Staufen_Success-Story_Centravis_2020_de

ERFOLG
REICHER
TURN
AROUND

Erfolgreicher Turnaround in der Ost-Ukraine
Internationales Restrukturierungsprojekt der Staufen AG:
Der Einbruch der Ölpreise Ende 2014 hatte stark negative
Auswirkungen auf den weltweiten Umsatz von Centravis
(– 33 %). Aufgrund der wichtigen Investitionen zur Modernisierung
der Produktionseinrichtungen zwischen 2006
und 2009 sowie der damit einhergehenden umfassenden
Verbindlichkeiten befand sich das Unternehmen in einer
schwierigen finanziellen Lage.
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AUSGANGS
SITUATION
Nach dem Abschluss 2014, einem der besten Jahre in seiner
80-jährigen Geschichte, in dem ein Rekordumsatz von etwa
220 Mio. EUR und eine äußerst attraktive Marge erzielt wurden,
verzeichnete das Unternehmen Ende 2015 ein negatives EBITDA.
Somit konnte es seine Verbindlichkeiten nicht bedienen. Zusätzlich
zum Rückgang des Umsatzes um 33 % hatte das Unternehmen
mit einer instabilen politischen Lage zu kämpfen, nachdem
die prorussische Regierung im Februar 2014 ihres Amtes enthoben
worden war und eine Abwertung der Hrywnja, der ukrainischen
Währung, folgte. Schließlich brach der Preis für Nickel ein,
wodurch sich der Wert der Rohmaterialien im Lager verringerte.
Die Kombination aus einer hohen Verschuldung und einem
relativ hohen Niveau der Vertriebsgemeinkosten bei einem rasch
zurückgehenden Umsatz war für das Überleben des Unternehmens
natürlich eine große Gefahr. Es mussten rasch Restrukturierungsmaßnahmen
festgelegt und umgesetzt werden, um die
Rentabilität des Unternehmens wieder herzustellen.
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ANSATZ
Die dramatische Situation, die der Berater von Staufen vor Ort
antraf, war aufgrund der Tatsache, dass Centravis ein modernes,
westlich orientiertes Unternehmen ist, noch schwieriger als
gedacht, und die sich bietenden Herausforderungen waren ihm
fremd. Einfache Kosteneinsparungen wären nicht ausreichend
gewesen.
Zur Festlegung der erforderlichen Maßnahmen führte der Berater
eine für die Staufen AG typische sogenannte „Top-down-/
Bottom-up-Bewertung“ durch. Diese erfolgte als Kombination
aus einer eingehenden Analyse der Finanzdaten, um mögliche
Quellen für Einsparungen zu ermitteln, und einer ausführlichen
Überprüfung der Produktions- und Unterstützungsprozesse, die
unser Team von Sachverständigen größtenteils in Russisch vornahm,
der Sprache, die in dieser Region der Ukraine gesprochen
wird. Die Bewertung wurde in Nikopol durchgeführt, einer Stadt,
die etwa zwei Autostunden von Dnipro, der Hauptstadt der Region,
entfernt ist.
Es wurde ein Lenkungsausschuss eingerichtet, bestehend aus
den Eigentümern, den Kreditgebern und dem Berater. Seine Aufgabe
bestand darin, um die Ergebnisse der Analyse zu prüfen, die
Umsetzung des Plans zu vereinbaren und seine Durchführung zu
begleiten.
Nach Abschluss der Analyse stellte das Restrukturierungsteam
ein Umsetzungskonzept vor, das in Zusammenarbeit mit der
Unternehmensspitze erarbeitet wurde und aus dem hervorging,
wie Centravis bis 2020 mithilfe einer Produktivitätssteigerung,
einer Neuausrichtung der Geschäftsprozesse, Abfallvermeidung
und einer Senkung der Qualitätskosten wieder schwarze Zahlen
schreiben konnte.
Den Schwerpunkt einfach nur auf einen höheren Umsatz zu
legen, wäre zu diesem Zeitpunkt nicht sinnvoll gewesen, zumal
es an Ressourcen für ein finanzielles Wachstum fehlte und die
externen Marktbedingungen problematisch waren.
Der Plan wurde vom Lenkungsausschuss genehmigt und die
Umsetzung begann Anfang 2016.
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Verteilung der Verantwortung
auf mehrere Schultern
Wo die meisten anderen Beratungsfirmen für eine Top-down-
Restrukturierung einen anderen, direkten Ansatz bevorzugt
hätten, setzte die Staufen AG auf eine partizipatorische Methode.
Von Beginn an wurde das gesamte Unternehmen in den Prozess
einbezogen, damit die vorgeschlagenen Änderungen nachvollzogen,
angenommen und auf nachhaltige Weise umgesetzt würden.
Eine der ersten getroffenen Entscheidungen bestand darin, ein
Führungsteam einzusetzen, um die Unterstützung des gesamten
Unternehmens zu gewinnen und die Umsetzungsstärke zu untermauern.
Wäre das Unternehmen, wie dies zuvor der Fall war,
zum Großteil vom Eigentümer und CEO geführt worden, hätte
sich das Engagement der Mitarbeiter tatsächlich weiter in Grenzen
gehalten. Darüber hinaus wäre es für eine Person äußerst
schwierig gewesen, so vielen verschiedenen Bereichen die volle
Aufmerksamkeit zu schenken, von den Finanzen über die Produktion
bis zum Vertrieb.
Die Aufteilung der Verantwortung auf fünf Führungskräfte
führte zu konstruktiven Gesprächen, die es dem Team ermöglichten,
bessere Entscheidungen zu treffen und mit einem klaren
Verständnis für die Folgen sowie deren Akzeptanz hinter ihrer
Umsetzung zu stehen.
Diese Veränderung wäre ohne die Unterstützung und das Engagement
von Herrn Y. Atanasov, dem Eigentümer und CEO, nicht
möglich gewesen. Bereits zu einem frühen Zeitpunkt wurde ihm
klar, dass er das uneingeschränkte Engagement des Teams und
des gesamten Unternehmens benötigte, und er entschied sich
dafür, Energie hauptsächlich dem Vertrieb und der Führung des
Teams zu widmen.
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Neue Gehaltsstrukturen
für die Mitarbeiter
Es wurden auch neue Gehaltsstrukturen für die Mitarbeiter eingeführt,
um die Produktionsorganisation zu stabilisieren. Zuvor
hatten die Mitarbeiter aus der Produktion, wie in vielen Unternehmen
in Osteuropa üblich, einen Bonus auf der Grundlage
ihres Produktivitätsniveaus erhalten. Diese Art von System ist
häufig kontraproduktiv, da durch Überproduktion Abfälle entstehen.
Außerdem sorgt es für eine gestörte Beziehung zwischen
den Schichtführern und den Mitarbeitern. Tatsächlich tendieren
die Schichtführer dazu, die Arbeiter für die Einhaltung der Vorgaben
zu belohnen und den Bonus als Managementinstrument
einzusetzen.
Eine Folge dieser Veränderung war die Fähigkeit, die Produktionsorganisation
zu stabilisieren und das Engagement der Beschäftigten
zu verbessern, sodass die Restrukturierungsmaßnahmen
umgesetzt werden konnten.
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Einführung von Shopfloor
Management
Im Mittelpunkt der Bemühungen standen folgende Punkte:
• Definition neuer KPIs für die Führungskräfte,
• Umsetzung typischer Verschlankungsmaßnahmen zur
Stabilisierung der Produktion und Verringerung des Abfalls
(5S, Einführung von Qualitätsstufen, Prüfung und
Aktualisierung der Qualitätsprozesse, Definition von
Standards, Implementierung der Werteströme, Prüfung
und Aktualisierung der Unterstützungsprozesse) sowie
• Umsetzung des Shopfloor Managements.
Prozessexzellenz braucht Führungsexzellenz und Führungs-
exzellenz lässt sich am besten durch die Umsetzung dieser
Methode erreichen.
Shopfloor Management bedeutet eine Führung auf Produktionsebene,
auf der Ebene, auf der die täglichen Entscheidungen getroffen,
Probleme erkannt und gelöst sowie Standards definiert
und umgesetzt werden, also auf der Ebene, auf der die Wertschöpfung
erfolgt.
Das Shopfloor Management nach dem Verständnis der Staufen
AG umfasst eine regelmäßige Kommunikation, die Definition
von Standards, die Bestätigung von Prozessen, das Lösen von
Problemen und die Befähigung der Mitarbeiter, sodass die Führungskräfte
von Feuerwehrmännern zu Coachs werden.
Ein kaskadierendes System sorgte bei Centravis nun dafür,
dass eskalierende Probleme rasch an die Führungsspitze weitergeben
wurden, damit diese schnellstmöglich darauf reagieren
konnte.
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Erfolgsabhängige Vergütung
für Leistungen der Staufen AG
Um das Engagement des Beraters zu fördern, sodass er für
seinen Kunden eine echte Wertschöpfung erzielen und seine
Ziele vermitteln würde, wurde ein leistungsbasiertes Modell definiert.
Der Berater erhielt auf der Grundlage dieses Modells einen
Bonus, wenn bestimmte KPIs erreicht wurden.
ERGEBNISSE
Das Restrukturierungsprojekt wurde im Dezember 2017 erfolgreich
abgeschlossen. In den Jahren 2016 und 2017 erreichte das
Unternehmen auf einem sehr problematischen Markt, der durch
weitere Umsatzrückgänge gekennzeichnet war, sowohl im Allgemeinen
als auch für Centravis, ein operatives EBITDA von 12 %
bzw. sogar 14 % im Vergleich zu 0 % vor Beginn des Projekts.
Selbstverständlich wäre dieses Ergebnis ohne die konstruktive
Zusammenarbeit und das Vertrauen, das bereits frühzeitig zwischen
dem Berater und dem Führungsteam aufgebaut wurde,
und ohne die positive Energie, die das Führungsteam in dieser
schwierigen Zeit investierte, nicht möglich gewesen.
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2015