Die Restrukturierung des Arbeitsmarktes im Übergang zur ...

- 336 -
zukünftiges Risiko durch eine umfassende soziale Absicherung einzugehen (vgl.
dazu auch Abschnitt 5.3.3 unten). 122 Eine „Überhitzung“ mit folgendem Zusammenbruch
des Arbeitsmarktes aufgrund rasant in die Höhe schnellender, dann
individuell ausgehandelter „Lohnzusatzkosten“ wird in einer solchen Situation
durchaus vorstellbar – mit darüber hinaus heftigen Folgen für die soziale Sicherung
und damit für die gesamtgesellschaftliche Wohlfahrt.
Nicht zuletzt dieses Szenario zeigt, dass der Koordinierung von Flexibilitätsanforderungen
der Arbeitsnachfrager sowie der Arbeitsanbieter und damit einer intelligenten
Regulierung (nicht nur) des Arbeitsmarktes gerade auch in Zukunft eine
entscheidende Rolle zukommt. Jenseits aller Rhetorik wird es daher im gesamtgesellschaftlichen
bzw. -wirtschaftlichen Interesse liegen, die Arbeitsmarkmobilität
nicht unter eine gewisse Grenze fallen und über ein gewisses Maß ansteigen zu
lassen. Aus Sicht der Betriebe wird dies dadurch deutlich, dass für sie zwar einer-
seits eine dauerhaftere Bindung qualifizierter Mitarbeiter wichtiger geworden ist
bzw. voraussichtlich weiter an Bedeutung gewinnen wird, jedoch kann eine zu
lange Betriebszugehörigkeitsdauer andererseits durchaus schädlich für die Innovationsfähigkeit
von Unternehmen sein. KNUTH et al. (2002: 309ff) weisen auf
den nicht-linearen Zusammenhang zwischen Beschäftigungsdauer und Innovationen
hin. Neu in einen Betrieb eintretende Arbeitnehmer spielen so eine wesentli-
che Rolle bei der Diffusion von Wissen, bspw. in dem sie Erfahrungen über bestimmte
Produktionsverfahren aus ihrem alten Arbeitszusammenhang in den
neuen Betrieb mitnehmen. Auch kann durch eine „Auffrischung“ der Belegschaft
u. U. eine möglicherweise ineffizient gewordene betriebsinterne informelle Organisationsstruktur
aufgeweicht und verändert werden. Für jeden einzelnen Betrieb
kommt es folglich darauf an, die Balance zwischen innerbetrieblicher Flexibilisierung
mit möglichst stabilen Belegschaften auf der einen und dem externen Arbeitskräfteaustausch
auf der anderen Seite zu finden. Ein ähnliches Optimierungsproblem
stellt sich im übrigen auch für die Arbeitsanbieter, die entscheiden müssen,
wann ein Betriebswechsel möglicherweise ihre Aufstiegschancen erhöht.
122 Insbesondere die Diskussion um die Praxis deutscher Unternehmen, Betriebsrenten in Form
sogenannter „Rückstellungen“ im Unternehmen zu belassen und nicht – wie international üblich
– in Pensionsfonds „auszulagern“, wirft ein Schlaglicht auf die möglichen finanziellen Zukunftsbelastungen
der Betriebe. „So muss zum Beispiel TyssenKrupp über die nächsten Jahrzehnte
hinweg Jahr für Jahr über 400 Millionen Euro aus dem Erwirtschafteten an die eigenen
Betriebsrentner auszahlen. [...] Bei drei DAX-Unternehmen – Lufthansa, Post und RWE – übersteigen
die Pensionsrückstellungen sogar das Eigenkapital [...]“ (MARTENS 2003: 92).