IT Management Juni 2021

JUNI 2021 

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14 

DESIGN 

THINKING 

Am Pul 

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KÜNSTLICHE 

INTELLIGENZ 

Upda 

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für 

das 

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ng 

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en 

THE NEW NORMAL 

DIE 

DIGITALE 

ZUKUNFT 

Ingo Wittrock, Ricoh Deutschland GmbH 

www.it-daily.net

Thought Leadership 

Die neue Dimension des IT-Wissens. 

Jetzt neu www.it-daily.net

IT MANAGEMENT | 3 

GEKOMMEN, UM ZU BLEIBEN 

Die IT umfasst ein breites Spektrum an diversen Themenfeldern, 

angefangen bei A wie Artificial Intelligence 

über R wie Robotic Process Automation bis 

hin zu U wie Unified Communications. Sowohl it 

management als auch unsere Online-Plattform it-daily.net 

versuchen möglichst viele dieser Bereiche mit 

aufschlussreichen, vertiefenden und weiterbildenden 

Artikeln abzudecken. Regelmäßig muss man 

dann eine Auswahl treffen, die vielleicht nicht immer 

alle gleichermaßen anspricht. 

Dieses Mal konzentrieren wir uns gleich auf drei große 

Themenfelder: SAP, Finance & Controlling und 

natürlich New Work. 

Nicht nur die Transformation auf SAP S/4HANA 

treibt aktuell viele Unternehmen um. Auch die generelle 

Ausrichtung muss hinterfragt werden. Was bietet 

sich da mehr an, neben unseren informativen 

Artikeln, als sein Wissen während eines Digital 

Events zu vertiefen. #SAPdigital21 Mehr dazu finden 

Sie ab Seite 26. 

Auch zum Thema New Work planen wir eine digitale 

Veranstaltung, zwar erst im November, aber bis 

dahin können Sie sich bereits jetzt ausführlich über 

Vor- und Nachteile informieren. New Work ist ein 

Thema, das uns schon eine ganze Weile begleitet, 

trotzdem habe ich das Gefühl, dass es erst jetzt tatsächlich 

als das betrachtet wird, was es ist: gekommen, 

um zu bleiben. 

In diesem Sinne 

Herzlichst 

Carina Mitzschke | Redakteurin it management 

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4 | IT MANAGEMENT 

ME 

40 

47 

INH 

COVERSTORY 

10 Investition in die Zukunft 

Wie der Mittelstand die Herausforderungen im 

New Normal meistern kann 

IT MANAGEMENT 

NT 

14 Wie New Work die Welt verändern kann 

„Starre Grenzen unserer Arbeitswelt 

werden in vielen Bereichen derze 

zeit 

gesprengt“ 

38 

16 New Work 

Neue Anforderungen an die 

automatisierte IT-Administration 

18 Machine Learning im 

Unternehmen 

Entscheidungen sinnvoll unterstützen 

20 ERP-Cloud-Systeme 

Warum Usability bei Unternehmenssoftware 

in den Fokus rücken sollte 

24 Compliance 

Management in der Cloud 

Automatisierung ierung verschafft den 

richtigen Überblick 

SAP: INNOVATION & DIGITALE 

TRANSFORMATION 

28 SAP: Dead-End-Code 

Das richtige Werkzeug in die 

richtigen Hände 

30 Digitale Zusammenarbeit 

Chance für SAP S/4HANA 

Transformation 

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10 

COVERSTORY 

18 

SPECIAL – BANKEN, 

CONTROLLING, FINANCE 

36 Schulterschluss der Revisoren 

noris network etabliert er 

interne Revision nach 

MaRisk 

38 Vertrauen ist 

gut, 

Controlling 

ist besser 

Je unsicher die Zeiten, desto wichtiger sind va- 

lide Zahlen 

40 Regeln 

brechenen mit KI 

Zahlung 

lungsbetrügern ge voraus sein durch 

Verhaltensanalysenna 

42 KI: Ein Update für das Rechnungswesen 

Maschinelles Lernen optimiert Prozesse 

und reduziert Fehlerquoten 

eBUSINESS 

44 Am Puls des Anwenders 

Design Thinking und Designsprint 

28 

47 Intelligente Datenverknüpfungerknüpf 

Wie eine Cus 

stomer-Data-Plattforsstrategie optimiert 

die 

Personalisierungss 

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6 | IT MAN 

AG 

EMENT 

DER NEUSTART BRAUCHT VORLAUF 

Viele Angestellte wechselten zu Beginn 

der Pandemie fluchtartig ins Home Office 

– und sind dort bis heute geblieben. Sie 

ließen neben ihrem Schreibtisch IT-Anla- 

gen und Netzwerke im Büro zurück. Die 

ungenutzten Gebäude kosten Geld und 

sind ein echtes Risiko. Konnte jemand 

während der Pandemie ein Schloss auf- 

brechen, eintreten und sich unbemerkt in 

das Unternehmensnetzwerk einklinken? 

Computer und andere Anlagen stehlen? 

Die Passwörter der Mitarbeiter auf Post-Its 

und in Notizbüchern neben ihren Com- 

putern ablesen? Welche anderen Gefah- 

ren gibt es? Und was sollten Sicherheits- 

profis jetzt dagegen tun? 

Risiko des physischen Zugriffs 

auf IT-Infrastruktur 

Die IT jedes Unternehmens sollte zu ei- 

nem gewissen Grad gegen physischen 

Zugriff von Unbefugten abgesichert sein. 

Handelsüblichere 

Wirtschaftsunterneh- 

men sehen en aber den Schutz gegen un- 

befugten Zugriff auf interne Netzwerke 

nicht unbedingt als Teil ihrer IT-Abwehr. 

Diese Aufgabe geben sie eher an den 

Gebäudeschutz ab, der den Zugang mit 

Videokameras und Zutrittskontrolle absichert 

und eher gegen Diebstahl oder 

Vandalismus schützen soll. Doch aufgrund 

der durch die Pandemie verlassenen 

Räume sollten Organisationen das 

erhöhte Risiko eines physischen Einbruchs 

mit in ihre Sicherheitsstrategie 

aufnehmen. 

IT-Administratoren sollten die 

Nutzung der IT im Büro während 

der Pandemie analysieren 

Eine weitere Gefahr bei unbefugtem Zu- 

tritt in Abwesenheit der Belegschaft sind 

installierte Malware oder Abhörsysteme. 

Unternehme ohne geeigneteeignete Sicherheitsmaßnahmen 

in der Pandemie sollten eine 

grundlegende, aggressiven Sicherheits 

eits- 

revision in Betracht ziehen, bevor sie die 

Räume und die Hardware wieder nutzen 

können. Für die meisten anderen Betriebe 

sollte ein Plan, die Räume wieder sicher 

zu öffnen, n ausreichen. Ein physisches Au- 

dit der Geräte empfiehlt sich. 

Ein Jahr lang ausgeschaltete 

Geräte sind ein Sicherheitsrisiko 

Viel größere Probleme entstehen, wenn 

IT-Ressourcen über einen längeren Zeit 

- 

raum brach lagen. Administratoren kön 

- 

nen ausgeschaltete, nicht ans Netzwerk 

angebundene ene Geräte nicht aus der Ferne 

verwalten. en. Wenn Nutzer die Systeme 

wieder anschließen, sind diese daher we 

- 

sentlich mehr gefährdet. Kritische jüngere 

Patches oder aktuelle Sicherheitssoftt 

- 

wareversionen sind nicht vorhanden. Ab- 

gelaufene Domain-Anmeldedaten und 

nicht mehr synchronisierte Systemuhren 

machen Geräte anfällig für Malware 

oder gezielte Angriffe. 

Der Neustart nach der Pandemie 

braucht Vorlauf 

Selbst wenn die Pandemie irgendwann 

mal vorbei ist und die Mitarbeiter wieder 

ins Büro zurückkehren: Sie hinterlässt 

ihre Spuren. Unternehmen und Organi- 

sationen, deren Belegschaft nach länge- 

rer Zeit im Home Office wieder zurück 

ins Büro kommen, sollten diese Rückkehr 

von langer Hand planen. Denn die ver- 

lassenen Gebäude könnten Kriminelle 

eingeladen haben, sich Zugriff auf die 

Netzwerke zu verschaffen. Und wenn 

dieser schlimmste anzunehmende Fall 

nicht eintritt, so sind ein Jahr nicht genutzte 

Systeme an sich ein ernstzunehmendes 

Sicherheitsrisiko, das die IT 

durch eine planvolle Wiederinbetriebnahme 

minimieren können. 

www.bitdefender.de 

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PRIORITÄTEN SETZEN 

ZUKUNFT DER ARBEIT 

Die neuen Arbeitsweisen bedingen ein Umdenken 

in den Unternehmen. Die aktuelle Riverbed Studie 

„Future of Work Global Survey“ zeichnet ein klares 

Bild, wo sich Unternehmen aktuell befinden 

und wo sie hinwollen. 

Ausweitung 

der Cloud-Dienste oder SaaS Apps 

Investitionen in digitale 

Sicherheitstechnologie und -software 

Automatisierung 

des Netzwerkbetriebes 

Aktualisierung der Strategien 

und Richtlinien für Remote-Work-Plätze 

Re-Evaluierung und/oder 

Umstrukturierung der IT-Infrastruktur 

Investitionen in Lösungen zur 

Beschleu nigung von Apps oder Netzwerken 

Optimierung der Transparenz 

in Netzwerk- und App-Performance 

www.riverbed.de 

 

 

Als „Leader“ von Forrester Research bewertet 

 

In allen 19 Practices nach ITIL ® 4 von SERVIEW zertifiziert 

 

von Research in Action


38,9 % 

36,9 % 

Datenschutz 

Datenverfügbarkeit 

28,1 % 

Was schätzen Sie als größten Security-Vorteil von 

Cloud-Services im Vergleich zu On-Premises-Lösungen ein? 

Belastbarkeit 

20,5 % 

20,2 % Sicheres Rechenzentrum 

13,4 % 

Datenkonsistenz 

Physischer Zugriffsschutz 

19 % 

Virtueller Zugriffschutz 

(Quelle: IDG-Studie Cloud Security 2021: Das Bild von Cloud-Sicherheit stimmt noch nicht) 

CLOUD SECURITY 2021 

DATENDIEBSTAHL UND DATENSICHERHEIT 

Die Marktforscher des IDG-Verlages haben 

die Studie „Cloud Security 2021“ 

veröffentlicht. 

Die mit 35,5 Prozent meistgenannte Sor- 

ge der Studienteilnehmer ist das Risiko 

eines Datendiebstahls in der Cloud. Dieses 

Ergebnis ist kaum überraschend, 

schließlich fungiert die Cloud quasi als 

Bank für die Daten der Nutzer. Etwas auf- 

fälliger hingegen ist das zweite zentrale 

Kriterium, auf welches die Befragten ne- 

ben der weltweiten Verfügbarkeit von 

Daten besonderen Wert legen: Datenschutz 

liegt mit 38,9 Prozent an erste Stelle 

der schätzenswerten Vorteile der Cloud. 

Dieses vermeintliche Paradoxon löst sich 

jedoch auf den zweiten Blick auf: Selbst- 

verständlich sind Cloud-Nutzer um die 

Sicherheit ihrer Daten besorgt, schließlich 

sind diese wertvoll. Die Sorge hat folglich 

weniger mit der statistischen Wahrscheinlichkeit 

eines Datendiebstahls zu tun, sondern 

vielmehr mit der Vorstellung eines 

Worst-Case-Szenarios. Denn vertrauliche 

oder gar geschäftskritische Daten möchte 

man nach Möglichkeit nicht in den falschen 

Händen wiederfinden. 

Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass die 

Cloud in der öffentlichen Wahrnehmung 

deutlich an Zuspruch gewonnen und viel 

von ihrer anfänglichen Obskurität verloren 

hat. 

www.idgard.de 

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KLIMA 

SCHUTZ 

UNTERNEHMEN ERWARTEN 

GRAVIERENDE VERÄNDERUNGEN 

… IST KEINE 

KOSTENFRAGE 

Kunden, Investoren und Gesellschaft 

fordern Klimaneutralität immer stärker 

ein. Es gibt bereits politische Bestrebungen, 

den Schutz von Umwelt und Menschenrechten 

in den Lieferketten gesetzlich 

festzuschreiben. Das erhöht 

den Druck herstellerseitig von den Zulieferern 

bis in die Absatzwege. Seit 

2020 bietet Kyocera seinen autorisier-r 

ten Partnern die kostenlose Berechnung 

ihres sogenannten Corporate Carbon 

Footprints (CCF) an und motiviert diese 

in den Klimaschutz zu investieren. 

KI wird Wirtschaft und Gesellschaft spür 

- 

bar verändern. Acht von zehn Unterneh- 

men in Deutschland erwarten dies spätestens 

bis 2030. Jedes elfte rechnet damit 

sogar schon im kommenden Jahr, jedes 

fünfte in zwei bis fünf und jedes 

dritte in sechs bis zehn Jahren. 15 Prozent 

sind sogar der Meinung, dass KI 

dies bereits tut. Aber kein Unternehmen 

geht davon aus, das KI in Wirtschaft und 

Gesellschaft spurlos vorbeigehen wird. 

„Künstliche Intelligenz ist eine Basistechnologie, 

die uns überall in unserem 

Alltag, aber auch in der Industrie oder 

in der Wissenschaft jetzt schon begegnet 

und künftig noch viel häufiger begegnen 

wird. KI-Anwendungen unter- 

stützen den Menschen, indem sie ihn 

vor Fehlern bewahren oder bei Aufgaben 

assistieren, wie der Qualitätskont-t 

rolle in der Industrie oder der Prüfung 

von Röntgenbildern in der Medizin“, 

sagt Bitkom-Präsident Achim Berg. „KI 

bietet riesige Chancen. Diese Chancen 

sollten wir uns nicht durch ein Übermaß 

an Sonderregulierung verstellen, vielmehr 

müssen die in den jeweiligen Lebensbereichen 

geltenden Gesetze und 

Regeln auch für KI-Lösungen konsequent 

angewandt werden.“ 

www.bitkom.org 

Offenkundig hat das Unternehmen damit 

einen Nerv getroffen, denn die 

Resonanz in der Händlerschaft ist 

groß. Namhafte Unternehmen zählen 

bereits zu den CO 2 

-neutralen Kyocera-Händlern. 

Die Partner können das 

Angebot sogar an ihre Kunden weiter- 

geben, um den positiven Klimaeffekt 

zu verstärken. 

www.kyoceradocumentsolutions.de 

Die Politik muss nun klug und mit Augenmaß handeln. 

54 % 22 % 16 % 5 3 

54 % der Unternehmen sehen sich aktuell noch als Nachzügler bei KI 

22 % der Unternehmen halten sich eher für Nachzügler 

16 % sehen sich eher als Vorreiter beim Thema KI 

5 % sehen sich ganz klar vorn 

3 % keine Angabe 

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10 | IT MANAGEMENT – COVERSTORY 

INVESTITION IN DIE 

ZUKUNFT 

WIE DER MITTELSTAND 

DIE HERAUSFORDERUNGEN IM NEW NORMAL MEISTERN KANN 

Diese und weitere Fragen beantwortete 

Ingo Wittrock, Marketing Director & New 

Work Experte bei Ricoh Deutschland im 

Interview mit it management-Herausgeber 

Ulrich Parthier. 

Ulrich Parthier: Corona, Homeoffice, 

New Work, Unternehmenskultur im 

Wandel, Investitionen, technische sowie 

betriebswirtschaftliche und soziale Aspekte, 

noch nie hat es so eine geballte 

Ansammlung von Veränderungen und 

miteinander verwobenen Aspekten gegeben 

wie jetzt in der Pandemiezeit. Wie 

kann der Mittelstand auf die speziellen 

Herausforderungen reagieren? 

Ingo Wittrock: Der Mittelstand gilt als 

Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Die 

anhaltende Pandemie ist eine echte Herausforderung 

und hat allen Unternehmen 

einmal mehr gezeigt, an welchen Stellen 

in Sachen digitaler Wandel Nachholbedarf 

besteht. Im Grunde hat die Digitalisierung 

einen echten Push erlebt und wurde 

noch einmal massiv beschleunigt: So 

schnell wie im Jahr 2020 hat sich die 

Digitalisierung im Mittelstand die letzten 

zehn Jahre nicht entwickelt. 

Aktuell begegnet der deutsche Mittelstand 

der Corona-Krise mit viel Kreativität 

und Innovation. Viele Unternehmen zeigen 

auch großen Mut und Neugier, neue 

Wege auszuprobieren. Insbesondere technologische 

ad-hoc Investitionen, um beispielsweise 

das Arbeiten aus dem Homeoffice 

zu erleichtern oder zunächst überhaupt 

erst zu ermöglichen, waren in den 

letzten Monaten ein großes Thema für 

viele Betriebe. Digitale Lösungen leisten 

hier einen wichtigen Beitrag und helfen, 

die aktuelle Situation zu meistern. Zugleich 

legen sie aber auch den Grundstein 

für einen insgesamt flexibleren Geschäftsbetrieb 

und ermöglichen es damit, 

das eigene Unternehmen erfolgreich für 

die Herausforderungen der Zukunft zu 

positionieren. Wichtig ist es dabei, eine 

langfristige Planung anzustoßen und den 

digitalen Wandel für sich zu nutzen. Laut 

unserer aktuellen Studie wenden Beschäftigte 

beispielsweise ein Drittel ihrer Arbeitszeit 

für Verwaltungstätigkeiten und 

interne Korrespondenz auf. Hier setzt 

Ricoh an: Unsere beratende Tätigkeit 

zielt darauf ab, die individuellen Ansprüche 

und Anforderungen von mittelständischen 

Unternehmen zu ermitteln und gemeinsam 

maßgeschneiderte Lösungen zu 

finden. 

Ulrich Parthier: Viele Investitionen im 

Mittelstand waren in 2020 vor allem 

auch der Covid19-Pandemie und dem 

Umzug ins Homeoffice geschuldet. Erwarten 

Sie vor dem Hintergrund der sich 

ändernden Arbeitsbedingungen in 2021 

eine Umplanung von eher operativen adhoc 

in strategische IT-Investitionen? 

Ingo Wittrock: Die operativen ad-hoc Investitionen 

waren im Jahr 2020 für viele 

mittelständische Unternehmen der rettende 

Anker – jetzt ist es an der Zeit diese 

Basis strategisch weiter auszubauen. 

Viele Mittelständler haben verstanden, 

dass eine schnelle Umstellung der IT-Infrastruktur 

möglich ist – die Ängste vor einer 

großen Hardware-seitigen Umrüstung mit 

vielen Komplikationen und hohem Zeitaufwand, 

die in den vergangenen Jahren 

oft eine Rolle gespielt haben, sind vielerorts 

verschwunden. Priorität haben jetzt 

die Implementierung von langfristig einsetzbaren 

IT-Lösungen, die Vereinheitlichung 

der IT-Infrastruktur sowie die 

Schließung von Sicherheitslücken. Die 

operativen ad-hoc Investitionen haben oft 

dazu geführt, dass sich Unternehmen 

über wichtige Schritte, wie beispielweise 

Cybersecurity, wenig Gedanken gemacht 

haben. Der Fokus lag darauf, dass 

die Belegschaft mit einer funktionierenden 

IT-Infrastruktur im Homeoffice arbeiten 

und das Geschäft somit fortgeführt 

werden kann. In unserer Studie „Drei 

Remote-Working-Trends aus der Pandemie, 

die für IT-Entscheider relevant sind“ 

gaben mehr als ein Viertel der Befragten 

an, dass sie Schwierigkeiten haben, bei 

der Arbeit von Zuhause die Vorschriften 

ihres Unternehmens einzuhalten, weil die 

vorhandene Technik dies nicht ermöglicht. 

Das wiederum kann für ein mittelständisches 

Unternehmen beträchtliche 

Folgen haben, da sie branchenspezifische 

Compliance-Verfahren einhalten 

und allgemeine rechtliche Vorgaben, wie 

die DSGVO, erfüllen müssen. Mittelständische 

Unternehmen brauchen jetzt einen 

Partner, der ihre Digitalisierungsstrategie 

genau analysiert, beratend zur Seite steht 

und die Umplanung auf strategische IT-Investitionen 

begleitet. 

Ulrich Parthier: Quasi untrennbar 

verbunden mit der Pandemie sind ja 

die Business- Treiber Digitalisierung und 

New Work. Für viele Mitarbeiter hat sich 

das Homeoffice bewährt. Auf der anderen 

Seite sehnt man sich nach den sozia- 

www.it-daily.net

COVERSTORY – IT MANAGEMENT | 11 

len Kontakten. Sind hybride Arbeitsmo- 

delle mit einem Mix aus Büroarbeit und 

Remote Work der richtige Weg? 

Ingo Wittrock: Arbeitsmodelle, die sowohl 

Büroarbeit als auch Remote Working 

ermöglichen, sind die Zukunft – Buzz- 

words, wie „New Work“ und „New Nor 

- 

mal“ läuten die Ära des hybriden Arbei- 

tens ein. Damit dieser Mix erfolgreich ist, 

muss der Mittelstand den offenen und 

transparenten Austausch usch zwischen Ge- 

schäftsleitung und Belegschaft fördern. 

Für diesen Change-Prozess ist aber nicht 

nur die Unternehmensführung ehm verantwort 

t- 

lich – auch die eIT- und die Personalabtei 

- 

lung müssen den Dialog mit den Mitarbei 

- 

terinnen und Mitarbe 

eitern 

such 

hen. 

nehmens- und IT-Infrastruktur kann auf die 

aktuellen und zukünftigen Wünsche und 

Erfordernisse flexibel reagieren. 

Indem Arbeitgeber das Homeoffice wei- 

terhin möglich machen, tragen sie zu- 

sätzlich zur Verbesserung der Work-Life-Balance 

der Beschäftigten bei. Eine 

Rückkehr zu alten und starren Strukturen 

wäre da fatal. So gab ein Viertel der 

Befragten in unserer Studie „Mitarbeiter 

r- 

orientierte Digitalisierung“ an, dass sie 

ihren Arbeitgeber verlassen, falls dieser 

bezüglich der Arbeitsorte unflexibel ist. 

Durch Kompromissbereitschaft und einen 

Sinn für die Arbeit der Zukunft kann 

der Mittelstand seine Attraktivität für be- 

stehende und potenzielle Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter noch einmal stei- 

gern. Hybride Arbeitsmodelle ermögli- 

chen mittelständischen Unternehmen somit 

Top-Talente e zu halten, auf die 

unterschiedlichen en Lebenssituationen der 

Beschäftigten angemessen zu reagieren 

und gleichzeitig g die 

Unternehmenskultur 

lebendig zu halten. 

Die Lebenssituationen en der Beschäftigten 

ten 

sind oftmals sehr un 

nterschiedlich – wäh- 

rend sich iheinige nach einer Rückkehr ins 

Bür o 

sehnen, n, da sie die sozialen Kontak 

- 

te un 

d die persönl 

iche Zusammenarb 

beit 

vermissen, ist es beispielsweise ise für einige 

Familien von Vorteil, 

wenn ein Elter 

rnteil 

weiterhin von Zuh 

ause arbeiten kann. 

Wir rechnen en damit, dasss das Th 

ema 

Home office uns auch 

über das Jahr 2021 

hinaus weiter begleiten eiten wird. Unterneh 

eh- 

men jeder Größe benötigen daher eine 

IT-Infrastruktur, Infrast r, die in der Lage ist, Büro- 

arbeit und Remote 

Work harmonisch mit 

- 

einander zu verbinde 

en. Eine gute Unter 

- 

WIR HABEN DIE MÖGLICHKEIT 

INNOVATIVE TECHNOLOGIEN 

ALS DIGITALE HELFER EINZU- 

SETZEN UND DIESE CHANCEN 

SOLLTEN WIR AUCH NUTZEN. 

www.it-daily.net

12 | IT MANAGEMENT – COVERSTORY 

Ulrich Parthier: Das bedeutet also im 

Umkehrschluss, dass neue Technologien 

für das „New Normal“ benötigt wer- 

den oder? Wie können IT-Lösungen und 

IT-Infrastruktur dafür aussehen? 

Ingo Wittrock: Investitionen in moderne 

IT-Lösungen und eine unkomplizierte und 

sichere IT-Infrastruktur sind das A und O 

für unser „New Normal“. Digitalisie- 

rungsstrategien gie gibt es nicht von der Stan- 

ge – Planung und Implementierung benö- 

tigen individuelle Beratung und Betreu- 

ung. Immer unter Berücksichtigung der 

spezifischen Anforderungen des jeweiligen 

Unternehmens. 

nehm 

Eine klare Analyse und Definition dieser 

Anforderun 

ngen im 

Vorfeld ist wichtig, da- 

mit das Digitalisierungskonzept effektiv 

und gewin 

nnbringend nd im Unternehmen ein- 

ge eführt werden en kann. Wir stehen Unter 

- 

nehmen hier als Digitalisierungspartner 

zur Seite 

und verantworten n nicht nur 

die 

ge enaue Analyse zu Beginn der Zusam 

- 

menarbeit, sondern wir begleiten und be 

- 

raten unsere Kunden während des gesam 

- 

ten 

Prozesses. Außerdem Aß identifizieren 

n 

und beheben wir die 

Technikproblem 

me 

und unte 

erstützen Unterneh 

hmen beim Sta 

rt 

de 

er praktischen Anwendung. Eine hohe 

Nutzerfreundlichkeit der digitalen Syste 

- 

me sowie effektive Shl Schulungen sind grund- 

le gend, um 

schnell Effizzienzen im Betriebs- 

ablauf rea 

alisieren zu können. Dass dieser 

Ansatz absolut relevant ist, zeigt auch un- 

se 

ere aktuelle Stu udie. 

Zwei von fünf Befrag- 

ten gaben dabei an, dass sich ihr Arbeits- 

aufwand ddurch neu eingeführte Tools zu- 

sätzlich erhöht hat. 

Unser Anspruch ist das 

genaue Gegenteil. Wir möchten durch 

maßgeschneiderte Konzepte und nachhal- 

tige Umsetzungsstrategien die effektive Zu- 

sammenarbeit optimieren und so die Zu- 

kunft des Mittelstandes mitgestalten. 

Lassen Sie mich ein Beispiel nennen: IT-Lö- 

sungen und IT-Infrastrukturen innerhalb 

einer Organisation müssen vor allem 

überall zugänglich und kompatibel sein, 

sodass eine reibungslose Zusammenar- 

beit zwischen der Belegschaft im Homeoffice 

und im Büro jederzeit gewährleistet 

UNTERNEHMEN JEDER 

GRÖSSE BENÖTIGEN EINE 

IT-INFRASTRUKTUR, DIE 

IN DER LAGE IST, BÜROARBEIT 

UND REMOTE WORK 

HARMONISCH MITEINANDER 

ZU VERBINDEN. 

Ingo Wittrock, 

Marketing Director & New Work Experte, 

Ricoh Deutschland GmbH, www.ricoh.de 

wird. Auch der Wechsel vom Homeoffice 

in das Büro muss flie 

eßend funktionie 

nieren 

und 

so optimiert werden, dass 

Mitarbei 

- 

terinnen und Mitarbeiter keine Zeit 

auf 

Adm 

min-Aufgaben 

verwend 

den müssen. 

Unse 

er Credo ist „Work smarter, not har 

- 

der“ 

und deshalb legen wir 

großen Wert 

auf die Interkonnektivität von Systemen, 

wie beispielsweise sweise mit unseren 

interakti 

- 

ven 

Whiteb 

oards und Collaboration 

Boards. Sie 

ermöglichen die flexible Zu 

- 

sammenarbei 

t über ve erschiedene Sta 

and- 

orte 

hinweg und steigern ern die Produktivität 

von Meetings und 

Videokonferenzen. 

onferenzen 

Die eses Tool ol verbindet also 

die traditionel- 

le Teamarbeit vor Ort mit dem 

modernen 

Aspekt der ortsunabhängigen Kollabora 

ora- 

tion und ermöglicht somit die nahtlose 

Zusammenarbeit mena zwischen Homeoffice 

und Büro. 

Ulrich Parthier: 

Stichwort Optimie 

i - 

rung, die ist auf vielen Ebenen n mög 

- 

lich. Ricoh hat dafür beispielsweise se eine 

Desk-Management-App entwickelt. Was 

hat es damit auf sich? 

Ingo Wittrock: Um eine sichere eRückkehr 

ins Büro umsetzen und hybride Arbeitsmodelle 

realisieren zu können, leistet 

auch Technologie ihren Beitrag zu individuellen 

Arbeitsschutzkonzepten. Unsere 

Desk-Management-App, Ricoh Spaces, 

soll vor allem eines tun: Die Gesundheit 

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die 

ins Büro zurückkehren, schützen und das 

ohne großen Mehraufwand. Die App er 

- 

möglicht die bequeme Buchung eines 

Arbeitsplatzes t von Zuhause aus – so wird 

garantiert, rt, dass die Auslastungsgrenze 

von 

Büroräumlichkeiten nicht überschrit 

- 

ten wird. Die App p erlaubt es, den Be- 

schäftigten ten somit vorauszuplanen und 

beispielsweise unnötige nötig Fahrten ins Büro 

zu vermeiden. Zusätzlich kann der zu- 

ständige Admin Arbeitsplätze in der App 

sperren, sollte zum Beispiel iel ein Konfe 

- 

renzraum für ein bereits geplantes Mee- 

ting benötigt werden. Dieses Feature er 

- 

höht die Planbarkeit der Raumbelegung 

und sorgt für einen n reibungslosen Ablauf. 

Zusätzlich kann die App Auslastungs 

- 

trends darstellen. Bei Bedarf könne 

nen an 

- 

hand dieser Daten mehr Arbeitsplätze 

e 

freigeschaltet oder auch wieder offline 

genommen men werden. en Eine solche 

lh Funktion 

n 

ist für die 

Rückkehr kehr ins Büro und zur Kal 

- 

kulation der Auslastung entschei 

eidend. 

Wir haben die Möglichkeit innovative 

Technologien als digitale Helfer einzuset 

- 

zen und 

diese Chancen sollten wir auch 

nutzen. 

Die ad-hoc Umrüs 

stung war und ist 

für den Mittelstand t sicherlich h in vielen ilen Tei- 

len Neuland und herausfordernd, rdern doch die 

Veränderungen erungen waren und sind 

wichtig 

und 

haben die richtigen Impulse für den 

erfolgre eichen Geschäftsbetrieb b der Zukunft unft 

geliefert. Als starker Partner stehen wir 

Unternehmen bei der technologischen Ab- 

sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit zur Seite. 


Herr Wittrock, wir dan- 

ken 

für das 

Gespräch! 

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WIE NEW WORK 

DIE WELT TV 

VERÄNDERT 

„STARRE GRENZEN NUNS 

UNSERER 

E 

ARBE 

BEIT 

ITSWELT 

WERDEN IN VIELEN BEREICHEN EICHEN DERZEIT 

EIT TGESPRENGT“ 

ENGT“ 

„New Work“ ist in aller 

Munde. Doch was ver 

- 

birgt sich tatsäc 

ächlich 

dahinter? it manage 

- 

ment-Herausgeber e Ul- 

rich Parthier spricht 

mit Michael Vorber 

rberger, 

Head of B2B & B2C 

Sa- 

les, Professional Disp 

splay 

Solutions & Consu 

umer 

Displays bei Samsung 

Elec- 

tronics GmbH, über die Viel 

- 

schichtigkeit ht 

des Begriffs, wie 

er die Zukunft der Arbeit sieht und 

welche technologischen Lösungen es 

dafür braucht. 


Der Begriff „New 

Work“ hat seit Monaten Hochko 

kon 

- 

junktur. So einheitlich die Begrifflichkeit, 

it, 

so uneinheitlich aber das Verständnis da- 

von. Was fassen Sie darunter? 

Michael Vorberger: 

Was wir in den ver- 

gangenen n Monaten erlebt haben, ist ei- 

ne Umwälzung vieler Arbeitsprozesse: 

Millionen von Menschen arbeiten mitt- 

lerweile wie selbstverständlich tändl von zu 

Hause und die Zusammenarbeit arbeit in 

Teams wurde vielerorts auf digitale Füße 

gestellt. „New Work“ hängt eng mit die- 

sem Digitalisierungsschub zusammen. 

Die damit verbundenen enen Entwicklungen 

sind allerdings keine Folge der Pande 

- 

mie, sie wurden durch sie lediglich be- 

schleunigt – und zwar in räumlicher, 

technologischer und kultureller Hinsicht. 

Prägnantestes Beispiel dafür ist der 

„Workation“-Trend, der sich trotz Reise- 

beschränkungen bereits jetzt abzeich- 

net: Menschen arbeiten einfach von 

dort, wo andere Urlaub machen – am 

Strand, in der Berghütte oder im Well- 

ness-Resort. Die Digitalisierung macht es 

möglich. Über Laptop, Tablet oder Smart 

- 

phone können über eine gesicherte Inter 

- 

netverbindung erbindung zentral abgelegte Dokumente 

e abgerufen werden; der Austausch 

mit den Kunden, Geschäftspartnern und 

dem Team läuft über Telefon efon 

oder virtuell 

per E-Mail und Chat. „New 

Work“ heißt 

aber nicht nur die Entstehung neuer Ar 

- 

beitsplätze abseits des Büros, auch in 

vielen en weiteren eren Bereichen werden starre 

Grenzen unserer bisher bekannten Ar 

- 

beitswelt gesprengt. So werden in Zu- 

kunft immer öfter statt Präsenzzeiten viel- 

mehr die Produktivität und das Ergebnis 

im Vordergrund stehen. 


New 

Work ist 

also meh 

ehr als 

Homeoffice, 

Collabo 

ollaborati 

o - 

on-Tools oder Sitz 

itzsack-Kul 

- 

tur. Wie sieht das Arbeiten 

en 

nach der Pandemie Ihrer 

Meinung nac 

ach hk 

konkret aus? 

Michael Vorb rberger: 

Nur eine 

Minder 

erheit 

eit wird vermutlich 

Teil eines multiflexiblen New 

Work Trib 

ribe sein, der von überall 

auf der Welt 

arbeitet. Wahrscheinli 

- 

cher ist, dass hyb 

ybride Office-Szenarien 

Einzug erhalten. In 

denen e 

wird das Büro 

zur Begegnungsstätte ngs 

für 

persönliche 

Kundentermine, für wichtige interne Be- 

sprechungen und zum 

Treffpunkt mit dem 

Team. Wer dagegen in Ruhe und abge- 

schottet für sich arbeiten möchte, bleibt in 

den eigenen vier Wänden – oder arbei- 

tet an einem anderen stillen Ort. 

Ulrich Parthier: Es gibt kritische Fak 

- 

toren, die über den Erfolg solch fle- 

xibler Arbeitsmethoden entscheiden. Ge- 

nannt werden en hier häufig der Aspekt 

Vertrauen und die Art der Tätigkeit. 

Michael Vorberger: In den vergangenen 

enen 

Monaten hat sich gezeigt, gt, dass viele Be- 

rufe für das Arbeiten von zu Hause ge- 

eignet sind. Gleichzeitig steigen dort 

häufig die Produktivität und die Zufrie- 

denheit der Mitarbeitenden. Das Ho- 

meoffice ist gekommen, um zu bleiben en – 

davon bin ich überzeugt. Allerdings sind 

die Voraussetzungen in den eigenen vier 

Wänden für körpergerechtes und pro- 

duktives Arbeiten auch nach einem Jahr 

www.it-daily.net


HYBRIDE ARBEITSSZENARIEN WERDEN EINZUG ERHALTEN, BEI 

DENEN EIN TEIL DER BELEGSCHAFT IM BÜRO, EIN ANDERER ZU 

HAUSE, IM LIEBLINGSCAFÉ ODER AN EINEM ANDEREN ORT 

ARBEITET. DARAUF SOLLTEN SICH UNTERNEHMEN RÄUMLICH, 

TECHNOLOGISCH UND KULTURELL VORBEREITEN. 

Michael Vorberger, Head of B2B & B2C Sales, 

Professional Display Solutions & Consumer Displays, Samsung Electronics GmbH, 

www.samsung.com/de 

Pandemie teilweise e dürftig. So arbeiten 

viele immer noch mit gekrümmten Rücken 

vor einem kleinen e Laptop. Mittlerweile 

klagen ein Drittel der Menschen im Ho- 

meoffice 

fice über gesundheitliche Probleme 

wegen eines mangelhaften, nicht ergo- 

nomischen Arbeitsplatzes. Unternehmenn 

sollten ihren Angestellten individuelle und 

an die räumliche Situation angepasste 

Lösungen für ein körpergerechtes erechtes e Arbei 

- 

ten zur Verfügung stellen. Ein erster Schritt 

in diese e Richtung wären passende Moni- 

tore. Samsung hat tj 

jüngst ein neues Busi- 

ness-Monitor-Lineup or 

ineup mit 

zehn unterschied 

- 

lichen Modellen in 24 

bis 34 Zoll vorge- 

stellt. Sie alle eint ein höhenverstellbarer 

Standfuß für 

eine 

individuelle Anpassung 

an die eig gene 

Körpergröße öß und den Ar 

- 

beitsplatz. Darüber hinaus besitzen alle 

Modelle der S- und SU-Reihe das „Intelli- 

gent Eye Care 

e“ Zertifikat. Der TÜV Rhein- 

land bestätig 

tätigt damit eine flimmerfreie, 

reflexions 

nsarme Bilddarstellung mit redu- 

ziertem 

Blaulichtanteil, a was wiederum 

den 

Augen gerade 

an langen Arbeitsta- 

gen zugutekommen kann. 

Ulrich Parthier: Wie immer bei einem 

Wirtschaftsaufschwung – und den sa 

- 

gen viele Wirtschaftsforschungsinstitute 

stit 

ja voraus – setzt schnell der Wettbewerb 

um die besten Arbeitskräfte ein. Wie müs- 

sen Unternehmen in puncto technischer 

he 

Infrastruktur in den Büros aufgestellt tsein, 

um hier gut bestehen en zu können? 


Unternehmen neh müs- 

sen bereits eits jetzt Vorbereitungen eitu für eine 

Post-Pandemie-Arbeitswelt e- 

e treffen, dami 

mit 

sie im Wettbewerb e e um die besten Ar 

- 

beitskräfte bestehen können. n Denn das 

Thema flexible e und selbstbess 

estimmte mte Ar 

- 

beitsorganisation wird meines sE 

Erachtens 

neben dem Gehalt und den Arbeitsi 

tsinhal 

- 

ten ein entscheidendes e e Kriterium für jun 

- 

ge Talente bei der Auswahl des Job 

bs 

werden. Damit die kollaborative Zusam 

- 

menarbeit eit über Ortsgrenzen hinweg 

ge 

- 

lingen n kann, braucht es Technologien, 

en 

die eine gute Bild- und 

Tonübertragung 

n 

– sowohl ohl ins Homeoffice als auch in den 

Meetingraum etingraum 

– 

und das gemeinsame Be- 

arbeiten nv 

von Dokumenten n egal von wo 

ermöglichen. Um dafür Lösungen 

n aus 

einer Hand anbieten n zu können, n, 

arbeit 

itet 

Samsung mit führenden Branchenvertre 

nv - 

tern wie Cisco zusammen. Durch diese 

Kooperation konnten n wir Webex ex Teams 

und Webex Roomkit o Mini mit unserem 

digitalen Flipchart Flip 2 zusammenfüh 

- 

ren. Webex on Flip ermöglicht das inter 

- 

aktive Erarbeiten von Konzepten und 

Präsentationen unabhängig davon, wo 

sich die einzelnen Teammitglieder m befin- 

den. Mit Webex on Display lassen sich 

außerdem ausgewählte Samsung Smart 

Signage Produkte in unterschiedlichen 

Größen und mit verschiedenen Auflösun- 

gen für Videokonferenzen nutzen – egal 

ob im kleinen n Meetingraum oder dem 

Konferenzsaal in der Vorstandsetage. se ag 

Damit generell eine hohe Bild- und Ton- 

übertragung ermöglicht werden kann, 

sind wir darüber hinaus eine Kooperati 

- 

on mit Logitech eingegangen. n. Die Web- 

cams und Soundsysteme e des Partners 

lassen sich schnell und einfach mit unse- 

ren kompatiblen Displays und Monito 

- 

ren verbinden. 


Welchen e Einfluss hat 

die hybride Arbeitswelt von morgen 

auf fte 

technologische h Entwicklungen n heute? 


e Privates und Arbeit 

verschmelzen nicht nur räumlich und geis 

- 

tig, sondern auch technologisch o c mitein 

- 

ander. Dementsprechend wird von immer m 

mehr Geräten erwartet, dass sie verschie 

- 

dene Anwendungsszenarien n e in sich ver 

- 

einen. Bestes Beispiel ist unser Smart Mo- 

nitor. 

Das Gerät kann als Arbeitsplatz 

- 

bildschirm und nach Feierabend als 

Smart TV 

für Streaming-Dienste n te genutzt 

werden: e 

Dank integriertem e 

WLAN-AdapA 

- 

ter 

und vorinstalliertem Samsung Smart 

Hub 

sind Netflix, 

Amazon Prime 

und Co. 

mit entsprechendem echendem em Abo direkt abrufbar. 

ba 

Stereo-Lautsprecher ts 

r 

und Fernbedienung 

ed 

runden das Home-Entertainment-Erlebnis 

nment-Erle 

e 

ab. Solch hybride Lösungen 

werden wir 

in Zukunft sicher vermehrt rt sehen. 

e 


r: Herr Vorberger, r, wir 

dan 

nken für dieses s Gespräch. 

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NEW WORK 

NEUE ANFORDERUNGEN AN DIE AUTOMATISIERTE IT-ADMINISTRATION 

Die Auswirkungen der Pandemie haben 

eine neue Arbeitswelt elt geschaffen. Nach 

über einem Jahr Homeoffice für ganze 

Belegschaften egschaf wird sich die Uhr nicht 

mehr auf eine e vollständige Präsenz in 

Büros zurückdrehen lassen. Dieser Wan- 

del hat auch substanzielle le Folgen für das 

IT-Management und bereitet den Weg 

für neue Formen der Automatisierung. 

In der Vergangenheit wurden IT-Infra 

- 

strukturen in Unternehmen von innen 

nach außen aufgebaut. Dieses s Architek- 

turmodell läuft aus, denn von nun an 

werden die IT-Landschaften sowohl für 

den Unternehmensstandort als 

auch für 

entfernte Arbeitsplätze konzipiert. iert. Im 

Mittelpunkt t steht dabei, den Zugriff von 

Anwendern ern und Geräten ortsübergrei- 

fend jederzeit beobachten bachten und steuernern 

zu können. 

Anforderungen ngen an moderne 

IT-Landschaften 

aften 

Zwei grundlegende Anforderungen sind 

bei der Umgestaltung auf die neuen 

Remote-Arbeitsumgebung zu lösen: 

1. Vorrangig gilt es, eine höchstmögli- 

che Produktivität und Nutzererfahrung 

der Belegschaft zu garantieren. 

2. Die zweite Herausforderung besteht 

darin, Sicherheit in einem komplexen Ge- 

flecht aus verteilten Infrastruktur-Kompo- 

nenten zu gewährleisten. Denn Remote- 

Arbeit hat zu einem enormen Anstieg 

der Anzahl von Edge- und IoT-Geräten 

geführt, die von IT- und Sicherheitsteamsheitsteams 

verwaltet werden müssen. 

www.it-daily.net


Viele Unternehmen werden in den kom- 

menden Monaten ihre IT weiter optimie- 

ren müssen, sen, um sicher zu stellen, dass 

nur vertrauenswürdige Benutzer und Ge- 

räte auf Unternehmensressourcen nehmensres zu- 

greifen. Ob vor Ort oder in der Cloud: 

Die Sicherheit kann nicht länger davon 

abhängen, wo man 

physisch arbeite 

eitet 

oder mit welchem Netzwerk ein Mitar- 

beiter verbunden ist. Der mobile 

Zugriff 

auf Ressourcen steht dabei im Zentrum 

dieser Optimierung, denn Smartphones 

und Tablets sind heute das primäre 

Ar 

- 

beitsmittel. Und viele Mitarbeiter er haben 

mehr als eines davon. 

Everywhere Workplac 

ace 

in vier Schritten 

Dieser 

Paradigmenwechsel lässt sich nur 

durch moderne Automatisierungsa 

tisieru gsansätze 

lösen, die autonome Prozesse 

auf Basi 

asis 

von 

künstlicher Intelligenz nz unterstützen. 

Das Konzept der „Hyper-Automatisie 

- 

rung“ basiert auf der Kombination unter- 

schiedlicher Tools für maschinell 

elleses Ler- 

nen, vorbereitete ete Workflows und Auto- 

matisierung. IT-Organisationen ionen setzen 

en 

damit 

eine Infrastruktur r auf, 

in der alle 

Systeme e die eigene 

Funktionsfähigkeit 

kontinuierlich und autonom sicherstellen. 

Sie nut 

utzen dazu Mechanismen 

en wie vor 

- 

ausschauende uende 

Fehlererkennung und 

Deep-Learning. 

earning 

Hyper-Automatisierung 

verändert damit letztlich das 

IT-Manage 

- 

ment von reaktiv zu autonom. Ziel ist es, 

eine Umgebung zu schaffen, in der Gerä 

- 

te sich selbst verwalten und sichern, ohne 

dass ein Support-Spezialist oder ein Be- 

nutzer eingreifen muss. 

Der Übergang zum Everywhere Workplace 

wird von modernen en Automatisie- 

rungsplattformen in vier Schritten unter 

- 

stützt. 

ZWEI GRUNDLEGENDE 

ANFORDERUNGEN SIND BEI 

DER UMGESTALTUNG AUF 

DIE NEUEN REMOTE-ARBEITS- 

UMGEBUNG ZU LÖSEN: EINE 

HÖCHSTMÖGLICHE PRODUK- 

TIVITÄT DER BELEGSCHAFT 

UND SICHERHEIT IN EINEM 

KOMPLEXEN GEFLECHT AUS 

VERTEILTEN INFRASTRUKTUR- 

KOMPONENTEN. 

Peter Machat, 

Vice President EMEA Central, Ivanti, 

www.ivanti.de 

1. Erkennen 

Im ersten Schritt gilt es, sich ei- 

nen genauen Überblick über vorhandene 

IT-Assets zu verschaffen. Dazu gehören 

Endgeräte mit zugehörigen Softwarelö- 

sungen und Peripheriegeräten. Ein automatisiertes 

und kontinuierliches Discovery 

legt den Kontext der Geräte offen. Basierend 

auf diesem em Verständnis kann die IT 

die 

richtigen Berechtigungskonzepte echti 

und 

Managementrichtlinien entrichtlinien 

zur richtigen Zeit 

anwenden. 

2. Management 

Da immer mehr Geräte außer 

- 

halb von 

Unternehmensnetzwerken ein- 

gesetzt werden, ist genau dieser er Kontext 

entscheidend. Dazu gehören beispiels- 

weise e Kenntnisse zum jeweiligen Geräte- 

typ, dessen sen Interaktion mit der Infrastruk 

- 

tur, zu 

seinem em Standort sowie zu allen 

Patches und aufgespielten Updates. 

Sie 

sind der Schlüssel für ein umfassendes 

Management und die Aufrechterhaltung 

des Gerätezustands. 

3. Absicherung 

Der nächste Schritt besteht dar 

- 

in, alle Endgeräte und Ressourcen, auf 

die Mitarbeiter zugreifen, abzusichern. 

Eine remote Arbeitsumgebung legt veral- 

tete Sicherheitsmaßnahmen wie etwa 

Passwörter 

endgültig g ad acta. An ihre 

Stelle 

treten robuste Sicherheitstools wie 

biometrische Authentifizierungstechnolo 

- 

gien und Multi-Faktor-Authentifizierung 

auf allen mobilen Endgeräten. Eine Mo- 

bile Threat Defense (MTD)-Lösung schützt 

Geräte außerdem vor Phishing-, Netz- 

werk- und Anwendungsangriffe 

angriffen. Basis 

dafür ist eine 

leistungsstarke Kombination 

aus maschinellem Lernen auf dem Gerät 

und Back-End-Richtlinienkontrollen llen 

für 

das Unified Endpoint Management. 

4. Services 

Daran schließen sich alle 

Back-End-Prozesse an, die Dienste für die 

Belegschaft bereitstellen. tellen. Unternehmen 

müssen dazu automatisierte Anwendun- 

gen und Abläufe implementieren, die 

sich stetig tig an die Bedürfnisse der Nutzer 

anpassen. Denn diese Services steuern 

nahezu alle IT-bezogenen Unternehmens- 

prozesse: von den täglichen Anfragen an 

das 

IT-Servicemanagement bis hin zur 

Überprüfung von Urlaubszeiten oder So- 

zialleistungen. Anwendungen, die durch 

schlechtes Schnittstellendesign oder kom- 

plexe, unzusammenhängende Prozesse 

eher behindern, können sowohl die Pro- 

duktivität als auch die Arbeitseinstellung 

beeinträchtigen. 

Hyper-Automatisierun 

rung 

ist der Schlüssel 

Bei der Ausgestaltung des Everywhere 

Workplaces ist der entschiedende Pfeiler 

die Automatisierung. Mit einer spezifi- 

schen 

Hyper-Automatisierungsplattform 

wie Ivanti Neurons können 

Unternehmen 

den exponentiell l wachsenden IT-Anforde- 

rungen gerecht werden, indem sie Prob- 

leme automatisiert erkennen und auto 

- 

nom begegnen. egnen. Diese Automatisierung 

geht dabei über die Sicherung und Funk 

- 

tionserhaltung der IT-Systeme hinaus. In- 

dem Plattformen die sich wiederholen- 

den, manuellen Aufgaben übernehmen, 

erhalten 

die Mitarbeiter 

mehr Zeit für die 

strategische Weiterentwicklung der IT 

und innovative Lösungskonzepte. 

Peter Machat 

www.it-daily.net


Foto 

: iStock 

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ed 

UNTERNEHMEN 

ENTSCHEIDUNGEN SINNVOLL UNTERSTÜTZEN 

Während man Computerprogrammen 

immer Regelwerke vorgibt, anhand derer 

dann die jeweiligen Funktionen ablaufen, 

um Prozesse zu unterscheiden, kann 

Lernen im Bereich des Machine Learning 

auf Basis bestimmter vorgegebener Algorithmen 

erfolgen. Statt also vorzugeben 

„wenn X dann tue das, wenn Y dann tue 

jenes“, werden hier keine Regeln in der 

Programmierung vorgegeben, denn das 

System kann sich Regeln und Dinge selbst 

beibringen. Und diese können sich zudem 

– auf Basis von Lernen – immer wieder 

verändern und weiterentwickeln. 

Ein Beispiel: Eine Maschine soll aus Bildern 

von Tieren solche mit Hunden identifizieren. 

Zunächst werden die Daten so 

aufbereitet, dass Merkmale jeden Bildes 

erfasst sind und sie in die Kategorie 

„Hund“ oder der eines anderen Tieres 

eingeteilt sind. Im Anschluss werden die 

Datensätze in Trainingsdaten und Test-Daten 

eingeteilt. Die Trainingsdaten bestehen 

aus Bildern, anhand derer die Maschine 

die Entscheidungskriterien ausprägt 

und gewichtet. Die Daten werden 

in mehreren Durchläufen analysiert. Am 

Anfang werden die Entscheidungen mehr 

oder weniger per Zufall getroffen, doch 

nach jedem Trainingsdurchlauf justiert 

das Modell seine Entscheidungs 

kriterien, 

sodass ein immer genaueres Modell ent- 

steht. Sobald eine ausreichend geringe 

Fehlerquote erreicht ist, kommen die Test- 

daten zum Einsatz. Diese bestehen aus 

Bildern, welche die Maschine nie zuvor 

analysiert hat, um zu zeigen, ob das bisher 

Gelernte auch auf neue Daten über- 

tragen werden kann. 

Machine Learning-Methoden für 

intelligentes Verhalten 

Vereinfacht formuliert funktioniert der 

Lernprozess über Mustererkennung und 

dem Auffinden und Zuordnen von Analogien. 

Ein oft genanntes Beispiel ist das 

oben bereits dargestellte Erkennen von 

Bildmustern. Man trainiert den Computer 

mit Bildern von Hunden, der Algorith 

thmus 

speichert sich die Metamerkm 

ale und 

kann dann durch Abgleich mit diesen 

Metamerkmalen erkennen, ob ein bis 

isher 

unbekanntes Tierbild einen Hund oder 

eine andere Tierart zeigt. 

Der Vergleich eines neuen unbekannten 

Musters mit bereits bekannten Mustern 

und der Fähigkeit entsprechend einer daraus 

erkannten Analogie Entscheidungskriterien 

zu finden und anwenden zu 

können, sind Merkmale für Intelligenz. 

Eine große Rolle spielt in diesem Zusammenhang 

Big Data und die Aufbere 

reit 

itung 

dieser großen Datenmenge 

n. Diese liegen 

meist aus verschiedenen Qu 

ellel n unter- 

schiedlich strukturiert vor und werden ausgewe 

wertet, um 

besti 

mmte 

vorgegebene 

Frag 

en zu beantwor 

ten. Die Techn 

hnol 

ogie, 

mit der solche Daten 

zusammem ngeführt 

„LANDKARTE” DER IOT-WELT AUS 

INTERNAL VIEW 

www.it-daily.net


werd 

rden 

en, wird 

als 

ETL bezeichnet. ETL steht 

dabe 

i fü 

r Ex 

tract-Transform-Load. 

verlange ich? Gebe ich ein Angebot frei, 

obwohl die erwartete Gewinnmarge 

nicht den Zielvorgaben entspricht, aber 

das Projekt aus politisch-strategischen 

Gründen interessant ist? Die Randbedin- 

gungen, die zur En 

tscheidungsfiindung 

herangezogen werden, können zu ver- 

schiedenen Zeiten unterschiedlich bewer- 

tet werden wodurch es zu verschiedenen 

Entscheidungen kommt. 

Dazu noch ein Beispiel: Ein Paket ist bei 

A abzuholen und nach B zu bringen. Der 

Paketdienst X kann es morgen abholen 

und zustellen und will dafür 10 € haben. 

Der Paketdienst Y kann es heute noch abholen 

und ausliefern, verlangt aber dafür 

15 €. Um hier die richtige Wahl treffen 

zu können, muss man entscheiden können, 

ob der Preis oder der Termin wichtiger 

ist. 

IoT ist gewissermaßen das natürliche 

Sp 

ielfele d fü 

r ML. Mit Internet 

of Things 

wird die Vernetzung von phys 

ysischen Ob- 

jekten bezeichnet. Wäh 

ähre 

nd das „kl 

assische“ 

Internet 

als 

Mensc 

h-Computer-V 

er- 

linkung funkti 

tion 

iert, kommt das IoT ohne 

Me 

nsch 

en aus. 

Vi 

elfältige Anwend 

ungs- 

möglichkeiten 

Das Bild 

zei 

eigt 

eine Über 

sicht über 

ver 

er- 

schi 

hiedene Unternehmensbereiche. Das 

sind die 

IT-Systeme selbst, um mit ERP, 

CAD und Date 

tenbanken die wichtigsten 

Komponenten zu nennen. 

n. Die 

IT-Welt 

ist 

über 

ein 

Mediationssyste 

tem, das auch Te 

il 

der IT / des 

ERP 

sein kann, mit der Produ 

ktionswelt 

verknüpft. Dann gibt es 

sc 

hließl 

ich noch 

eine äußere 

Welt. 

Innerhalb von ERP- 

Prozessen gibt 

es be- 

reits wichtige 

Anwendungsmöglichkeiten 

fü 

r ML und 

zwar immer da 

nn, wenn 

Ent- 

scheidungen zu treffen sind: 

Akzeptiere 

ich einen Wa 

rene 

ingang, wenn 

die 

ge- 

lieferte Menge 

von 

der 

bestellten Menge 

ab 

weicht? Welc 

lche 

Qualitätsprüf 

krit 

erien 

DER ERP-SICHT 

EXTERNAL VIEW 

Der Einsatz von ML kann sich auch für die 

intelligente 

Produ 

ktio 

nssteuerung anbie- 

ten. Mit 

Industrie 

4.0 wird unter anderem 

eine smarte Verbindung zwischen der 

Produktionsmaschinen- und der IT-Welt 

verstanden. Fertigungsaufträge aus dem 

ERP werden 

an die Produktion 

weiterge- 

leitet 

. Di 

ese Steuerung kann anhand meh- 

rere 

unte 

ters 

chiedlicher Kr 

iterien erfolgen, 

beis 

ispi 

pielsw 

sweise 

Verteilung der Arbe 

its- 

gleichmäßigeg 

last, 

optimiert nach 

Rüstzeiten oder 

Mate- 

rialeinsatz, 

ge 

steuert von der Priorität der Kunde 

n-Aufträge 

oder 

op 

timiert nach schneller Durchlauf 

zeit. 

Die Auswahl dieser Kriterien selbst kann 

wi 

ederum von ander 

erene Randbedingun- 

gen abhängen 

. Zudem kann ML selbst 

entscheide 

n, nach welchen Parametern 

die optimale Produktionssteuerung ermit- 

telt werden soll. 

Geschäftsprozesse, die über das Unter- 

nehmen hinausgehen, können bis zur 

kompletten elektronischen Beschaffung 

reichen. Die Kommunikation mit externen 

Webshops besteht im Einkauf aus dem 

Zusammenstellen und Herunterladen eines 

Einkaufskorbs und im Verkauf mit 

dem Hochladen und Aktualisieren des 

Angebotskatalogs, der Entgegennahme 

von Onlinebestellungen und der Analyse 

der Verkaufszahlen bis hin zur Rückkopplung 

in die Produktion. In vielen Fällen 

kann ML hier Teilaufgaben übernehmen. 

Die Kriterien für eine 

Auswahl können 

sich 

auch mit den äußeren Umständen 

ändern. Wenn es sich um ein Weihna 

chtsgeschenk handelt, ist im November 

das Zeitkriterium weniger wichtig, als 

Mitte Dezember. ML optimiert nicht nur 

einen Vorgang anha 

nd von Parametern, 

sondern ist auch in der Lage, diese Para- 

meter selbst zu bestimmen. 

Potenziale 

und 

Risiken 

kennen 

Einer Maschine kann man beibringen 

se 

hr gut Schac 

h zu spielen oder die Pro- 

duktionsressourcen einer Fabrik optimal 

einzusetzen. Sie kann lernen Entscheidungen 

zu treffen, 

man kann sie nutzen, 

um Entscheidungsvorlagen und Argumentationshilfen 

zu erstellen. Vielleicht kann 

eine Maschine lernen, wie man sich politisch 

korrekt verhält, sie kann Emotionen 

vortäuschen, abe 

r Sympathie und Empathie 

kennt eine Maschine nicht. Das ist ein 

Nachteil 

und 

eine Gefahr, die im Bereich 

ML gesehen werden kann. 

Machine Learning kann dann eine hohe 

Entlastung darstellen, etwa bei Entscheidungen, 

die möglichst wertfrei getroffen 

werden müssen. Zudem besteht ein hohes 

Potenzial darin, dass die Ressourcenlage 

und die Bedarfsentwicklung sowie 

die Wirksamkeit von Maßnahmen nach- 

träglich mithilfe von ML und Big Data 

sinnvoll analysiert werden können, um 

dies bei zukünftigen Entscheidungen zu 

berücksichtigen. Damit gute Vorhersagen 

oder Entscheidungen getroffen werden 

können, benötigt das System – wie auch 

wir Menschen – eine große Menge an 

Erfahrungswerten und Training. 

Stefanie Meyer | www.canias40.de 

www.it-daily.net


ERP-CLOUD-SYSTEME 

WARUM USABILITY BEI UNTERNEHMENSSOFTWARE 

IN DEN FOKUS RÜCKEN SOLLTE 

Veraltete Eingabemasken und komplizier- 

te Systeme sind für viele Beschäftigte eine 

große Belastung. Während bei Consu 

- 

meranwendungen die Usability immer mer 

wichtiger wird, sollte Unternehmenssoft 

t- 

ware in Punkto Anwenderfreundlichkeit 

und intuitiver Bedienung endlich nachzie- 

hen. Das entlastet alle Mitarbeiter, steigert 

ihre Effizienz und Zufriedenheit und er 

- 

höht damit den Erfolg des Unternehmens. 

Software, die für die Nutzung durch den 

Endverbraucher konzipiert ist, macht stän 

- 

dig Fortschritte in Sachen Anwender 

- 

freundlichkeit. Sich im Wettbewerb durch 

ein gutes User-Interface abzuheben, hat 

für 

Unternehmen direkte 

Auswirkungen auf 

die Umsatzzahlen. Doch auch bei Busi- 

ness-Software sollten Unternehmen einen 

Fokus auf eine einheitliche, eitliche, einfache und 

intuitive Verwaltungsoberfläche richten. 

Usability in modernen 

ERP-Systemen 

Mit einem ERP (Enterprise Ressource Planning)-System 

managen Unternehmen ihre 

umfangreichen Prozesse und Daten. Die 

Individuell anpassbares Maskenlayout 

UX (User Experience) von ERP-Software 

beschreibt eibt im Gegensatz zum UI (User 

Interface) nicht 

nur die 

Bedienoberfläche, 

eno 

sondern wie schnell, gut und reibungslos 

User mit der Software Aufgaben erledi 

- 

gen können. Eine offizielle Norm gibt 

sogar den Rahmen vor, die DIN (ISO 

9241-11) misst die Usability von Soft 

- 

ware. Die Selbsterklärungsfähigkeit erklär sfäh eit steht 

dabei ganz oben auf der Liste. Wenn An 

- 

wender und Anwenderinnen die Menü 

- 

struktur und deren Komponenten intuitiv 

tiv 

verstehen, dann ist das System gut aus- 

balanciert und strukturiert. In der Praxis 

hat sich erwiesen, dass s dazu 

meist fünf 

bis 15 verschiedene Funktionen nen völlig 

ausreichend sind. Denn im Business-Um 

- 

feld werden meist 80 Prozent der Aufga- 

ben mit 20 Prozent an Funktionen n und 

Informationen erledigt. Diese 20 Prozent 

sollten lten im Vordergrund stehen und der 

Rest durch weitere, eher im Hintergrund 

stehende Aktionen verfügbar sein. 

IMMER MEHR UNTERNEHMEN 

ENTSCHEIDEN SICH FÜR 

EINE ERP-CLOUD-LÖSUNG. 

SIE IST EINFACH ZU BETREIBEN 

UND ZU NUTZEN, DENN 

DER ZUGANG ÜBER DEN 

BROWSER IST VON 

ÜBERALL AUS MÖGLICH. 

Scott Deakins, Chief Operating Officer, 

Deacom Europe GmbH, 

www.de.deacom.com 

Bei der Lösung einer Aufgabe zählt jeder 

Klick und jeder Maskenwechsel, der den 

Nutzern erspart wird. Im Auftragsmanagement 

lässt sich beispielsweise ielsw 

e 

mit 

nur einem em Blick erkennen, ennen, 

ob eine e Liefe 

- 

rung nur 

zum 

Teil oder bereits eits 

vollständig 

erfolgt ist und 

ob die zugehörige e Rech 

- 

nung ng noch 

in Bearbeitung ist 

oder sich 

bereits eits in der Buchhaltung haltung 

befindet. 

et. 

Intuitive Bedienoberflächen sind 

das A und O 

Eine Oberfläche, die übersichtlich, einheitlich 

und leicht zu bedienen ist und 

dabei Standards folgt, ist eine Vorausset- 

zung für die effiziente Nutzung des 

ERP-Systems sowie für eine tiefgründige 

Analyse der Geschäftsdaten. Zusammen 

mit einer zentralen Datenhaltung, können 

sich durch Aggregation und Auswertung 

dieser Daten völlig neue Einblicke auf 

das Business eröffnen – hier steckt großes 

Potenzial für die Steigerung von Effizienz 

und Leistung der Belegschaft. Dafür ist 

eine durchdachte da h und klar strukturierte 

Menü- und Seitenstruktur r entscheidend. 

Funktionen müssen se so angelegt sein, dass 

Doppelfunktion on vermieden ed und Funktions- 

ns 

sowie Prozesszusammenhänge zu en e schnell 

erkannt werden. en Ähnliche Aufgaben soll 

- 

ten mit nur einer Komponente e im System 

zu tätigen sein und Module so strukturiert 

ri 

werden, dass Funktionen ne überschaubar 

www.it-daily.net


und sinnvoll gruppiert sind. Die Anzahl 

der Module ist kein Hinweis auf die Qua- 

lität oder Bandbreite der Lösung. 

Eine umfassende, aber benutzerfreundli 

re - 

che Struktur sollte auf einer ganzheitli 

- 

chen Architektur basieren. en Werden meh 

- 

rere unterschiedlichen ic Systeme zu einer 

Gesamtlösung verknüpft, beispielsweise 

iel ise 

ERP mit einem externe e Kundenbezie 

ez - 

hungsmanagement, nt, ist ein Architek 

- 

tur-Board rd zur Integration notwendig. Es 

sollte gleichartige Funktionen in einem 

einheitlichen eit 

Menü zusammenführen. 

en. 

Zum Beispiel el adressieren sie en ERP und CRM 

unterschiedliche ed che Aspekte in der Kunden 

- 

beziehung eh 

und unterschiedliche edli e Ab- 

schnitte im Arbeitsprozess, s, aber letztlich 

dasselbe Objekt – den Kunden. 

außerdem kein aufwendiger und teurer 

interner IT-Support für das ERP-System not- 

wendig. Die Verwaltung dieses Systems 

lastet nun nicht mehr auf den Schultern 

einzelner Mitarbeiter, sondern steht zent- 

ral über den ERP-Anbieter zur Verfügung. 

Zur Usability gehört neben der Anpass- 

barkeit, der Flexibilität und der Kosten- 

effizienz enz ein weiterer Aspekt, der zur 

Kundenorientierung enti des ERP-Systems bei- 

trägt. Es lohnt sich also für Systemanbie- 

ter, nicht nur die Vorteile von Standard- 

mit Branchenfunktionen nktio zu kombinieren, 

sondern auch deren Usability dem von 

Consumer-Anwendungen endu zu nähern. Es 

sind die 

intuitiv bedienbaren enbar Systeme der 

Zukunft. Das heißt, sie bieten eine selbst- 

erklärende Benutzeroberfläche, auf der 

sich die User ohne Test- und Probephasen 

schnell zurechtfinden. Die gesamte Einrichtung 

erfolgt innerhalb des Systems. 

Änderungen im UI – wie etwa Elemente 

hinzuzufügen oder zu entfernen, Zugriffe 

zu ändern oder Umbauten des UI ohne 

die Kernfunktionen zu stören – lassen 

sich ohne Programmierung leicht vornehmen. 

Diese Art der User Experience ist im 

Consumer-Umfeld bereits weit verbreitet. 

B2B-Unternehmen sollten dies von ihren 

Systemlieferanten fordern. So können sie 

die Zufriedenheit ihrer Nutzer und Nutzerinnen 

steigern und die Nutzung des 

Systems und damit den Unternehmenserfolg 

langfristig erhöhen. 

Scott Deakins 

Wahlmöglichkeiten 

en 

Die abteilungsübergreifende eifende Zugänglich 

- 

keit und Konsistenz ste 

einer solchen ERP-Lö 

- 

sung bringt zudem den Vorteil, dass neue 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schnel 

- 

ler 

eingearbeitet earb 

werden 

und generell 

einfacher neue 

Aufgaben übernehmen 

können. Wochenlange Übergaben ver 

- 

kürzen sich und die neue Arbeitskraft 

kann früher effektiv fektiv unterstützen. Dabei 

helfen optionale Assistenten, die Daten 

abfragen und nach Prüfung zum nächsten 

Schritt leiten. Die Hilfe muss dabei 

über die reine Softwarefunktionsbeschrei 

onsbeschreibung 

hinausgehen und auf das jeweilige 

Unternehmen zugeschnitten sein. Aller- 

dings schauen neue e Mitarbeiter mit anderen 

Augen auf ein System als erfahrene 

Nutzer. Wer die Hilfe und geführte Bedienung 

nicht mehr benötigt, freut sich 

über seine eigenen Favoriten und user 

- 

spezifische Einstellungen für Maskenlay 

ayouts, 

Berichte oder Alarme. Wichtig ist, 

dass s Anwender hier Auswahlmöglichkei 

- 

ten haben. 

Cloud-Lösungen ungen bevorzugt 

Immer m mehr Unternehmen n entscheiden 

sich für eine e ERP-Cloud-Lösung. Sie ist ein- 

fach zu betreiben eib und zu nutzen, denn 

der Zugang über den Browser ist von 

überall aus möglich. Im Falle einer vom 

ERP-Anbieter verwalteten en Cloud-Lösung ist 

FALLBEISPIEL AUS DEN USA 

Das US-Unternehmen Copps Industries, ein Hersteller von Epoxidharzen, 

stand vor dem Problem einer veralteten Software für die Verwaltung 

seiner Geschäftsprozesse. Viele zusätzliche Schritte waren notwendig, 

um die Lücken der Software zu schließen. Das Unternehmen verzeichnete 

Wachstum. Das alte System war jedoch nicht skalierbar und hinterließ 

zudem bei jedem Arbeitsschritt einen Berg an Papieren. 

Copps Industries entschied sich deshalb 2008 für ein On-Premises-ERP-System 

von Deacom und überführte dieses im Februar 2020 in 

ein cloudbasiertes System desselben Herstellers inklusive der verfügbaren 

Managed-Cloud-Services, die es dem Verwaltungsteam beispielsweise 

auch ermöglichten während der Corona-Pandemie reibungslos ins Home 

Office zu wechseln. Die bei Copps eingesetzte ERP-Lösung verbindet alle 

geschäftskritischen Funktionen und Prozesse des Unternehmens in einem 

System und das mit einer standardisierten Verwaltungsoberfläche. Das 

Erstellen der in der chemischen Industrie erforderlichen Dokumente für 

Gefahrgut- und Analysezertifikate, aber auch Standarddokumente wie Lieferscheine 

und Rechnungen übernimmt das automatisierte Workflow-Management. 

Zugang und Nutzung des Systems werden über Sicherheitsfreigaben 

und Benutzerprofile geregelt und damit individuell festgelegt. 

Mittlerweile nutzen über 90 Prozent aller Angestellten das neue ERP-System, 

ein Anstieg um 45 Prozent in den letzten beiden Jahren. Der Umsatz 

von Copps hat sich seit der Einführung des cloud-basierten ERP-Systems 

verdreifacht. Außerdem konnten die Kosten für die externe IT um rund 

20 Prozent gesenkt werden. Dank der digitalen Verwaltung hat sich nicht 

zuletzt der Papierstapel beträchtlich reduziert – auch das trägt zentral zur 

Übersichtlichkeit der Arbeitsprozesse bei. 

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22 | IT MANAGEMENT ME – ADVERTORIAL 

DATEN ZUR RICHTIGEN IG ZEIT 

AM RICHTIGEN ORT 

SDS S UND DAS NEUE OBJEKT DER BEGIERDE 

Die Flut an strukturierten und unstruktu 

kturierten 

Daten nimmt immer weiter zu, 

und so die Notwendigkeit bei fast gleich 

- 

bleibenden Budgets immer mehr Spei 

- 

cher bereit zu stellen. Vor allem lem unstruk 

ukturierte 

e Daten wachsen überproportional 

or und wecken Begehrlichkeiten: primär 

nach günstigem mSpeicher, am besten in 

rauen Mengen. So hat sich Objektspei 

- 

cher schnell neben Block- und File-basier 

ier- 

tem Storage etabliert. Doch nicht jede 

Speicherform eignet sich für jede eAnfor- 

derung und isolierte e Lösungen enden 

schnell in Sackgassen. 

Um Daten adäquat zu speichern, stehen 

für alle drei Ansätze HDD und SSD in 

unterschiedlichsten ste Ausprägungen zur 

Verfügung. Unabhängig davon, ob sie 

lokal, verteilt oder in der Cloud genutzt 

werden, haben Block-, Datei- und Objekt 

- 

speicher Vor- und Nachteile. e. Wo also 

liegen die Unterschiede? 

Blockspeicher: er: Suche nach 

Verfügbarkeit und Performance 

Blockspeicher kann als Basiselement en allerle 

drei Speicherformen erfo gesehen ehe werden. In 

Reinform wird er primär für strukturierteuri te 

Daten verwendet, end da für sie der Fokus auf 

vielen kleinen Datenänderungen nde n mit 

höchstmöglicher che Performance bei niedri- 

ger Latenz und permanenter nt Verfügbar 

ar- 

keit tli liegt. Auf fBlockspeicher er greift man im 

Regelfall ll über SAS, SATA, FC, iSCSI SI oder 

NVMe zu. 

Typische Anwendungsgebiete liegen en bei 

sich hpermanent en ändernden nDaten und Anwendungen 

nge mit 

zufälligen Lese-Schreib-Vor 

eib- or- 

gängen, also etwa Datenbanken nk n oder 

geschäftskritischen isc Applikationen wie 

ERP-Systeme. Typische Installationsgrößen 

liegen heute zwischen 10 und 200 0 Tera- 

byte. Ausnahmen, vor allem nach oben, 

bestätigen en die Regel. 

File-basierter Speicher: er: 

Verwaltbarkeit im Fokus 

Beim Dateispeicher dagegen g liegt der 

Schwerpunk auf Kollaboration, für den 

geteilten Zugriff auf häufig von Nutzern 

veränderte Daten. Der Zugriff erfolgt üb 

b- 

licherweise eis mittels eines hierarchischen 

isc en 

Dateisystems e über NFS- und SMB-Proto 

- 

kolle, wie sie von Network Attached Sto- 

rage (NAS) lokal oder auch in der Cloud 

genutzt werden. 

Der Schwerpunkt liegt hier auf der einfa- 

cheren Verwaltbarkeit rke der Daten in Datei- 

form, neben Performance und Verfügbarr 

- 

keit. Erreicht wird das über die Dateisys 

- 

teme, mit denen der nicht direkt ansprech- 

bare darunterliegende ege de Blockspeicher 

verwaltet wird. Installationen atio reichen ty- 

pischerweise e von etwa 20 Terabyte bis in 

den unteren Petabyte-Bereich. Auch hier 

gibt es regelmäßig gA Ausnahmen in beide 

Richtungen. 

Objektspeicher: 

Für verteilten Zugriff 

Etwas anders verhält es sich bei großen, 

unstrukturierten Datenmengen wie etwa 

Streaming-Videodaten, ate Bilddatenbanken 

und Datensätzen für die Analyse für Ma- 

schinenlernen (ML) und künstliche Intelli- 

genz (KI). Bei Objektspeichern erfolgt 

der Datenzugriff ohne Dateisystem direkt 

Die üblichen 

Formen Daten 

zu speichern 

www.it-daily.net

ADVERTORIAL – 


auf einzelne eln Dateien mittels S3- oder 

http-Protokollen. 

Objektspeicher eic er kümmert sich um die Be- 

reitstellung ellu und Archivierung von Daten, 

die sich selten oder nicht ändern n und er 

- 

möglicht deren verteilte Nutzung. Bei der 

Veränderung von Inhalten, n, sollten es 

auch nur ein Byte sein, wird dinder 

der Regel 

das bestehende ehe Objekt komplett ersetzt. 

Das wirkt sich nicht gerade positiv iv auf die 

relative Schreibperformance rfo aus, ermög- 

licht aber das einfache Verwalten und 

auch Bereitstellen eit elle großer Datenmengen 

für eine verteilte Nutzung. 

Installationen ne finden sich in Bereichen eich ab 

100 Tera- bis zu hunderten Petabyte. Aus 

Kostensicht ist Objektspeicher die preis- 

günstigste (Preis pro TB) der drei Spei- 

cherformen. en. Zudem lässt er sich relativ 

einfach als aktives Archiv an Dateispei 

- 

cher anschließen. 

On-premises, Cloud oder die 

Qual der Wahl? 

Nun bietet der Markt diverse Lösungen, 

um unterschiedliche Anforderungen ng ab- 

zubilden. Nicht zuletzt muss der Speicher 

in Bezug auf Verfügbarkeit, Performance 

und Kapazität az skaliert werden können, 

und zwar rzu 

akzeptablen Kosten. 

Anhänger der Cloud loben die gute Ska 

- 

lierbarkeit, und die derzeit beliebte eb Um 

- 

schichtung gvon Investitions- auf Betriebs 

- 

kosten. Offen bleiben jedoch die dauer 

- 

haften Kosten sowie die Umsetzbarkeit 

sehr individueller id Datensicherheits- eit 

und 

Compliance-Anforderungen. 

Klassische Alternativen sind dedizierte 

(On-premises-) Speichersysteme, die häu 

- 

fig als „Enterprise Speichersysteme“ em ver 

- 

marktet werden. Sie bieten lokale le Daten 

- 

sicherheit und -hoheit. Bei der Implemen 

me - 

tierung muss aber ein erheblicher Auf 

- 

wand betrieben werden, etwa bei der 

Datenmigration zwischen verschiedenen 

en 

Herstellern. Sie resultieren schnell in Si- 

lo-Architekturen oA mit diversen Plattformab 

- 

hängigkeiten und einer Nutzungsdauer 

mit drei bis fünf Jahren. Und dann? 

BEI DATACORE VERFOL GEN 

WIR DAS ZIEL, DIE STÄRKEN 

DER UNTERSCHIEDLICHEN 

SPEICHERTOPOLOGIEN OHNE 

JEGLICHE KOMPROMISSE NUT- 

ZEN ZU KÖNNEN. 

Alfons Michels, 

Senior Product Marketing Manager, 

DataCore Software, 

www.datacore.de 

Alternative SDS 

Als Alternative zu den erwähnten Ansät 

- 

zen bieten sich Software-Defined Storage 

(SDS)-Lösungen. Die entscheidende eid Fra- 

ge: Wieviel el muss man denn von welchem 

Speicher wo genau haben? Mit den pas- 

senden n Software-Defined Storage-Lösun 

- 

gen können n Unternehmen n ihre Ressourcen 

frei wählen, auch vorhandene Ressourcen 

nutzen und dies jederzeit tändern. Egal ob 

Block-, File- oder Objektspeicher – lokal, 

verteilt oder in der Cloud, kann die Zuordnung 

der Daten zur Speicherphysik 

individuell an die jeweiligen eilig geschäftli 

- 

chen Anforderungen ng angepasst werden. 

Einen entsprechenden Ansatz verfolgt 

DataCore mit SDS-Plattformen nfür jede der 

drei Speicherdisziplinen. Das sind SAN- 

symphony für Blockspeicher, vFilO für 

Dateispeicher e und neuerdings sSwarm für 

Objektspeicheranforderungen. n. Die drei 

Spezialisten gewährleisten bereits heute 

für jede e Anforderung die optimale Lösung. 

Swarm: Mehr als „Nur“ 

Objektspeicher 

DataCore Swarm ist eine e On-Premi 

- 

ses-Objektspeicherlösung, spe die edie Verwal 

- 

tung, die Speicherung und den Schutz der 

Daten vereinfacht ein und dabei S3-/ http- 

Zugriff für jede Anwendung, jedes Gerät 

und jeden Endnutzer bietet. Swarm ver 

- 

wandelt Datenarchive in eine flexible, 

e 

sofort abrufbare Content-Bibliothek, t-B iot ek die 

dezentrale Arbeitsabläufe, bedarfsab 

- 

hängigen Zugriff und massive Skalierbar 

r- 

keit ermöglicht. Zudem kann Swarm di- 

rekt mittels NFS und SMB als aktives Ar 

- 

chiv genutzt werden. Dies wird durch 

SwarmFS (NFS) und DataCore FileFly 

(SMB) erreicht. 

Einige Eigenschaften von 

DataCore Swarm: 

Einfaches Management, automatisier 

- 

te Aufgaben 

Ein Admin kann in Teilzeit mehr als 50 

PB und tausende Mandanten verwalten 

90 Sekunden um zusätzliche Kapazi- 

tät oder Performance hinzuzufügen 

Kein darunterliegendes Betriebssys- 

tem oder Datenbank zu verwalten 

95 Prozent der Speicherkapazität ist 

ausschließlich sch für Daten 

Die Hardware (CPU, RAM, HDD, SSD 

…) kann beliebig gemischt werden 

Erasure Coding und Replikas auf der 

- 

selben en HW – patentierte Technologie 

Self-Service für Endbenutzer nu über das 

Inhaltsportal 

Speichern, suchen und dteilen von Da- 

teien mit jedem Gerät 

Teilbereiche von Dateien en (Video Clip- 

ping) )direkt aus Swarm herauslesen 

Metadaten en hinzufügen, bearbeiten, 

indizieren n und zur Suche verwenden 

Neues Objekt der Begierde 

Swarm eignet sich für diverse Einsatz- 

gebiete e wie Medien und Unterhaltung, 

High-Performance Computing, Archive 

im Gesundheitswesen, en öffentliche Ein 

inrichtungen, 

sekundäre Speicherplatt 

attform 

in Unternehmen, n, Hybrid Cloud und 

so weiter. er. 

Die SDS-Plattform S-P beseitigt tKomplexitätenen 

und vereinfacht das Infrastruktur- und 

Mandantenmanagement nte me mit Object-Sto 

torage, 

dem neuen Objekt der Begierde 

am Speicherhimmel. 

Alfons Michels 

www.it-daily.net


COMPLIANCE 

MANAGEMENT IN DER 

CLOUD – 

ABER WIE? 

AUTOMATISIERUNG VERSCHAFFT FT DEN RICHTIGEN ÜBERBLICK 

Haben Unternehmen ihre Daten in die 

Cloud migriert, wähnen sie sich oft sor- 

genfrei. Dies ist jedoch ein Trugschluss, 

der schnell teuer werden en kann: Auch 

wenn Cloud-Anbieter nicht selten den 

Eindruck vermitteln, User müssten sich 

nach Vertragsabschluss weder um Abos 

noch Lizenzen kümmern, 

besteht den- 

noch die Gefahr, dass s die Cloud-Kosten 

ohne Kontrolle olle immer weiter ansteigen – 

beispielsweise, wenn das veranschlagte 

Nutzerverhalten aus dem 

Blick gerät. 

Unternehmen en müssen sich deshalb im 

Klaren darüber sein, dass sie für die Si 

- 

cherheit der Daten und das Einhalten von 

Compliance-Anforderungen verantwort 

t- 

lich sind – auch (oder gerade) nach der 

Migration in die Cloud. Eine automati- 

sierte Lösung zum Compliance Manage- 

ment kann hier hilfreich sein. 

Das Thema Compliance Management in 

der Cloud gewinnt für IT-Verantwortliche 

zunehmend an Brisanz. Sie müssen dafür 

Sorge tragen, dass alle Mitarbeiter die 

für das Unternehmen geltenden Vorschrif- 

ten, Verfahren und Regelungen einhalten. 

So sollten alle Beteiligten Sicherheitsrichtlinien 

des Unternehmens sowie die 

aktuellen Verschlüsselungsstandards beachten, 

frühzeitig Sicherheitslücken 

erkennen, nicht konforme 

Ressourcen ermitteln und Gegenmaßnahmen 

ergreifen – 

um damit nur einige der Auf- 

gaben zu nennen. Bei dieser 

Vielzahl an Richtlinien 

den Überblick zu behalten, 

ist leichter gesagt als getan. 

Gravierende Folgen bei 

Nicht-Einhaltung 

Ohne eine regelmäßige Überprüfung 

der selbst definierten Ressourcen-Nut 

- 

zungsgrenzen, so aufwendig diese 

auch 

sein mag, wird das Limit von Cloud-Ver 

- 

einbarungen nicht selten überschritten. 

Zu hohe Compliance-Werte, Vertrags- 

verletzungen n sowie hohe Kosten können 

für nachlässige 

Unternehmen in der Fol- 

ge verheerend sein und große wirt- 

schaftliche Sh Schäden anrichten. Die Fra- 

ge ist also: Wie können sich Unterneh- 

men den Herausforderungen des Com- 

pliance Managements stellen und den 

Überblick über die Vielzahl an Regelun- 

gen behalten – und das mit möglichst 

wenig Aufwand? 

Den Überblick behalten – 

smart, zentral und automatisiert 

Damit Unternehmen sich wieder auf ihr 

Kerngeschäft konzentrieren können und 

gleichzeitig ihre Unternehmens- und Sicherheitsrichtlinien 

ordnungsgemäß einhalten, 

ist eine automatisierte Lösung 

sinnvoll. Diese zeigt bestenfalls die geltenden 

Compliance-Richtlinien auf und 

hält die Verantwortlichen in puncto Nut- 

zungsverhalten und Ressourcen auf dem 

Laufenden – und das in Echtzeit. So hat 

beispielsweise orange networks, Teil der 

weltweit tätigen Logicalis Gruppe, eine 

übersichtliche Lösung dieserart entwickelt, 

um die Compliance-Prozesse in der 

Azure Cloud zu steuern: den Cloud Navigator. 

Dem Namen entsprechend navigiert 

er die User beim Compliance Management 

ihres Unternehmens und bietet 

eine umfassende Orientierung beim Einhalten 

der geltenden Richtlinien. Dabei 

stehen die Aspekte Security, Configuration 

und Budget im Fokus. Da der Cloud 

Navigator branchenunabhängig ist, 

kann er alle Unternehmen unterstützen, 

die ein zuverlässiges und effizientes 

Cloud Compliance Management System 

einsetzen möchten – entweder als kurzfristige 

Überbrückung oder als dauerhaf 

- 

te Lösung. Die Hauptvorteile e des Naviga- 

tors, der sich in die Kunden-Infrastruktu 

- 

ren Azure IaaS und PaaS integrieren 

lässt, sind: 

- Präventiv alles im Blick: Der Cloud 

Navigator bietet eine automatisierte 

Übersicht über sicherheitsrelevante Richt 

- 

linien und erkennt Sicherheitslücken in 

den Systemen. Durch das ständige Über- 

prüfen der Richtlinien verhindert rt er Ver- 

stöße frühzeitig. 

DER CLOUD NAVIGATOR ERMÖGLICHT UNTER- 

NEHMEN, IHRE STAKEHOLDER DETAILLIERT ÜBER DEN 

COMPLIANCE-STAND IHRER CLOUD-RESSOURCEN 

AUF DEM LAUFENDEN ZU HALTEN.“ 

Björn Petersen, IT-Architect, orange networks GmbH, www.orange-networks.com 

www.it-daily.net

IT MAN 

ANAG 

AGEM 

EMEN 

ENT | 25 

Die globale Übersichtsseite Key Performance 

Indicators (KPIs) bildet alle Compliance-relevanten 

Parameter in Echtzeit 

übersichtlich ab und ermöglicht deren 

schnelle Bewertung. 

- Ressourcenschonend: Die Compliance-Lösung 

ermittelt und korrigiert 

nicht-konforme Ressourcen pro Richtlinie 

durch entsprechende Konfiguration. Kostenintensive 

Ressourcen identifiziert sie 

durch freie Konfiguration und das Einstellen 

des Sicherheitslimits. Die Erstellung 

von Ressourcen außerhalb Europas ver- 

hindert sie. 

- Rollen klar verteilt: Der Navigator 

ermittelt die zugewiesenen Role-Ba- 

sed-Access-Control-Rollen jedes einzel- 

nen Benutzers und zeigt sie an. Die Rol- 

lenzuweisungen steuern ern also, welche 

Nutzer Zugriff auf die Azure Ressourcen 

haben und welche Aktionen sie ausfüh- 

ren dürfen. 

- Sicherer Austausch: Dank der Aktivierung 

von Verschlüsselungsstandards 

sorgt der 

Navigator dafür, dass Daten 

bei der Kommunikation mit anderen Sys- 

temen mit den geltenden Verfahren ver 

- 

schlüsselt werden. 

- Übersicht großgeschrieben: Die Lösung 

bietet für alle Stakeholder zentrale 

Reports in PowerBI über einen Compliance-Score 

der eigenen Azure-Umgebung. 

Bei der Vielzahl von Azure-Diensten fungiert 

der Cloud Navigator als unterstüt-t 

zende Lösung und hilft den Usern auf einem 

mehrseitigen Dashboard dabei, den 

Überblick zu behalten – und zeigt dabei 

eventuellen Handlungsbedarf auf. 

Cloud-Profis können sich mit dieser Lösung 

Compliance-seitig weiter verbessern, 

Cloud Starter behalten von Beginn 

an die Kontrolle und den Überblick. 

Alles auf einen Blick 

Das Dashboard des Cloud Navigators 

beinhaltet verschiedene Seiten, die unter- 

schiedliche Funktionen erfüllen: 

Die globale Übersichtseite „Key Perfor-r 

mance Indicators (KPIs)“ bildet alle Compliance-relevanten 

Parameter in Echtzeit 

ab und ermöglicht deren schnelle Bewer- 

tung – Unternehmen erkennen somit möglichen 

Handlungsbedarf ohne Zeitverzug. 

Auf der Seite „Control Overview“ können 

Nutzer eine detaillierte Übersicht der Ver- 

stöße pro Regel beziehungsweise Control 

einsehen. Dabei können sie einen beliebigen 

Tag auswählen und damit schnell auf 

mögliche Regelstöße reagieren. Während 

die Seite „Hierarchy“ die Management 

Group Hierarchie abbildet, liefert 

die Seite „Role Assignments“ eine Über- 

sicht der vergebenen Berechtigungen in 

der gesamten Azure-Umgebung. Die 

„Verwaltungsabteilung“ des Dashboards 

bildet die Seite „Policy Assignments“: 

Denn sie stellt nicht nur die zugewiesenen 

Regeln pro Wirkungsbereich dar (und 

unterstützt damit bei der Verwaltung der 

zugewiesenen Richtlinien und deren Ausnahmen), 

sondern zeigt zudem die Azure 

Management Groups an. Anhand dieser 

haben die Verantwortlichen die volle Kontrolle 

über Zugriff, Richtlinien und Konfor- 

mität der Abonnements. Dass Ausnahmen 

die Regel bestätigen, zeigt die Seite „Ex- 

ceptions“: User finden hier eine detaillier- 

te Auflistung der definierten Ausnahmen, 

in welchem Bereich diese gelten und welche 

Gültigkeit sie haben. 

Orientierungshilfe für 

Unternehmen 

Das Einhalten aller Richtlinien kann sehr 

herausfordernd sein – ist aber nötig, damit 

Unternehmen Vertragsverletzungen und 

hohe Kosten vermeiden. Eine automatisier- 

te Lösung wie der Cloud Navigator, die als 

Managed Service in kürzester Zeit ausgerollt 

werden kann, ist hier ein möglicher 

Schlüssel zum Erfolg. Denn sie hilft nicht 

nur dabei, eventuelle Verstöße rechtzeitig 

zu verhindern, sondern sorgt auch dafür, 

dass sich Unternehmen wieder auf ihre eigentliche 

Expertise konzentrieren können. 

Detaillierte Einsichten 

zum Cloud Navigator liefert 

das Whitepaper „Cloud 

Navigator – die Orientierungshilfe 

im Compliance- 

Dschungel“ der orange 

networks GmbH. 

Björn Petersen 

www.it-daily.net

28 | SAP 

AP: INNO 

NOVA 

VATI 

TION 

& DIG 

IGIT 

ITAL 

ALE TRANSF 

OR 

MATION 

DAS RICHTIGE WERKZEUG IN DIE RICHTIGEN HÄNDE 

In eine Sackgasse geraten viele Anwender, 

die sich durch das vermeintlich einfache 

Programmieren mit No-Code/ 

Low-Code-Werkzeugen zu Ausflügen in 

die Informatik hinreißen lassen. Mit lockeren 

Marketingsprüchen befeuert SAP 

diese Lust am Untergang. 

Die Erfindung von Run-Simple-Programmiersprachen 

ist folgerichtig und begrüßungswert, 

aber das Werkzeug gehört in 

professionelle Hände! Ich wohne in einem 

Neubau mit Betonwänden und habe 

versucht, mit einer Hilti ein Loch für einen 

Dübel zu bohren – eigentlich bin ich 

schon beim richtigen Montieren des Bohrkopfes 

gescheitert. 

Mein Schwager, von Beruf Maurer, hat 

mir ausgeholfen und in drei Minuten war 

der Job erledigt. Meine damalige Frau 

hat sich lange darüber amüsiert, dass ich 

Mühe hatte, den Werkzeugkoffer in 

die Wohnung zu bringen, während 

ihr Bruder die Hilti locker in der Hand 

jonglierte. 

No-Code/Low-Code-Programmierung 

ist ein mächtiges Werkzeug in der 

Hand eines Informatikers – alle anderen 

können damit viel Schaden anrichten. 

SAP hat mittlerweile vier Varianten 

eines No-Code/Low-Code-Werkzeuges 

im Angebot. 

Ein unerfahrener Anwender wird die 

qualifizierten Unterschiede kaum feststellen 

können. Das Ergebnis kann bestenfalls 

ein Dead-End-Code sein. SAP sollte 

verantwortungsbewusster und ehrlicher 

mit ihren Bestandskunden umgehen. Die 

Produkte in der SAP-PKL (Preis- und Konditionenliste) 

sind gut, sie gehören aber 

auch in die richtigen Hände. 

Der SAP-Vertrieb scheut mitunter die konstruktive 

und kritische Auseinandersetzung 

mit der IT-Abteilung und erzählt den 

Fachabteilungen lieber Run-Simple-Märchen, 

das aber führt früher oder später 

immer in eine Sackgasse. 

Peter Färbinger 

Chefredakteur E-3 Magazin 

https://e-3.de/ 

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ADVERTORIAL – SAP: INNOVATION & DIGITALE TRANSFORMATIO 

ION | 29 

SAP S/4HANA TRANSFORMATION MIT GREENFIELD + 

SPIRIT/21 ist seit über 20 Jahren in der 

SAP Welt zuhause. Auch für die neueste 

SAP Generation bietet SPIRIT/21 als ganz- 

heitlicher IT-Dienstleister ein umfassendes, 

pa praxiserprobtes sepobesS/ S/4HANA Beratungs- eau gsund 

Lösungsportfolio, mit dem Unternehmen 

Optimierungspotenziale unternehmensweit 

ausschöpfen können, gleich ob im 

IT-, im Prozess- oder Applikationsumfeld. 

Lösungen für jede Phase 

Für den Umstieg bietet SPIRIT/21 maßgeschneiderte 

Leistungspakete, die alle 

Phasen des Transformationsprozesses 

abdecken – von der Analyse, über die 

Strategie-, Konzeptions- und Roadmap-Entwicklung 

bis hin zu Implementierung, 

Betrieb und Support. Durch die Integration 

verschiedener Lösungsbausteine, 

wie SAP Best Practices, SAP Model 

Company, SAP Fiori und SAP Embedded 

Analytics, gelingt es, den Standardisierungs- 

und Harmonisierungsgrad zu er- 

höhen. So können Sonderlösungen, Eigenentwicklungen 

und Schnittstellen er- 

heblich reduziert, Risiken minimiert sowie 

Kostenvorteile generiert werden. 

Praxisorientiert in die 

S/4HANA Welt 

Gerade mittelständische Unternehmen 

suchen Lösungen, mit denen sie ihre gewachsene 

SAP Anwendungsumgebung 

kostengünstig, schnell und sicher auf SAP 

S/4HANA umstellen e können. Speziell e für 

dieses Anforderungsprofil hat SPIRIT/21 

einen pragmatischen Transformationsansatz 

entwickelt: Mit Greenfield + lassen 

sich Komplexität und Aufwand deutlich 

reduzieren, Zeit und Kosten sparen. 

Greenfield + ist ein innovativer Weg in 

die neue S/4HANA Welt - effektiv und 

praxisorientiert. 

www.spirit21.com 

IT SERVICE MANAGEMENT 

AUS DER PRAXIS FÜR DIE PRAXIS 

Ein erfolgreich eingeführtes und gelebtes IT Service Management 

ist für ein Unternehmen ein essenzieller Faktor. 

Eine schlechte Service-Verfügbarkeit, große Ausfälle wichtiger 

Informatik-Komponenten oder -Services sowie generell 

eine zu teure IT können den Unternehmenserfolg massiv 

beeinträchtigen. Der Autor Fritz Kleiner zeigt in dieser aktualisierten 

Neuauflage basierend auf seinem Erfahrungsschatz 

als Managing Senior Consultant und Principal, wie 

Sie IT Service Management ganzheitlich in einem Unterr 

nehmen einführen und betreiben können. Anhand vieler 

Praxisbeispiele erfahren Sie, wie Sie IT-Dienstleistungen 

standardisieren, IT Service Management in der Führungsebene 

verankern oder Business IT Services bilden. Besondere 

Schwerpunkte sind dabei unter anderem das Etablieren 

der Prozesse des IT Service Managements wie Request 

Fulfillment, Availability Management oder Business Relationship 

Management. 

IT Service Management: 

Aus der Praxis für die Praxis; Fritz Kleiner, 

mitp-Verlag, 03-2021 

www.it-daily.net

30 | SAP: INNOVATION & DIGITALE TRANSFORMATION 

CHANCE FÜR SAP S/4HANA TRANSFORMATIONEN 

S/ 

4HANA Programme sind nicht nur ent 

- 

scheidende Katalysatoren zur 

Ver 

einfachung 

komplexer Business- un 

d IT-Str 

truk 

ukturen, 

sondern auch Innovati 

tionstreiber. Digitale 

Zusammenarbeit – getriebe 

n auch 

durch COVID-19 – und „De 

Demokratisierung“ 

der IT sind große Ch 

ancen, die 

Programme zu beschleunig 

en, und me 

hr 

Nutzen fürs Un 

ternehmen zu schaf 

fen. 

Um digitalen Herausforderuru 

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SAP S/ 

4HAN 

ANA- 

A-Tr 

ansforma 

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sprogr 

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Der vo 

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rzem erschiene 

nene Investitionsrepor 

ort 2021 der DSAG (Deuts 

tsch 

spra- 

ES IST ZU ERWARTEN, DASS 

SICH EIN HYBRID-VIRTUELLER 

CHARAKTER VON TRANS- 

FORMATIONSPROGRAMMEN 

ETABLIERT, BEI DEM DER PHYSI- 

SCHE ANTEIL REDUZIERT UND 

VIRTUELLE ZUSAMMENARBEIT 

DIE REGEL SEIN WIRD. 

Thomas Krüger, 

Director, PwC Strategy& Deutschland, 

www.strategyand.pwc.com/de 

chige SA 

P An 

wendergrup 

uppep e. V.) zeig 

igt, 

dass die Ausgaben in SAP 

und S/4 

/4HA 

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NA weite 

r ansteigen: 

n: 43 Prozent der be 

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agten Unternehme 

n planen für 202 

1 

st 

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stments in SAP im Vergleich 

zum Vorjah 

ahr – insbesondere in Richtu 

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SAP S/4H 

4HAN 

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es ist die Fortsetzung eineses Tre 

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eführt. 

Die steigenden Inv 

nvestmene ts könnten in 

den nä 

chsten Jahre 

n zu einem noch stär- 

ker umkämpften Arbei 

eits 

- und Berater-r 

mark 

t im Bereich 

der digitalen Transfor-r 

mation führen. 

Ums 

mso wichtiger ist es, 

dass Unternehm 

hmen ressourceneffiziente 

Transforma 

mati 

tionsansätze 

verfolgen und 

neue Kolla 

laborationsmec 

hanismen nut- 

zen, 

um Ko 

sten und Dau 

er ihrer Transform 

atio 

ion im Griff zu behalten und die 

Ziel 

e des digi 

gitalen Wandels in den Vor- 

dergrund zu stel 

elle 

len. 

Busi 

siness-Transformat 

atio 

ionen: Ein 

Umdenken ist gefragtgt 

Früh 

er galt der Aufb 

fbau physischer 

Pr 

ojekthäuser als wesentlicher Erfolgs- 

faktor für Großtrar nsformationen, die 

durch cross-funkti 

tionale Zusammenarbeit, 

schnelle Kom 

munikation und räumliche 

Nä 

he integ 

egrierter Business und IT Teams 

geprägt waren. Pandemiebedingt sind 

klassiscs he Projekthäuser jedoch aktuell 

kaum 

umsetzbar. Zudem sind sie mit sehr 

ho 

hen Kosten, Zeitbedarf sowie Sicher- 

heitsherausforderungen verbunden. 

UNTERNEHMEN SOLLTEN 

RESSOURCENEFFIZIENTE 

TRANSFORMATIONSANSÄTZE 

VERFOLGEN UND NEUE KOL- 

LABORATIONSMECHANISMEN 

NUTZEN, UM KOSTEN UND 

DAUER IHRER TRANSFORMA- 

TION IM GRIFF ZU BEHALTEN 

UND DIE ZIELE DES DIGITALEN 

WANDELS IN DEN VORDER- 

GRUND ZU STELLEN. 

Holger Röder, 

Partner bei PwC Strategy& Deutschland, 


So muss oftmals erst die physische und 

digitale Infrastruktur mit entsprechender 

Absicherung geschaffen werden. Die 

temporäre Zusammenführung von Mitar- 

beitenden an einem zentralen Standort 

führt zu hohen Reisekosten und Ausgaben 

für di 

e Incentivierung von Mitarbeitenden. 

Auch durch ein ökologisches Umdenken 

könnte die Anzahl an Geschäftsreisen 

über COVID-19 hinaus deutlich 

reduziert werden. 

Es ist zu erwarten, dass sich ein hybrid-virtueller 

Charakter von Transformationsprogrammen 

etabliert, bei dem der 

physische Anteil reduziert und virtuelle 

www.it-daily.net

SAP: INNOVATION & DIGITALE TRANSFORMATION | 31 

Zusammenara beit die Regel sein wird. 

Hierbei kann 

beispielsweise ein Nukleus 

des Programm 

s (wie die zentrale Transformationspl 

anung und -steuerung) zumindest 

teilwe 

ise an einem Standort ange 

siedelt sein 

, während virtuelle Kollaborati 

on ermög 

licht und akzeptiert wird. 

Unte 

ternehmen sollten auf mehrere Trends 

setzen, um Großtransformationen mithilfe 

hybri 

rid-virtr ueller Projektstrukturen umzusetzen 

und zu unterstützen: 

Umfass 

ssende Nutzung digitaler Anwen- 

dungen zur virtuellen Kollaboration: 

Dies beinhaltet nicht nur gängige 

Videokonferenz- und Dateiablagesysteme, 

sondern auch digital Whiteboards, 

Kollaborationslösungen für 

Präsentationen und Dokumente, Enter- 

prise Architecture / Business Process 

Modeling Software, Kanban Boards, 

Team Boards, Messaging-Dienste. Alle 

wesentlichen Tools sollten dabei inter- 

nen wie auch externen Mitarbeitenden 

uneingeschränkt zugänglich sein. Bereits 

vor dem Start sollten die Anforderungen 

bestimmt und entsprechend 

relevante Tools ausgewählt werden, 

um mit möglichst großem Momentum 

in die Transformation zu starten. 

Etablierung moderner Projektmanagement-Methoden 

(Scrum, SAFe, Dev- 

Ops im agilen Kontext) mit regelmäßigen 

und strukturierten Abstimmungsroutinen 

sowie Fokus auf den 

geschäftlichen Wertbeitrag und kontinuierliche 

Verbesserung (in Retrospektiven): 

Insbesondere durch den Wegfall 

informeller Abstimmungsmöglichkeiten 

sind klare Strukturen der Zusammenarbeit 

sowie Transparenz zur 

„Quelle der Wahrheit“ wesentlicher 

Inhalte von Bedeutung. 

„Demokratisierung“ der IT beziehungsweise 

Business-getriebene Programmgestaltung: 

In virtuellen Strukturen 

kann es einfacher sein, die Fachseite 

führend in die 

Programmarbeit 

einzubinden. Bei zusätzlicher Beachtung 

modularer Des 

ignprinzipien 

kann eine höhere „Demokratisierung“ 

der IT mit schnelleren Innov 

ationszyklen 

un 

d 

Go-to-market-Gesch 

windigkeit 

iten errei 

eich 

cht werd 

en. 

Das 

SAP-Investitionsb 

nsbudg 

dget steigt 

Das SAP-Investitionsbudg 

ud et bleibt 

gl 

eich 

keine Angaben 

Das SAP-Investitionsbudget 

et sinkt 

Quelle: www.dsag.de 

www. 

w.it 

it-d 

-daily.net

32 | SAP: INNOVATION & DIGI 

TALE TRANSFORMAT 

AT 

ION 

DIGITALE ZUSAMMENARBEIT 

UND „DEMOKRATISIERUNG“ 

DER IT SIND GROSSE 

CHANCEN, DIE PROGRAMME 

ZU BESCHLEUNIGEN, UND 

MEHR NUTZEN FÜRS UNTER- 

NEHMEN ZU SCHAFFEN. 

Dr. Marco Tietze, 

Director, PwC Strategy& Deutschland, 


Augenmaß 

und Pragmatismus bei der 

Gestaltung 

von Teams und Gremienzusammensetzungen: 

Remote-Arbeitsmo 

delle sorg 

en oft für einen hohen 

formal 

en Abs 

timmungsbedarf, zum 

Beispiel per 

Videokonferenz. Programmverantw 

twortliche sollten 

die Balance aus notwendiger 

Abstimmum ng und der Effizienz 

von Terminen regelmäßig kritisc 

sch überprüfen: Eine einstündi 

ge Abstimmung von acht 

Personen ist das produktive 

Äquivalent eines Personentages 

– und sollte aus Res 

essourcensicht 

auch so betrachtet 

werden. 

Die Nutzunu g dieser Trends bietet keine 

Garantie für eine erfolgreiche Transfo 

r- 

mation 

, sondern erfordert Anstre 

reng 

ngunge 

n und Investitionen auf Unternehmensseite. 

So müssen geeignete Kollaborationsl 

slös 

ösungen ausgewählt, lizenziert und 

die Infrastrukturvoraussetzung 

ngen 

geschaffen 

werden. In diesem 

em Zusammen- 

ha 

ng müssen auch 

relevante Datenschutzaspekte 

ge 

klärt werden, die eine 

Vielzahl an detailreichen Fragestellungen 

aufw 

fwerfen. Für die identifizierten Lösungen 

müssen intelligente (Daten-)Strukturen 

und Zugriffsberechtigungen erarbeitet 

werden, die eine effiziente Zusammenarbeit 

ermöglichen, aber auch die 

Vertraulichkeit sensibler Informationen 

gewährleisten. Man 

agement und Mitar- 

beitende müssen in der Nutzung der ausgewählten 

Lösungen und entsprechender 

virtueller Arbeitsweisen ausreiche 

nd 

sensibilisiert 

und geschult werden. 

Virtuelle Events und digitale Team 

building-Maßnahmen 

leisten zudem einen 

wichtigen Beitrag bei der Etablierung neuer 

Arbeitsstrukturen 

en und sollten frühzeitig 

eingeplant und 

durchgeführt werden. 

Spaß und 

Sinnhaftigkeit sind neben forma- 

len Anreizen (wie Fachkarrieren) für die 

Motivation in virtuellen Set-ups elementar. 

Für Unternehmen ergeben sich durch die 

dargestellten Arbe 

beit 

itsweisen bei professioneller 

Vorber 

ereitung enorme Vorteile für 

große Transf 

sformationsp 

sprogramme, wie 

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ung von SAP 

S/4HANA. A Der Verzicht auf um 

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ten. Die einfachere 

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en und 

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Standorte 

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cklung und Erp 

robung fachlicher 

Lösungen mit großer Unt 

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cenengn pä 

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nach geeigneten internen 

und externen Ressourcen sollte 

nicht 

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ntralen Programmsm 

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ondern standortunabhängig 

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en, was 

den Ei 

nsatz rarer Fach- und 

IT-Spezi 

alistinnen 

und 

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ezialisten 

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blich vereinfa 

chen 

kann. 

www.it-daily 

ly.net

ADVERTORIAL – SAP: INNOVATION & DIGITALE TRANSFORMATION | 33 

CLOUD- 

LÖSUNGEN 

ZERTIFIZIERT 

FÜR SAP S/4HANA® CLOUD 

IT-SECURITY 

HACKER MACHEN KEINE PAUSE 

– SECURITY-INNOVATIONEN 

ABER AUCH NICHT 

Das gilt auch in COVID19-Zeiten. Neben der stetigen 

Weiterentwicklung bestehender Lösungen ist 

das Innovationstempo auch in Sachen neuer Produkte 

ungebrochen. 

Beispiele hierfür sind etwa das Security Framework 

von Build38, das eHealth-Apps sicherer macht oder 

fraud0, welches in real-time den Ad-Betrug im Online-Marketing 

verhindert. Beide Made in Germany! 

Das eBook bietet 12 Artikel zu allen wesentlichen 

aktuellen Themen der IT-Security. 

Highlights aus dem eBook: 

QR-Codes: klein, gemein, hinterhältig 

Quick Response, kurz QR, der anderen, unerwünschten 

Art. Fünf Tipps für den sicheren Umgang, um 

Schadcode zu vermeiden. 

Social Engineering & Awareness- 

Kampagnen 

Bei Assessments fallen neun von zehn Firmen durch. 

Was hilft gegen die Profi-Attacken der neuen Generation 

und wie setzt man Kampagnen schnell und 

effektiv auf? 

Reifegradmodelle für die Cybersicherheit 

Ein „Cybersecurity Maturity Mo del“ hilft bei der Si 

- 

cherstellung der Produktivität und 

Qualität des Unter 

- 

nehmens sowie der Einhaltung der Budget- und Zeit 

- 

planung. 

Das eBook umfasst 50 Seiten und steht 

kostenlos zum Download bereit. 

www.it 

it-daily.net/downlo 

wnload 

Dr. Rafael Arto-Haumacher, Niederlassungsleiter Esker Deutschland, 

im Interview mit it management. 

it management: Was bedeutet für Sie die SAP-Zertifizierung der 

Lösungen Order Management und Accounts Payable? 

Dr. Rafael Arto-Haumacher: Die (Re-)Zertifizierung hat für unsere 

Kunden eine große Bedeutung. Sie bürgt dafür, dass das Integrationsszenario 

durch SAP getestet wurde, und dass ein Standardset 

an Funktionen zur Verfügung steht. Auch bei Upgrades 

der SAP-Landschaft funktioniert die Integration weiterhin. 

it management: Was wird bei einer solchen Zertifizierung genau 

getestet? 

Dr. Rafael Arto-Haumacher: Unter anderem werden Art und 

Stabilität der technischen Integration sowie die Konformität zu 

den SAP-Richtlinien getestet. Funktioniert der Datenaustausch 

mit dem SAP-System? Für die Rechnungseingangs-Lösung heißt 

das: Daten zu Kreditoren, Kontierungselementen und Bestellungen. 

Abschließend wird das Posten einer Rechnung oder Bestellung 

in SAP getestet. 

it management: Warum haben Sie die Zertifizierung für die 

Plattform SAP S/4HANA® Cloud angestrebt, die noch nicht 

sehr verbreitet ist? 

Dr. Rafael Arto-Haumacher: Esker führt seit mehr als 15 Jahren 

Implementierungen mit bekannten Integrationsmethoden 

ethoden wie 

BAPIs und RFCs durch. Bei der Cloudvariante von SAP S/4HA 

4HA- 

NA basiert unsere Integration auf Web Services. Wir stehenen 

hinter der SAP-Strategie, nach der die SAP S/4HANA A Cloud 

mit zukunftsweisenden Technologien wie küns 

ünstlicher Intelligenz 

ausgestattttet und im Markt forciert wird. 

it management: 

Dann gehen Sie davon aus, dass SAP S/4HA- 

NA Cloud sich 

langfr 

fristig durchsetzt? 

Dr. Rafael Arto-Hau 

Haumache acher: Wir sehen bei 

Kunden einen Trend 

zur Migration in die Cloud. Esker ist für die Integration in die 

On-Premises-Varianten n ebenso gut auf 

- 

gestellt ellt wie für die beiden Cloud -Varian- 

ten von SAP 

S/ 4HANA. 

www.esker.de 

.de 

www.it-daily.net

34 | SAP: INNOVATION & DIGITALE TRANSFORMATION 

CYBER SECURITY 

LIVE WEBINAR 

AM 24.06.2021, 

11 UHR 

CIOS VERLANGEN MASSNAHMEN GEGEN 

HACKERANGRIFFE 

Jahr für Jahr gibt es 

unzählige neue Sicherheitslücken, 

die für 

Unternehmen ein erhebliches 

Risiko mit sich bringen. Aus diesem 

Grund stellen Kunden immer höhere Anforderungen 

und setzen zunehmend auf 

Lösungen, die die IT-Sicherheit gewähr- 

leisten sollen. Die Dringlichkeit ist mittler- 

weile auch auf Ebene der Geschäftsführung 

und Vorstände angekommen. Trotzdem 

haben viele Unternehmen noch immer 

Probleme mit ihrem Risikomanagement 

und hinterfragen Prozesse und deren Ef- 

fizienz. 

Was kann die IT jetzt tun? Priorisierung 

von Sicherheitslücken, unabhängige Ri- 

sikobewertung und Patchbereitstellung 

gehören zu den geeigneten Maßnahmen. 

Jede Sicherheitslücke sollte möglichst innerhalb 

von 14 Tagen nach Bekanntwer- 

den geschlossen werden. Der Software 

Vulnerability Manager (SVM) von Flexera 

unterstützt den Betrieb dabei, Risiken 

mithilfe der richtigen Priorität zu minimieren, 

und schließt softwareseitig Sicher- 

heitslücken per Patch mit dem Vendor 

Patch Module. 

Markus Raff, Senior Solutions 

Engineer, Flexera 

Interessenten können sich hier zum kostenlosen Webinar anmelden: 

www.it-daily.net/webinar 

CARPE SIEM 

NUTZE DEINE LOGS 

LIVE WEBINAR 

AM 16.06.2021, 

11 UHR 

Jona Ridderskamp, CEO suresecure 

In einem SIEM können 

jegliche Meldungen und 

Logfiles verschiedener Systeme 

gesammelt werden. Wie 

aber macht man die gesammelten Daten 

real nutzbar? Die einfache Antwort: Indem 

Datensätze korreliert werden. Doch 

was genau steckt dahinter? Welche Datensätze 

sollen korreliert werden, welche 

Systeme angebunden und wie entscheidet 

man, welche Events wichtig sind und 

welche nicht? 

Anhand verständlicher Beispiele 

bringt Ihnen das Webinar 

lebhaft näher, welche Systeme 

an ein SIEM angebunden werden 

sollten und welche Erkenntnisse aus den 

jeweiligen Logdaten gezogen werden 

können. Ohne die menschliche Einschätzung 

wird das SIEM schnell zum Datengrab. 

Aber genau das Gegenteil sollte 

das Ziel eines SOCs sein: Nutzbare 

Daten mit treffgenauen Alarmierungen, 

um bereits frühzeitig von einem geplanten 

Cyberangriff zu wissen. 

Interessenten können sich hier zum kostenlosen Webinar anmelden: 

www.it-daily.net/webinar 

Wer den Unterschied zwischen SIEM und 

einem SOC noch nicht genau kennt, wird 

es nach diesem Seminar mir Sicherheit tun. 

www.it-daily.net

SCHWACHSTELLEN 

ERKENNEN 

WIE STEHT ES UM DIE IT-SICHERHEIT 

IM FINANZSEKTOR? 

N Hackerangriffe fe gehören heute in allen 

Bereichen en zur Tagesordnung. Und 

zwa 

r 

so sehr, dass nur die besonders aufsehen 

- 

erregenden Fälle bekannt werden. Wie 

etwa Anfang 2021, als eine Trinkwasser 

r- 

anlage in Florida Ziel einer Cyberattacke 

e 

wurde. 

Für den Finanzsektor lässt sich die obige 

Frage schnell beantworten: Nicht beson- 

ders gut. Rund einen Monat dauert es in 

der Regel, bevor System-Schwachstellen 

von den IT-Abteilungen erkannt und beho- 

ben werden. Zu diesem Er 

gebnis kam 

das 

US-Unternehmen 

Veraco 

od 

de in einem Be 

- 

richt, in dem der Finanzsek 

ktor auf dem vor 

- 

letzten ten Platz von acht unt 

ersuchten nB Bran 

- 

chen landete. 

Gründe 

dafür sind meist 

veraltete Software 

und die 

globalen Struk 

- 

turen, oft 

tüber mehrere Kontinente nen e verteilt. 

Als Teil der Kritischen Infrastruktur 

muss 

der Finanzsektor jederzeit gewährleisten, 

hl 

dass die Kundendaten geschützt sind. Bei 

cape IT setzen wir uns bei der Entwicklung 

unseres IT-Managementsystems KIX 

DER OPEN SOURCE-ANSATZ 

WÄRE AUCH FÜR DEN FINANZ- 

SEKTOR EIN HILFREICHES MITTEL, 

UM DEN RÜCKSTAND DER 

LETZTEN JAHRE AUFZUHOLEN. 

Torsten Thau, Product Owner KIX 18, cape IT, 

www.kixdesk.com 

sowie in der Open Source Business 

ss Alli- 

ance seit Jahre 

en für den vermehrten 

Ein- 

satz von 

Open Source-Systemen 

ein. 

Durch einen 

n offenen n Quellcode 

sowie die 

Zusammenarbeit zahlreicher h User lassen 

sich Schwachstellen schneller erkennen 

und beheben. 

Torsten Thau 

Mehr zu BEYOND BROWNFIELD 

erfahren Sie beim SAP-Digitalevent 

am 15. Juni 2021 um 11:00 Uhr. 

GREENFIELD 

ODER BEYOND 

BR WNFIELD? 

Mit der passenden Strategie erfolgreich wechseln. 

 

CONSILIO ist Experte für die Optimierung und Digitalisierung von Prozessen und 

Planungsstrategien im Bereich Supply Chain Management, die Realisierung von 

zukunftsweisenden Lösungen mit echtem Mehrwert für Finance, Produktion 

und Logistik sowie die Transformation von integrierten SAP Anwendungen nach 

S/4HANA. Seit 1999 vertrauen uns unsere Kunden anspruchsvolle und spannende 

SAP Projekte an. Weil wir sie verstehen. 

DIE VORAUSDENKER. 

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36 | SPECIAL – BANKEN, CONTROLLING, FINANCE 

SCHULTERSCHLUSS 

DER REVISOREN 

NORIS NETWORK ETABLIERT INTERNE REVISION NACH MaRISK 

Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement 

(MaRisk) und die Bankaufsichtlichen 

Anforderungen an die IT 

(BAIT) stellen Banken vor Herausforderungen, 

wenn es um Prüfung von ausgelagerten 

IT-Prozessen und -Systemen geht. 

Rechenzentrumsdienstleister noris network 

etabliert jetzt eine Interne Revision, um 

insbesondere Kunden aus dem Finanzwesen 

diesbezüglich optimal zu unterstützen. 

DURCH DIE ETABLIERUNG DER 

INTERNEN REVISION BIETET 

NORIS NETWORK IHREN 

BANKKUNDEN EINE DEUTLICH 

VEREINFACHTE, EFFIZIENTE RE 

UND EFFEKTIVERE MÖGLICH- 

KEIT, IHRE AUFSICHTSRECHT- 

LICHEN PRÜFPFLICHTEN ZU 

ERFÜLLEN. 

Stefan Burch, 

Leiter Interne Revision, noris network AG, 

www.noris.de/finance-it/ 

Die gesamte Bankenbranche steht unter 

dem Druck von Modernisierung und digitaler 

Transformation. Viele Projekte und 

Aufgaben sind ohne externe Partner wirtschaftlich 

nicht zu meistern. Der Betrieb 

von Rechenzentren, aber auch spezifische 

Dienstleistungen werden als Managed 

Services ausgelagert. Die MaRisk 

sieht eine umfassende Steuerung und 

Überwachung für diese „wesentlichen 

Auslagerungen“ vor, und setzt mit der 

BAIT die Messlatte der bankaufsichtlichen 

Anforderungen an die IT hoch. Mit 

dieser Entwicklung muss auch die Interne 

Revision einer Bank schritthalten, da sie 

regulatorisch verpflichtet ist, diese wesentlichen 

Auslagerungen in ihrem Prüfuniversum 

abzubilden und regelmäßig 

zu überprüfen. 

Auditierungspraxis 

Es gibt verschiedene Verfahren zur Überprüfung 

von Dienstleistern durch Banken. 

Große, internationale PaaS-Provider 

laden zu Sammelaudits ein. Die 

zweite Variante sind Wirtschaftsprüfer, 

die „Kunden sammeln“ und bei gemeinsamen 

Dienstleistern Audits für mehrere 

Banken durchführen. Beide „Massen“-Verfahren 

werden unter Experten 

durchaus kritisch gesehen: Sie sind effizient, 

aber es bestehen Zweifel an einer 

ausreichend spezifischen und tiefgehenden 

Prüfung. Ein drittes Verfahren garantiert 

spezifischere Prüfungen und wird 

jetzt von noris network umgesetzt: Eine 

eigene Interne Revision als Ansprechpartner 

für die Revisoren ihrer Kunden. 

Eine Abteilung, die die gleiche Sprache 

spricht wie ihre Prüfer. 

Gleiche Sprache 

Schon bisher reduziert noris network 

durch zahlreiche, auch branchenspezifische 

Zertifizierungen den Compliance-Aufwand 

ihrer Kunden und unterstützt 

sie bei ihren Audits. Mit der eigenen Internen 

Revision, die MaRisk-konform aufgestellt 

ist, bietet sie ihren Kunden nun dar- 

www.it-daily.net

SPECIAL – BANKEN, CONTROLLING, FINANCE | 37 

über hinaus eine verlängerte Werkbank 

für deren Revisionstätigkeiten an. So stellt 

die Interne Revision die relevanten 

Ergebnisse ihrer Prüfungen inklusive möglicher 

Feststellungen den Kunden zur Ver- 

fügung – und informiert sie systematisch 

über deren Abarbeitungsstand in ihren 

Quartals- und Jahresberichten. Falls gewünscht, 

übernimmt sie auch die Nachverfolgung 

von Feststellungen, die durch 

die Bank getroffen wurden, und berichtet 

periodisch isch auch über deren Fortschritt. 

Ein Austausch über den risikoorientierten 

rientie Mehr-/Jahresprüfungsplan rundet die Zusammenarbeit 

mit der Internen Revision 

des Kunden ab, sodass auch gemeinsame 

Prüfungen ermöglicht werden. Durch 

die Etablierung der Internen Revision bietet 

noris network ihren Bankkunden eine 

deutlich vereinfachte, effizientere und ef- 

fektivere Möglichkeit, ihre aufsichtsrecht-t 

lichen Prüfpflichten zu erfüllen. 

Ein 

unabhängiges Quality Assessment 

gemäß dem 

Revisionsstandard Nr. 3 

des DIIR (Deutsches Institut für Interne 

Revision) hat gezeigt, eigt dass die Interne 

Revision bei noris network bereits gut 

etabliert ist. Im ersten Quartal 2022 

wird das Unternehmen seinen Kunden 

zudem einen Nachweis eines Wirtschaftsprüfers 

zur Verfügung stellen, der 

die Umsetzung der MaRisk-Konformität 

ihrer Internen Revision darlegt. Auch das 

Feedback bestehender Kunden zeigt: 

Finanzunternehmen sehen in der Inter- 

nen Revision einen erheblichen Mehr- 

wert, versprechen sich eine deutlich ver- 

besserte Prüfeffizienz und eine bessere 

Transparenz über die ausgelagerten 

Dienstleistungen. 

Stefan Burch 

DIE INTERNE REVISION BEIM 

IT-DIENSTLEISTER IST EIN KOMPE - 

TENTER PARTNER UND SCHAFFT 

MEHRWERT FÜR DIE BANK. 

www.it-daily.net


VERTRAUEN 

IST GUT – 

CONTROLLING 

IST BESSER 

JE UNSICHERER DIE ZEITEN, 

DESTO WICHTIGER SIND VALIDE ZAHLEN 

Valide Daten und die daraus gewonnenen 

Informationen sind die Grundlage eines 

erfolgreichen Controllings. Sie dienen der 

Unternehmenssteuerung und sind gerade 

in Zeiten des Umbruchs von großer Bedeutung. 

Die Qualität der zu erfassenden und 

zu verarbeitenden Datenmengen spielt 

dabei eine zentrale Rolle. Die Tatsache, 

dass sich derzeit viele Unternehmen der 

Digitalisierung ihrer Prozesse widmen, hat 

auch positiven Einfluss auf die Qualität 

des Controllings. Moderne Tools und Methoden 

sorgen für neue Workflows und 

machen den Controller immer mehr zum 

aktiven Berater, der die Geschäftsführung 

bei ihren Entscheidungen unterstützt. 

Fakt ist, dass die Validität der Finanzzahlen 

und deren Verfügbarkeit in Echtzeit 

die Unternehmen vor große Herausforderungen 

stellen. Erschwerend kommen die 

aktuellen Auswirkungen der Pandemie 

hinzu. Auch in den Finanzabteilungen 

sind sie zu spüren und machen es nötig, 

dass Monatsabschlüsse oder Jahresbilanzen 

aus dem Homeoffice oder zumindest 

aus einer hybriden Arbeitsumgebung heraus 

geleistet werden müssen. In einer 

internationalen Studie, mit der BlackLine 

das Marktforschungsinstitut Censuswide 

beauftragt hat, wurde festgestellt, dass 

weltweit 33 Prozent der Finanz- und Controlling-Experten 

durch Corona unter er- 

höhtem Druck stehen und sich schwertun, 

ein exaktes Abbild der Unternehmensleistung 

zu liefern. Im Dezember 2020 hatte 

Censuswide 1.300 Führungskräfte und 

Finanzfachleute in sieben Industrieländern 

befragt. 

Es herrscht große Skepsis 

Viele Befragte aus den Chefetagen und 

aus den Finanzabteilungen äußerten sich 

nachdenklich oder besorgt zu Fragen, 

die sich mit der zunehmend nd hybriden 

Arbeitssituation in den Finanz- und Cont- 

rolling-Abteilungen befassten. Mehr als 

ein Viertel der Fachleute befürchtet, dass 

der derzeitige Mix aus Remote- und Büroarbeit 

zu Ungenauigkeiten in den Finanzen 

führen könnte. Lediglich ein knappes 

Drittel der Befragten ist davon überzeugt, 

www.it-daily.net

BANKEN, CONTROLLING, FINANCE – SPECIAL | 39 

dass ihre Finanzdaten korrekt sind. Im 

Umkehrschluss würde das heißen, dass 

sich 70 Prozent nicht sicher sind, ob die 

Grundlagen ihrer Analysen und Prognosen 

akkurat sind. 

Skepsis herrscht vor allem in Bezug auf 

die Mischung aus Remote- und Büroarbeit. 

27 Prozent aller und 24 Prozent der in 

Deutschland Befragten gaben an, dass 

hybride Landschaften die Arbeit in den 

nächsten zwölf Monaten in den Finanz-Teams 

erschweren werden und weitere 

27 Prozent, dass dies zu Ungenauigkeiten 

in den Finanzdaten führen könnten. 

Auch verursacht durch die schnellen und 

ungeplanten Veränderungen während 

der letzten zwölf Monate, ist eine zunehmende 

Verunsicherung und ein Vertrauensverlust 

deutlich, wenn man die Ergebnisse 

der aktuellen Befragung den Resultaten 

der Vergleichsstudie aus dem Jahr 

2018 gegenüber stellt. Haben 2018 

noch rund 54 Prozent der befragten Führungskräfte 

und Finanzprofis der Korrekt- 

heit ihrer Finanzdaten komplett vertraut, 

sind es laut den Ergebnissen von 2020 

nur noch knapp 43 Prozent. Dies könnte 

gravierende Auswirkungen auf die Planungssicherheit 

haben, denn 70 Prozent 

der im Jahr 2020 weltweit befragten Führungskräfte 

und Finanzexperten haben 

kein Vertrauen in die Daten, die für Finanzprognosen 

genutzt werden. 

Bedenkenträger – nicht nur in 

Deutschland 

Auch die Dynamik der Märkte haben Auswirkungen 

auf Unternehmen das Finanzwesen. 

Entscheidungsträger müssen immer 

schneller reagieren und Strukturen so 

anpassen, dass sie sich agil auf Veränderungen 

einstellen können. Da hilft zwar 

die Digitalisierung der Prozesse, aber es 

gibt auch Bedenken. Aktuell glauben 

mehr als ein Viertel der global Befragten, 

dass ihre Finanzabteilung Daten nicht 

schnell genug liefern oder sich ausreichend 

in die Details zoomen kann, damit 

das Unternehmen auf unvorhersehbare 

Marktveränderungen reagieren kann; in 

Deutschland sehen das knapp 25 Prozent 

MODERNE TOOLS UND ME- 

THODEN SORGEN FÜR NEUE 

WORKFLOWS UND MACHEN 

DEN CONTROLLER IMMER 

MEHR ZUM AKTIVEN BERATER, 

DER DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG 

BEI IHREN ENTSCHEIDUNGEN 

UNTERSTÜTZT. 

Robert Kathmann, 

VP Digital Transformation DACH, BlackLine, 

www.blackline.com/de 

der Finanzexperten so. Auf die Frage, wie 

sich die Pandemie auf ihr Unternehmen 

ausgewirkt hat, gaben aus globaler Sicht 

vier von zehn Befragten an, dass sie sich 

aufgrund der anhaltenden Auswirkungen 

der Pandemie stärker auf die Planung von 

Finanzszenarien und Stresstests konzent- 

rierten. Die Studienergebnisse der deut- 

schen Befragten rangieren mit rund 46 

Prozent auf einem ähnlichen Niveau. 

Rund 40 Prozent weltweit (in Deutschland 

35 Prozent) bestätigen, dass die Finanzabteilungen 

zunehmend von Vorständen 

aufgefordert werden, bei der Szenarienplanung 

mitzuwirken. An dieser Stelle 

zeigt sich, die wachsende Bedeutung der 

Finanzabteilungen. Offensichtlich wurde 

in den Führungsetagen inzwischen er- 

kannt, wie wichtig die Reportings und 

Analysen aus der Finance-Abteilung sind. 

In die Zukunft investieren 

Betrachtet man die Aussagen, die Unter- 

nehmen zu ihren Investitionsplänen machen, 

darf man zuversichtlich sein. Laut 

BlackLine Studie erwägen 34 Prozent der 

international al Befragten und 43 Prozent 

der deutschen die Implementierung oder 

Skalierung von Automatisierungslösungen 

im Finance-Bereich. nce-Bereich. Ziel ist die höhere 

Genauigkeit und Zuverlässigkeit von 

Finanzdaten. Wettbewerbsvorteile ver- 

sprechen sich die Befragten zudem von 

Technologien, die eine bessere sere Verwaltung 

und Sichtbarkeit der Finanzdaten 

unterstützen. Mit 34 Prozent weltweit ist 

mehr als ein Drittel der Meinung, dass 

Investitionen in die Datenanalyse helfen 

können, Wettbewerbsvorteile zu wahren; 

in Deutschland sind es 41 Prozent. 

Es zeigt sich, dass die Pandemie die 

Dringlichkeit der digitalen Transformati 

- 

on verstärkt hat. 32 Prozent weltweit (31 

Prozent in Deutschland) bestätigten, dass 

die Entwicklungen im vergangenen Jahr 

dazu geführt haben, dass 

die Mitarbeiter 

einen Echtzeitzugriff auf Finanzdaten 

mehr zu schätzen wissen. Knapp ein Drit 

- 

tel gab an, dass es nun umso dringender 

ist, Kernprozesse neu zu gestalten. 

Bedarf für schnelleren Wandel 

Auch wenn schon viele Unternehmen ihre 

Buchhaltung und das Controlling in Teilen 

digitalisiert haben, ist das Vertrauen in 

die Ergebnisse zurückgegangen: Etwa 

die Hälfte der obersten Entscheidungsträger 

gab in der Studie an, dass sie volles 

Vertrauen in die Genauigkeit der Finanzdaten 

hat – 2018 waren das noch 71 

Prozent. Auf die Frage nach den Grün 

- 

den für das mangelnde Vertrauen nannten 

38 Prozent der deutschen Befragten 

als Hauptgrund die anhaltende Abhängigkeit 

von unflexiblen Tabellenkalkulati- 

onen und veralteten Prozessen, – 10 Pro- 

zent mehr als 2018. 

Der Bedarf an digitaler Transformation 

und Prozessautomation scheint also hoch 

zu sein und der Druck von außen steigt. 

Die Erkenntnis, dass der digitale Fort 

- 

schritt dringender nötig ist als je zuvor 

reicht aber nicht aus. Es 

muss unbedingt 

gehandelt werden. Nur so wird es mög- 

lich sein, dass Unternehmen ihre Planun- 

gen auf Basis valider Zahlen vornehmen 

und die gegebenenfalls sogar kurzfristig 

anpassen können. Wie wichtig diese Agi- 

lität ist, 

hat nicht zuletzt die Pandemie den 

Unternehmen deutlich vor Augen geführt. 

Robert Kathmann 

www.it-daily.net


REGELN 

BRECHEN 

MIT KI 

ZAHLUNGSBETRÜGERN VORAUS SEIN 

DURCH VERHALTENSANALYSEN 

AUSWERTUNGEN ZEIGEN, 

DASS KI IM VERGLEICH ZU 

HERKÖMMLICHEN ZAHLUNGS- 

BETRUGSPRÄVENTIONS-AN- 

GEBOTEN DIE ANZAHL DER 

FEHLALARME UM BIS ZU 83 

PROZENT REDUZIEREN KANN. 

Joël Winteregg, 

CEO und Founder, NetGuardians, 

https://netguardians.ch/ 

Zahlungsbetrug ist nicht nur aufgrund 

der zunehmenden Digitalisierung zu einer 

immer größeren Bedrohung für Banken 

und ihre Kunden geworden und kostet 

jedes Jahr Milliarden. Einige Banken 

kommen für den Schaden ihrer Klienten 

auf, andere verweisen auf die Verantwortung 

des Kunden für die Initiierung 

der Transaktionen. Entweder verlieren 

die Banken Profite oder das Vertrauen 

der Kunden. Ulrich Parthier, Herausgeber 

it management, sprach mit Achim 

Thienel, Geschäftsfüher und Product Manager 

Cloud & Core Banking SaaS bei 

Finastra und Joël Winteregg, CEO und 

Founder von NetGuardians, einem 

Schweizer Fintech, das Lösungen zur Betrugsprävention 

von Banken entwickelt. 

Gemeinsam haben die beiden Firmen 

eine App herausgebracht, die künstliche 

Intelligenz (KI) einsetzt, um Betrug effizienter 

zu verhindern. 

Ulrich Parthier: Täter finden immer 

neue Wege, um Betrug zu begehen. 

Welche Zahlungsbetrugsmethoden lassen 

sich aktuell beobachten? 

Achim Thienel: Neben Hightech-Hacking 

nutzen Betrüger nun auch Social Engineering, 

um Privatpersonen und Unternehmen 

mit gefälschten Rechnungen, vorgetäuschten 

Autoritäten und Business E-Mail Compromise 

(BEC) dazu zu bringen, direkt an 

sie zu zahlen. Kontoübernahmebetrug ist 

ebenfalls ein sehr häufiger Fall. Betrüger 

verschaffen sich durch verschiedene Techniken, 

wie zum Beispiel dem Einschleusen 

von schadhaften Codes auf die Computer 

der Opfer oder Phishing-Angriffe auf die 

E-Banking-Zugangsdaten der Kunden, Zugriff 

auf fremde Konten. 

Ulrich Parthier: Wie lässt sich KI zum 

Erkennen von Zahlungsbetrug einset- 

zen? 

Joël Winteregg: KI-gestützte Betrugsprävention 

funktioniert durch das Verständnis 

des normalen Zahlungsverhaltens eines 

Kunden und nutzt Verhaltensrisikomodelle, 

um betrügerische Transaktionen zu 

erkennen, die außerhalb der Norm liegen. 

Durch die Analyse von ungewöhnlichen 

Verhalten, wie zum Beispiel unver- 

hältnismäßiger Überweisungsbetrag, unbekannter 

Begünstigter, fremdes Land der 

Empfängerbank, andere Währung, neuer 

Vorgangstyp, gelingt es Betrugsfälle 

auf Kundenkonten anhand einer Kombination 

dieser Faktoren zu erkennen. Eine 

auf diese Weise analysierte betrügerische 

Transaktion wird blockiert und 

gleichzeitig eine Warnung in Echtzeit 

generiert, welche dann über das Risiko-Dashboard 

und Forensik-Tools an die 

zuständigen Mitarbeiter weitergeleitet 

wird, um den Grund für die Blockierung 

der Transaktion zu ermitteln. 

Ulrich Parthier: Welche Vorteile gegenüber 

herkömmlichen Präventions-Modellen 

bietet KI? 

Achim Thienel: Durch KI und maschinelles 

Lernen gelingt es, betrügerischen 

Transaktionen stets einen Schritt voraus 

statt hinterher zu sein, so wie das bei her- 

kömmlichen Lösungen zur Betrugsprävention 

der Fall ist. In der Vergangenheit ver- 

loren Banken viel Geld, um jeweils neue 

Regeln zum Erkennen von neuen Betrugsmethoden 

zu konfigurieren. Die vordefinierten 

Regeln erkennen jedoch nur bereits 

bekannte Szenarien. Traditionelle 

www.it-daily.net

SPECIAL – BANKEN, CONTROLLING, FINANCE | 41 

Lösungen zur Betrugsprävention n basieren 

auf statischen Regeln, die Zahlungen blo- 

ckieren, die bestimmte Kriterien für betrü- 

gerische Zahlungsszenarien erfüllen. 

Täglich treten jedoch neue Fälle von Zah- 

lungsbetrug auf gegen die Banken schutz- 

los sind. Zudem blockieren die vordefi- 

nierten Betrugsregeln oftmals auch legiti- 

me Kundenzahlungen, was nicht nur für 

die Kunden unangenehm ist, sondern 

zusätzliche Kosten für die Banken verurr 

- 

sacht, da zum Teil Mitarbeiter ausschließ 

- 

lich für irrtümlich fehlgeschlagene g Zah- 

lungen von Kunden beschäftigt werden 

müssen. Unabhängig von der Art und 

Weise, wie der Betrug begangen wird, 

erkennen neue Verhaltensrisikomodelleik 

mithilfe von künstlicher Intelligenz e die An- 

omalie und markieren sie für eine Kundenüberprüfung. 

Joël Winteregg: Auswertungen e zeigen, 

dass künstliche Intelligenz im Vergleich 

zu herkömmlichen Zahlungsbetrugsprä 

- 

ventions-Angeboten die Anzahl der 

Fehlalarme um bis zu 83 Prozent redu- 

zieren kann und dazu führt, dass 

Bank-Angestellte schätzungsweise 93 

Prozent weniger Zeit mit der Untersu- 

chung verdächtiger Zahlungen verbrin- 

gen. Zudem lernen KI-Modelle von 

selbst, man muss nicht jeden Tag mit ei- 

nem Data-Scientist-Team im Rücken stati- 

sche Regeln anpassen. Dadurch konn- 

ten eigenen Studien zufolge Banken ihre 

Ausgaben zur Betrugsprävention en 

um bis 

zu 77 Prozent senken. n. 

Ulrich Parthier: Wie hoch ist der technische 

Aufwand des Einsatzes von KI 

für Finanzdienstleister? 

Achim Thienel: Die Anschaffung und Implementierung 

innovativer KI-Lösungen 

erforderte früher ein Projektteam, das 

viele Personalressourcen verbrauchte 

und über ein Jahr bis zum Go-Live 

brauchte. Natürlich war dies für die 

Banken mit hohen Kosten verbunden. 

Durch die Bereitstellung von innovativen 

Lösungen als App über eine Plattform 

können Banken jedoch in wenigen Wochen 

live gehen. 

Ulrich Parthier: Inwiefern eignet sich 

zur Entwicklung und Bereitstellung 

von innovativen Lösungen eine Plattform? 

Achim Thienel: Über eine offene und 

kollaborative Entwicklerplattform und 

Marktplatz, wie sie Finastra bereitstellt, 

wird es aufstrebenden Fintechs, wie Net 

- 

Guardians ermöglicht, einfacher zu ex- 

perimentieren, e ihre Apps mit bereits vor 

- 

handenen, anonymisierten Bankdaten zu 

verfeinern und neue Kunden über einen 

offenen e Marktplatz zu erreichen. Finanz- 

institute t und andere Akteure im Fin- 

tech-Ökosystem können von den auf die- 

se Weise entwickelten Anwendungen 

profitieren ie und so den Wert ihrer Kunden 

steigern. e Der auf Finanzdienstleister spe- 

zialisierte ie Plattform-Anbieter bringt die 

Expertise bei der Implementierung und 

dem Management von SaaS-Umgebun- 

gen sowie eine breite Kundenbasis aus 

den Bereichen Retail Banking, Payments, 

Lending, n Corporate Banking und Treasu- 

ry & Capital Markets ein. Das jeweilige 

Fintech bringt die fachliche Expertise und 

die Reputatio 

on in seinem Gebiet mit. 

FAZIT 

DURCH KI UND MASCHI- 

NELLES LERNEN GELINGT ES, 

BETRÜGERISCHEN TRANS- 

AKTIONEN STETS 

EINEN SCHRITT VORAUS 

STATT HINTERHER ZU SEIN. 

Achim Thienel, Geschäftsfüher und 

Product Manager Cloud & Core Banking 

SaaS, Finastra, www.finastra.com 

Joël Wintereg 

gg: Die Bereitstellung über 

eine offene Entwicklerplattform ermög- 

licht, dass Kosten bei der Implementierung 

eingespart, die Anwendungen besonders 

schnell in Betrieb genommen und einfach 

bedient werden können. Die Zeit bis zum 

Go-Live für den Kunden dauert im Ver- 

gleich zu alternativen Angeboten von bis 

zu einem Jahr über die Plattform nur ein 

paar Wochen. Zudem profitiert die Lösung 

durch die über die Plattform angeschlossene 

Banken-Community von einer 

sogenannten „kollektiven KI“, die eine 

noch höhere Genauigkeit bei der Betrugseinschätzung 

und Reduzierung von 

Falschmeldungen ermöglicht. Nicht nur 

künstlicher Intelligenz sondern auch der 

Zusammenarbeit über Plattformen gehört 

die Zukunft - in der Bekämpfung von Zah 

- 

lungsbetrug und in vielen weiteren Proble 

- 

men aber auch Möglichkeiten, die unsere 

zunehmend en digitale Welt mit sich bringt. 

Ulrich Parthier: Herr Winteregg, Herr 

Thienel, el wir danken für dieses Interview! ew 

KI führt durch effizientere Erkennung von Zahlungsbetrug dazu mehr Umsatz für 

Finanzinstitute zu generieren. Die über Finastra‘s offene Entwickler-Plattform 

und Marktplatz, FusionFabric.cloud, bereitgestellte App zur Prävention vor Zahlungsbetrug 

von NetGuardians nutzt künstliche Intelligenz, um proaktiv betrügerische 

Zahlungen in Echtzeit zu erkennen und Betrugsverluste zu reduzieren. 

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MASCHINELLES LERNEN OPTIMIERT PROZESSE, 

REDUZIERT RT FEHLERQUOTEN UND SCHAFFT FREIRAUM FÜR STRATEGIE 

UND KONZEPTION BEI FINANZEXPERTEN 

www.it-dai ww.it- ily.net 

Künstliche Intelligenz ist längst in unse- 

rem Alltag angekommen: Sei es im Auto- 

motive Bereich bei der Steuerung selbst 

- 

fahrender Autos, dem „predictive Mainte- 

nance” 

zur Wartung von Maschinen 

oder bei Spr 

prachdiensten wie „Alexa” 

oder „Siri”. Ein Einsatz im Rechnungswe 

- 

sen und Controlling kommt einem selte- 

ner in den Sinn, wenn man an KI denkt. 

Dabei steckt gerade e in diesem Bereich 

ein hohes Potenzial für masc 

chinelles Ler 

- 

nen. Dank KI können ne 

Prozesse nicht nur 

optimiert werden, sie werden auch weni- 

ger fehleranfällig. fällig. Zudem scha 

hafft der Ein- 

satz der Technologie 

mehr Freiraum 

für 

die Finanzexperten, sich komplex 

exen 

en und 

strategischen Aufgaben zu widmen. 

Denn: Im Rechnungswesen und Control- 

ling laufen viele Prozesse häufig noch ma- 

nuell ab und werden zentral verwaltet. 

Auch Excel-Tabellen len und 

Word-Dokumente 

gehören nach wie evo 

vor zu den 

Standard-Ins- 

trumenten. Eine Vielzahl der Aufgaben, 

die im kaufmä 

ufmännischen Bereich anfallen, 

sind darüber r hinaus repetitiv und dami 

mit 

mühsam. Dabei braucht unser Gehi 

hirn 

He- 

rausforderungen. Je repetitiver eine Auf 

- 

gabe 

ist, desto eher schleichen sich Fehler 

ein. Hier kannn Technologie ogi e dem Menschen 

unter die Arme greifen und verschiedene 

Prozesse automatisieren. en. Ein weiterer Vor- 

teil: Die Technologie lässt sich nicht von 

Telefonanrufen oder E-Mails ablenken, 

en, sie 

verrutscht nicht in der Zeile. Auch 

die Leis- 

tung 

beim Rechnen mit Zahlen 

ist bei KI um 

ein Vielfaches höher, als 

beim menschli 

- 

chen Gehir 

ehirn 

irn. Die KI 

kann also Raum für 

komplexere Tätig 

tigkeiten schaffen, die im 

Bereich Rechnungswe 

swesen und Controlling 

immer mer häufiger zum Tagesgeschäft gehö 

- 

ren – so wie das Know-How 

w von Geset 

- 

zen, die Datenanalyse oder das Ausarbei 

- 

ten strategischer er Herangehensweisen. 

en. 

Eine KI ist nicht annähernd so intelligent 

wie ein Mensch das 

sein kann. Sie hat 

kein klassisches, mensc 

nschliches Verstän 

änd- 

nis einer vielschichtigen Situation, deren 

Daten nicht vollständig in das 

KI-System 

einfließen können. nen. Allerdings ist KI dazu 

in nderLa Lage, Muster zu erken 

nnen und 

aus 

komplexen Aufgaben solche Muster zu 

erschließen und zu reproduzieren. Daher 

kann KI einen Schritt weitergehen, als 

sich wiederholende Aufgaben schlicht zu 

automatisieren. Bei 

der Extrapolation 

von 

Zeitreihen oder der 

Bildung von Zusam- 

menhängen 

zwis 

schen betrieblichen 

Kennzahlen erreichen KI-Modelle beein- 

druckende Ergebnisse 

sse. 

Künstliche 

Intelligenz heute 

Im Rechnungswesen und 

Controlling 

kommt schon heutee ein Teil von KI zum 

Einsatz. Darunter die Optical Character 

Recognition (OCR) Technologie im Be- 

reich der Bild- und 

Texterkennung oder 

die sogenannte 

Robotic Process Automa- 

tion (RPA), zur Automatisierung von ein- 

fachen Prozessen. 

Durch RPA ist das automatische Erkennen 

und Auslesen von Rechnungs- und 

Beleg-

SPEC ECIAL – BANKEN, CONTROLLING, FINANCE | 43 

daten von Papier oder PDF- 

Dokumenten 

möglich. 

Dank der Automatisie- 

rung kann bei Rech- 

nungseingang g in nEcht 

- 

zeit auf die Stammda 

- 

ten der Debitoren en zu- 

gegriffen 

und 

die 

Rech 

hnungen 

automa- 

tisch in der Finanzbuchhalh l- 

tung gebucht werden. 

Da- 

durch 

entfallen len doppelt 

elte e Aufwän- 

de oder Übertragungragun 

ngsfehler. Auch die 

Kontenzuordnung, die Verwaltung von 

Bilanzen sowie Gewinn- und Verlustrech- 

das Zuord 

dnen von offenen Posten 

und 

das Versenden von Mahnunge 

ngen 

kann 

nungen, 

bereits automa 

matis 

siert gesche 

schehen. Kenn- 

zeichnend ndfür diese 

Art von KI ist 

ein regel- 

basiertes s Vorgeh 

hen. Der Nachteil: das 

regelbasierte rte Vor 

rgehen ist funktional rela- 

tiv eingeschränkt 

und bedeutet et einen ho- 

hen Pflegeaufwa 

and. Über die Zeit betrachtet 

ist itRPA recht fehleranfällig. f Hier 

kann weiterentwic 

ntwickelte KI Abhilfe schaffen 

– denn diese e ist zu 

viel il mehr in 

der Lage 

als regelbasiert er zu 

agieren. Charakte arakteris- 

tisch für KI ist es, 

dass die Technologie 

ohne manuelle Aufwände lernfähig ist so- 

wie Muster und 

Gesetzmäßigkeiten er- 

kennt. Die KI kann also von den 

Experten 

im Rechnungswesen und 

Controlling ler- 

nen und dadurch Prozessese noch weiter 

optimieren. Dies ist besonders 

attraktiv trakt für 

zwei Einsatzbereiche: Bei Tätigkeiten mit 

niedriger kognitiver Komplexität und Auf 

- 

gaben mit hohem Datenvolumen. 

Künstliche Intelligenz und 

menschliches Know-How 

Natürlich ist die KI selber nicht perfekt, 

daher obliegt die finale Prüfung weiterhin 

den wachsamen Augen der oder des Ex- 

pertenin der Buchhaltung. KI und Mensch 

arbeiten also Hand in Hand. 

Ein Beispiel el ist 

die Verarbeitung von Ein- 

gangsrechnungen. nung 

Wie zuvor beschrie 

- 

ben, gibt es hier dank 

OCR bereits eits einen 

hohen hen Automatisierungsg ierun grad: der Scan 

einer er Rechnu hnung 

kann automatisch einge 

- 

lesen, en, dem richtigen Konto zugeordnet 

und ein Prozess ausgelöst st werden. en. Aller 

- 

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ UND MENSCHLICHES 

KNOW-HOW GEHEN HAND IN HAND. DIE KI WIRD DEN 

MENSCHEN NIEMALS ERSETZEN, ABER ENTLASTEN. 

Martin Rückert, CAIO (Chief Artificial Intelligence Officer), Diamant Software, 

KI-Kompetenzzentrum des Unternehmens 

in Zusammenarbeit an der Uni Darmstadt, www.diamant-software.de 

dings geschehen auch hier immer wieder 

Fehler, seien es Zahlendreher oder ein 

schief eingelegter g 

Zettel auf dem Scanner. 

Die KI erkennt selbstständig, dass sie ein 

Dokument nicht mit Genauigkeit zuordnen 

kann und signalisiert sier dies einem mensch 

schlichen 

Experten. Dieser gibt der KI ein 

Feedback, und sie lernt 

daraus für die Zu- 

kunft. So wird mit jeder Korrekturschleife 

der Prozess verbessert und beschleunigt. 

Dass die KI lernt, bringt auch einen Vor 

- 

teil bei der Kontierung. Denn Konten än 

- 

dern sich mit der Zeit, jeder er Kunde hat 

unterschiedliche Kontenrahmen- en- oder 

Pläne – hier stößt RPA an seine Grenzen. 

Im Gegensatz dazu kann KI mit dieser 

Dynamik und Heterogenität sehr gut um- 

gehen. Durch inkrementelle Lernverfah 

- 

ren lassen sich Fehler bei der automati 

- 

sierten Kontieru ng weiter reduzieren. 

Möglich sind bereits 76 bis 94 Prozent 

Zuverlässigkeit bei der korrekten en Kontie 

- 

rung durch KI. Damit hat diese Art von KI 

heute schon eine e um 10 Prozent höhere 

Erfolgsquote als dies bei regelbasierten 

Modellen der Fall ist. 

Sprachassistentin assis 

für das 

Rechnungsw 

ngsw 

wesen 

Ein weiteres eres Potenzia 

zial von KI für das 

Rechnungswesen n und Controllin ng liegt im 

Einsatz von Sprachassistenten, wie wir es 

von Alexa oder Siri gewohnt sind. Über 

neuronale 

e Netze e ist die KI dazu in der 

Lage, angefragte e Daten in Echtzeit abzu- 

rufen und darzustellen. Dies funktioniert 

wie man es von Sprachassistenten ge- 

wohnt ist, die 

einen durch gezielte Rück- 

fragen zu einem Ziel 

manövrieren. ren. Auch 

hier zahlt sich das Lernen en der KI aus, die 

Muster und Datensätze wachs 

sen von An- 

wendung zu Anwendung. 

Eine KI-Sprachassistenz bietet t vor 

allem 

Vorteile für Mitarbeitende, die nicht 

direkt 

im Rechnungswesen und Controllin 

ng ei 

- 

nes Unternehmens tätig sind, wie 

Ver 

- 

trieb, Geschäftsführung oder im Mar 

rke- 

ting: Ohne aufwändige Anfragen an die 

Buchhaltung stellen 

zu müssen, können 

wichtige 

Kundeninform 

formationen 

sofor 

rt 

griffbereit i von der Sprachassistenz it über 

- 

mittelt werden. Dadurch wissensen beispiels 

e s- 

weise Vertriebsmitarbeiter i b i beim 

Kund 

unden 

- 

termin, ob es offene Posten oder Mahnun 

- 

gen gibt. Auch das Durchführen einfach 

cher 

Aufgaben wie zum Beispiel das Diktieren en 

einer Notiz zu einem offenen Posten oder 

die Freigabe von Rechnungen ist dadurch 

einfach auf Zuruf möglich. 

Zukünftig wird KI Vorhersagen treffen 

können, etwa mit welchen Wahrschein 

- 

lichkeiten Forderungen nicht nachgekom 

- 

men wird oder sie trifft Cashflow-Vorher 

r- 

sagen in Abhängigkeit von offenen For 

- 

derungen und Verbindlichkeiten. 

Fazit 

Künstliche Intelligenz und menschliches 

es 

Know-How gehen en Hand in Hand. Die KI 

wird den Menschen n niemal 

mals ersetzen, 

aber entlasten. Der kaufmännische Bereich 

erfährt durch KI eine 

Aufwertung, indem er 

sich weg von den rein verwalterischen Tä 

- 

tigkeiten hin 

zu einem strategischen Busi 

- 

nesspartner ner für das 

ganze 

Unternehm 

hmen 

entwickelt. Dadurch wird 

KI im Rechnu 

nungs- 

wesen und Controlling zum echten Alltags 

- 

helden – und zwar schon heute. 

Martin 

Rückert 

www 

w.it-dai 

aily.net

44 | eBUSINESS 

AM PULS DES ANWENDERS 

DESIGN THINKING UND DESIGNSPRINT 

Das Design eines Produktes spielt für seinen 

Erfolg bei Anwendern eine Schlüsselrolle. 

Aus gutem Grund sind UX-Designer 

daher bei vielen Projekten fester Bestandteil 

des Entwicklungsteams. Doch wie 

sieht ihr Beitrag im Entwicklungsprozess 

genau aus? Warum ist ihre Arbeit essenziell 

dafür, ein auf die Nutzer abgestimmtes 

Produkt zu entwickeln? Der folgende 

Einblick in die Methoden des Design 

Thinkings und Designsprints wurde vom 

UX-Team der Bredex GmbH zusammengestellt 

und bietet eine Möglichkeit, diese 

Fragen zu beantworten. 

Was brauchen Nutzer eigentlich? 

Das Design Thinking ng ist ein Ideenfin- 

dungsprozess, der das Ziel hat, eine 

optimale Lösung für Nutzer zu generie- 

ren. Mit dieser Methode versucht man 

durch eine systematische Herangehens- 

weise komplexe Problem- und Fragestellungen 

zu lösen. Zentral dabei ist, dass 

der Mensch mit seinen Wünschen und 

Bedürfnissen im Mittelpunkt steht. Man 

spricht daher auch vom „human-centered 

Design“. Beim Design Thinking begibt 

man sich in die Rolle des Anwenders: 

Es wird sozusagen „durch die 

Brille des Users“ geschaut. Doch wie 

gelingt das? 

Den Nutzer in den Fokus zu rücken gelingt 

nur, wenn er auch in den Designprozess 

einbezogen wird. Aus diesem 

Grund ist das regelmäßige Feedback 

durch die Anwender im Sinne der Nutzer- 

zentrierung essenziell. Sie sind der Meinung, 

Sie kennen Ihre Nutzer genau? 

Auch dann birgt es oft tiefergehende Einsichten, 

manchmal Überraschungen, 

aber in jedem Fall ein großes Verbesserungspotential, 

sie trotzdem direkt zu befragen! 

Die Phasen des Design- 

Thinking-Prozesses 

Der Design-Thinking-Prozess besteht aus 

sechs Phasen. Zu Beginn ist es wichtig ein 

gemeinsames Mindset im Team zu etablieren. 

Es werden daher eingangs die 

Rahmenbedingungen geklärt und das 

Problem beleuchtet. Darauffolgend ver- 

setzen wir uns in die Lage der User: Wir 

wollen herausfinden wer Zieluser ist, welche 

Bedürfnisse er hat und was er benötigt. 

Diese Entwicklung von Empathie 

spielt im Design Thinking eine zentrale 

Rolle und ist die Grundlage jeder gelungenen 

Produktentwicklung. In der nächsten 

Phase werden bisher gewonnene Er- 

kenntnisse und Nutzer-Anforderungen 

zusammengetragen. Das Team fokussiert 

www.it-daily.net

eBUSINESS | 45 

erstes Lösungskonzept für eine Problemstellung 

zu erarbeiten. Gegenstand eines 

Designsprints können unter anderem die 

Entwicklung von (Software-) Produkten 

und interaktiven Systemen, aber auch von 

Services oder Geschäftsmodellen sein. 

Bild 1: 

Ablauf eines 

fünftägigen 

Design Sprints 

Der Designsprint orientiert sich inhaltlich 

am Design Thinking Prozess. Über diesen 

hinaus enthält er jedoch zusätzliche Elemente: 

Er ist zum einen fokussierter durch 

konkrete Kreativmethoden mit denen das 

Team Ideen hinsichtlich einer definierten 

Fragestellung erarbeitet. Darüber hinaus 

gibt es ein Timeboxing: Während des 

Sprints konzentriert sich ein (interdiszipli- 

näres) Team die ganzen fünf Tage ohne 

weitere Paralleltermine oder andere Stör 

- 

faktoren auf 

das Thema. Ein bis zwei Mo- 

deratoren moderieren den Sprint, führen 

die Teilnehmenden end durch den Design-Thin- 

king-Prozess und achten dabei explizit auf 

die Zeit. Wichtig am Ende des Sprints ist 

das Feedback Usern. Sie testen den er 

- 

stellten Prototyp und geben Feedback. 

auf die aus seiner Sicht wichtigsten Er- 

kenntnisse, die es aus den vorherigen 

Schritten gewonnen hat. Es entscheidet in 

welche Richtung und für welche Nutzer- 

gruppen es Lösungen entwickeln möchte. 

Im Folgenden werden für diese viele Lösungsvorschläge 

entwickelt: Mit Hilfe diverser 

Methoden werden Ideen generiert, 

die dann gruppiert und zusammengefasst 

werden. Die besten dieser Vorschläge 

werden dann als Prototyp umgesetzt. In 

der letzten Phase werden diese Prototypen 

dann von Key-Usern getestet. So er- 

fahren wir, ob der Lösungsansatz in die 

richtige Richtung geht. 

Das Design Thinking ist ein iterativer Prozess, 

in dem man sich schrittweise einem 

bestimmten Ziel annähert. Wenn der Prozess 

einmal durchlaufen ist, kann bei weiterem 

Klärungsbedarf an die entsprechende 

Prozessstelle zurückgesprungen 

werden. Zentral ist bei dieser Methode, 

dass Lösungen und Ideen in Form von 

Prototypen so früh wie möglich erstellt 

werden, um sie von potenziellen Endkun- 

den testen zu lassen. se Das dabei erhaltene 

Feedback fließt wiederum in die Entwick- 

lung ein und führt so zu einer Anpassung 

des Produktes im Sinne n der Nutzer. 

Die Erfahrung zeigt, dass die Zusammen- 

arbeit in interdisziplinären Teams für die 

Ideenfindung viele Vorteile bringt. Die 

fachliche Expertise verschiedener Personen 

sowie die Offenheit für andere Perspektiven 

ermöglicht es, gemeinsam innovative 

Ideen zu erarbeiten. Wichtig ist 

auch eine offene Fehlerkultur: Probleme 

und Fehler werden offen zugänglich gemacht. 

Nur so können sie gelöst und behoben 

werden. 

Wenn das Entwicklungsteam 

die User-Brille aufsetzt 

Der Designsprint ist ein in der 

Regel fünftägiger Workshop, 

in dem Probleme analysiert, 

Lösungen entwickelt und 

Ideen mit Kunden getestet 

werden. Ziel ist es, mit Hilfe 

verschiedener Methoden ein 

Doch wie 

läuft so ein Designsprint genau 

ab? An jedem der fünf Tage des Sprints 

wird eine Phase des Design-Thinking-Pro- 

zesses durchlaufen. In der Vorbereitung 

werden dafür zunächst grundlegende 

Voraussetzungen geschaffen. Dazu ge- 

hört es beispielsweise, einen Raum zu 

organisieren, ren 

in dem kreativ gearbeitet 

werden kann und in dem Materialien bereitstehen: 

Flipcharts, Post-Its, Whiteboards, 

Stifte und Papier sollten vorhanden 

sein. Aber auch einer Remote-Durchführung 

von Designsprints steht nichts im 

Wege. Um die genannten Hilfsmittel 

auch digital nutzen zu können, verwendet 

Bredex das Kollaborationstool Miro. 

Darüber hinaus ist es wichtig, die Arbeitszeit 

der Teilnehmer vor Beginn des eigent- 

lichen Sprints zu blocken, damit er ohne 

Unterbrechungen und in Anwe- 

aller relevanten 

senheit 

Teammitglieder und Ent- 

scheider stattfinden kann. 

Diese Entscheider haben 

während des gesamten 

Sprints immer das letzte 

Der 

Designsprint 

ist fokussierter als 

der Design Thinking 

Prozess 

Wort. Denn obwohl jedes 

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Bild 2: 

Design Thinking ist 

ein iterativer Prozess, in 

dem man sich schrittweise 

einem bestimmten 

Ziel annähert. 

Der Entscheider wählt daraus die Ideen 

aus, die als Prototyp umgesetzt werden 

sollen und das Team entwickelt darauf- 

hin 

ein Bedienkonzept. Dies geschieht mit 

Hilfe des User Testflow, welcher die Bedienung 

hinsichtlich des Produktes beschreibt. 

Er dient zudem als Basis für das 

Storyboard, das die Bedienabfolge visualisiert 

und Schritte grob beschreibt. Es ist 

im Folgenden die Vorlage für den Prototypen. 

Teammitglied Ideen einbringt, bestimmt 

er mit welchem Zwischenergebnis weiter- 

gearbeitet wird. Diese Entscheidung 

muss dabei aber immer begründet wer- 

den. In dieser „Phase 0“ wird der Sprint 

methodisch und inhaltlich vorbereitet. Dazu 

gehört auch das Rekrutieren von echten 

Nutzern für die Durchführung des 

Lightning Talks während des Sprints. Mit 

Ihnen werden Zwischenstände meistens 

in Form der im Sprint erarbeiteten Customer 

Journey Map vorgestellt, um frühzeitig 

vor der Umsetzung des Prototypen 

Feedback zu erhalten. 

Sind diese Vorbereitungen getroffen, 

geht es in der Phase 1 des Design Sprints 

darum, die Nutzer zu verstehen. Das 

heißt, die Teilnehmer lernen den User 

sowie seine Bedürfnisse und Anforderungen 

kennen. Dabei ist es wichtig, 

auch den Nutzungskontext mit einzubeziehen 

– also die Rahmenbedingungen, 

unter denen das spätere Produkt genutzt 

wird. Hilfreich kann es in dieser Phase 

je nach Anwendungsfall sein, sich mit 

Hilfe der Methode Lightning Demo die 

Konkurrenz sowie Ideen auf Designpor- 

talen und bestehenden eigenen Lösungen 

anzuschauen: Was wurde in diesem 

Bereich bereits gemacht? Der Vorteil und 

das Ziel dieses ersten Tages ist es, ein 

gemeinsames Verständnis der Nutzer 

und ihrer Anforderungen bei allen Teammitgliedern 

zu schaffen und daraus ein 

langfristiges Ziel zu entwickeln. Dieses 

in Form einer Customer Journey Map 

hier am ersten Tag definierte Ziel dient 

im weiteren Verlauf des Sprints als stetige 

Referenz: Die zu entwickelnden 

Ideen und Lösungen müssen diesem Ziel 

dienen („starting at the end“). 

Der zweite Tag dreht sich darum, eine 

Vorstellung davon zu bekommen, wie eine 

Lösung des Problems im Sinne der 

Nutzeranforderungen ngen aussehen könnte. 

Mit Hilfe der 4-Step-Sketch Methode wer- 

den möglichst viele Ideen en gesammelt, elt, um 

eine große Auswahl an potentiellen Lö- 

sungsmöglichkeiten zu entwickeln. Dabei 

hilft es, zu skizzieren zie und auf diese Wei- 

se Ideen zu visualisieren. Entsprechend 

dem Together bit alone Prinzip werden 

von jedem Teilnehmer erste Ideen visuali- 

siert und Ideen notiert. 

In der dritten Phase wird eine Heatmap 

erzeugt, indem alle Ideen, ohne eine Er- 

läuterung des Ideengebers, betrachtet und 

bewertet werden. Dabei kleben die Teilnehmer 

Dots auf die von ihnen favorisier- 

ten Ideen. Anschließend wird einee 

Speedkritik durchgeführt. Bei dieser 

Form der Ideenvorstellung präsentiert 

ein Teilnehmer immer die Idee 

von jemand anderem. Damit soll 

verhindert werden, dass kommunikationsstärkere 

Teammitglieder nur 

eigene Ideen bewerben. 

Der vierte Tag ist ganz diesem Prototyp 

gewidmet: Beteiligte Designer erstellen 

mit Hilfe der anderen Teilnehmer einen 

möglichst realistischen Prototyp, den man 

in der nächsten Phase des Sprints mit den 

Nutzern testen kann. Der Abschluss des 

Designsprints besteht am fünften Tag aus 

dem Testen durch echte Nutzer. Deren 

Feedback wird anschließend ausgewer- 

tet und fließt in die weitere Entwicklung 

ein. Diese Tests von Prototypen bieten die 

Chance, von den Nutzern direkt zu ler- 

nen. Damit wird abschließend auch klar, 

ob die ursprüngliche Problemstellung ge- 

löst werden 

konnte und alle Sprintfragen 

beantwortet et wurden. 

Fazit 

Design Thinking und Designsprint bieten 

jedem Teammitglied die Möglichkeit, 

sich in die Perspektive des Nutzers zu be- 

geben, um ein nutzerorientiertes Produkt 

zu entwickeln. Jeder Teilnehmer hat durch 

die Kreativmethoden die Chance, auch 

selbst Ideen aus seiner jeweiligen Perspektive 

in den Entwicklungsprozess einzubringen. 

Die Ansätze des Design Thinking 

in Form von Designsprints sind eine 

Möglichkeit, auf die Nutzer zugeschnittene 

und damit anwenderfreundliche und 

erfolgreiche Produkte zu entwickeln. 

Sie möchten 

mehr zum Thema 

erfahren? Wenden Sie 

sich gerne an das 

UX-Team der 

BREDEX GmbH. 

www.bredex.de 

Ilka Tempel, 

Antonia Forcht, 

Natalie Anelung 

www.it-daily.net


INTELLIGENT 

TE 

DATENVERKNÜPFUNG 

WIE EINE CUSTOMER-DATA-PLATTFORM 

DIE PERSONALISIERUNGSSTRATEGIE OPTIMIERT 

63 Prozent der Verbraucher erwarten 

personalisierte Online-Erlebnisse. 68 Prozent 

erklären sogar, einen Kauf bereits 

aufgrund eines schlechten Nutzererlebnisses 

abgebrochen zu haben. Kein 

Wunder also, dass immer mehr Unternehmen 

die Personalisierung der Customer 

Experience als Kernbestandteil ihrer digitalen 

Strategie ansehen. 

Keine Firma möchte Kunden verlieren. 

Eine Personalisierungsstrategie wirkt sich 

auf das Engagement der Besucher aus, 

weil sie ein Erlebnis bekommen, das ihren 

Erwartungen entspricht. Eine gezielte 

Personalisierung erleichtert es den 

Usern, zu dem gesuchten Produkt oder 

Service zu gelangen, sorgt für eine reibungslosere 

Navigation und fördert rt die 

Kundenbindung. 

Für Unternehmen geht es nicht nur um 

den Aufbau von Vertrauen, sondern auch 

um die Optimierung der Marketingkosten: 

Eine genauere Ausrichtung der 

Mar 

- 

ketingaktionen sorgt für eine effizientere 

Rentabilität. An dieser Stelle kommt die 

Customer Data Platform (CDP) ins Spiel, 

das bis dato einzige Datenmanagementt 

- 

system, das intelligente Datenverknüpfun- 

gen umsetzen kann. 

So 

sorgt eine CDP für mehr 

Personalisierung 

Eine Customer Data Platform liefert ein 

360-Grad-Profil jedes Website-Besuchers. 

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Theoretisch besteht eine CDP aus ver 

- 

schiedenen Komponenten: Datensamm 

- 

lung, Zusammenführung von Nutzerprofilen, 

Segmentierung und Aktivierung von 

Daten. In der Praxis fließen in eine CDP 

auch Elemente des Customer-Relations 

- 

hip-Management (CRM) ein, 

in dem be- 

stimmte Automatisierungskampagnen ge- 

plant und durchgeführt werden. Durch 

den Abgleich der First-Party-Informatio 

- 

nen aus einem CRM mit anonymisierten 

Verhaltensdaten, die wiederum eine Data-Management-Plattform 

(DMP) sammelt, 

erweist sich eine CDP als Allrounder. Die 

vereinheitlichten und segmentierten Daten 

bieten einen Überblick über die Gewohnheiten, 

Bedürfnisse und Erwartungen 

der Verbraucher. 

Die Vorteile einer CDP in Verbindung mit 

einer Personalisierungsstrategie sind 

zahlreich: bessere Kampagnenleistung, 

Optimierung der Akquisitionskosten, 

stärkere Kundenbindung und höherer 

Kunden-Lifetime-Value (LTV). Zudem lässt 

sich die Abstimmung zwischen den Aktivierungskanälen 

präziser vornehmen. 

So können Marketingkosten reduziert 

werden: Ist ein User täglich auf der 

Website eines Unternehmens, sind teure 

Display-Kampagnen für diesen Nutzer 

nicht mehr nötig. Ein anderes Beispiel ist 

das Black 

klisting im Cross Device Targe- 

ting: Ein User schaut sich ein Produkt auf 

verschiedenen Endgeräten an, kauft am 

Ende auf dem Desktop-Rechner. Durch 

das Zusammenspiel von CDP und Personalisierung 

wird der Nutzer auf eine 

Sperrliste gesetzt, die verhindert, dass 

er das bereits gekaufte Produkt weiter 

- 

hin auf seinem em Smartphone angezeigt 

bekommt. 

Kurz: eine e CDP liefert mehr Wissen über 

verschiedene Benutzer und ihre gezielte 

Ansprache. Sie ist zudem datenschutz- 

konform, weil sie mit First-Party-Daten ar- 

beitet. 

Eine CDP aktualisiert Segmente und Be- 

nutzerprofile in Echtzeit. Mit ihr gelingt 

es, ein personalisiertes Szenario bereits 

beim ersten Besuch einer Website zu aktivieren. 

Eine Customer-Data-Plattform 

fungiert deshalb wie ein Hebel, der die 

richtigen Inhalte zur richtigen Zeit an die 

richtige Person bringt. So entsteht eine 

dynamische Personalisierungsstrategie. 

Auswirkungen von 

Personalisierung auf den ROI 

Die Sicherstellung einer nahtlosen 

und 

individualisierten Customer Journey für 

jeden Besucher genießt höchste Priorität. 

Firmen profitieren von der Personalisierung 

in vielerlei Hinsicht: Indem sie ihren 

Besuchern maßgeschneiderte Erlebnisse 

bieten, können digitale Plattformen die 

Conversions optimieren, Warenkorbabbrüche 

reduzieren oder den durchschnitt-t 

lichen Warenkorbwert erhöhen. Kurzum: 

Sie generieren zusätzlichen Umsatz im 

Vergleich mit einem herkömmlichen Ansatz. 

Auf ähnliche Weise gelingt es ihnen, 

durch Personalisierung die Abwanderung 

zu reduzieren und das Engagement 

zu steigern. Durch den Aufbau einer 

Besucherbindung steigt die Verweildauer 

auf der Website, während die Absprung- 

raten sinken. 

Schließlich wirkt sich die Personalisie- 

rung bei Werbekampagnen besonders 

auf den Return on Investment (ROI) eines 

Unternehmens aus. Es spart Zeit, wenn 

Angebote und Aktionen nur bei den richtigen 

Besuchern zur richtigen Zeit landen, 

während Marketingaktionen mehr Umsatz 

generieren. Indem sie Coupons ons nur 

unentschlossenen Besuchern anbietet, 

kann eine Firma die Kosten ihrer On- 

halbieren und bis 

line-Werbekampagnen 

zu 50 Prozent mehr Umsatz erzielen. 

Ein Praxisszenario: Ein E-Commerce-Un- 

ternehmen bereitet einen großen Sai- 

son-Ausverkauf vor und möchte Kunden 

kontaktieren, die sich in der Vergangenheit 

als besonders rabattaffin herausgestellt 

hatten. Mit einer CDP kann es alle 

Kontakte, die eine bestimmte Anzahl an 

Käufen während einer Rabattaktion getätigt 

haben, automatisch zu einem Nut- 

zersegment zusammenfügen. Dieses Nut- 

zersegment kann dann in einer Persona- 

lisierungsplattform verwendet werden, 

um rabattaffine taffine fine Kunden individuell anzu- 

sprechen. 

Personalisierung im Kontext von 

Cross-Devices 

Die Verfügbarkeit von Segmenten über 

alle Endgeräte hinweg gilt als klassisches 

CDP-Thema. Eine CDP beinhaltet ein 

Identity Management, das auf Basis von 

Daten User-Informationen zusammenführt. 

Dieses Identity Management arbeitet 

bisher deterministisch: Sobald sich ein 

User auf einem Gerät in ein Nutzerkonto 

einloggt, kann die CDP Daten mehrerer 

Geräte zusammenführen. Das funktio- 

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niert auch bei der Fusionierungng von Online- 

und Offline-Daten über Kundenkar- 

ten: Beim Einsatz einer Kundenkarte im 

stationären Handel, die mit einer 

E-Mail-Adresse verknüpft ist, laufen alle 

Touchpoints in einem anonymisierten 

Nutzerprofil zusammen. 

Wenn hingegen mehrere Personen das 

gleiche Gerät verwenden, leiden die Er- 

gebnisse. Die Herausforderung ist hier, 

Verbindungen, die nur einmalig auftreten, 

nach einer bestimmten Anzahl an 

Tagen wieder aufzulösen. 

Darüber hinaus treten Fälle auf, in denen 

sich User nicht in ein Konto einloggen. 

Bisher gibt es in diesem Zusammenhang 

die Third-Party-Cookies, bei denen Nut- 

zerinformationen von Drittanbietern bezogen 

werden können – die ursprüngliche 

Grundlage einer DMP. Dies wird 

bald aus Datenschutzgründen nicht mehr 

möglich sein. In Zukunft sollen sich 

diese 

Informationen allerdings aufgrund 

von 

Kenngrößen wie WLAN-Netzwerken Netzw zu- 

sammenzuführen lassen. 

Der Schlüssel für eine moderne Personali- 

sierung liegt in der Fusion und Vereinheit- 

lichung von Daten in einem Nutzerprofil 

(genannt Unique Identifier oder deterministischer 

ID Key): Möchte ein User anonym 

bleiben, nutzt er einen anonymen 

Browser. Sobald er sich jedoch einloggt 

und dadurch sein Opt-in gibt, erhält er 

personalisierte Ergebnisse. 

In einer Zeit des Überflusses hilft eine nut- 

zerzentrierte Personalisierung dabei, den 

Entscheidungsprozess zu vereinfachen. 

Ein Mehrwert für Menschen, die wenig 

Zeit oder Lust haben, sich durch ein gesamtes 

Angebot zu klicken. Im Kontext der 

Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) 

vereinfacht die Zentralisierung aller Infor- 

mationen in einer einzigen Customer Data 

Platform die Einhaltung der Vorschriften. 

Opt-ins werden systematisch erfasst: Ohne 

vorherige Zustimmung des Nutzers 

können keinerlei Daten aktiviert werden. 

Doch Vorsicht: Nicht den User durch Per- 

sonalisierung so stark eingrenzen, dass 

er nicht mehr aus dem personalisierten 

DER SCHLÜSSEL FÜR EINE 

MODERNE PERSONALISIE- 

RUNG LIEGT IN DER FUSION 

UND VEREINHEITLICHUNG 

VON DATEN IN EINEM NUT- 

ZERPROFIL, DEM SOGENANN- 

TEN UNIQUE IDENTIFIER. 

David Cordes, 

Team Lead DACH, Commanders Act, 

www.commandersact.com 

Nutzererlebnis herauskommt. Möchte 

der Kunde beim nächsten Besuch ein Sofa 

kaufen, nachdem er sich zuvor für Küchen 

interessiert hat, muss er trotzdem in 

der Lage sein, sich außerhalb der „Personalisierungs-Bubble“ 

ble zu bewegen. 

David Cordes 

Mehr zum Thema Customer Data Platform 

lesen Sie hier: 

www.it-daily.net


DAS NÄCHSTE 

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ERSCHEINT AM 

30. JUNI 2021 

IMPRESSUM 

Chefredakteur: 

Ulrich Parthier (-14) 

Redaktion: 

Carina Mitzschke, Silvia Parthier (-26) 

Redaktionsassistenz und Sonderdrucke: 

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Autoren: 

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Antonia Forcht, Robert Kathmann, Thomas Krüger, Peter Machat, 

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Ulrich Parthier, Björn Petersen, Holger Röder, Martin Rückert, 

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