 

die Amerikaner über Userbedürfnisse und neue 

Geschäftsmodelle. 

Sehen Sie schwarz für Europas digitale 

Zukunft? 

sich nützen können bzw. ob andere es in ihrem 

Sektor bereits tun und damit neue Spielregeln 

vorgeben. Sie müssen von fremden Sektoren 

lernen, ihr Geschäftsmodell hinterfragen und 

möglicherweise völlig neu entwickeln. Wer in 

Zukunft erfolgreich sein will, muss sich den 

Kopf zerbrechen, inwieweit die Digitalisierung 

ihr Produkt verändern wird. Wenn diese Fragen 

klar beantwortet sind, können sie die operativen 

Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette 

hinsichtlich Effizienz sinnvoll durchleuchten. 

Dann sind die Verbesserungspotenziale rasch 

und nachhaltig umzusetzen. 

Wie sehen sie Entwicklung in Europa und Amerika 

beim Heben von Innovationspotentialen? 

Die Diskrepanz ist was die digitale Ökonomie 

betrifft leider gewaltig. Die Unternehmenswerte 

sprechen eine deutliche Sprache: Während die 

US-Internet- und Computerriesen an oder über 

der Schwelle zur Billion Dollar liegen – Microsoft, 

Apple, Amazon, Alphabet, etc. – liegt das 

einzige halbwegs vergleichbare europäische Unternehmen 

SAP bei 145 Mrd $. Amerika überrollt 

mit software-basierten Geschäftsmodellen 

sehr viele. Die Asiaten ziehen nach, und tun 

das Gleiche. Europa hat den Trend schlichtweg 

verschlafen. Wenn ein Produkt unbegrenzt 

skalierbar ist, muss „nur“ den Anwendern Zugang 

zum Produkt verschafft werden. Ich kann 

irgendwo auf der Welt produzieren, also die 

Software entwickeln. Danach habe ich dann 

so gut wie keine Kosten mehr im Vergleich zu 

den physischen Produkten eines Maschinen- 

Ganz schwarz nicht. Klar, es gibt mächtige 

Herausforderungen auf Unternehmensseite, sie 

müssen in vielen Bereichen kosteneffizienter werden, 

und innovativer in ihren Geschäftsmodellen. 

Eine Situation, die natürlich für Syngroup als 

Beratungsunternehmen große Chancen bietet. 

Aber für eine Trendumkehr oder zumindest -abschwächung 

muss das wirtschaftspolitische Umfeld 

miteinbezogen werden. Ein erster wichtiger 

Schritt wäre es, wenn alle, die hier etwas vertreiben, 

auch die gleichen Steuern zahlen müssten. 

Was müsste geschehen, damit die durch Digitalisierung, 

Globalisierung und Klimakrise notwendigen 

Transformationen am Industriestandort 

Europa nachhaltig umgesetzt werden? 

Trotz allem glauben wir an den Industriestandort 

Europa. Er muss und wird sich anpassen, 

weiterentwickeln und neu aufstellen. Die genannten 

Herausforderungen und der sich stark 

verändernde internationale Wettbewerb werden 

ihm alles abverlangen, aber ich denke, die europäische 

Innovationskraft und intellektuelle 

Kapazität wird sich letztlich durchsetzen. Dafür 

wird neben Kostenführerschaft ungeahnte Innovationskraft 

bei neuen Technologien – insbesondere 

Umwelttechnologien, saubere Energie, 

Recycling usw – nötig sein. Unsere Beratungsleistung 

sollte exemplarische Beiträge leisten, 

internationale Wettbewerbsfähigkeit im Sinne 

eines nachhaltigen Wirtschaftens zu erreichen. 

www.syn-group.com 



INDEPENDENT BUSINESS REVIEW (IBR) 

INFORMATIONSBEDARFE IN DER CORONA-KRISE 

UND HANDLUNGSOPTIONEN DER SPARKASSEN 

Die aktuelle Lage fordert von Führungskräften 

im Firmenkunden- und Kreditgeschäft 

rasches Handeln: Welche Maßnahmen passen 

zum aktuellen Krisenbild? Welche zusätzlichen 

Informationen werden benötigt? Wie 

muss die Risikovorsorge angepasst werden? 

Trotz Rettungsschirmen und Sanierungsprogrammen 

sind nicht alle Unternehmen 

krisenfest. Manche leben auf Grund der 

Zuschüsse noch – aber sind Sie dauerhaft 

überlebensfähig? Zusätzlich gilt es, schwierige 

Engagements von der laufenden Betreuung 

zu trennen. 

Bayern Consult bietet an, risikobehaftete Mandate 

im Rahmen bestehender „CORONA Kredite“ 

einem kritischen Check, dem Independent 

Business Review (IBR) zu unterziehen. Dabei 

klären wir die Darstellbarkeit einer problemlosen 

Kapitaldienstfähigkeit bzw. Tilgungsleistung. 

Das Angebot für angeschlagene Unternehmen 

haben wir zusammen mit dem Sparkassenverband 

Bayern entwckelt. 

Im Fokus: Firmenkunden in schwieriger 

wirtschaftlicher Lage, aber ohne formalen 

Handlungszwang 

aktuell vorherrschenden Unsicherheit verringern 

sich die Auftragszyklen und Abrufmengen Eine 

Erhöhung der Flexibilitätist deshalb ein Muss. 

Aktuell ist keine Insolvenzwelle in Sicht. Steigende 

Anforderungen an Betriebsmittelfinanzierung 

und zunehmende bzw. einsetzende 

Tilgungsleistungen führen aber zu erhöhten 

Liquiditätsbelastungen in den kommenden 

Monaten. 

Dazu stehen die Unternehmen vor neuen Herausforderungen 

– viele Geschäftsmodelle wurden 

durch die Krise stark verändert. Insbesondere 

die Digitalisierung beeinflusst Geschäftsmodelle 

und Ertragskraft ebenso wie operative Prozesse 

und Kostenstrukturen. Die Folgen eines starken 

Wachstums nach der Krise belastet die Unternehmend 

zunehmend: aus der Kurzarbeit hin zu 

Überstunden, nicht funktionierende Lieferketten, 

Aufbau der Fertigungsläger etc. 

Viele bekannte Themen stehen wieder auf der 

Tagesordnung, neue Themen kommen hinzu. 

Dies spiegelt sich auch in unserer aktuellen Beratungspraxis 

wider: 

Der Mittelstand erwartet erst mittelfristig eine 

nachhaltige Erholung auf den Märkten. In der 

>>> 



... Rückzahlung von Corona-Beihilfen 

... Unternehmensnachfolge 

... Bewältigung des Strukturwandels 

(z.B. bei Automobil-Zulieferern) 

... Digitalisierung in der Produktion 

und im Vertrieb 

... Rohstoffversorgung und 

Fachkräftemangel 

... innerhalb der bestehenden Kreditrichtlinien 

der Hausbank bezüglich 

Ausfall-Wahrscheinlichkeiten und 

maximaler Verschuldungskapazitäten 

... Bei der Darstellung der Kapitaldienstfähigkeit 

vor und nach Gewährung 

Förderkredite 

... durch Erstellung der notwendige Datenvorlage, 

um proaktiv eine mögliche 

wirtschaftliche Verschlechterung bei den 

Förderinstituten anmelden zu können. 

... Absatz- und Produktionsoptimierung 

... Investitionsplanung im Rahmen 

der Transformation 

(Business Case- und Szenario-Rechnung) 

Mehrwert für Sie und Ihre 

Sparkasse 

Für eine Bestandaufnahme bei Ihren Kunden 

sind wir gerne mit unabhängigem Blick von 

Außen bezüglich der Spielregeln und Prämissen 

für Sie da. Wir stehen Ihnen als Sparring-Partner 

zur Seite und unterstützen Sie ... 

Die Broschüre 

»Bayern Consult Independent 

Business Review« steht für Sie auf 

unserer Website zur Verfügung: 

IBR Broschüre downloaden 



WERNER LOSER, KREISSPARKASSE FREUDENSTADT 1|3 

FREUDENSTADT STEHT ZUM MITTELSTAND, WILL 

ABER KEINE ZOMBIEUNTERNEHMEN DURCHTRAGEN 

Freudenstadt im Schwarzwald hat einen historischen 

Ruf als heilklimatischer Kurort. Der 

Kur- ist längst dem Wellnesstourismus gewichen. 

Hier gibt es viele Spitzenhotels und 

Restaurants auf Sterneniveau. Gesamtwirtschaftlich 

fällt die Tourismuswirtschaft heute 

nicht mehr sehr stark ins Gewicht. Die Wirtschaftsstruktur 

ist breit aufgestellt. Wir haben 

mit dem Vorstandsvorsitzenden der Sparkasse 

Freudenstadt, Werner Loser, über Perspektiven 

der Wirtschaft, das Ethos des Mittelstands 

und das Beständige im Wandel gesprochen. 

Wie schätzen Sie die aktuelle betriebswirtschaftliche 

Lage der Unternehmen in Ihrem 

Geschäftsgebiet ein? 

Die Lage ist davon abhängig, welche Branche 

man sich ansieht. Das produzierende Gewerbe 

oder die Bauwirtschaft sind einigermaßen entspannt. 

In Teilen der Wirtschaft sorgten die 

lange andauernden Lockdowns für Besorgnis 

und zerrten an den Nerven. Das betrifft vor 

allem personennahe Dienstleistungen, Hotels 

und Gastronomie. Frustration herrscht hier vor 

allem, weil umfangreiche Hygienekonzepte aufgestellt 

wurden, was am Zusperren aber nichts 

änderte. Auch der Einzelhandel leidet. Während 

es in einigen Fällen betriebswirtschaftlich besorgniserregend 

aussieht, merken andere gar 

nichts von der Existenz Coronas. Ein Konjunkturmotor 

ist die Bauwirtschaft, die nach wie vor 

volle Auftragsbücher hat. Wir wissen auch, dass 

Bauherren oft Probleme haben, Handwerker zu 

finden. Die Immobilienpreise steigen nach wie 

vor und es gibt keine Anzeichen dafür, dass sich 

das ändern könnte. 

Wie viele Ihrer Gewerbekunden werden nach 

Ihrer Meinung in diesem Jahr ein Sanierungsprojekt 

starten müssen und wie hoch ist das 

Ausfallsrisiko? 

Werner Loser, Vorstandsvorsitzender der Kreissparkasse 

Freudenstadt 

Wir haben in unserem Geschäftsgebiet – das 

umfasst die Stadt Freudenstadt und den gleichnamigen 

Landkreis mit zusammen 120.000 

Einwohnern – rund 2.000 gewerbliche Kunden. 

Die Sparkasse hat 650 bis 750 Mill. € an Ausleihungen 

aushaften. Wir sehen die Risikosituation 

aktuell noch nicht dramatisch. Die 

Ratings haben sich nicht signifikant verschlechtert. 

Das Ausfallsrisiko insgesamt liegt bei 

0,5 bis 0,7 % des Ausleihungsvolumens. 

Damit können wir leben. Die Langzeitfolgen 

werden sich allerdings erst in den Jahren 

ab 2022 zeigen. 

»Es fehlen die Perspektiven für 

betroffene Branchen« 

Welche Schwachstellen sehen Sie in der 

Aufarbeitung der Corona-Probleme? 

Gerade die Branchen, die am meisten leiden, 

sehen kein Licht am Ende des Tunnels. Es fehlen 

die Perspektiven, wann wieder eine neue Normalität 

eintritt. Bei der Analyse der Istsituation 

der Tourismuswirtschaft und anderer betroffener 

Branchen ist uns etwas Beeindruckendes 

aufgefallen: Inhabergeführte Unternehmen verzichten 

häufig darauf, Staatshilfen in Anspruch 

zu nehmen, greifen vielmehr auf ihre eigenen 



2|3 

Reserven zurück. Hilfsprogramme werden nur 

als „ultima ratio“ in Anspruch genommen. Ich 

finde den Mut, das Verantwortungsbewusstsein 

und den Charakter, den die Unternehmer hier 

an den Tag legen, beeindruckend. 

In den am härtesten betroffenen Branchen wird 

oft das Eigenkapital knapp. Wie reagieren Sie in 

so einem Fall? 

In der Tat haben manche zwangsweise geschlossene 

Betriebe ihre Reserven ausgereizt. 

Als Sparkasse sind wir der mittelständischen 

Wirtschaft sehr verbunden und fühlen uns auch 

als deren Partner verantwortlich. Deshalb helfen 

wir, wo wir nur können. Wir reduzieren 

die laufenden Tilgungen, stunden Raten, helfen 

bei der Antragstellung bei Förderungen. 

Entscheidend ist dabei allerdings, wie das Geschäftsmodell 

aussieht. Es gibt immer wieder 

Fälle, wo Unternehmen schon vor der Krise in 

Schräglage waren. Meistens liegt das daran, dass 

die Geschäftsmodelle nicht mehr funktionieren. 

Diese ‚Zombieunternehmen‘ wollen und können 

wir nicht durchtragen. 

»Wir unterstützen den Mittelstand 

bei der Liquiditätssicherung« 

Gehen Sie bereits proaktiv auf Unternehmen 

und Privatkunden zu, die in Branchen tätig 

sind, die besonders unter dem Pandemie leiden? 

Nachdem wir die Hausbank vieler Menschen in 

unserem Landkreis sind, haben wir natürlich die 

gesamten Folgeerscheinungen von Corona im 

Blick. Leidtragende sind ja nicht nur Unternehmer, 

sondern auch deren Mitarbeitende. 

Sehr viele Berufstätige sind noch 

immer in Kurzarbeit. Wer sechs bis acht Monate 

ein reduziertes Einkommen hat, hat eine 

Finanzierungslücke, die auch später nicht mehr 

geschlossen werden kann. Aber wir haben das gut 

im Griff. Bei Häuslebauern haben wir Tilgungen 

reduziert, um in dieser schweren Zeit über 

die Liquiditätsenge hinwegzuhelfen. Wie die 

Beschäftigten wird es auch einige Handelsbranchen 

geben, die nach den Lockdowns 

nicht die erhofften Nachholeffekte haben. Es 

wird ja seit zwei Jahren sehr viel im Onlinehandel 

bestellt. Das geht zu Lasten der stationären 

Geschäfte. Ich würde mir manchmal 

wünschen, dass hier mehr auf regionale Produkte 

und Lieferanten gesetzt würde. Das würde 

Arbeitsplätze erhalten und wäre auch ökologisch 

sinnvoll. Es ist schon grotesk, wenn 

manchmal einzelne Adressen täglich von mehreren 

Paketdiensten angefahren werden. 

Was braucht es, um ein Sanierungsverfahren 

positiv über die Bühne zu bringen? 

Drei Punkte: Ein Unternehmen, das Probleme 

hat, muss zunächst einmal sanierungsfähig sein. 

Dafür gibt es eine Fortführungsanalyse durch externe 

Berater. Dann braucht es ein vernünftiges 

Konzept und schließlich muss Veränderungsbereitschaft 

vorhanden sein. Wir befinden uns hier 

tief in der Psychologie von Krisen. Wenn eine 

solche auftritt, müssen Scheuklappen abgelegt 

werden, es braucht Mut und Entschlossenheit 

und nicht zuletzt eine offene und ehrliche Kommunikation. 

Selbstmitleid ist nicht hilfreich, 

auch wenn es natürlich verständlich ist, wenn 

das Management eines Unternehmens sich in 

der Ehre getroffen fühlt, wenn ein Sanierungsfall 

eintritt. Wir schauen uns in solchen Fällen 

an, wie erfahren die handelnden Personen sind. 

Wer schon länger im Geschäft ist, hat auch 

schon die eine oder andere Erfahrung mit Problemen 

gesammelt und agiert entsprechend. 

>>> 



WERNER LOSER, KREISSPARKASSE FREUDENSTADT 3|3 

Welche Vorteile bringt die Zusammenarbeit mit, 

Unternehmensberatern in Sanierungsverfahren? 

Geldinstitute haben eine hohe Expertise in der 

finanzwirtschaftlichen Analyse von Sanierungsfällen. 

Dafür haben wir exzellente Spezialisten. 

Was wir nicht abdecken können, ist die Beurteilung 

des leistungswirtschaftlichen Bereichs 

und der Vergleich mit Unternehmen der gleichen 

Branche. Dafür sind Berater ideale Sparringpartner. 

Sie haben auch den Vorteil, 

unvoreingenommen an die Fälle herangehen 

zu können und in weiterer Folge nicht von den 

Sanierungsmaßnahmen betroffen zu sein. 

Wir arbeiten mit Bayern Consult zusammen, 

weil alle diese Faktoren zutreffen, Branchenexpertise 

gegeben ist und die Ressourcen vorhanden 

sind, in die Unternehmen hineinzugehen 

und dabei tiefe Eindrücke zu gewinnen. Wir 

erhalten durch die Fortführungsprognose ganz 

wesentliche Erkenntnisse, die uns bei der Entscheidungsfindung 

über die Zukunftsfähigkeit 

des untersuchten Betriebs weiterhelfen. Jeder 

einzelne untersuchte Fall bringt für uns auch 

positive Lerneffekte. Der Zahlenblick allein 

reicht nicht aus. Die teilnehmende Beobachtung 

vor Ort durch die Experten von Bayern 

Consult bringt neue Erkenntnisse, auch über die 

Charaktäre der handelnden Personen. 

Was hat Corona im Hinblick auf die Steuerung 

Ihrer Sparkasse bereits verändert? Was davon 

wird die Pandemie überleben? 

Wie alle Regionalbanken in Deutschland 

haben wir auch unser Filialnetz gestrafft. 

Wir haben daran schon seit längerem gearbeitet, 

Corona hat den Turbo gezündet. Das gilt auch 

für die Digitalisierung. Die Sparkassengruppe 

hat schon seit Jahren digitale Angebote entwickelt, 

deren Nutzung jetzt richtig nach oben 

geschossen ist. Interessant ist auch, dass die 

Bargeldbehebungen an den Bankomaten rückgegangen 

sind, dafür wurde sehr viel mit Bankkarten 

am POS bezahlt. 

Als Arbeitgeber haben wir einen Paradigmenwechsel 

erlebt. Mobiles Arbeiten war 

für uns vor ein paar Jahren nicht einmal als 

Utopie vorstellbar, heute erstellen wir ein 

nachhaltiges Konzept für mobiles Arbeiten. 

Wir haben gesehen, dass Homeoffice Vorteile 

für alle Beteiligten bringen kann. Deshalb wird 

auch einiges davon Bestand haben. Wichtig ist 

uns, dass der Informationsfluss gewahrt bleibt, 

die menschlich-emotionale Seite nicht zu kurz 

kommt und soziale Bindungen nicht durchtrennt 

werden. 

»Der richtige Mix aus persönlicher und 

digitaler Beratung wird entscheidend sein« 

Auch für uns als Kundenberater hat es einen 

Schub gegeben. Bei langjährigen Kunden 

ist Beratung via Videokonferenz kein Problem, 

weil wechselseitiges Vertrauen vorhanden 

ist. Das ist ein unschätzbarer Schatz der 

Sparkassen. Schwierig ist es, wenn das Vertrauen 

erst herzustellen ist. Unsere Erfahrung 

ist, dass der digitale Kontakt keine Nähe schafft. 

Ich denke, dass es in Zukunft zu einem wohl 

dosierten Mix aus persönlicher und digitaler Beratung 

geben wird. Entscheidend wird der richtige 

Mix sein. Aber wie sagt der Volksmund: 

„Nichts ist beständiger als der Wandel.“ 

Über Werner Loser 

Werner Loser begann seine Ausbildung in der 

Sparkasse Ettlingen. Er durchlief Stationen 

von der Privatkundenbetreuung bis zum Leiter 

Firmenkunden und stieg zum stellvertretenden 

Vorstand auf. 2010 wurde die Sparkasse Ettlingen 

mit der Sparkasse Karlsruhe fusioniert, 

wo Werner Loser als stellvertretender Vorstand 

für das Firmenkundengeschäft, Sonderfinanzierungen, 

Bauträgergeschäft und 

Immobilieninvestitionen zuständig war. 2018 

übersiedelte er nach Freudenstadt, wo er nach 

einem Jahr als Generalbevollmächtigter und 

Vorstand zum Vorstandsvorsitzenden der 

Sparkasse Freudenstadt bestellt wurde. 



HELMUT PRAUSNER, EHEM. LBBW IN BAYERN – EIN KARRIEREGESPRÄCH 1|2 

MIT DEM MITTELSTÄNDLER ÜBER DIE 

ENTWICKLUNG DES FAMILIENVERMÖGENS REDEN 

Helmut Prausner, seit mehr als einem Jahrzehnt 

zuständig für den Aufbau des Unternehmenskundengeschäfts 

der Landesbank 

Baden-Württemberg (LBBW) in Bayern, 

verabschiedete sich im Sommer in den Ruhestand. 

Wir haben mit ihm über seinen 

Beratungsansatz, die Änderung des Berufsbilds 

und die Höhepunkte seiner langen 

Karriere gesprochen. 

Profiliert hat sich der Betriebswirt mit einem 

neuen Beratungsansatz, der Anleihen beim Corporate 

Finance und in der Sozialpsychologie 

nimmt. Er ist kein Verfechter von Finanzierungsgesprächen, 

die sich nur um Maschinen 

und Gebäude drehen. „Das kann heute jeder, 

und irgendein Mitbewerber ist dann immer 

billiger“, weiß Prausner. Lieber spricht er 

darüber, wie sich der Wert des Eigenkapitals 

und damit Familienvermögen des Unternehmers 

durch Investitionen und Effizienzsteigerungen 

vermehrt. 

So wie der Experte für Immobilienfinanzierung 

in der Sparkasse den Wert eines Hauses sehr 

schnell benennen kann, sollte auch der Unternehmenskundenbetreuer 

den Wert des Unternehmens 

überschlägig berechnen können, ohne 

zunächst auf den Wirtschaftsprüfer zu verweisen. 

Damit ändere sich die Sichtweise, weil über 

Sicherung und Steigerung des Familienvermögens 

diskutiert wird. Der Berater der Sparkasse 

„besetzt“ dadurch diesen Platz und empfiehlt 

sich auch als Partner bei anorganischem Wachstum 

etwa durch Akquisitionsfinanzierungen, 

was deutlich ertragreicher ist, als die klassische 

Finanzierung von „Commodities“. „Gerade auf 

der Aktivseite ist der Preiskampf immer groß. 

Deshalb muss man das Herz des Familienunternehmers 

erreichen“, weiß Prausner. 

In der Zukunft sieht er die Ausrichtung der 

Sparkassen und Landesbanken in Richtung 

Corporate Finance immer bedeutsamer. Die 

Auseinandersetzung mit zukünftigen Cashflows 

und Auswirkung betrieblicher Entscheidungen 

auf den Wert des Unternehmens werde wichtiger 

als die sicherheitsgetriebene („Asset Based“) 

Finanzierung. 

»Man muss das Herz des Familienunternehmers 

erreichen« 

Diesen Beratungsansatz hat er bereits vor knapp 

zwanzig Jahren beim Buchautor und Trainer 

Norbert Korn kennengelernt, der sich mit der 

Potentialanalyse von Unternehmen beschäftigt. 

In seinem neuesten Buch beschreibt Korn den 

Ansatz so: „Wer es versteht, ‚hinter‘ die Zahlen 

und Kennzahlen zu schauen, versteht die Unternehmensgeschichte 

und kann sich einen soliden 

Eindruck über die Unternehmensvergangenheit 

verschaffen und eine fundierte Meinung zur zukünftigen 

Unternehmensentwicklung bilden.“ 

Verschuldungsfähigkeit von 

Unternehmen im Blick 

Helmut Prausner richtet den Blick nach vorne, 

weshalb er auch gerne ein Beispiel der Bayern 

Consult heranzieht: Wenn die Berater dort bei 

der Analyse der leistungswirtschaftlichen Seite 

des Unternehmens 200.000 Euro Einsparungspotential 

finden, steigert das unmittelbar den 

>>> 



HELMUT PRAUSNER, EHEM. LBBW IN BAYERN – EIN KARRIEREGESPRÄCH 2|2 

»Es sollte vor allem die 

Entwicklungsperspektive eines 

Unternehmens gesehen werden 

und nicht nur die Historie.« 

Unternehmenswert um das Fünf- bis Zehnfache. 

Er selbst hat einmal bei der Beurteilung 

eines Finanzierungsfalles in einer dokumentierten 

Turn-around Situation den plastischen 

Vergleich herangezogen: „Wenn man Auto 

fährt, muss man in erster Linie durch die Frontscheibe 

des Autos und nicht nur in den Rückspiegel 

sehen. Deshalb sollte in erster Linie die 

Entwicklungsperspektive eines Unternehmens 

gesehen werden und nicht nur die Historie.“ 

Das bekommt durch die aktuelle Pandemie 

nochmals eine besondere Bedeutung. Bei vielen 

Unternehmen können die Geschäftsjahre 2020 

und 2021 nur bedingt für eine Bewertung herangezogen 

werden, da sie coronabedingt sehr 

schlecht liefen (Gastronomie, Veranstaltungswesen, 

Touristik) oder außergewöhnlich gut 

(IT-Beratung, E-Bikes, Schwimmbadbau). 

Herausfordernde Aufbaujahre 

Apropos richtig gemacht. Zwei Jahrzehnte Aufbauarbeit 

in Sachsen machen Helmut Prausner 

stolz: „Der Aufbau der Bankenstruktur nach der 

Wiedervereinigung und die Begleitung vieler 

Geschäftsmodelle waren definitiv beruflich und 

auch privat sehr herausfordernd, aber eben auch 

einmalig.“ In seinen Berufsjahren in Sachsen 

habe er zahlreiche junge, engagierte Unternehmen 

begleiten und entwickeln können. Er habe 

die Tätigkeit auch stark im Sinne der Schaffung 

und Erhaltung von Arbeitsplätzen gesehen. 

Auch wenn es anfangs in der Öffentlichkeit 

nicht so gesehen wurde. „Unter dem Strich kann 

ich aber sagen, dass es in meinem Umfeld gelungen 

ist, deutlich mehr neue Jobs zu schaffen als 

verloren gingen.“ 

Was die Zukunft der Sparkassen betrifft, ist er 

positiv gestimmt. Wenn die Nähe zu Kundinnen 

bzw. Kunden und die Individualität vor Ort beibehalten 

wird, sehe er beste Chancen. Insbesondere 

bei komplexeren Themen ist die Sparkasse 

mit ihrer Beratung vor Ort im klaren Vorteil 

gegenüber zentral aufgestellten Wettbewerbern. 

Im Unternehmenskundengeschäft gehört 

dazu mehr Offenheit für „Corporate Finance- 

Themen“, wo den Sparkassen dann auch die 

LBBW als zuverlässiger Verbundpartner zur 

Seite steht. Als erste Ansprechpartner bei diesen 

komplexeren Finanzierungsthemen stehen 

den bayerischen Sparkassen die Niederlassungsleiter 

Thomas Wetzler (Augsburg), Alexander 

Wolfensperger (München) und Barko Schwinke 

(Nürnberg) sehr gerne zur Verfügung. 

Was Helmut Prausner immer besonders wichtig 

war und er auch während seiner gesamten 

Berufslaufbahn sehr genossen hat, war, dass er 

„viele starke Persönlichkeiten kennen gelernt hat, 

mit denen man Ideen teilen und Geschäftsmodelle 

diskutieren und entwickeln konnte.“ Gleichzeitig 

war ihm immer wichtig, viel Zeit und 

Energie in junge Mitarbeiter zu investieren und 

diese in ihrer Entwicklung zu begleiten. 

ÜBER HELMUTH PRAUSNER 

Der frühere Leiter des Unternehmenskundengeschäfts 

der LBBW in Bayern begann 

nach dem Wirtschaftsgymnasium und einer 

kaufmännischen Ausbildung mit einem 

BWL-Studium. In dieser Zeit war er auch nebenberuflich 

bei einem betriebswirtschaftlichen 

Gutachter für Insolvenzstraftaten tätig. 

In die Bankkarriere ist Prausner als Trainee 

bei der Bayerischen Vereinsbank AG eingestiegen. 

Nach der Wende wurde er 1990 zum 

Aufbau der Filiale Dresden nach Sachsen gesandt. 

Sieben Jahre später wechselte er zur 

BW-Bank AG, wo er mit der Filialleitung 

Dresden und ein Jahr später der Hauptfiliale 

Leipzig betraut wurde. 2009 wechselte er 

dann für die LBBW nach Bayern, um hier 

das Geschäft mit Unternehmenskunden und 

eine konstruktive Zusammenarbeit mit den 

bayerischen Sparkassen aufzubauen. 



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Konzept, Layout & Grafik: Syngroup Management Consulting GmbH 

Interviews: Michael Endlicher, Dr. Wolfgang Immerschitt 

Fotos: Bayern Consult, Amelie Chapalain, Kreissparkasse Freudenstadt, 

Kreis- und Stadtsparkasse Wasserburg, LBBW, Marion Luttenberger, 

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