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Gleichstellungsplan

2016 – 2020

Für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der BARMER GEK

IMPRESSUM

HERAUSGEBER

BARMER GEK

Bereich Personal

42271 Wuppertal

VERANTWORTLICH FÜR DEN INHALT

Abteilung Personalwirtschaft in Zusammenarbeit

mit der Gleichstellungsbeauftragten

GESTALTUNG

Team Print

Dienstleistungszentrum der BARMER GEK

KONTAKT

Renate Otto 0800 332060 99-2888

Melanie Tweer 0800 332060 99-1211

VORWORT

VIELES WURDE ERREICHT – ABER ES BLEIBT NOCH GENUG ZU TUN.

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

wir freuen uns, Ihnen unseren neuen Gleichstellungsplan vorstellen zu können.

Die BARMER GEK ist eine große Arbeitgeberin mit bundesweit ca. 16.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich jeden Tag

für die Belange unserer Kundinnen und Kunden engagieren. Auch in unseren neuen Unternehmensstrukturen liegt uns eine

familienfreundliche Ausrichtung der Arbeitsbedingungen sehr am Herzen. Dies gilt auch für den Prozess der Reorganisation,

durch den sich ggf. verlängerte Fahrwege ergeben. Wir möchten zudem bestehende Standards erhalten und bei Bedarf auch

weiter optimieren, damit alle Beschäftigten gleichermaßen – unabhängig von Regionen, Positionen und Lebensphasen – hiervon

profitieren.

Der vorliegende Gleichstellungsplan zeigt u. a. anhand von Daten und Fakten den Stand zum Stichtag 1. Juli 2016 zur Verteilung

von Frauen und Männern in Führungs- und Stabspositionen in den bereits umgesetzten Regionen auf. Da dieser Plan eine

gesetzlich vorgeschriebene vierjährige Laufzeit hat, werden wir sukzessive im nächsten Jahr die veränderten Daten von Südwest,

Nordwest und Nord nachliefern.

Sich auf dem Arbeitsmarkt als attraktive Arbeitgeberin anzubieten mit zeitgemäßen Karrierewegen, flexiblen Arbeitszeitmodellen

und einem sich an Lebensphasen orientierenden Personalmanagement gewinnt zunehmend an Bedeutung. Mehr

Frauen in Führungspositionen zu bringen erfordert, dass insbesondere die Führungskräfte die Bereitschaft und den Willen

zeigen, sich mit der Thematik auseinanderzusetzen und die Ziele aktiv umsetzen zu wollen. Auch Führung in Teilzeit ist eine

Option, die es in Einzelfällen bereits gibt. Sie sollte aber noch selbstverständlicher werden.

Wie viele Untersuchungen zeigen, sind Frauen zögerlicher, beruflich durchzustarten. Sie haben weniger Vorbilder oder rechnen

sich weniger Chancen für eine Karriere aus. Mentoring-Programme und Seminarangebote mit Coachingaspekten bleiben für uns

wichtige Instrumente, um Frauen auf Führungsaufgaben vorzubereiten.

Mit einer glaubwürdigen Kommunikation und transparenten Personalentscheidungen sollte es uns gelingen, Männern die

Zuversicht zu geben, dass sie trotz geschlechtergerechter Zielvorgaben auch künftig Karrierechancen haben. Gleichzeitig sind

Frauen zu stärken, sich nicht als »Quotenfrauen« zu fühlen.

Die Ziele sind formuliert, der erste Schritt ist getan. Wir setzen uns als Unternehmen für ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis

in Führungs- und Stabspositionen ein. Jede Person – egal ob Frau oder Mann – hat eine Chance, entsprechend der

jeweiligen Stärken Verantwortung zu übernehmen. Gut ausgebildete Talente und Förderungswürdige und -willige mit Potenzial

wirken sich auf den künftigen Unternehmenserfolg der BARMER GEK positiv aus.

In diesem Sinne können wir nur gemeinsam mit den Führungskräften die gesteckten Ziele erreichen und die Zukunft aktiv

gestalten.

Hella Schillings

Bereichsleiterin Personal

Renate Otto

Gleichstellungsbeauftragte

Vorwort

3

INHALTSVERZEICHNIS

1. DATEN UND FAKTEN – WO STEHEN WIR? 5

1.1 Frauen und Männer in Nordost 6

1. 2 Frauen und Männer in Südost 7

1.3 Frauen und Männer in Süd 8

1.4 Frauen und Männer in Südwest 9

1.5 Frauen und Männer in Nordwest 9

1.6 Frauen und Männer in Nord 9

1.7 Frauen und Männer in der Hauptverwaltung 10

1.8 Wo stehen wir? Ausblick von Herrn Thomas Gleim (Abteilungsleiter Personalwirtschaft) 11

2. GESCHLECHTERGERECHTE PERSONALENTWICKLUNG UND PERSONALWIRTSCHAFT 12

2.1 Ausbildung und Studium 12

2.2 Bewerbungsverhalten und Personalauswahl 13

2.3 Führungspositionen 15

2.4 Beurteilungssystem 16

2.5 Fort- und Weiterbildung 17

2.6 Arbeitsverteilung 18

3. BALANCE ZWISCHEN BERUF, FAMILIE UND SOZIALEM LEBEN 19

3.1 Elternzeit und Wiedereinstieg 19

3.2 Pflege von Angehörigen 20

3.3 Audit berufundfamilie 22

4. DIE AUFGABEN UND THEMEN DES ZENTRALEN GLEICHSTELLUNGSBEREICHES 23

5. ANLAGEN 24

4 Inhaltsverzeichnis

1. DATEN UND FAKTEN –

WO STEHEN WIR?

Am Stichtag 1. Juli 2016 arbeiteten insgesamt 16.758 Frauen und Männer bei der BARMER GEK. Die Anzahl der weiblichen

Beschäftigten beläuft sich auf 10.562, das entspricht 63 % der Belegschaft.

Wie sich die Anteile der Frauen in den unterschiedlichen Hierarchieebenen darstellen, variiert je nach »aufbruch« Region. Ein

bundesweiter Schnitt ist dabei wenig aussagefähig, deshalb beleuchten wir die jeweiligen Regionen mit ihren individuellen

Führungsteams und Stäben (siehe Punkt 1.1 folgende).

Ein allgemeiner Blick auf die Positionen der oberen Führungsebene – dazu gehören Bereichsleitungen der Hauptverwaltung

und Landesgeschäftsführungen – weist einen weiblichen Anteil von 20 % aus. In der mittleren Führungsebene, die die Gruppe der

Hauptgeschäftsführungen und Zentrumsleitungen umfasst, entfallen 16 % der Positionen auf Frauen.

Auf unterer Führungsebene, das sind überwiegend Teamleitungen und Regionalgeschäftsführungen der neuen »aufbruch« Welt,

werden durchschnittlich etwa 23 % der Führungsaufgaben von Mitarbeiterinnen wahrgenommen. Dabei ist auffällig, dass Frauen

zahlenmäßig deutlich stärker in Führungsaufgaben des Innendienstes in Erscheinung treten als bei der Wahrnehmung von

Führungspositionen des Außendienstes. Bei Teamleitungen und Stabsfunktionen ist der Anteil von Frauen in der neuen Welt

erfreulich angestiegen; allerdings reduziert der geringe Frauenanteil an Führungsaufgaben des Vertriebs das Durchschnittsergebnis.

Dass weniger Frauen in Führungspositionen und besonders qualifizierten Fachaufgaben sind, könnte u. a. auch in Zusammenhang

mit der höheren Teilzeitquote von Frauen stehen. Insgesamt arbeiteten zum Stichtag 5.217 Beschäftigte in Teilzeit, davon

sind 4.852 (93 %) weiblich. In Teilzeit zu arbeiten, ist besonders für Frauen eine Wahlarbeitszeit, um Beruf und Familie miteinander

zu vereinbaren. Da die Vereinbarkeitsfragen auch in unserem Unternehmen nachweislich stärker Frauen als Männer

betreffen und Einfluss auf die Vergabe von Führungspositionen haben, muss sich die Wertschätzung von Teilzeitarbeitenden

grundlegend verändern, um damit neue Wege zu Führungspositionen zu ebnen.

Daten und Fakten – wo stehen wir?

5

1.1 FRAUEN UND MÄNNER IN NORDOST

Zum 1. Juli 2016 waren im Bereich Nordost 2.492 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Mit über 71 % sind Frauen

deutlich häufiger in Nordost eingesetzt als Männer. Die Verteilung der Führungs- und Stabsfunktionen stellt sich wie folgt dar:

Nordost (Stand 01.07.16)

Landesvertretung

LGF

Stab * 2

♀ ♂ ♀ ♂

abs. % abs. % abs. % abs. %

LV Berlin/BB 1 100% 0 0% 1 21% 2 67%

LV Sachsen 0 0% 1 100% 2,7 73% 1 27%

LV Sachsen-Anhalt 0 0% 1 100% 1 50% 1 50%

1 33% 2 67% 4,7 54% 4 46%

Führung

33% 67%

Stab

44% 56%

Zentren

Zentrumsleitung Teamleitung

Stab * 3

♀ ♂ ♀ ♂ ♀ ♂

abs. % abs. % abs. % abs. % abs. % abs. %

Krankenhaus Berlin 1 100% 0 0% 3,7 35% 7 65% 1 25% 3 75%

Krankengeld Berlin 0 0% 1 100% 4,7 44% 6 56% 1 33% 2 67%

Pflege Brandenburg 0 0% 1 100% 1,0 20% 4 80% 1 33% 2 67%

Amb. Vers. Cottbus 0 0% 1 100% 6,0 75% 2 25% 1 33% 2 67%

Allg. Leist. Dresden 0 0% 1 100% 3,8 49% 4 51% 1,8 48% 2 52%

Regress Leipzig 0 0% 1 100% 3,0 38% 5 63% 1 33% 2 67%

TGS Magdeburg 0 0% 1 100% 3,0 38% 5 63% 0 0% 3 100%

BZ Berlin 0 0% 1 100% 2,0 29% 5 71% 2 67% 1 33%

BZ Dresden 1 100% 0 0% 3,0 38% 5 63% 0 0% 3 100%

2 22% 7 78% 30,2 41% 43 59% 8,8 31% 20 69%

Geschäftsstellen

HGF

RGF

Stab * 4

♀ ♂ ♀ ♂ ♀ ♂


HGS Berlin 0 0% 1 100% 4 44% 5 56% 4,7 82% 1 18%

HGS Potsdam 0 0% 1 100% 3 30% 7 70% 2,4 38% 4 63%

HGS Magdeburg 0 0% 1 100% 3 21% 11 79% 2,7 57% 2 43%

HGS Cottbus 0 0% 1 100% 2,9 29% 7 71% 4,9 83% 1 17%

HGS Leipzig 1 100% 0 0% 3 23% 10 77% 1 20% 4 80%

HGS Dresden 0 0% 1 100% 2 22% 7 78% 2 33% 4 67%

1 17% 5 83% 17,9 28% 47 72% 17,6 52% 16 48%

* 2 Leitung Verträge, MA Politik/Presse

* 3 LKS, MA Stab/Controlling

* 4 LKS, Vertriebliche Assistenz, Beratung Firmengesundheit

Interessant ist auch, dass die Position der 1. Kundenberatung (1. KB) in einer Geschäftsstelle (GS) sehr gerne von Frauen

nachgefragt wird. Im Bereich Nordost sind 68 % der 1. KB weiblich.

Wie zufrieden sind Sie mit der Geschlechtermischung in Ihrem Führungsteam? Was sind Ihre diesbezüglichen Wünsche

für die Zukunft?

»Mit der aktuellen Geschlechterverteilung in meinem Zentrum bin ich ganz zufrieden. Im Rahmen der Personalentwicklung

wünsche ich mir, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezüglich der Mobilität flexibler sind.«

Monika Welfens, Leiterin Beitragszentrum Dresden

6 Daten und Fakten – wo stehen wir?

1.2 FRAUEN UND MÄNNER IN SÜDOST

Zum 1. Juli 2016 waren im Bereich Südost 2.046 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Mit über 66 % sind Frauen deutlich

häufiger in Südost eingesetzt als Männer. Die Verteilung der Führungs- und Stabsfunktionen stellt sich wie folgt dar:

Südost (Stand 01.07.16)

Landesvertretung

LGF Stab * 2

♀ ♂ ♀ ♂


LV Bayern 0 0% 1 100% 0 0% 2 100%

LV Thüringen 0 0% 1 100% 1 50% 1 50%

0 0% 2 100% 1 25% 3 75%

Führung

18% 82%

Stab

39% 61%

Zentren

Zentrumsleitung Teamleitung Stab * 3

♀ ♂ ♀ ♂ ♀ ♂


Krankenhaus München 0 0% 1 100% 3 27% 9 82% 3 75% 1 25%

Krankengeld Regensburg 0 0% 1 100% 3 33% 6 67% 1 20% 4 80%

Pflege Rosenheim 0 0% 1 100% 1,0 33% 2 67% 0 0% 3 100%

Hilfsmittel Bayreuth 0 0% 1 100% 0 0% 5 100% 0 0% 3 100%

Regress Augsburg 0,8 100% 0 0% 1,0 17% 4,9 83% 0 0% 3 100%

TGS Erfurt 0 0% 1 100% 4,9 49% 5 51% 1,8 64% 1 36%

BZ Nürnberg 1 100% 0 0% 1,5 21% 5,8 79% 0 0% 2 100%

1,8 26% 5 74% 14,4 28% 37,7 74% 5,8 25% 17 75%

Geschäftsstellen

HGF RGF Stab * 4

♀ ♂ ♀ ♂ ♀ ♂


HGS Erfurt 0 0% 1 100% 1 8% 11 92% 1,9 39% 3 61%

HGS Würzburg 0 0% 1 100% 0,9 8% 10 92% 3 60% 2 40%

HGS Nürnberg 0 0% 1 100% 0 0% 9 100% 3,7 65% 2 35%

HGS Straubing 0 0% 1 100% 1 9% 10 91% 3,7 79% 1 21%

HGS Augsburg 1 100% 0 0% 2 22% 7 78% 2 40% 3 60%

HGS München 0 0% 1 100% 2 15% 11 85% 1 22% 3,6 78%

1 17% 5 83% 6,9 11% 58 89% 15,3 51% 14,6 49%




Auch hier wird die Position der 1. KB in einer GS sehr gerne von Frauen nachgefragt und mit 47 % -Anteil 1. Kundenberaterinnen

liegt hier fast eine paritätische Verteilung vor.


für die Zukunft?

»Bei insgesamt 15 Führungskräften haben wir leider nur zwei Frauen in der Position der Regionalgeschäftsführung, ich

würde mich über mehr Damen in Führungsverantwortung sehr freuen. Ich wünsche mir, dass sich viele Mitarbeiterinnen

auf offene Vertriebsstellen bewerben mit dem Ziel später eine Regionalgeschäftsstelle zu leiten.«

Helmut Stiglmayr, Hauptgeschäftsführer HGS München

7

1.3 FRAUEN UND MÄNNER IN SÜD

Zum 1. Juli 2016 waren im Bereich Süd 2.649 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Mit knapp 64 % sind auch hier

Frauen deutlich häufiger in der Region Süd eingesetzt als Männer. Die Verteilung der Führungs- und Stabsfunktionen stellt sich

wie folgt dar:

Süd (Stand 01.07.16)

Landesvertretung

LGF Stab * 2

♀ ♂ ♀ ♂


LV Baden-Würt. 0 0% 1 100% 2 67% 1 33%

LV Hessen 0 0% 1 100% 2 67% 1 33%

0 0% 2 100% 4 67% 2 33%

Führung

17% 83%

Stab

36% 64%

Zentren

Zentrumsleitung Teamleitung Stab * 3

♀ ♂ ♀ ♂ ♀ ♂


Krankenhaus Mannheim 0 0% 1 100% 2 20% 8 80% 1 20% 4 80%

Krankengeld Wiesbaden 0 0% 1 100% 2 22% 7 78% 1 33% 2 67%

Pflege Karlsruhe 0 0% 1 100% 1 17% 5 83% 1 33% 2 67%

Versorgung Schw.G. 0 0% 1 100% 7 58% 5 42% 1,3 39% 2 61%

Abrechn. Stuttgart 0 0% 1 100% 0 0% 8 100% 0 0% 3 100%

TGS Kassel 1 100% 0 0% 4,8 61% 3 39% 1 33% 2 67%

BZ Frankfurt 0 0% 1 100% 2 15% 11 85% 0 0% 3 100%

BZ Schwäbisch-Gm. 0 0% 1 100% 2,9 29% 7 71% 1 25% 3 75%

1 13% 7 88% 21,7 29% 54 71% 6,3 23% 21 77%

Geschäftsstellen

HGF RGF Stab * 4

♀ ♂ ♀ ♂ ♀ ♂


HGS Gießen 0 0% 1 100% 2 17% 10 83% 3 60% 2 40%

HGS Frankfurt 0 0% 1 100% 2 17% 10 83% 2 40% 3 60%

HGS Darmstadt 0 0% 1 100% 0 0% 8 100% 3,2 61% 2 39%

HGS Heidelberg 0 0% 1 100% 0 0% 8 100% 0,8 16% 4 84%

HGS Karlsruhe 0 0% 1 100% 0 0% 9 100% 1,0 19% 4 81%

HGS Stuttgart 0 0% 1 100% 0 0% 8 100% 4 80% 1 20%

HGS Reutlingen 0 0% 1 100% 0 0% 7 100% 1 20% 4 80%

HGS Freiburg 0 0% 1 100% 1 10% 9 90% 1 20% 4 80%

0 0% 8 100% 5 7% 69 93% 15,9 40% 24 60%




Auch in der Region Süd sind 46 % der 1. KB in einer GS weiblich.


für die Zukunft?

»Ich habe in der TGS Kassel ein tolles Führungsteam. Mit fünf Frauen und drei Männern als Teamleiterinnen bzw. Teamleiter

sowie zwei Männern und einer Frau im Stab ist die Mischung optimal gelungen. Wir merken das insbesondere an

der Vielfalt und Kreativität.«

Christiane Bathon, Leiterin Telefongeschäftsstelle Kassel


1.4 FRAUEN UND MÄNNER IN SÜDWEST

Zum 1. Juli 2016 waren im Bereich Südwest 2.983 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Mit fast 67 % sind Frauen deutlich

häufiger in Südwest eingesetzt als Männer.

Zum Berichtszeitraum war »aufbruch« in der Region noch nicht umgesetzt. Nach Abschluss der schon geplanten Maßnahmen

wird eine ausführliche Auswertung analog 1.1 nachgeliefert.

1.5 FRAUEN UND MÄNNER IN NORDWEST

Zum 1. Juli 2016 waren im Bereich Nordwest 1.941 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Auch hier sind mit über

63 % Frauen deutlich häufiger in Nordwest eingesetzt als Männer.



1.6 FRAUEN UND MÄNNER IN NORD

Zum 1. Juli 2016 arbeiteten im Bereich Nord 2.638 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon sind über 62 % weiblich.



9

1.7 FRAUEN UND MÄNNER IN DER HAUPTVERWALTUNG

Zum 1. Juli 2016 waren im Bereich der Hauptverwaltung in den Standorten Schwäbisch Gmünd und Wuppertal 1.822 Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter beschäftigt. Im umgekehrten Verhältnis zum Geschäftsstellenbereich sind hier mit 1.064 (58 %) mehr

Männer beschäftigt.

Hauptverwaltung (Stand 01.07.16)

Stäbe

Abteilungsleitung Teamleitung

Σ ♀ ♂ ♀ ♂


1310 Datenschutz 0 0% 1 100% 0,0 0

1320 Revision 0 0% 1 100% 0,0 0% 1 100%

1330 Politik 1 100% 0 0% 0,0 0

1340 Unternehmenskomm. 0 0% 1 100% 0,0 0% 2 100%

1370 Justiziariat 0 0% 1 100% 0,0 0% 1 100%

1390 Selbstverwaltung 0 0% 1 100% 3,0 100% 0 0%

1 17% 5 83% 3 43% 4 57%

24%

24%

76%

76%

Bereiche

Bereichsleitung Abteilungsleitung / ZL Teamleitung

Σ ♀ ♂ ♀ ♂ ♀ ♂


Bereich 0200 1 100% 0 0% 2 40% 3 60% 5 25% 15 75%

Bereich 0300 0 0% 1 100% 3 60% 2 40% 1 13% 7 88%

Bereich 0400 0 0% 1 100% 1 20% 4 80% 1,6 15% 9 85%

Bereich 0500 0 0% 1 100% 2 29% 5 71% 3,7 13% 24 87%

Bereich 0600 0 0% 1 100% 0 0% 3 100% 5 50% 5 50%

Bereich 1000 0 0% 1 100% 1 20% 4 80% 2 13% 14 88%

Bereich 1100 0 0% 1 100% 0 0% 5 100% 5,6 38% 9 62%

Dienstleistungszentrum 0 0% 1 100% 1 25% 3 75%

1 14% 6 86% 9 25% 27 75% 24,85 22% 86 78%


1.8 WO STEHEN WIR?

Ausblick von Herrn Thomas Gleim, Abteilungsleiter Personalwirtschaft

SCHON SEIT VIER JAHREN GILT DAS SELBST ERKLÄRTE ZIEL, 50 % FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN ZU ENTWI-

CKELN. JEDOCH DER FRAUENANTEIL WÄCHST NUR LANGSAM. WORAN LIEGT DAS IHRER MEINUNG NACH?

Auf den ersten Blick stimmt das sicherlich. Nur darf

man in der kurzen Zeit auch keine rasante Entwicklung

bzw. Steigerung des Frauenanteils in Führung

erwarten. Wir starteten 2012 mit einem Anteil an

Frauen in Führungspositionen von ca. 22 % in der

Hauptverwaltung und 18 % in der Fläche. Zum aktuellen

Stand liegen wir innerhalb der umgesetzten

Regionen – wie die vorgestellten Auflistungen zeigen

– deutlich höher. »Aufbruch« zeigt, dass wir trotz

deutlicher Reduzierung von Führungsaufgaben alle

Chancen nutzen, um höherwertige Aufgaben mit

Frauen zu besetzen.

Die Besetzungen der Fachaufgaben wie z. B.

1. Kundenberatung, Mitarbeit im Stab, Vertragsreferat

usw. zeigen allerdings, dass diese Positionen

für Frauen sehr attraktiv sind. Im Bewerbungsverhalten

wird zudem klar, dass sich Frauen mehr als

doppelt so oft auf ausgeschriebene Fach-

(56 %) als auf Führungspositionen (29 %) bewerben.

Es interessieren sich noch zu wenige Frauen für

vertriebliche Führungsaufgaben. Aus diesem Grund

haben wir aktuell unser neues Mentoring Programm

für Mitarbeiterinnen auf die Vertriebsschiene ausgerichtet,

um die Aufgaben einer Regionalgeschäftsführung transparenter zu machen. Überhaupt freuen wir uns immer über

Bewerbungen von Frauen. Haben Sie Mut und werden Sie aktiv!

UNTERSTÜTZEN SIE FRAUENFÖRDERUNG, WEIL ES GESETZLICH GEFORDERT IST?

Nein, natürlich nicht. Die BARMER GEK profitiert von mehr Frauen in Führungspositionen. Ich bin davon überzeugt, dass es einen

Mehrwert bringt, Teams zu mischen. Allen Beschäftigten und insbesondere den Führungskräften sollte klar sein, dass ein ausgewogenes

Geschlechterverhältnis der Zukunft unseres Unternehmens dient und einen Gewinn für die jeweilige Führungskraft

und uns alle darstellt.

DER MEHRWERT IST ALSO DIE VIELFALT?

Unbedingt! Inzwischen belegen zahlreiche Studien, dass gemischte Teams ein besseres Problemlösungsverhalten haben. Frauen

führen eben anders als Männer Die Vielfalt führt zum Erfolg. Wenn wir in allen Arbeitsbereichen 30 % Frauen in Führung erreicht

haben, wird es zunehmend selbstverständlicher, zu einem ausgewogenen Verhältnis zu kommen. Dazu gehört aber, dass wir

auch mehr männliche Vorbilder brauchen, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie vorleben.

11

2. GESCHLECHTERGERECHTE

PERSONALENTWICKLUNG UND

PERSONALWIRTSCHAFT

Um Frauen und Männern die gleichen Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, müssen strukturelle Rahmenbedingungen unter der

»Geschlechterbrille« betrachtet werden. Zentrale Handlungsfelder dazu sind Personalentwicklung und -gewinnung. Unsere

Unternehmenskultur zielt darauf ab, sich an Vielfalt und unterschiedlichen Lebensphasen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

zu orientieren.

2.1 AUSBILDUNG UND STUDIUM

Die BARMER GEK bildet im Augenblick 337 Auszubildende verteilt auf drei Ausbildungsjahre aus. Alle angebotenen Ausbildungsplätze

stehen Frauen und Männern gleichermaßen offen. Neben der eher traditionellen Ausbildung zur/zum Sozialversicherungsfachangestellten

(Sofa) und Kaufleuten im Gesundheitswesen bildet unsere Organisation auch Fachkräfte für Lagerlogistik

und Fachinformatik aus.

Wie in den Vorjahren ist der Anteil weiblicher Azubis mit 69 % sehr hoch. Es erweist sich nach wie vor als wesentlich schwieriger,

männliche Bewerber für unsere Ausbildungsberufe zu gewinnen. Durch die Gestaltung der Stellenausschreibungen soll eine

Ausbildung bei der BARMER GEK auch für junge Männer attraktiver werden. Bei der Erstellung von Stellenausschreibungen und

in Infobroschüren wurden daher bewusst männliche Motive gewählt und die Texte geschlechtsneutral formuliert, so dass sich

männliche Bewerber angesprochen fühlen.

Trotz dieser Maßnahmen sank die Quote der neueingestellten männlichen Azubis von 32 % im Jahr 2013 auf 24 % im Jahr 2016.

Lediglich bei der Ausbildung zum Fachinformatiker sind alle Auszubildenden, bis auf eine Auszubildende aus dem Einstellungsjahr

2014, männlich.

Mit Blick auf die Verteilung der Geschlechter zeichnet sich bei den Studierenden ein ähnliches Bild wie bei den Azubis ab: Etwa

zwei Drittel der Studierenden in den Studiengängen KKFW (Krankenkassenfachwirtschaft) und KKBW (Krankenkassenbetriebswirtschaft)

sind weiblich. Die Vereinbarkeit von Studium, Beruf und Familie spielt auch im Studium eine wichtige Rolle. Das

Interview mit einer erfolgreichen KKFW-Absolventin in der wo men 2/2016 (siehe Anlage 1) zeigt, dass man mit Engagement

und Unterstützung ein Studium neben dem Beruf und der Familie schafft.

Die Weiterentwicklung unserer Ausbildungs- und Studienangebote zeigt erste Erfolge. Die dual Studierenden aus dem Einstellungsjahr

2013 haben ihre KiG (Kaufleute im Gesundheitswesen) Ausbildung erfolgreich mit guten und sehr guten Ergebnissen

abgeschlossen. Nun bleibt ihnen noch ein Jahr bis zum Abschluss ihres Studiums.

• Alle angebotenen Ausbildungsberufe stehen Frauen und Männern gleichermaßen offen. Das traditionelle Geschlechterbild

des Ausbildungsberufes Sozialversicherungsangestellte/r wird kontinuierlich verändert, um geeignete männliche

Bewerber zu finden.

• In den berufspraktischen Ausbildungen werden junge Frauen und Männer individuell und nach ihren Fähigkeiten gefördert.

Die Palette an Ausbildungsberufen und akademischen Qualifizierungen wird kontinuierlich erweitert, um breitgefächert

Personalressourcen der BARMER GEK auszubauen.

12

Geschlechtergerechte Personalentwicklung und Personalwirtschaft

MASSNAHMEN UND AUSBLICK:

Im August 2016 starten die ersten Auszubildenden als Kaufleute für Dialogmarketing, die in den Telefongeschäftsstellen ausgebildet

werden. Sie lernen während ihrer Ausbildung, Versicherte per Telefon, E-Mail und Video-Chat zu allen Belangen der

Krankenversicherung kompetent zu beraten.

Ab Sommer 2017 gibt es zusätzlich eine weitere Studienform, das praxisintegrierte Studium (PrinS) an. Dabei handelt es sich um

ein verzahntes Studienmodell, das Praxis im Betrieb und Theorie an einer Hochschule / Berufsakademie miteinander verbindet.

Es schließt mit dem akademischen Grad Bachelor of Arts ab. Anders als beim Dualen Studium lernen die Studierenden die

praktischen Arbeitsabläufe durch strukturierte Praxiseinsätze und nicht im Rahmen einer Berufsausbildung kennen.

Es gibt also einige neue Entwicklungen im Ausbildungs- und Studienangebot. Auch in den nächsten Jahren werden wir unser

Ausbildungs- und Studienangebot mit Blick auf die Entwicklung des Unternehmens und die damit verbundenen geänderten

Anforderungen kritisch reflektieren und wenn nötig anpassen.

2.2 BEWERBUNGSVERHALTEN UND PERSONALAUSWAHL

Im Jahresverlauf 2015 erfolgten bundesweit 238 Ausschreibungen mit 386 Bewerbungen von Frauen und 430 von Männern.

Dabei ist der Frauenanteil bei Bewerbungen um eine Führungsaufgabe bei Weitem nicht so hoch wie bei männlichen Beschäftigten.

Auf lediglich 34 (44 %) der ausgeschriebenen Führungsaufgaben haben sich Frauen beworben; wogegen Männer sich für

etwa 66 (85 %) der Ausschreibungen interessierten. Insgesamt gingen 182 Bewerbungen von Männern und 74 von Frauen auf

Führungspositionen ein. Im Führungsbereich wurden 47 Positionen mit Männern (71 %) und 19 mit Frauen (29 %) besetzt. In

16 Fällen (84 %) erfolgte dabei bei Frauen eine Förderung und lediglich bei drei Positionen handelt es sich um die Übernahme

einer gleichwertigen Tätigkeit. Männer wurden analog in »nur« 63 % gefördert und bei 17 Personalentscheidungen gleichwertig

versetzt.

Frauen machen ihre berufliche Förderung häufig von der direkten Ansprache der Vorgesetzten abhängig. Außerdem wünschen

sie sich umfangreiche Informationen zu den jeweils ausgeschriebenen Stellen und würden gerne vor einer abschließenden

Entscheidung im gewünschten Aufgabenbereich hospitieren.

• Die Personalauswahl findet nach Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung statt. Zusätzlich gilt es bei Stellenbesetzungen

Frauen – bei gleicher Qualifikation – den Vorzug geben.

• Um Unterrepräsentanzen von Frauen in den unterschiedlichen Führungsebenen abzubauen, werden Frauen gezielt zu

Bewerbungen motiviert.

• Personalverantwortliche und Führungskräfte, die regelmäßig an Auswahlverfahren teilnehmen, erhalten verpflichtend

entsprechende Schulungen zur geschlechtergerechten Beurteilung und Personalauswahl.

13


Potenzialeinschätzung, Auswahlprozesse und Entwicklungsprognosen gestalten sich transparent. Wenn nach der Hälfte der

Ausschreibungszeit noch keine weibliche Bewerbung vorliegt, werden Vorgesetzte aufgefordert, intensiv nach geeigneten

Bewerberinnen Ausschau zu halten. Dieses Vorgehen unterstreicht das Interesse des Unternehmens, weibliche Talente bei

Einstellungsprozessen stärker zu berücksichtigen.

Über geeignete Maßnahmen der Personalentwicklung wird kontinuierlich ein Pool an weiblichem Führungspotenzial aufgebaut.

Seit Mai 2012 werden unsere neu konzipierten internen Assessment-Center (AC) angeboten. Zusammen mit den vorgeschalteten

Online-Potenzialchecks bilden sie ein verlässliches Instrument, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Potenzial für eine

erste Führungsfunktion oder gehobene Fachposition zu identifizieren. Nach dem AC erhalten die Teilnehmenden eine ausführliche

Rückmeldung zu ihren Stärken und Entwicklungsfeldern und gelangen entweder direkt ins Management- (MP) bzw.

Expertenprogramm (EP) oder werden zunächst in einem Entwicklungsprogramm weiter unterstützt. Die Beteiligung von Frauen

im Assessment-Center liegt bei mindestens 50 %. Die Zusammensetzung der Teilnehmenden und der Beobachtenden erfolgt

weiterhin geschlechtergerecht.

Frauen werden auf verschiedenen Wegen zur Teilnahme motiviert, z. B. durch das Seminar »Auf dem Weg nach oben«, in den

Mentoring-Runden mit passender Zielgruppe und über den regelmäßigen Kontakt zu den Organisationsleitungen.

Von Mai 2012 bis Juni 2016 wurden 16 Management-Assessment-Center und 4 Experten-Assessment-Center durchgeführt. Die

nachfolgende Übersicht zeigt, dass Frauen bei der Teilnahme, aber mehr noch beim erreichten Ergebnis, die Nase vorn haben.

TN insgesamt Davon Frauen % Frauen

Direkter

Einstieg MP

bzw. EP

möglich

Davon Frauen

% Frauen

Management 186

111

59,7 114 72 63,2

Experten 41 24 58,5 25 16 64,0

Weibliches Führungs- und Fachpotenzial ist deutlich vorhanden, es mangelt auch nicht an der Bereitschaft der Frauen, sich dem

Verfahren zu stellen. Das Unternehmen verfügt über eine hervorragende Basis, Frauen zu Bewerbungen zu motivieren, Rahmenbedingungen

günstig zu gestalten und eine paritätische Stellenbesetzung anzustreben. Unser gemeinsames Ziel ist, dass mehr

und mehr kompetente Frauen in den verantwortungsvollen Positionen ankommen.

Erfolgreiches Engagement von Führungskräften für Frauenförderung wird wertgeschätzt und fließt in die jeweilige Führungskräftebeurteilung

mit ein.

14


2.3 FÜHRUNGSPOSITIONEN

Der Begriff Führungskraft beinhaltet, dass die/der Beschäftigte dem Personal vertraut, Entscheidungen trifft, Veränderungsprozesse

begleitet und Potenziale im Unternehmen erkennt und fördert.

Die gut qualifizierten Frauen sind da, stellen sich den Auswahlprozessen (siehe 2.2), aber bewerben sich dennoch zu wenig vor

allem auf Führungspositionen. Um Frauen und Männer nachhaltig zu fördern, müssen Vorgesetzte bei der Wahrnehmung ihrer

Beschäftigten geschlechterdifferenziert vorgehen und vor allem förderungswürdige Frauen im Blick behalten.

Frauen sind in der Regel zurückhaltender in ihrer eigenen Selbstpräsentation und bei der Formulierung ihrer beruflichen Ziele.

Sie warten eher darauf, von Vorgesetzen motiviert und angesprochen zu werden, eine neue Aufgabe zu übernehmen. Diese

Zurückhaltung kann den Eindruck erzeugen, dass Frauen nicht an Karriere interessiert seien. Doch der Eindruck täuscht, sie

nehmen schon wahr, wenn Kollegen an ihnen vorbei ziehen. Das kann demotivieren und dazu führen, dass wichtige weibliche

Potenziale verloren gehen. Darüber hinaus sind weibliche Führungsvorbilder und unterschiedliche Arbeitszeitmodelle eine wichtige

Orientierung und Motivation für nachrückende Frauen. Wenn in Arbeitsbereichen keine oder nur wenige Frauen in Führung

sind, können Zweifel und Unsicherheiten wachsen, ob das Unternehmen überhaupt Frauen in diesen Positionen haben möchte.

• In allen Führungsebenen wird konsequent eine paritätische Verteilung von Frauen und Männern angestrebt. Dabei lautet

das erklärte Ziel, 50 % Frauen in Führung zu erreichen. Eine individuelle Kennzahl für jede Einheit verdeutlicht das

jeweilige Organisationsziel.

• Es wird dafür geworben, die Vielfalt als Wert unserer Unternehmenskultur zu erkennen und sie im Alltag zu leben.

• Ein kreativer und individueller Umgang mit unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen im gesamten Führungsbereich –

vorausgesetzt es sprechen keine dienstlichen Belange dagegen – wird umgesetzt.

• Die Führungskraft wird auch bei elternzeitbedingter Abwesenheit auf dem Laufenden gehalten.


Alle Personalentscheidungen werden kontinuierlich hinsichtlich des Frauenanteils auf verschiedenen Ebenen mit Unterstützung

des Kennzahlensystems überprüft und wenn nötig wird hieraus weiterer Handlungsbedarf abgeleitet. Frauen mit Führungspotenzial

erhalten von Vorgesetzten und auch den Personalreferentinnen und -referenten eine besondere Motivation, sich auf

Führungsaufgaben zu bewerben.

Bei Schwangerschaften und Elternzeiten von Führungskräften wird grundsätzlich vorausgesetzt, dass diese Beschäftigten

wieder auf ihren ursprünglichen Arbeitsplatz zurückkehren.

Vertretungsregelungen sollen überwiegend von Mitarbeiterinnen genutzt werden, um über diesen Weg förderungswürdigen

Frauen eine Einstiegschance zu ermöglichen.

Ein aktuelles internes Mentoringprogramm richtet sich gezielt an weibliche Vertriebskräfte, um Teilnehmende zu motivieren,

im Führungsbereich des Vertriebes aufzusteigen.

Spezielle Bildungsangebote wie »Auf dem Weg nach oben!« sprechen führungsunerfahrene, aber förderungswürdige Mitarbeiterinnen

an, um z. B. Karrierewege im Unternehmen kennenzulernen und eigene Ziele zu formulieren.

Das BARMER GEK Netzwerk für Frauen in Führung zeigt weibliche Führungsvorbilder auf und unterstützt Kommunikationsspielräume,

um sich über spezifische Erfahrungen und Strategien auszutauschen.

15

2.4 BEURTEILUNGSSYSTEM

Die Beurteilung ist ein wichtiges Element der Personalauswahl und der Personalentwicklung. Das Kriterium »Gendergerechtigkeit«

wird u. a. als Führungsaufgabe definiert, denn überall wo beurteilt wird, spielen subjektive Einschätzungen eine wesentliche

Rolle. Kriterien mögen auf den ersten Blick neutral erscheinen, können aber für Frauen und Männer eine unterschiedliche

Bedeutung haben.

Die Schulungen zum neuen Beurteilungssystem wurden am 30.06.2015 abgeschlossen. Aufgrund von Verschiebungen durch

»aufbruch« starteten die letzten Einheiten – mittlerweile IT unterstützt – aber erst im Januar 2016 mit dem neuen Beurteilungssystem.

Vor Einführung des aktuellen Beurteilungssystems gab es signifikante Unterschiede in der Beurteilung von Frauen und Männern.

Frauen wurden im geringeren Maße als »förderungswürdig« eingeschätzt als Männer. Dieses Ergebnis war zum Teil auf Beurteilungsfehler

zurückzuführen. Mitarbeiterinnen, die nicht an einer direkten zeitnahen Förderung interessiert waren, wurden vom

Beurteilenden auch nicht als förderungswürdig ausgewiesen. Das aktuelle Formular greift diesen Aspekt auf, indem Eignung für

höherwertige Aufgaben bei einer besonders guten Beurteilung in jedem Fall dokumentiert wird. In einem weiteren Schritt wird

das Interesse der zu beurteilenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgefragt. Allerdings zeigen die aktuellen Ergebnisse, dass

bei 11,5 % förderungswürdigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Quote bei den Frauen bei 9 % und bei den Männern aktuell

bei 15 % liegt.

Es wurde ein Führungskräftefeedback eingeführt – ein Instrument, das für beide Seiten (Feedbacknehmende und Feedbackgebende)

völlig neu und zunächst noch etwas ungewohnt war. Inzwischen haben bundesweit viele Feedbackrunden stattgefunden.

Die Rückmeldungen sind fast ausschließlich positiv, das Instrument leistet einen wichtigen Beitrag für den ehrlichen

und offenen Umgang miteinander über Hierarchiestufen hinweg.

Um »der Chefin / dem Chef« eine Rückmeldung zum Führungsverhalten (hierzu zählen auch Frauenförderung und Gender /

Diversity) zu geben, muss niemand mehr nach der passenden Gelegenheit suchen oder gar Mut aufbringen!

• Die Beurteilung von Frauen und Männern stellt auf die konkreten Anforderungen eines Arbeitsplatzes ab. Vorgesetzte

werden für mögliche direkte und indirekte Beeinflussungen von Geschlechterstereotypen, die in eine Beurteilung

einfließen können, sensibilisiert. Dabei sollten insbesondere individuelle Lebensphasen Berücksichtigung finden.

• Unterschiede in den Beurteilungen von Frauen und Männern sowie von Vollzeit- und Teilzeitkräften werden untersucht

und Auffälligkeiten analysiert.


Die Beurteilungen werden systematisch nach Geschlecht und Vollzeit/Teilzeit erfasst.

Einige Anregungen zum Beurteilungssystem und zum Führungskräftefeedback wurden bereits aufgegriffen und umgesetzt. Bei

einer Evaluierung können dann auch Unterschiede von Bewertungen bei Frauen und Männern, bei Vollzeit- und Teilzeitkräften

oder auch bei Dienstjungen und -älteren mit einfließen und analysiert werden. Eine Evaluation benötigt eine möglichst große

Datengrundlage und soll etwa zwei Jahre nach Systemstart– ab Mitte 2017 – begonnen werden.

16


2.5 FORT- UND WEITERBILDUNG

Die Fort- und Weiterbildung wird noch bis 2018 unter dem Fokus »aufbruch« stehen. Neben der Erhöhung der Fachlichkeit in

den neuen Organisationseinheiten ist es weiterhin ein Ziel, die Führungskräfte der BARMER GEK handlungsfähig zu machen und

zu halten.

Neben neuen Themen wie »Führen auf Distanz« und »Erhöhung der Feedbackkompetenz«, legen wir großen Wert auf die

Betrachtung der einzelnen Lebensphasen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hier bieten wir z. B. Formate zum »Führen

und Arbeiten in altersgemischten Teams«, »Vorbereitung auf den Ruhestand« sowie »Führen als Führungskraft 50+« an. Die

Sensibilisierung der Führungskräfte für Themen wie »Vereinbarkeit von Familie und Beruf« und »Gender / Diversity« führen wir

wie bisher fort. Diese Themen sind Bestandteil der Seminare »Management Basis Qualifizierung«. Sie richten sich an Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter, die erstmalig eine Führungsaufgabe übernehmen. Im Rahmen der Fortbildung für Führungskräfte ist

das Seminar »Familienbewusst führen« im Programm. Ziel dieser Fortbildung ist es, Führungskräfte für die familienbezogenen

Interessen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sensibilisieren. Im Führungskräfteseminar »Psychische Gesundheit am

Arbeitsplatz« wird der Gender / Diversity-Aspekt ebenfalls aufgegriffen.

Das Ziel, Frauen und Männer an allen Fortbildungsmaßnahmen bedarfsgerecht zu beteiligen, ist sichergestellt. In der Regel

werden die Veranstaltungen ganztags angeboten. Für Beschäftigte mit Familienaufgaben, denen eine entsprechende Beteiligung

auch bei frühzeitiger Terminabsprache nicht möglich ist, werden individuelle Lösungen gefunden. Neben mehrtägigen

Schulungsformaten werden zukünftig mehr und mehr Tagesseminare – auch für Führungskräfte – angeboten. So wird dazu

beigetragen, dass Bildungsbedarf nicht durch Abwesenheiten und Übernachtungen die Betreuung von Familienangehörigen

z. B. nach Feierabend erschwert. Hierzu zählt auch das regional angebotene Tagesseminar »Wir steigen wieder ein« für Mitarbeitende,

die nach der Elternzeit wieder an den Arbeitsplatz zurückkehren. Die Beteiligung von Frauen und Männern an den Fortbildungsmaßnahmen

für Führungskräfte steht weiterhin in Abhängigkeit zum Anteil von Frauen und Männern in Führung.


Das Angebot der Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen wird kontinuierlich auf die Bedarfe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

angepasst. Aspekte wie Frauenförderung, Lebensphasenorientierung und Gender/Diversity fließen in der beschriebenen Weise

auch in neue Formate ein.

17

2.6 ARBEITSVERTEILUNG

Arbeitszeit orientiert sich nach verschiedenen Lebensphasen. Die Anzahl der stundenreduziert Tätigen ist bundesweit sehr hoch.

Zum Stichtag arbeiten im Bundesgebiet 5.217 Beschäftigte in Teilzeit. Vor allem reduzieren Mitarbeiterinnen, die die Hauptverantwortung

für Familie und Haushalt tragen, ihre Arbeitszeit. Fast die Hälfte der weiblichen Beschäftigten (46 %) und »nur«

6 % der Männer wählten eine individuelle Arbeitszeit. Allerdings wünschten über 84 % der Teilzeittätigen eine Stundenzahl, die

über 19,5 Arbeitsstunden liegt, nur 16 % bleiben unter der halben Arbeitszeit und das sind fast ausschließlich Frauen.

Führungskräfte sind hier gefordert, eine Potenzialerkennung ihrer Beschäftigten und die Verteilung von Projekt- und Sonderaufgaben

unabhängig von Vollzeit oder Teilzeit durchzuführen, um Allen gleichermaßen gute Voraussetzungen zu bieten.

• Frauen und Männer werden von ihren Vorgesetzten entsprechend ihrer Potenziale gefördert. Herausfordernde Aufgaben,

die der Weiterentwicklung dienen, werden unter Berücksichtigung erkennbarer Potenziale vergeben.

• Teilzeittätigkeit ist kein Ausschlussgrund für die Vergabe von Sonderaufgaben oder Führungsaufgaben.

• Jobsharingmodelle von Führungs- und Nachwuchskraft und diverse Arbeitszeitmodelle auf Führungsebenen werden

noch stärker im Unternehmensalltag verankert und gelebt, um Frauen und Männer in ihren jeweiligen Lebensphasen bei

einer beruflichen Weiterentwicklung zu unterstützen.


Führungskräfte werden dafür sensibilisiert, unvoreingenommen und unbeeinflusst vom jeweiligen Arbeitszeitmodell, jeder und

jedem Beschäftigten die gleichen Entwicklungsmöglichkeiten zu ermöglichen.

Mit dem Kennzahlensystem werden die Personalreferentinnen und Personalreferenten aufgefordert, mit verschiedenen

Arbeitszeitmodellen – insbesondere im Führungsbereich – umzugehen und kreative Modelle unterstützend zu fördern.

Der Wunsch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach alternierender Telearbeit wird aktuell in einem Konzept für ausgewählte

Zielgruppen erprobt. Es wurden Personenkreise ausgewählt, deren Arbeitsplatzprofile gekennzeichnet sind durch eine hohe

Anzahl an Dienstreisen, einen hohen Anteil an konzeptionellen Tätigkeiten, die nicht mit einer zwingenden Präsenz in der

betrieblichen Arbeitsstätte verbunden sind und die keine sensiblen Gesundheitsdaten verarbeiten. Konkret handelt es sich um

Beschäftigte der Hauptverwaltung, die überregional im Einsatz sind. Dies sind Fach- und Kommunikationstrainerinnen und

-trainer, Changemanagerinnen und -manager sowie Revisorinnen, Revisoren und Revisionsassistenzen.

Der Pilot startete im Sommer 2015 und ist insgesamt auf zwei Jahre befristet. Die BARMER GEK möchte so erste Erfahrungen

mit alternierender Telearbeit sammeln, um auf dieser Basis über eine eventuelle spätere Ausweitung auf weitere Personenkreise

zu entscheiden.

Eine erste Zwischenbilanz wurde bereits durch eine Befragung der teilnehmenden Fach- und Kommunikationstrainerinnen und

-trainer gezogen: Die Beteiligten schätzen den Ausgleich, den sie durch diese flexible Arbeitsform für ihre häufige Abwesenheit

auf Grund regelmäßiger Dienstreisen erhalten. Im nächsten Jahr wird durch die Arbeitsgruppe Telearbeit ein Resümee gezogen,

sodass über die Zukunft der alternierenden Telearbeit bei der BARMER GEK entschieden werden kann.

18


3. BALANCE ZWISCHEN BERUF,

FAMILIE UND SOZIALEM LEBEN

3.1 ELTERNZEIT UND WIEDEREINSTIEG

Am 01.07.16 waren 363 Beschäftigte in Elternzeit, davon 340 Frauen und 23 Männer. Bedingt durch die besseren Betreuungsmöglichkeiten

von zweijährigen Kindern ist ein frühzeitiger Wiedereinstieg in den Beruf möglich. Unterstützend hierzu stellt die

BARMER GEK das Portal »HalloBabysitter.de« allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kostenlos zur Verfügung. Dies ermöglicht

eine deutschlandweite Suche nach Kinderbetreuungsmöglichkeiten wie z. B. Tagesmüttern, Nannys oder Leihgroßeltern und wird

von den Beschäftigten gerne angenommen. Dieser BARMER GEK Familienservice wurde erweitert um die Suche zur Unterstützung

von Hausaufgabenbetreuungsmöglichkeiten in ganz Deutschland.

Im internen Elternzeitratgeber wird auf Neuregelungen zur Elternzeit hingewiesen. Seit dem 01. Juli 2015 ist es möglich, die

Elternzeit nicht wie bisher in zwei, sondern in drei Blöcke aufzuteilen. Ebenfalls neu ist, dass von den insgesamt drei Jahren

Elternzeit zwei Jahre zwischen dem 3. und 8. Lebensjahr des Kindes genommen werden können. Seit diesem Zeitpunkt ist auch

das »ElterngeldPlus« in Kraft. Diese Neuregelung soll die Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessern und eine frühe Rückkehr

in den Beruf attraktiv machen.

Zusätzlich wurde der sogenannte »Partnerschaftsbonus« eingeführt: Wenn ein Paar entscheidet, sich für mindestens vier

Monate gemeinsam um den Nachwuchs zu kümmern und dabei in Teilzeit arbeitet, gibt es eine Belohnung von vier zusätzlichen

Monaten Elterngeld. Konkret lautet die Bedingung hierfür: Beide Elternteile müssen zeitgleich jeweils zwischen 25 und

30 Stunden wöchentlich arbeiten.

Die individuelle Arbeitszeit nach der Elternzeit wird ganz unterschiedlich gewählt. Bei der Inanspruchnahme der Elternzeit von

Vätern ist ein Anstieg zu erkennen. So haben am 01.01.14 nur 3 % Männer Elternzeit in Anspruch genommen. Am 01.07.16

waren es hingegen knapp 7 %. Der überwiegende Teil davon ist in den Regionen Nordost und Südost beschäftigt.

Bei dem Thema »Vereinbarkeit von Beruf und Familie« sind besonders die Führungskräfte gefragt. Durch die Nähe zu den Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern sind sie informiert und nehmen Anteil an den jeweiligen Lebenssituationen, in denen sich die

Beschäftigten befinden.

Es gibt Phasen im Berufsleben, in denen der Karrierefaktor – vorrangig bei Frauen – vielleicht nicht an erster Stelle steht. Perspektiven

und Laufbahnplanungen für eine Karriere nach der Familienphase unterstützen hier nachhaltig. Dabei spielen flexible

Arbeitszeiten eine wichtige Rolle. Beschäftigte können Umfang und Lage der Arbeitszeit besser mit familiären Anforderungen

vereinbaren, wenn sie selbst Arbeitszeiten gestalten können. Bei der Schaffung von Teilzeitstellen ist es deshalb wichtig zu

klären, welche Aufgaben oder Zuständigkeiten der Vollzeit-Stelle von jemand anderem übernommen werden können. Künftig

sollten Auszeiten für Kinderbetreuung und Phasen von Teilzeitarbeit für alle Beschäftigten selbstverständlich möglich, aber nicht

von Dauer sein. Das ist ein zentraler Aspekt bei dem Bemühen, den Anteil weiblicher Führungskräfte langfristig deutlich zu

erhöhen. Häufig beschränkt sich die Diskussion um Vereinbarkeit darauf, Sondermodelle für Frauen zu schaffen. Vereinbarkeit

entwickelt sich stärker zum Väterthema. Männer sollten noch stärker als bislang in ihrer Vaterrolle im Unternehmen sichtbar

gemacht werden. Wenn Männer sich Freiräume für Familie nehmen möchten, sollten sie in ihrer Entscheidung gestärkt werden.

• Flexible Arbeitszeiten auf allen Hierarchieebenen sind selbstverständlich und vergrößern den unternehmerischen Gestaltungsspielraum.

Beschäftigte können Umfang und Lage der Arbeitszeit mit familiären Anforderungen vereinbaren, ohne

organisatorische Belange zu vernachlässigen.

• Eine Führungskraft kennt die Möglichkeiten und Grenzen familienbewusster Führung und ist informiert über Vorgehensweisen

und Instrumente im Unternehmen. Sie ist motiviert, familienbewusst zu führen und hat einen eigenen Nutzen,

das Thema voranzubringen.

• Frauen und Männer sind informiert über gesetzliche und tarifliche Regelungen zur Elternzeit, Beurlaubung und Teilzeit.

Die Unternehmenskommunikation zu vorhandenen Angeboten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Unternehmen

wird kontinuierlich erweitert.

Balance zwischen Beruf, Familie uns sozialem Umfeld 19


Bereits vor der Elternzeit wird ein persönlicher Kontakt zu den Beurlaubten über eine Patin oder einen Paten sichergestellt und

geklärt, welche arbeitsbezogenen Informationen die Beschäftigten während der Elternzeit wünschen. Bei Führungskräften in

Elternzeit gilt die freiwillige und/oder temporäre Teilnahme an Führungsrunden, damit die Führungskraft sich zusätzlich auf dem

Laufenden halten kann.

Das jeweils in den Regionen angebotene Seminar »Wir steigen wieder ein« richtet sich speziell an die Zielgruppe Rückkehrende

aus der Elternzeit. Es handelt sich dabei nicht um ein Fachseminar, sondern vorrangig geht es um die Betrachtung der neuen

Lebenssituation, die es erfordert, berufliche und familiäre Aufgaben miteinander zu vereinbaren.

»Familienbewusst führen« heißt ein jährlich einmal stattfindendes Seminarangebot für Führungskräfte. Familienfragen sind

»Chefsache« und werden bewusst von Vorgesetzen positiv unterstützt.

In allen größeren Einheiten wird die Einrichtung von Eltern-Kind-Arbeitsplätzen für eine Notfallbetreuung unterstützt.

In den Hauptverwaltungsstandorten in Wuppertal und Schwäbisch Gmünd werden schon seit vielen Jahren Modelle betriebsnaher

Kinderbetreuung und Ferienprogramme angeboten. Sukzessive werden ähnliche Angebote in der Fläche generiert.

3.2 PFLEGE VON ANGEHÖRIGEN

Mehr als 2,1 Millionen pflegebedürftiger Menschen in Deutschland werden von ihren Angehörigen gepflegt. In einer älter

werdenden Belegschaft ist dieses neben der Kinderbetreuung ein großes Vereinbarkeitsthema. Die Zahl der zu Pflegenden wird

dabei in den nächsten Jahren deutlich zunehmen. Nach Aussagen der Bundesregierung wollen 76 % aller berufstätigen Deutschen

ihre Angehörigen im Pflegefall so weit wie möglich selbst betreuen. Die Pflege von Angehörigen wird im Rahmen der

Vereinbarkeit ein zunehmend größeres Thema und ist eine besonders herausfordernde Situation für die Pflegeperson. Die

Hauptpflegepersonen sind zu 67 % Frauen bei der BARMER GEK.

Die eigene Pflegetätigkeit ist am Arbeitsplatz häufig noch ein Tabuthema. Eine häusliche Pflegetätigkeit ist meistens keine kurzfristige

Angelegenheit. Pflege ist anstrengend und 80 % der Pflegenden fühlen sich durch die Pflegezeit stark belastet. Pflegetätigkeiten

unterscheiden sich von Erziehungstätigkeiten, denn der Eintritt des Pflegebedarfs ist kaum vorhersagbar. Die

notwendige Pflegedauer ist unsicher. Mit der Pflege gehen höhere physische und psychische Belastungen einher.

Die Bedürfnisse von pflege- und hilfsbedürftigen Angehörigen und damit auch von Pflegenden sind individuell sehr unterschiedlich.

Notwendig sind Informationen und Hilfsangebote für Beschäftigte und ein Verständnis von Führungskräften für die besondere

Situation.

• Beschäftigte, die Angehörige pflegen, sind über die rechtlichen Möglichkeiten von Beurlaubung und/oder befristeten Teilzeitmöglichkeiten

zu informieren.

• Die Führungskräfte unterstützen pflegende Frauen und Männer und sorgen für mehr Akzeptanz im Berufsalltag.

• In der Zeit der Vereinbarkeit von Beruf und Pflege wird ein offener Umgang mit allen Beteiligten gepflegt, um sich über

optimale Lösungsmöglichkeiten auszutauschen.

20

Balance zwischen Beruf, Familie und sozialem Leben


In Akutfällen können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sofort 10 Tage unbezahlten Sonderurlaub nehmen, um z. B. eine Pflegebetreuung

zu organisieren.

Außerdem haben die Beschäftigten die Möglichkeit, sich auf Antrag bis zu sechs Monate – vollständig ohne Lohnausgleich oder

teilweise – von der Arbeit freistellen zu lassen.

Im Rahmen des Familienpflegezeitgesetzes besteht die Möglichkeit, sich für maximal 24 Monate teilweise von der Arbeit

befreien zu lassen. Hierzu ist eine wöchentliche Mindestarbeitszeit von 15 Stunden notwendig, um ein zinsloses Darlehen beim

Bundesamt für Familie und zivilgesellschaftliche Aufgaben zu beantragen.

Unabhängig von den staatlichen Angeboten wird in Beratungsgesprächen zusätzlich die Option einer möglichen Regelung über

die vielfältigen individuellen Arbeitszeitmodelle erörtert.

21

3.3 AUDIT BERUFUNDFAMILIE

Das audit berufundfamilie ist eine Initiative der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung unter der Schirmherrschaft der Bundesfamilienministerin

und des Bundeswirtschaftsministers. Hierbei handelt es sich um das anerkannte Qualitätssiegel für erfolgreiche

familienbewusste Personalpolitik. Die BARMER GEK stellt sich schon seit Jahren dem unabhängigen Urteil der berufundfamilie

Service GmbH mit dem Ziel, die Rahmenbedingungen zur Vereinbarkeit kontinuierlich weiterzuentwickeln und an die Bedürfnisse

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzupassen.

Am 31.10.15 erhielten wir das Qualitätssiegel auditundfamilie für den Zeitraum von Oktober 2015 bis Oktober 2018. Bei dieser

Reauditierung steht die Verankerung der Vereinbarkeitsthematik in der Unternehmenskultur im Mittelpunkt der Zielvereinbarung.

Der Schwerpunkt für die kommenden Jahre liegt auf Kommunikation und Führung. Da das Angebot in den letzten Jahren

ausgebaut wurde (z. B. Babysitterportal und Hausaufgabenbetreuung), wird es jetzt evaluiert, damit es dem Bedarf entspricht,

und auf weitere neue Maßnahmen erst einmal verzichtet.

Anders als bei den vorherigen Auditierungen wurde die Sicht der Beschäftigten auf die Umsetzung der Vereinbarkeitsthematik in

persönlichen Interviews mit dem Auditor erfasst. An mehreren Standorten fanden Gespräche mit Beschäftigten aller Hierarchieebenen

statt. In diesen Gesprächen wurde der BARMER GEK ein sehr gutes Zeugnis für gelebte Vereinbarkeit ausgestellt. In

einem ergänzenden Workshop in der Region Nordost zeigte sich, welche Erfahrungen bereits mit der Berücksichtigung von

Vereinbarkeit in einer Umsetzungsregion gemacht wurden. Weitere Handlungsbedarfe kamen zum Vorschein. Diese wurden

bereits bei der zweiten Umsetzungswelle berücksichtigt und werden durch einen neuen Workshop in Süd/Südost evaluiert. Der

Erfahrungsaustausch machte deutlich, dass die Rahmenbedingungen zwar eine größere Herausforderung für die Vereinbarkeit

von Beruf und Familie darstellen, die Kultur des »Gebens und Nehmens« jedoch stärker als vorher gelebt wird. Dies zu erreichen,

ist auch das Ziel für alle anderen Umsetzungsregionen. Wenn alle daran mitarbeiten, können Unternehmen und Beschäftigte

gleichermaßen profitieren.

Regionale Organisationseinheiten haben sich immer wieder erfolgreich an entsprechenden regionalen Ausschreibungen zur

Familienfreundlichkeit beteiligt. Hierzu werden sich auch in den nächsten Jahren verschiedene Möglichkeiten bieten.

22

Balance zwischen Beruf, Familie und sozialem Leben

4. DIE AUFGABEN UND THEMEN

DES ZENTRALEN

GLEICHSTELLUNGSBEREICHES

Für die Umsetzung des Bundesgleichstellungsgesetzes sind alle Beschäftigten, Führungskräfte und Personalverwaltungen

zuständig. Die gewählte Gleichstellungsbeauftragte ist dabei eine zentrale Akteurin, die darauf zu achten hat, dass das Gesetz

angemessen umgesetzt wird. In unserer Organisation machen wir von einer Ausnahmeregelung des Gesetzes Gebrauch und

arbeiten mit einem bundesweit zuständigen Gleichstellungsteam. Neben der Gleichstellungsbeauftragten sind drei Stellvertreterinnen

aktuell gewählt, die gemeinsam mit den Vertrauensfrauen vor Ort, Gleichstellungsmaßnahmen initiieren und Informationen

vermitteln. Dabei gilt es, Bewährtes zu pflegen, weiterzuentwickeln und neue Maßnahmen anzustoßen.

In allen personalrelevanten Bereichen, die Auswirkungen auf Gleichstellung und Vereinbarkeit von Familie und Beruf haben, ist

eine Kooperation zwischen Gleichstellungsteam und Personalbereich gesetzlich empfohlen. In unserer Organisation haben wir

konstruktive Wege des Austauschs und der Zusammenarbeit erarbeitet, die eine wachsende Sensibilität für Gleichstellungs- und

Vereinbarkeitsfragen – gerade bei Führungskräften – unterstützen. Hier wollen wir in Zukunft noch weitere Wege der direkten

Ansprache von Führungskräften und thematischer Diskussionen in Führungsteams entwickeln. Wir freuen uns auch über Einladungen

in Führungsteams oder zu Diskussionsrunden. Sprechen Sie uns einfach an!

Das Gleichstellungsteam möchte künftig noch stärker als bisher – gemeinsam mit unseren Vertrauensfrauen vor Ort – in

unseren Flächenorganisationen Aktivitäten und Maßnahmen anstoßen, die Frauenförderung unterstützen und die Vereinbarkeit

von Beruf und Familie erleichtern. Wir versuchen – sofern wir Potenzialträgerinnen der Region kennen – Frauen zu Bewerbungen

zu motivieren, regionale Angebote zu Ferienbetreuung zu ermitteln, Vereinbarkeitsstage durchzuführen, Beratungen zu

spezifischen Themen anzubieten usw. Durch die neue Gesetzgebung des Elternzeitgesetzes nehmen Männer stärker Familienzeit

in Anspruch und nehmen zunehmend unsere Beratungsfunktion in Anspruch. Sie sind herzlich willkommen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die bei uns Beratung suchen, können sich auf unsere Verschwiegenheit verlassen, auch wenn

sie sich »nur« austauschen möchten. Bei Beratungsanlässen, in denen es Sinn macht, einen offiziellen Weg einzuschlagen,

beraten wir gemeinsam mit Ihnen, was der effektivste Weg sein könnte. Manchmal äußern sich Beschäftigte besorgt, dass eine

Weiterverfolgung ihres Problems zu Unstimmigkeiten und Ärger in der eigenen Einheit führen könnte. Hier möchten wir dafür

werben, dass es immer ratsam ist, sich an (interne) Beratungsinstanzen zu wenden, um neue Perspektiven zu erkennen. Wir sind

grundsätzlich gemeinsam mit Beschäftigten an einer konstruktiven Lösung des Problems interessiert. Hier wünschen wir uns als

Gleichstellungsteam stärker noch einen unternehmerischen Kulturwandel, in dem es selbstverständlicher wird, sich bei Fragen

und Problemen Rat zu holen, ohne dass es von Führungsverantwortlichen als »illoyal« gewertet wird.

Die Aufgaben und Themen, des zentralen Gleichstellungsbereiches 23

5. ANLAGEN

ANLAGE 1: ARTIKEL wo men 2/2016

ARBEIT, STUDIUM UND FAMILIE VEREINBAREN: IST DAS MACHBAR?

Julia Rüdiger-Kühn arbeitet in der Geschäftsstelle Ludwigsfelde, hat einen 4-jährigen Sohn Oskar und erfolgreich den zweiten

Durchgang des Krankenkassenfachwirtes abgeschlossen. Dazu gratuliert das Gleichstellungsteam herzlich! Wir wollten wissen,

wie sie diesen Spagat zwischen Beruf, Studium und Familie hinbekommen hat:

wo men: Welche Gedanken haben bei Ihrer Entscheidung, sich für den Studiengang zu bewerben, eine Rolle

gespielt?

Ich hatte den Aufruf, sich für den Studiengang zu bewerben, gelesen und fand es ganz interessant, sich nochmal neben der

eigentlichen Tätigkeit und der Mutterrolle neuen Herausforderungen zu stellen. Mir macht meine Arbeit Spaß und ich stand kurz

vor meinem dreißigsten Geburtstag. Das war meine »letzte Chance« ;-). Ich lerne gerne dazu und fand es interessant, an den

bereits in der Ausbildung vermittelten Inhalten anzuknüpfen und Neues zu lernen.

Ich habe mich nicht nur mit meiner Familie über die Bewerbung für das Studium, sondern auch mit meiner damaligen stellvertretenden

Regionalgeschäftsführerin Frau Pyko unterhalten, die mich seit meiner Ausbildung bei der GEK kennt und begleitet.

Ich war unsicher, ob ich den Anforderungen gerecht werde. Aber dann habe ich mich einfach beworben und wollte sehen, was

passiert.

wo men: Wie haben Sie die einjährige Studienzeit unter dem Aspekt Vereinbarkeit Beruf & Familie erlebt?

Ich möchte es nicht schön reden. Natürlich war die Zeit sehr stressig! Es gab auch manchmal Tränen. Ich arbeite Vollzeit, habe

einen kleinen Sohn, der zum Zeitpunkt der Aufnahme des Studiums knapp drei Jahre alt war. Das Projekt »aufbruch« war in

Nordost bereits angekommen. Sowohl die Ungewissheit über meinen neuen Einsatzort, als auch die quälende Frage, ob ich das

alles schaffe, haben mir manche Nacht geraubt. Meine Familie stand voll und ganz hinter mir. Selbst mein Sohn sagte immer,

dass ich das schaffe.

Natürlich war es schwierig, Beruf und Familie unter einen Hut zu bringen. Anfang April 2016 begann ich als Kundenberaterin zu

arbeiten. Durchgehende und längere Öffnungszeiten machten die Vereinbarkeit gerade als Vollzeitmitarbeiterin nicht einfacher.

Aber meine Kolleginnen, Kollegen und meine Familie unterstützten mich sehr. Meine Motivation, es mir zu beweisen, bestärkte

mich zusätzlich auf meinen Weg. Es war nicht immer einfach und rückblickend stelle ich mir schon die Frage, wie ich das

manchmal alles geschafft habe – aber es hat geklappt!

wo men: Wie hat unser Unternehmen Sie in dieser Zeit unterstützt?

Ich habe viel Unterstützung durch die Personalentwicklung, insbesondere durch Herrn Stefan Kind sowie meine Dozentinnen und

Dozenten erfahren. An dieser Stelle nochmal ein ganz großes DANKESCHÖN dafür! Auch meine Kolleginnen und Kollegen haben

mich bestärkt, weiter zu machen und haben ab November 2015 begonnen, mit mir den Countdown bis zu den Prüfungen zu

zählen.

wo men: Formulieren Sie bitte ein kurzes Fazit über Ihre Studienzeit.

Es war nicht immer einfach – aber es hat unglaublichen Spaß gemacht. Ich habe viel gelernt und konnte dieses bereits in meiner

täglichen Arbeit anwenden. Durch das Studium habe ich tolle Leute kennen gelernt und wir waren ein super Team. Mein

gesetztes Ziel, das Studium zu bestehen, habe ich erreicht und dabei gelernt, dass mit der nötigen Unterstützung und eigener

Power, Vereinbarkeit kein Handicap sein muss.

24

Anlagen

ANLAGE 2

Personengruppen

(Stand: 01.07.2016)

Region/OE

Beschäftigte davon: in Ausbildung davon: Befristete Beschäfigungsverhältnisse

gesamt weiblich männlich gesamt weiblich

männlich gesamt weiblich männlich

Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl %

Nordost 2.492 14,87% 1.778 71,35% 714 28,65% 70 20,77% 50 71,43% 20 28,57% 82 14,91% 54 65,85% 28 34,15%

Südost 2.046 12,21% 1.358 66,37% 688 33,63% 26 7,72% 19 73,08% 7 26,92% 38 6,91% 25 65,79% 13 34,21%

Süd 2.649 15,81% 1.683 63,53% 966 36,47% 84 24,93% 56 66,67% 28 33,33% 67 12,18% 42 62,69% 25 37,31%

Südwest 2.983 17,80% 1985 66,54% 998 33,46% 46 13,65% 37 80,43% 9 19,57% 283 51,45% 250 88,34% 33 11,66%

Nordwest 1.941 11,58% 1227 63,21% 714 36,79% 44 13,06% 30 68,18% 14 31,82% 3 0,55% 3 100,00% 0,00%

Nord 2.638 15,74% 1641 62,21% 997 37,79% 55 16,32% 39 70,91% 16 29,09% 37 6,73% 27 72,97% 10 27,03%

HV (incl. 0280) 1.822 10,87% 758 41,60% 1.064 58,40% 12 3,56% 1 8,33% 11 91,67% 40 7,27% 15 37,50% 25 62,50%

Freigestellte Aufbruch 187 1,12% 132 70,59% 55 29,41%

Bund 16.758 100,00% 10.562 63,03% 6.196 36,97% 337 100,00% 232 68,84% 105 31,16% 550 100,00% 416 75,64% 134 24,36%

Eingruppierungsgefüge

(Stand: 01.07.2016)

VG

gesamt weiblich männlich

Anzahl % Anzahl % Anzahl %

55 1 0,0% 0 0,0% 1 100,0%

0 153 0,9% 98 64,1% 55 35,9%

1 144 0,9% 126 87,5% 18 12,5%

2 116 0,7% 106 91,4% 10 8,6%

3 106 0,6% 84 79,2% 22 20,8%

4 260 1,6% 199 76,5% 61 23,5%

5 818 4,9% 664 81,2% 154 18,8%

6 9.007 53,7% 6.923 76,9% 2.084 23,1%

7 1.912 11,4% 972 50,8% 940 49,2%

8 929 5,5% 404 43,5% 525 56,5%

9 1.301 7,8% 426 32,7% 875 67,3%

10 743 4,4% 159 21,4% 584 78,6%

11 485 2,9% 91 18,8% 394 81,2%

12 168 1,0% 39 23,2% 129 76,8%

13 79 0,5% 9 11,4% 70 88,6%

14 23 0,1% 5 21,7% 18 78,3%

15 41 0,2% 8 19,5% 33 80,5%

AT 135 0,8% 17 12,6% 118 87,4%

Summe 16.421 98,0% 10.330 62,9% 6.091 37,1%

99 (Azubis) 337 2,0% 232 68,8% 105 31,2%

Gesamt 16.758 100,0% 10.562 63,0% 6.196 37,0%

25

Elternzeit

(Stand: 01.07.2016)

Region/OE

Beschäftigte



Nordost 27 7,44% 21 77,78% 6 22,22%

Südost 71 19,56% 65 91,55% 6 8,45%

Süd 85 23,42% 82 96,47% 3 3,53%

Südwest 62 17,08% 60 96,77% 2 3,23%

Nordwest 47 12,95% 46 97,87% 1 2,13%

Nord 47 12,95% 46 97,87% 1 2,13%

HV (incl. 0280) 24 6,61% 20 83,33% 4 16,67%

Bund 363 100,00% 340 93,66% 23 6,34%

Teilzeit

Teilzeitbeschäftigte

(Stand: 01.07.2016)



kleiner 19,25 859 16,5% 803 93,5% 56 6,5%

19,25 bis 34,99 3.871 74,2% 3.653 94,4% 218 5,6%

ab 35,00 487 9,3% 396 81,3% 91 18,7%

5.217 100,0% 4.852 93,0% 365 7,0%

Führungskräfte (Teilzeit)

(Stand: 01.07.2016)

Region/OE

Beschäftigte



Nordost 6 11,76% 6 100,00% 0 0,00%

Südost 7 13,73% 5 71,43% 2 28,57%

Süd 2 3,92% 2 100,00% 0 0,00%

Südwest 6 11,76% 5 83,33% 1 16,67%

Nordwest 11 21,57% 9 81,82% 2 18,18%

Nord 14 27,45% 11 78,57% 3 21,43%

HV (incl. 0280) 3 5,88% 3 100,00% 0 0,00%

Freigestellte Aufbruch 2 3,92% 0 0,00% 2 100,00%

Bund 51 100,00% 41 80,39% 10 19,61%

26 Anlagen

NOTIZEN

27

gleichstellungsplan-2016-2020-data

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