Qualitätsmanagement in Rehabilitationskliniken (IQMP-Reha ...

Diplomarbeit
zur Abschlussprüfung im Diplomstudiengang Rehabilitationspädagogik
am Institut für Rehabilitationswissenschaften der
Humboldt-Universität zu Berlin
Abteilung für Rehabilitationssoziologie, berufliche Rehabilitation
und Rehabilitationsrecht
Qualitätsmanagement in Rehabilitationskliniken
(IQMP-Reha)
–
Eine Studie zur Zufriedenheit mit den externen
Beratungs- und Zertifizierungsprozessen und zu den
Auswirkungen von Qualitätsmanagement auf die
betriebliche Organisationsentwicklung
vorgelegt von:
Yildiz Okay
Erstgutachter: Prof. Dr. Ernst von Kardorff
Zweitgutachterin: Dr. Karla Spyra
Berlin, 15. November 2010
I

Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... IV
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................. V
Tabellenverzeichnis ..................................................................................................... VI
1 Einleitung ..................................................................................................................... 1
2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement ................................................................. 4
2.1 Herkunft des Qualitätsbegriffs ....................................................................... 4
2.2 Qualitätsverständnis von Garvin .................................................................... 4
2.3 Qualitätsverständnis von Donabedian ............................................................ 6
2.4 Qualitätsverständnis in der internationalen Fachsprache des
Qualitätsmanagements ................................................................................... 7
2.5 Qualitätsverständnis in der medizinischen Rehabilitation ............................. 8
2.6 Die Begriffe Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung .......................... 8
2.7 Der Begriff der Organisationsentwicklung .................................................... 9
2.8 Zusammenhang von Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung 11
2.9 Der Begriff des Kunden ............................................................................... 11
3 Entwicklung der gesetzlichen Rahmenbedingungen von Qualitätssicherung/
Qualitätsmanagement in der medizinischen Rehabilitation ................................. 13
4 Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung als Herausforderung
für die Rehabilitation ............................................................................................... 16
5 DIN EN ISO 9001:2008 und EFQM - Grundbausteine für die
rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahren ............................. 18
5.1 DEGEMED .................................................................................................. 21
5.2 QMS-Reha der DRV-Bund .......................................................................... 22
5.3 KTQ-Reha .................................................................................................... 24
6 IQMP-Reha ............................................................................................................... 25
6.1 Orientierung an biopsychosozialem Ansatz und EFQM Model 2003 ......... 25
6.2 Systematik vom IQMP-Reha ....................................................................... 27
6.3 IQMP-Reha Bewertungsverfahren ............................................................... 28
6.4 Zertifizierungsverfahren ............................................................................... 29
I

7 Kriterienkatalog für die Zulassung und Empfehlung der IQMG-
Kooperationspartner ................................................................................................. 31
8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor ...................................................... 34
8.1 Charakteristika von Dienstleistungen und die Qualitätsdimensionen .......... 35
8.2 Das konzeptionelle Verständnis von Kundenzufriedenheit ......................... 38
8.3 Das GAP-Modell .......................................................................................... 39
8.4 Auswahl der Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit .................. 41
II
8.4.1 Objektive vs. subjektive Verfahren .................................................... 41
8.4.2 Ereignis- vs. merkmalsorientierte Verfahren ..................................... 42
8.4.3 Implizite vs. explizite Verfahren ........................................................ 42
8.4.4 Ein- vs. mehrdimensionale Verfahren ............................................... 43
8.4.5 Ex ante/ex post- vs. ex post-Verfahren .............................................. 43
9 Zielsetzung, Fragestellungen und Thesen ............................................................... 45
10 Fragebogenerhebung .............................................................................................. 48
10.1 Entwicklung des Fragebogens .................................................................... 49
10.2 Struktur und Inhalt des Fragebogens .......................................................... 50
10.3 Stichprobenauswahl .................................................................................... 52
10.4 Untersuchungsdurchführung ...................................................................... 52
10.5 Datenauswertung und –darstellung ............................................................ 53
11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung ................................................................ 55
11.1 Stichprobenbeschreibung: Beurteilung Beratungsunternehmen ................ 55
11.2 Kundenzufriedenheit der Kliniken mit den Beratungsunternehmen .......... 58
11.3 Stichprobenbeschreibung: Beurteilung Zertifizierungsunternehmen ......... 69
11.4 Kundenzufriedenheit der Kliniken mit den Zertifizierungsunternehmen .. 70
11.5 Auswirkungen von Qualitätsmanagment auf die betriebliche
Organisationsentwicklung .......................................................................... 72
12 Das Experteninterview ............................................................................................ 77
12.1 Der Begriff des Experten und sein Wissen ................................................. 78
12.2 Der Interviewleitfaden ................................................................................ 79
12.3 Auswahl der Stichprobe und Zugang zum Feld ......................................... 81
12.4 Auswertungsmethode ................................................................................. 82
13 Ergebnisse der Experteninterviews ....................................................................... 85
13.1 Thema Beratung ......................................................................................... 85

13.2 Thema Zertifizierung ................................................................................. 86
13.3 Auswirkungen von Qualitätsmanagement auf die Struktur-, Prozess-,
und Ergebnisqualität ................................................................................... 88
14 Zusammenfassung und Diskussion der Forschungsergebnisse .......................... 90
15 Ausblick ................................................................................................................... 97
16 Literaturverzeichnis ............................................................................................... 99
17 Glossar ................................................................................................................... 109
18 Anhänge ................................................................................................................. 113
III

Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
BAR Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation
BfA Bundesversicherungsanstalt für Angestellte
Dakks Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH
DEGEMED Deutsche Gesellschaft für medizinische Rehabilitation
DIN EN ISO Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN), Europäische Komitee für
Normung (EN), Internationale Organisation für Normung (ISO)
DRV-Bund Deutsche Rentenversicherung Bund
EFQM European Foundation for Quality Management
ICF International Classification of Functioning, Disability and Health
(Internationale Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und
Gesundheit)
ICIDH International Classification of Impairments, Disabilities and Handicaps
(Internationale Klassifikation der Schädigungen, Fähigkeitsstörungen und
Beeinträchtigungen)
IQMG Institut für Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen
IQMP-Reha Integriertes Qualitätsmanagement Programm Reha
KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen
QM Qualitätsmanagement
QMS-Reha Qualitäts-Management-Systematik-Rehabilitation
QS Qualitätssicherung
SGB Sozialgesetzbuch
TQM Total Quality Management
WHO World Health Organization
IV

Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Qualitätsmanagement-Systeme (modifiziert nach Zimmermann & Müller
2008)
Abb. 2: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement-System (DIN EN ISO
9001:2008)
Abb. 3: EFQM-Modell für Excellence 2003 (EFQM 2003)
Abb. 4: Das biopsychosoziale Modell der ICF (ergänzt nach DIMDI/WHO
2005).
Abb. 5: Ergebnisse Projektmanagement
Abb. 6: Ergebnisse Organisation und Umsetzung des Projekts
Abb. 7: Ergebnisse partnerschaftliche Kooperation
Abb. 8: Ergebnisse Kompetenz des Beraters
Abb. 9: Gesamtbeurteilung der Beratungsunternehmen
Abb. 10: Gesamtauswertung der Qualitätsdimensionen für alle
Beratungsunternehmen
Abb. 11: Gesamtbeurteilung der Zertifizierungsunternehmen
V

Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Stichprobenbeschreibung: Beurteilung Beratungsunternehmen
Tab. 2: Kooperationsverträge Beratungsunternehmen
Tab. 3: Stichprobenbeschreibung: Beurteilung Zertifizierungsunternehmen
Tab. 4: Kooperationsverträge Zertifizierungsunternehmen
Tab. 5: Positive Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung
Tab. 6: Negative Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung
VI

1 Einleitung
1 Einleitung
Im Bereich der Gesundheitsversorgung ist das Qualitätsmanagement (QM) in den letzten
Jahren zunehmend in den Fokus der gesellschaftlichen und fachlichen Aufmerksamkeit
gerückt. Die Gründe hierfür sind vielfältig. So erhält der Begriff der Qualität u.
a. durch die veränderten Anforderungen an die Anbieter 1 von Gesundheitsdienstleistungen
eine zunehmende Bedeutung. Neben neuen gesetzlichen Bestimmungen bilden insbesondere
ein verstärkter Wettbewerb, selbstbewusste Patienten, die sich ihre Ärzte
gezielt auswählen und begrenzte Budgets für die Anbieter von Gesundheitsdienstleistungen
den Hintergrund für eine zunehmende Auseinandersetzung mit Qualitätsmanagement
(Ertl-Wagner et al. 2009; Müller-Fahrnow et al. 2005b). QM als vertrauensbildende
Maßnahme soll in erster Linie den Patienten Transparenz, gute Organisation
und gute Behandlungsergebnisse bei gleichzeitiger Kostenreduktion gewährleisten. Angesichts
begrenzter Ressourcen sollen die vorhandenen Mittel effektiver und effizienter
eingesetzt werden (Piechotta 2008). Durch zielgerichtete, systematische Verfahren und
Maßnahmen soll die Qualität der Versorgung gewährleistet sowie kontinuierlich verbessert
werden (Beckmann 2007).
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Integrierten Qualitätsmanagement-
Programm-Rehabilitation (IQMP-Reha). Hierbei handelt es sich um ein Programm für
die erstmalige Einrichtung eines QM-Systems in Rehabilitationseinrichtungen. Es ist
aber auch für die rehabilitationsspezifische Ausgestaltung bereits früher installierter
anderer QM-Modelle geeignet (IQMP-Reha 2010). Rund 140 Rehakliniken 2 in
Deutschland wurden bisher mit IQMP-Reha zertifiziert. Für die Implementierung von
IQMP-Reha in den Rehakliniken arbeitet das Institut für Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen
(IQMG) nur mit ausgewählten Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen
zusammen. Die Zufriedenheit der Rehakliniken mit den externen Beratungsund
Zertifizierungsprozessen ist eine entscheidende Voraussetzung sowohl für die
Auswahl als auch für die fortlaufende Beurteilung der IQMG-Kooperationspartner, da
1 Der einfacheren Lesbarkeit halber wird in der vorliegenden Arbeit die männliche Darstellungsform
verwendet. Diese Form steht in den betreffenden Fällen stellvertretend für beide Geschlechter. Nur im
Falle der Bezugnahme auf konkrete Personen erfolgt eine differenzierte geschlechtliche Darstellung.
2 Im Folgenden wird der Begriff Rehabilitation oft mit Reha abgekürzt. Auch wenn im Fließtext nur von
Klinik gesprochen wird, ist immer die Rehabilitationsklinik gemeint.
1

1 Einleitung
die positive Bewertung von realisierten Projekten ein wesentliches Kriterium für die
erwartete hohe Ergebnisqualität in der Rehaklinik ist (IQMG-Kriterienkatalog 2010).
Bisher fand noch keine Beurteilung der Kundenzufriedenheit im Anschluss an eine Beratung
oder Zertifizierung durch einen IQMG-Kooperationspartner durch das IQMG
statt. Aus diesem Grund wurde im Rahmen dieser Diplomarbeit erstmals eine Kundenbefragung
zur Zufriedenheit der Rehabilitationskliniken mit den externen Beratungsund
Zertifizierungsprozessen und zu den Auswirkungen von QM auf die betriebliche
Organisationsentwicklung durchgeführt.
Es wurden zwei empirische Untersuchungen vollzogen. Anhand einer quantitativen und
einer qualitativen Befragung wurde einerseits ein Feedback zu den Leistungen der
IQMG-Beratungs- und Zertifizierungspartner aus Sicht der Rehabilitationskliniken erfasst
und andererseits Informationen über die Auswirkungen des IQMP-Reha-
Zertifizierungsprozesses auf die Organisationsentwicklung aus Kliniksicht gewonnen.
Im Rahmen der quantitativen Befragung wurde ein Fragebogen an 102 mit IQMP-Reha
zertifizierten Kliniken versandt. Anschließend erfolgte eine Nachbefragung in Form von
Experteninterviews. Im Vorfeld der gesamten Erhebung fanden zwei Interviews mit
Experten aus dem QM-Bereich statt. Das Gespräch mit den Experten diente in der Explorationsphase
dem zusätzlichen Informationsgewinn.
Die vorliegende Arbeit teilt sich in drei thematische Schwerpunkte: QM, Kundenzufriedenheit
im Dienstleistungsbereich und die Darstellung der empirischen Erhebungen.
Der erste theoretische Teil der Arbeit beginnt mit den relevanten Definitionen im QM,
die für das Verständnis dieser Diplomarbeit grundlegend sind und sie durchgängig begleiten.
Im nächsten Kapitel folgt eine Einführung in die gesetzliche Entwicklung von
Qualitätssicherung bzw. Qualitätsmanagement bis zum aktuellen Stand der gesetzlichen
Vorgaben, die alle QM-Verfahren in den Rehakliniken beachten müssen. Folgend werden
weitere Gründe für die Einführung von QM diskutiert. Anschließend werden die in
Deutschland etablierten rehaspezifischen QM-Verfahren vorgestellt. Dem IQMP-Reha,
als das grundlegende QM-Verfahren für diese wissenschaftliche Arbeit, wird ein eigenes
Kapitel gewidmet. Der erste Teil der Arbeit schließt mit der Vorstellung des Kriterienkatalogs
für die Zulassung und Empfehlung der IQMG-Kooperationspartner, der
den zentralen Hintergrund der Studie bildet.
2

1 Einleitung
Der zweite theoretische Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Kundenzufriedenheit im
Dienstleistungsbereich. Dieses Kapitel bildet den theoretischen Rahmen für die Kundenzufriedenheitsbefragung.
Im dritten thematischen Schwerpunkt werden die Zielsetzung, Fragestellungen und
Thesen definiert. Es folgt die Darstellung der empirischen Erhebungen. Die Entwicklung
und Strukturierung des Fragebogens, die Stichprobenkonstruktion, die Untersuchungsdurchführung
sowie die Verarbeitung der Daten werden erläutert. Die Präsentation
der Forschungsergebnisse folgt unter Berücksichtigung folgender Hauptfragenkomplexe:
� Wie zufrieden waren die Rehabilitationskliniken mit den externen QM-Beratern
und Auditoren aus den zugelassenen IQMG-Kooperationspartnern?
� Welche Auswirkungen hat das QM auf die betriebliche Organisationsentwicklung
der Rehabilitationsklinik?
Im nächsten Kapitel wird der zweite Forschungsprozess skizziert. Die angewandte Methode
des Experteninterviews wird näher erläutert. Die Präsentation der Forschungsergebnisse
wird im Bezug auf die im Leitfaden erarbeiteten Themenschwerpunkte dargestellt.
Eine Zusammenfassung der empirischen Studie, die Diskussion der Ergebnisse und der
Ausblick bilden den Abschluss der Arbeit.
3

2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement
2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement
QM ist ein moderner Begriff, der noch keine 50 Jahre alt ist, wohingegen über Qualität
schon seit Jahrtausenden diskutiert wird (Ertl-Wagner et al. 2009; Zollondz 2002). Viele
philosophische Positionen (z. B. Sokrates und Platon, Aristoteles) haben durch mannigfaltige
Art einen Zugang zum Begriff Qualität eröffnet (Zollondz 2002). Es ist notwendig,
zunächst diesen Begriff zu erläutern, um QM zu verstehen. Dazu wird der Begriff
der Qualität aus mehreren, den für diese Arbeit wichtig erscheinenden Sichtweisen,
vorgestellt. Relevant ist weiterhin der Begriff der Organisationsentwicklung, der ebenfalls
definiert und anschließend vom QM abgegrenzt wird. Abschließend wird auf den
Begriff des Kunden eingegangen. Weitere für die Auseinandersetzung mit QM relevante
Begriffe werden im Glossar aufgeführt und bei ihrer ersten Nennung im Fließtext
einmalig mit einem Sternchen gekennzeichnet.
2.1 Herkunft des Qualitätsbegriffs
Das Wort Qualität leitet sich vom lateinischen Wortstamm qualis ab und bedeutet Beschaffenheit,
fragend nach der Art und Weise. Qualitas bezieht sich sowohl auf Eigenschaften
als auch auf ein Verhältnis zu Dingen oder Prozessen (Ertl-Wagner et al.
2009). Qualität trägt also substanzielle und prozessuale Dimensionen in sich (Pfundtner
2001). Der Begriff Qualität ist demzufolge wertneutral, wird im Allgemeinen jedoch
mit guter Qualität gleichgesetzt (Ertl-Wagner et al. 2009).
2.2 Qualitätsverständnis von Garvin
Eine erste Orientierung, welche Perspektiven bei der Definition von Qualität eingenommen
werden können, bietet die Unterscheidung von Garvin (1984). Dieser unterscheidet
produktbezogene, kunden-, herstellungs- und wertorientierte Ansätze, wobei
Schubert und Zink (2001) die Ansätze auf den sozialen Dienstleistungsbereich, wie sie
z. B. in Einrichtungen der Behinderten- und Altenpflege oder in Rehabilitationskliniken
erbracht werden, übertragen:
4

2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement
In der produktbezogenen Sichtweise wird die Qualität durch die Übereinstimmung der
Ausprägungen einzelner Teileigenschaften mit spezifischen Vorgaben bestimmt und ist
eher ein technisch orientierter Ansatz. Die Voraussetzung messbarer Eigenschaften von
Produkten macht diesen Ansatz schwer auf den Dienstleistungsbereich übertragbar, da
Dienstleistungen häufig einen immateriellen Charakter haben, d. h., sie sind physisch
nicht greifbar, können nur schwer in einzelne Komponenten gegliedert und präzise gemessen
werden. Außerdem erfolgt die Erbringung einer Dienstleistung in Abhängigkeit
von den beteiligten Personen. Je nach Zielsetzung und individuellen sowie situativen
Besonderheiten kann die Dienstleistung variieren und somit schwer den im Produktionsprozess
üblichen Standardisierungsgrad erreichen (vgl. Kap. 8.1).
Die kundenorientierte Sichtweise betrachtet Qualität als Erfüllung der Kundenanforderungen.
Es wird versucht, die Qualität an den individuell nachgefragten und wahrgenommenen
Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Bei sozialen Dienstleistungen stößt
diese Sichtweise an ihre Grenzen. Ein Kunde kann die Angemessenheit der erhaltenen
Leistung oder deren Ausführung nur begrenzt bzw. gar nicht beurteilen. Das gilt für
große Bereiche der medizinischen Dienstleistungen sowie die Einrichtungen der Behindertenhilfe.
Hier sind also die Einschätzungen von Experten oder die Ergebnisse einrichtungsübergreifender
Vergleiche einer Qualitätsbeurteilung gefragt (externe Qualitätssicherung*).
Die herstellungsorientierte Sichtweise betont die Einhaltung von Vorgaben, die ein Hersteller
als objektive Qualitätsmerkmale bestimmt (interne Qualitätsstandards). Im Extremfall
bestimmen ausschließlich die Leistungserbringer die Qualität der jeweiligen
Dienstleistung, ohne die Leistungsempfänger nach ihren Bedürfnissen zu fragen.
Außerdem unterscheidet Garvin die wertorientierte Sichtweise. Hier wird die Qualität
anhand des Preis-Leistungsverhältnisses beurteilt. Soziale Dienstleistungen werden in
der Regel aus öffentlichen Mitteln finanziert und müssen zumeist anhand begrenzter
Ressourcen umgesetzt werden. Das Ziel ist demzufolge, unter Berücksichtigung der zur
Verfügung stehenden Ressourcen, eine optimale, statt maximale Leistungsqualität anzubieten.
Eine Organisation muss mit den vorgegebenen Ressourcen die bestmögliche
Dienstleistungsqualität erbringen.
Es wird deutlich, dass keiner der genannten Ansätze für sich alleine in Anspruch genommen
werden kann, um der Komplexität der sozialen Dienstleistungsqualität gerecht
5

2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement
zu werden. Die unterschiedlichen Sichtweisen sind miteinander zu verknüpfen und als
Handlungsrahmen für das Management sozialer Organisationen zu betrachten. Je nach
zu erbringenden Dienstleistungen kann das Gewicht einzelner Aspekte variieren (Schubert
& Zink 2001). Mittlerweile sind die kunden-, hersteller- und wertorientierten
Sichtweisen Standardorientierungen im QM der Gesundheitsversorgung.
2.3 Qualitätsverständnis von Donabedian
Zur Definition und Bestimmung der Qualität im Gesundheitswesen ist das Modell des
amerikanischen Qualitätsforschers Donabedian aus den 1960er Jahren international bekannt.
3 Das ursprünglich in den USA im Sozial- und Gesundheitsbereich entwickelte
Modell findet heute im modernen QM, wie z. B. auch im IQMP-Reha (vgl. Kap. 6),
seine Anwendung (1966; 1980 zit. n. Zollondz 2002):
Donabedian teilt Qualität in drei Dimensionen ein:
6
� Struktur-
� Prozess- und
� Ergebnisqualität.
Unter dem Begriff Strukturqualität sind die zur Dienstleistungserbringung notwendigen
Rahmenbedingungen einer Organisation gemeint. Hierzu zählen die räumlichen, finanziellen,
technischen und personellen Ausstattungen, wie z. B. die Aus-, Fort- und Weiterbildung
der Mitarbeiter, Reha-Konzepte (Philosophie der Organisation, Leitbild),
Leistungsangebote sowie die externe (z. B. Kooperationen) und interne (z. B. Teambesprechungen)
Vernetzung (Müller-Fahrnow et al. 2005a).
Die Prozessqualität beinhaltet alle Aktivitäten, die während einer Leistungserbringung
vollzogen werden. Dies umfasst die Planung, Strukturierung und Beurteilung der sachgerechten
Durchführung einer Leistungserbringung, wie z. B. die Vereinbarung von
Rehabilitationszielen, die Erstellung und Fortschreibung eines Rehabilitations- und
Teilhabeplans sowie die Dokumentation eines Verlaufs (ebd.).
3 Donabedian hat in den USA zuerst auf die Qualität des Erstellungsprozesses aufmerksam gemacht.
Jedoch wurde schon vorher von Qualitätsexperten in Japan darauf hingewiesen. Zur Vertiefung kann bei
Zollondz (2002), z. B. unter Juran (S. 84) nachgelesen werden.

2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement
Die Ergebnisqualität bildet die wichtigste Grundlage für die Evaluation der erbrachten
Leistungen in einer Organisation. Sie bezieht sich darauf, in welchem Ausmaß die mit
einer Leistung angestrebten individuellen und generellen Ziele erreicht wurden (ebd.).
Sie kann anhand objektiver Veränderungen, wie z. B. der Verbesserung des Gesundheitszustands
eines Patienten nach Behandlungsende, sofern diese auf die erbrachte
Dienstleistung zurückzuführen ist und anhand subjektiver Kriterien, wie z. B. durch
Kundenzufriedenheit, gemessen werden (Toepler 2004).
Eine schwedische Studie (Kunkel et al. 2007) hat 2007 erstmals empirisch in 386 Kliniken
und stationären Versorgungseinrichtungen überprüft, inwieweit diese drei unterschiedlichen
Qualitätsdimensionen miteinander zusammenhängen. In der Analyse der
Antworten aus den Kliniken wurde festgestellt, dass der Zusammenhang zwischen den
drei Dimensionen hoch ausfällt. Die Struktur- und Prozessqualität korrelierten mit 0.72,
die Struktur- und Ergebnisqualität mit 0.60, die Prozess- und Ergebnisqualität eher
schwach mit 0.20 (Pearson-Korrelation). Der Zusammenhang von Prozess- und Strukturqualität
gleichzeitig mit der Ergebnisqualität beträgt 0.75.
2.4 Qualitätsverständnis in der internationalen Fachsprache des
Qualitätsmanagements
Eine mögliche Definition für Qualität in der internationalen Fachsprache gibt die DIN
ISO 9004 Teil 2 (1992, S.9):
„Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen* eines Produkts
oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung festgelegter und
vorausgesetzter Erfordernisse beziehen.“
In der DIN EN ISO 9000:2000 wird Qualität als „Grad, in dem ein Satz inhärenter
Merkmale Anforderungen erfüllt“ (S.18) definiert. Die Qualität gibt damit an, in welchem
Maß ein Produkt oder eine Dienstleistung den bestehenden Anforderungen entspricht.
Diese Anforderungen können dabei normativ gegeben sein (Standards), auf individuell
vereinbarten Merkmalen beruhen (Zielvereinbarungen) oder sich aus den Erwartungen
der Kunden (Kundenbefragungen) ergeben (Hill 2008). Die definierten Anforderungen
können sich im Laufe der Zeit verändern, wodurch es kein endgültiges
Qualitätsniveau geben kann. Eine ständige Anpassung der Dienstleistungsqualität an die
Erwartungen der Kunden ist erforderlich.
7

2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement
2.5 Qualitätsverständnis in der medizinischen Rehabilitation
Der Qualitätsbegriff, wie er in der medizinischen Rehabilitation verwendet wird, gewinnt
erst durch inhaltliche und methodische Anforderungen konkrete Bedeutung. Die
Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation (BAR 2003, § 2, S. 57) definiert Qualität
wie folgt:
8
„Qualität von Leistungen zur Teilhabe bedeutet eine wirksame und bedarfsgerechte,
am Krankheitsfolgemodell der WHO (ICF) orientierte fachlich qualifizierte,
aber auch wirtschaftliche Leistungserbringung.“
Die inhaltliche Ausgestaltung des Krankheitsfolgemodells der WHO, worauf auch das
IQMP-Reha aufbaut, wird im Kapitel 6.1 vorgestellt.
2.6 Die Begriffe Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung
In der DIN EN ISO 9000:2000 wird QM als aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum
Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität beschrieben. Dies umfasst die
Festlegung der Qualitätspolitik*, der Qualitätsziele und Verantwortungen, die durch die
Mittel der Qualitätsplanung*, -lenkung*, -sicherung/-darlegung* sowie –verbesserung*
verwirklicht werden. QM ist also der Oberbegriff, der alle qualitätsbezogenen Tätigkeiten
umfasst. Bis 1994 wurde der Begriffsinhalt Qualitätssicherung genannt. Danach ist
der Begriff in der Doppelbenennung Qualitätssicherung/QM-Darlegung aufgegangen
und ist seit dem ein Teil des QM. Die Doppelbenennung Qualitätssicherung/QM-
Darlegung ist vergeben worden, um dem unterschiedlichen Sprachgebrauch in den verschiedenen
Bereichen der Wirtschaft und Gesellschaft der deutschsprachigen Länder
gerecht zu werden und gleichzeitig eine Verwechslung mit der veralteten Benennung
Qualitätssicherung zu vermeiden. Die Qualitätssicherung/QM-Darlegung beinhaltet alle
geplanten und systematischen Tätigkeiten, die innerhalb des QM-Systems* verwirklicht
sind und die wie erforderlich dargelegt werden, um ausreichendes Vertrauen zu schaffen,
so dass eine Einheit* die Qualitätsforderung* erfüllt. Sie sorgt dafür, dass Kunden
oder dritte Parteien von der guten Qualität der Produkte der Organisation überzeugt
sind. Dieses Vertrauen gewinnt zunehmend an Bedeutung, da auf immer komplexer

2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement
werdende Produkte immer weniger Verlass ist, die Qualität durch produktbezogene Prüfungen
zu beurteilen (DIN EN ISO 8402:08.95).
Das QM nach DIN EN ISO 9000:2000 4 umfasst alle Aspekte im Rahmen der Unternehmensführung,
die von der obersten Leitungsebene formuliert werden. Hierzu gehören
grundlegende Absichten, Zielsetzungen und Maßnahmen in Bezug auf das Erreichen
und die Verbesserung von Qualität (QM-Grundsätze folgen in Kap. 5). Zu beachten
sind dabei Aspekte der Wirtschaftlichkeit, der Gesetzgebung, der Arbeitssicherheit,
des Gesundheitsschutzes, der Umwelt und die Wünsche sowie Anforderungen der Kunden.
Die Leitung muss für die konsequente Umsetzung des QM auf allen Hierarchieebenen
sorgen. Ziel ist, das Unternehmen strukturiert und systematisch auf langfristigen
Erfolg auszurichten (ÄZQ 2009).
2.7 Der Begriff der Organisationsentwicklung
Das Ziel moderner QM-Konzepte ist die Entwicklung einer Organisation. Das Institut
für Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung (IfQO 2010) definiert den Begriff
der Organisationsentwicklung wie folgt
„Organisationsentwicklung ist ein geplanter, gelenkter und systematischer
Prozess zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer
Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und der Erreichung ihrer Ziele
unter Einbeziehung der Betroffenen.“
Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung (2010) beschreibt Organisationsentwicklung
als einen längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und
Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihm tätigen Menschen. Der Prozess
beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrungen.
Das Ziel besteht in der Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation
(Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens.
Die Organisationsentwicklung kann nach Meisel & Timm (2008) im Folgenden idealisierten
Ablauf dargestellt werden:
1. Orientierung: Problembewusstsein, Kontakt zum Berater
2. Fall-Diagnose: Organisation und Fall kennen lernen
4 Seit Dezember 2008 ist das Dokument durch die EN ISO 9001:2008 ersetzt.
9

2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement
10
3. Zielfindung: Definition Sollzustand
4. Maßnahmenplanung: Lösung aus Berater-System und Adressaten-System
5. Durchführung: Umsetzung von Maßnahmen als zielgerichteter Prozess
6. Kontroll- und Evaluationsphase: Überprüfung der Zielerreichung und
Wiedereintritt in die Orientierung
Die Organisationsentwicklung zeichnet sich durch besondere Prinzipien aus. In der Regel
ist die Unzufriedenheit einer Organisation als Ausgangspunkt zu betrachten. Die
Unzufriedenheit ist der Initiator für Veränderungsmaßnahmen. Um die Probleme zu
erkennen, wird Hilfe durch einen Berater herangezogen. Dieser ermöglicht Veränderungen,
indem er Strukturen und Wege aufzeigt und Lösungsstrategien gemeinsam mit den
Beteiligten entwickelt. Die Beteiligung der Mitarbeiter spielt eine große Rolle. Sie erhöht
die Chancen auf positive und langfristige Lösungen. Die Ziele sollen für den gesamten
Prozess und alle Beteiligten richtungsweisend sein (Ergebnisorientierung). Die
Sachprobleme werden im Kontext von Beziehungs- und Kommunikationsproblemen
betrachtet. Dabei müssen die Betroffenen aktiv beteiligt sein und ihr Erfahrungshorizont
einbezogen werden. Der offene Informations- und Meinungsaustausch zwischen Personen
und Gruppen in Sach-, Verhaltens- und Wertefragen wird erlernt. Durch die regelmäßige
Rückmeldung von Ergebnissen, Erkenntnissen und Erfahrungen an die Betroffenen
wird Transparenz und Vertrauen aufgebaut. Die einzelnen Schritte ergeben
sich aus der Auswertung und Reflexion der vorangegangenen Arbeit und der erzielten
Ergebnisse. Der Prozess verläuft in den Schritten der Diagnose, Planung, Durchführung
und Auswertung. 5 Dadurch wird die geplante Vorgehensweise regelmäßig überprüft
und situationsgerecht angepasst (Gesellschaft für Organisationsentwicklung 2010). Die
erfolgreiche Problemlösung wird als Element des Prozesses erkannt. Im Gesamtsystem
sind alle Maßnahmen im Hinblick auf die Konsequenzen zu reflektieren (Meisel &
Timm 2008).
5 Die Vorgehensweise wird auch PDCA-Zyklus genannt. Näheres folgt in Kapitel 5.

2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement
2.8 Zusammenhang von Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung
Ein ganzheitliches und umfassendes QM-System (vgl. Kap. 5) bietet zahlreiche Möglichkeiten
für den Erfolg und die Entwicklung einer Organisation (IFQO 2010). Ältere
QM-Konzepte setzten dabei vor allem auf die statische Regulierung von Strukturen und
Prozessen, wohingegen neuere Konzepte dynamisch angelegt sind und auf die Befähigung
der Organisation zu lernen und sich zu verbessern zielen.
Beide Bereiche legen auf proaktives Handeln Wert und haben das Ziel, die Leistungen
der Organisation in definierten Teilbereichen bzw. insgesamt besser bzw. wettbewerbsfähiger
zu gestalten (Gnahs 2007). Wichtige Erfolgsfaktoren, die bei beiden Bereichen
intensiv betrachtet und bearbeitet werden müssen, sind das Prozessmanagement und die
Mitarbeitereinbindung (Korsmeier 2002). Sowohl Organisationsentwicklung als auch
QM sind Daueraufgaben, die klare Ziele sowie Engagement aller Beteiligten bei meist
kleinschrittigem Vorgehen voraussetzen. Für den Erfolg ist die Unterstützung der Leitung
eine wichtige Voraussetzung (Gnahs 2007). QM bedeutet also Organisationsentwicklung
durch Regelung von Zuständigkeiten und Befugnissen, zielorientiertes, strategisches
Handeln, Kundenorientierung, Prozessorientierung anstatt Abteilungsorientierung,
strukturierte und optimierte Abläufe und Verantwortungsdelegation. Es handelt
sich hier um einen fortlaufenden Organisationsentwicklungsprozess. QM kann „im
Rahmen eines strategischen Managements zur Organisationsentwicklung eingebracht
und genutzt werden“ (Gnahs 2007, S.112).
2.9 Der Begriff des Kunden
Als Kunde wird in der Fachsprache von QM derjenige bezeichnet, der eine Dienstleistung
bzw. ein Produkt empfängt. Der Kunde kann entweder extern oder intern in Bezug
zu einer Organisation stehen (DIN EN ISO 8402:08.95).
Kamiske und Brauer (1999) unterscheiden interne und externe Kunden wie folgt voneinander.
Externe Kunden gehören nicht dem herstellenden Unternehmen an. Sie gehören
zu den Endverbrauchern, nehmen also das fertig erstellte Produkt oder die Dienstleistung
in Anspruch. Im Rahmen dieser Arbeit wird beispielsweise eine Rehabilitations-
11

2 Grundbegriffe im Qualitätsmanagement
klinik als externer Kunde von einem Beratungsunternehmen bei der Einführung von
QM unterstützt.
Mit den internen Kunden sind die Mitarbeiter eines herstellenden Unternehmens gemeint.
Es handelt sich nicht um Käufer, sondern um den Empfänger einer Produktvorstufe.
Jeder Mitarbeiter soll innerhalb eines Unternehmens nur einwandfreie Produkte
zur Verarbeitung weiterreichen. Beispielsweise könnte es sich hier um die Weitergabe
von einem lückenlos dokumentierten Behandlungsprozess eines Patienten handeln, der
an eine andere Abteilung weitergereicht wird. Ein weiteres Beispiel wäre die Aufnahme
eines ordentlichen Röntgenbilds, das dem behandelnden Arzt zur Analyse vorgelegt
wird. Das setzt eine Qualitätsverantwortung durch Selbstprüfung bei den Mitarbeitern
voraus (Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung). Jeder Mitarbeiter ist also interner
Kunde des im Herstellungsprozess vor ihm liegenden Mitarbeiters und zugleich Anbieter
seiner Arbeitsergebnisse an den nachfolgenden Mitarbeiter. Voraussetzung ist, dass
jeder Mitarbeiter die Erwartungen seines unmittelbaren internen Kunden kennt. Die
geforderte Qualität der Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens einzuhalten, ist
genau so wichtig, wie gegenüber den externen Kunden. Wenn jeder interne Kunde einwandfreien
Input bekommt und gleichzeitig die Anforderungen seines eigenen Kunden
erfüllt, entsteht ein optimales Endergebnis: Ein zufriedener externer Kunde (Kamiske &
Brauer 1999).
Für die vorliegende Untersuchung sind die externen Kunden relevant. Diese sind die für
QM zuständigen Mitarbeiter bzw. Leiter, die mit den Beratern und Auditoren direkt in
Kontakt treten und für die Rehaklinik die Dienstleistung der Beratungsunternehmen in
Anspruch nehmen. 6
6
Diese können nach Corsten (1985) auch Verfügungsobjekt genannt werden. Näheres hierzu folgt in
Kapitel 7.1.
12

3 Entwicklung der gesetzlichen Rahmenbedingungen von
Qualitätssicherung/Qualitätsmanagement in der medizinischen Rehabilitation
3 Entwicklung der gesetzlichen Rahmenbedingungen von
Qualitätssicherung/Qualitätsmanagement in der medizinischen
Rehabilitation
Erste gesetzliche Regelungen zur Qualitätssicherung (QS) in der Rehabilitation sind in
der Bundesrepublik Deutschland bereits am 01.01.1989 mit dem Gesundheits-
Reformgesetz in Kraft getreten. Für bundesdeutsche Leistungsanbieter wurde die QS im
Sozialgesetzbuch (SGB V) einheitlich geregelt. Die Krankenhäuser, Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen
wurden mit §§ 135-139 SGB V zur QS verpflichtet. Die Regelungen
blieben jedoch auf den Geltungsbereich der gesetzlichen Krankenversicherungen
beschränkt. Für die QS sind die unterschiedlichen Methoden, Programme und Instrumente
kennzeichnend gewesen. Zeitgleich hat die Deutsche Rentenversicherung auf
Initiative der BfA 7 bereits im Vorfeld spezieller gesetzlicher Regelungen ein gemeinsames
Fünf-Punkte-Programm für die QS in der medizinischen Rehabilitation entwickelt
und ab 01.01.1994 schrittweise in allen rentenversicherungseigenen und weiteren
medizinischen Rehabilitationseinrichtungen verbindlich eingeführt. 8 Trägerübergreifend
wurde das interne QM im Jahr 2003 gesetzlich verpflichtend. Die Bundesarbeitsgemeinschaft
für Rehabilitation (BAR 2003) 9 fordert zur Sicherung und Weiterentwicklung
der Qualität der Rehabilitationsleistungen nach § 20 Abs. 1 SGB IX die Durchführung
vergleichender Qualitätsanalysen durch die Rehabilitationsträger. Die Leistungserbinger
sind seitdem zur Einführung eines internen QM-Systems verpflichtet. Durch
zielgerichtete und systematische Verfahren und Maßnahmen soll die Qualität der Versorgung
gewährleistet und kontinuierlich verbessert werden. Hierbei soll die externe QS
durch die Leistungsträger das einrichtungsinterne QM fördern. Mit der Einführung eines
internen QM bekommen die Gesundheitseinrichtungen eine Möglichkeit, sich den aktuellen
Anforderungen der Behandlungsqualität und Wirtschaftlichkeit zu stellen und
wettbewerbsfähig zu bleiben (Beckmann 2007). Obwohl die Rehabilitationseinrichtungen
erst mit dem § 20 Abs. 2 SGB IX trägerübergreifend zur Einführung eines internen
7 heute DRV-Bund
8 für nähere Informationen zum Fünf-Punkte-Programm vgl. Hansmeier et al. (1999)
9 Zu den Mitgliedern der BAR gehören die gesetzlichen Krankenkassen, die Bundesagentur für Arbeit, die
Träger der gesetzlichen Unfallversicherung, die Träger der gesetzlichen Rentenversicherung, die Träger
der Alterssicherung der Landwirte, die Integrationsämter in Bezug auf Leistungen und sonstige Hilfen für
schwerbehinderte Menschen, die Träger der Kriegsopferversorgung und die Träger der
Kriegsopferfürsorge im Rahmen des Rechts der sozialen Entschädigung bei Gesundheitsschäden.
13

3 Entwicklung der gesetzlichen Rahmenbedingungen von
Qualitätssicherung/Qualitätsmanagement in der medizinischen Rehabilitation
QM-Systems verpflichtet sind, ist diese Forderung in der Praxis von vielen Kliniken
schon im Vorfeld erfüllt worden. Genutzt wurden die bis dahin verfügbaren Programme,
die jedoch nicht rehabilitationsspezifisch ausgestaltet waren, wie DIN EN ISO 9000
ff., das Modell für Excellence der EFQM und das krankenhausspezifische Verfahren
KTQ. Nur das auf der Basis der DIN EN ISO 9001 entwickelte DEGEMED-Programm,
welches ebenfalls in einigen Rehakliniken eingesetzt wurde, ist speziell für das deutsche
Rehabilitationssystem ausgestaltet (Müller-Fahrnow et al. 2005a). 10
Seit dem 01.10.2009 gelten neue gesetzliche Regelungen nach § 20 Abs. 2a SGB IX.
Die BAR fordert „Grundsätzliche Anforderungen an ein einrichtungsbezogenes Qualitätsmanagement
für stationäre Rehabilitationseinrichtungen nach § 20 Abs. 2a Satz 1
SGB IX sowie ein einheitliches, unabhängiges Zertifizierungsverfahren“ mit dem die
erfolgreiche Umsetzung des Qualitätsmanagements in regelmäßigen Abständen nachgewiesen
wird (BAR 2009, S. 1). Seitdem ist also die alleinige Einführung eines internen
QM nicht mehr ausreichend. Die stationären Rehabilitationseinrichtungen müssen
an einem von der BAR anerkannten QM-Verfahren teilnehmen und sich nach § 20 Abs.
2a Satz 1 SGB IX zertifizieren* lassen. Hierzu fordert die BAR ein einheitliches Zertifizierungsverfahren
und gibt Qualitätskriterien vor, die Mindestanforderungen an QM-
Systeme beschreiben. Die Qualitätskriterien enthalten die folgenden Themenschwerpunkte:
14
� teilhabeorientiertes Leitbild,
� Einrichtungskonzept,
� indikationsspezifische Rehabilitationskonzepte,
� Verantwortung für das QM in der Einrichtung,
� Basis-Elemente eines QM-Systems,
� Beziehungen zu Rehabilitanden, deren Bezugspersonen und Angehörigen,
Behandlern sowie Leistungsträgern,
� systematisches Beschwerdemanagement,
� externe Qualitätssicherung,
� interne Ergebnismessung und -analyse (Verfahren),
� Fehlermanagement sowie
10 Eine kurze Vorstellung der genannten QM-Verfahren folgt in Kapitel 5.

3 Entwicklung der gesetzlichen Rahmenbedingungen von
Qualitätssicherung/Qualitätsmanagement in der medizinischen Rehabilitation
� interne Kommunikation und Personalentwicklung.
Innerhalb von drei Jahren nach Inkrafttreten der BAR-Vereinbarung ist von den stationären
Rehabilitationskliniken ein gültiges Zertifikat nachzuweisen. Die neu auf dem
Markt hinzutretenden stationären Rehabilitationseinrichtungen müssen innerhalb eines
Jahres nach Inbetriebnahme der Einrichtung die geforderte Zertifizierung nachweisen.
Stationäre Rehabilitationseinrichtungen, die am 01. Oktober 2009 schon nach einem
QM-Verfahren zertifiziert waren, gelten bis zum Ablauf des bisher gültigen Zertifikats
als geeignet, jedoch längstens bis vier Jahre nach Inkrafttreten des Gesetzes. Das Zertifikat
muss der BAR von den stationären Rehabilitationskliniken nachgewiesen werden.
Werden bei der Erstzertifizierung Mängel festgestellt, wird der Rehabilitationseinrichtung
durch die Zertifizierungsstelle eine Frist von bis zu neun Monaten für erforderliche
Nachbesserungen eingeräumt. Werden die Mängel nicht fristgerecht behoben, erhält die
Einrichtung kein Zertifikat. Werden bei einer Re-Zertifizierung Mängel festgestellt,
erhält die Einrichtung eine Nachbesserungsfrist von bis zu sechs Monaten, d. h., das
bisher gültige Zertifikat hat längstens sechs Monate nach Ablauf noch Gültigkeit. Die
Gültigkeit des neuen Zertifikats gilt im direkten Anschluss an den Ablauf des vorherigen
Zertifikats. Werden die Mängel nicht fristgerecht behoben, ist die Rehabilitationseinrichtung
nicht mehr zertifiziert und muss geschlossen werden (BAR 2009).
Es bleibt anzumerken, dass zwar durch die Qualitätskriterien der BAR Mindestanforderungen
an ein QM gelegt und das Zertifizierungsverfahren teilweise vereinheitlicht
wird, den Rehakliniken aber auch ein starrer Rahmen gesetzt wird, der ihnen die Freiheit
zur individuellen Ausgestaltung des QM nimmt.
15

4 Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung als Herausforderung für die
Rehabilitation
4 Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung als Herausforderung
für die Rehabilitation
Neben den neuen gesetzlichen Bestimmungen bilden insbesondere ein verstärkter Wettbewerb,
selbstbewusste Patienten, die sich an der Auswahl ihrer Ärzte beteiligen, ständig
steigende Anforderungen an die Leistungserbringer und begrenzte Budgets für die
Anbieter von Gesundheitsleistungen den Hintergrund für eine stärkere Auseinandersetzung
mit QM im Rehabilitationssektor (Ertl-Wagner et al. 2009; Müller-Fahrnow et al.
2005b). Die Einführung eines internen QM ermöglicht Gesundheitseinrichtungen, sich
den aktuellen Anforderungen an Behandlungsqualität und Wirtschaftlichkeit zu stellen
und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Organisationen sichern sich ihre eigene Position
im Wettbewerb, indem sie ihr Leistungsspektrum und ihre individuellen Stärken definieren
und der Öffentlichkeit bereit stellen. Dadurch wird auch die Transparenz erhöht.
Laut Ertl-Wagner et al. (2009) dient das Zertifikat den Kunden 11 als Beleg für die Qualität
und die Sicherheit der Behandlung. 12
Das Patienteninteresse an Art und Qualität der Gesundheitsversorgung hat sich angesichts
der höheren Selbstbeteiligung bei Gesundheitsleistungen, des Wandels des
Krankheitsspektrums und vermehrter Patientenmitsprache verstärkt. Die Zahl der Patienten
steigt, die sich vor dem Praxisbesuch im Internet informieren und dementsprechend
höhere Erwartungen an die Behandlungsmöglichkeiten und Behandlungsqualität
stellen. Das Verhältnis von Arzt und Patient ändert sich. Patienten betrachten den Arzt
zunehmend als Dienstleister, sind kritischer und weniger bereit, Fehler hinzunehmen.
Sie fragen sich beispielsweise, ob ihnen Leistungen vorenthalten werden oder ob ihnen
Leistungen angeboten werden, die möglicherweise mehr wirtschaftlichen Nutzen für
den Arzt als medizinischen Nutzen für den Patienten bringen. Dies alles kommt in der
Forderung nach verstärkter Patientenorientierung im Rahmen von QM zum Ausdruck.
QM als vertrauensbildende Maßnahme soll den Patienten Transparenz, gute Organisation
der Prozesse und gute Behandlungsergebnisse gewährleisten (Piechotta 2008).
11
Mit Kunden sind in der Klinik in erster Linie die Patienten und zum anderen die Kostenträger, die
Zuweiser sowie die Mitarbeiter gemeint.
12
An dieser Stelle ist anzumerken, dass anhand des Zertifikats nicht gemessen werden kann, ob eine Klinik
bessere Qualität als eine Klinik ohne Zertifikat aufweist. Desweiteren kann nicht unterschieden werden,
welche Auswirkungen das Resultat eines erfolgreich umgesetzten QM und welche das Resultat der Zertifizierung
sind.
16

4 Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung als Herausforderung für die
Rehabilitation
Angesichts der zunehmenden Komplexität der medizinischen Leistungen werden bessere
und effizientere Organisationsformen (auch einrichtungsübergreifend) immer notwendiger.
Kleine Fehler, die weitreichende Auswirkungen haben können, sind zum Teil
auch vom Anbieter einer Leistung kaum noch zu überblicken. Hier kann es von Vorteil
sein, wenn klar dokumentierte Regelungen für risikobehaftete Abläufe vorhanden sind,
um bei Fragen oder Problemen Behandlungsfehler und Organisationsverschulden ausschließen
zu können. Dokumentation ist mittlerweile ein Qualitätskriterium, das alle
Kliniken erfüllen müssen (ebd.).
Ein weiterer Grund für die Einführung von QM ist die Kostenbegrenzung. Angesichts
begrenzter Ressourcen sollen die vorhandenen Mittel effektiver und effizienter eingesetzt
werden. Die Leistungsausweitungen und die Qualitätssteigerungen sollen mit
gleich bleibenden Kosten erzielt werden, oder es soll eine gleich bleibende Mindestqualität
trotz sinkender Honorare, z. B. bei der Einführung von Kostenpauschalen, abgesichert
werden (ebd.). Letztendlich soll QM in den Rehabilitationskliniken wie auch in
den anderen Gesundheitseinrichtungen für die Herstellung eines ausgewogenen Verhältnisses
zwischen Qualität, Kosten und Zeit sorgen.
Es ist darauf hinzuweisen, dass trotz der zunehmenden Transparenz durch QM-
Verfahren der Patient als „Laie“ in der Regel nur zum Teil die Qualität der Leistungsangebote
einschätzen kann, weil ihm das medizinisch-fachliche Wissen fehlt. Der Arzt
in der Klinik bestimmt Art, Umfang und Struktur der Angebote sowie die Qualität. Ob
die Ärzte die Leistungsangebote auch so umsetzen, wie die externe QS es vorsieht,
bleibt ungewiss. Der gesetzlich begründete Zwang für stationäre Rehabilitationseinrichtungen,
ein internes QM einzuführen, ist mit zusätzlichem bürokratischem Aufwand
verbunden. Allerdings betrifft dieses nur die Anfangsphase der Einführung, weil das
QM die Arbeitsabläufe so gestalten soll, dass noch mehr Patientenorientierung möglich
ist.
17

5 DIN EN ISO 9001:2008 und EFQM - Grundbausteine für die
rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahren
5 DIN EN ISO 9001:2008 und EFQM - Grundbausteine für die
rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahren
Im Folgenden sollen die wichtigsten aktuell etablierten rehaspezifischen QM-Verfahren,
die neben dem IQMP-Reha existieren, kurz vorgestellt werden. IQMP-Reha wird im
daran anschließenden Kapitel detaillierter erläutert. Zuvor werden DEGEMED, QMS-
Reha und KTQ zusammenfassend dargestellt. Die rehaspezifischen QM-Verfahren basieren
auf dem nachweisorientierten DIN EN ISO 9001:2008 13 oder/und dem selbstbewertungsorientierten
EFQM 14 . Abbildung 1 zeigt die Beziehungen zwischen grundlegenden
und rehabilitationsspezifischen QM-Systemen.
DIN EN ISO 9001:2008 und EFQM sind für Dienstleistungsunternehmen gut anwendbar,
besitzen jedoch keine rehabilitationsspezifische Ausgestaltung (Zimmermann &
Müller 2008).
Alle rehaspezifischen QM-Verfahren müssen seit dem 01. Oktober 2009 die Qualitätskriterien
der BAR beinhalten, weil nach § 20 Abs. 2 Satz 1 SGB IX ein einheitliches,
unabhängiges Zertifizierungsverfahren gefordert wird (vgl. Kap. 3). Die Verfahren un-
13 Träger der DIN EN ISO-Normenreihe sind das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN), das Europäische
Komitee für Normung (EN) und die Internationale Organisation für Normung (ISO). Die Normenreihe
ISO 9001 legt die Anforderungen an ein Qualitätsmanagement-System fest. 2008 erschien die aktuell
gültige Ausgabe (DIN EN ISO 2008).
14 Das EFQM Modell wurde 1991 vom European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt.
Diese Stiftung ist ein Zusammenschluss von 14 führenden europäischen Unternehmen als gemeinnützige
Organisation und besteht aus über 850 Mitgliedern und der Partnerorganisation Deutsche Gesellschaft für
Qualität e.V. (DGQ). Mittlerweile ist das EFQM-Modell in der Version 2010 erschienen. Der folgende
Text wird sich jedoch auf das EFQM-Modell 2003 beziehen, weil die Grundstruktur von IQMP-Reha auf
dieser Version beruht. Näheres folgt hierzu in Kap. 5.1.
18
DIN EN ISO 9001:2008
DEGEMED
QMS Reha
Qualitätsmanagement-Systeme
EFQM
IQMP-Reha
KTQ-Reha
Abb. 1: Qualitätsmanagement-Systeme (modifiziert nach Zimmermann & Müller 2008)

5 DIN EN ISO 9001:2008 und EFQM - Grundbausteine für die
rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahren
terscheiden sich lediglich im Detaillierungsgrad ihrer rehaspezifischen Anforderungen
und der grundlegenden Ausrichtung nach DIN EN ISO 9001:2008 oder EFQM.
DIN EN ISO 9001:2008
Die Norm 9001 gilt branchenübergreifend. Sie legt die Anforderungen an ein QM-
System fest und dient der einrichtungsinternen Anwendung oder Zertifizierung. Die
letzte Aktualisierung hat im Jahr 2008 stattgefunden. Die DIN EN ISO 9001:2008 fördert
„die Wahl eines prozessorientierten Ansatzes für die Entwicklung, Verwirklichung
und Verbesserung der Wirksamkeit eines QM-Systems, um die Kundenzufriedenheit
durch die Erfüllung der Kundenanforderungen zu erhöhen“ (S. 6). Das prozessorientierte
QM-System wird in Abbildung 2 vorgestellt.
Abb. 2: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement-System (DIN EN ISO 9001:2008)
Auf alle Prozesse (siehe Glossar Prozessqualität) kann der als „Planen-Durchführen-
Prüfen-Handeln“ bekannte PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) angewandt werden
(DIN EN ISO 9001:2008).
Die Norm basiert auf folgenden Grundsätzen:
� Kundenorientierung,
19

5 DIN EN ISO 9001:2008 und EFQM - Grundbausteine für die
rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahren
20
� Führung,
� Einbeziehung der Personen,
� prozessorientierter Ansatz,
� systemorientierter Managementansatz,
� ständige Verbesserung
� sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung und
� Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen.
Im Mittelpunkt der Norm stehen die Kunden, deren Anforderungen und die Überprüfung,
ob diese Anforderungen erfüllt werden (DIN EN ISO 9000:2000).
EFQM
Dem EFQM-Modell liegt ein selbstbewertungsorientierter Ansatz zu Grunde, der als
umfassendes „Modell for Excellence“ das Ziel verfolgt, die Leistung einer Organisation
nachhaltig zu verbessern (EFQM 2003). Dieses Modell basiert auf einer modifizierten
Version des PDCA-Zyklus, die als „RADAR“-Logik bezeichnet wird. Die Abkürzung
„RADAR“ steht in englischer Sprache für Results, Approach, Deployment, Assessment
und Review, was mit Ergebnisse, Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung
zu übersetzen ist. Mit dieser Logik soll eine Organisation ihre Leistung kontinuierlich
überprüfen und damit auch verbessern können (IQMP-Reha 2010).
Wie in Abbildung 3 zu sehen ist, beinhaltet das EFQM-Modell neun Kriterien, die für
das Erreichen herausragender Leistung („Excellence“) berücksichtigt werden müssen.
Diese werden unterschieden in die sogenannten „Befähiger“ und „Ergebnisse“.
Die „Befähiger“-Kriterien Führung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Partnerschaften
und Ressourcen sowie Prozesse „befähigen“ eine Einrichtung dazu, bessere bzw.
schlechtere Ergebnisse zu erreichen (EFQM 2003).
Die „Ergebnis“-Kriterien werden in arbeiterbezogene, kundenbezogene, gesellschaftsbezogene
und Schlüsselergebnisse differenziert. Die Gewichtung aller Kriterien erfolgt
unterschiedlich (vgl. Prozent-Angaben in Abb.3).
Im aktuellen EFQM-Manual Version 2010 werden die „Befähiger“-Kriterien erstmalig
alle gleich gewichtet. Auch die RADAR-Logik ist überarbeitet. Das Element „Relevanz

5 DIN EN ISO 9001:2008 und EFQM - Grundbausteine für die
rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahren
Abb. 3: EFQM-Modell für Excellence 2003 (EFQM 2003)
und Nutzbarkeit“ ergänzt den Prüfungskreislauf. Es muss also als zusätzlicher Schritt
zunächst die Relevanz, Tauglichkeit und Konsistenz der Ergebnisse überprüft werden.
Erst dann erfolgt wie zuvor die Beurteilung der Ergebnisse nach Trends, Zielen, Vergleichen
und Ursachen. Weitere Veränderungen gegenüber dem Modell 2003 liegen in
neuen Formulierungen (EFQM-Manual 2010; Moll 2009).
Für die spätere Verwendung in IQMP-Reha liefert das EFQM-Modell 2003 die Grundlage.
5.1 DEGEMED
Das QM-System der DEGEMED wurde 1997 durch die Deutsche Gesellschaft für medizinische
Rehabilitation entwickelt. Das Verfahren steht allen Rehabilitationseinrichtungen
unabhängig von ihren Trägern zur Verfügung (DEGEMED 2010). Die DEGE-
MED war der erste Verband, der im Bereich der medizinischen Rehabilitation ein spezifisches
QM-Verfahren konzipiert hat (Zimmermann & Müller 2008). Neben der Erfüllung
der BAR-Qualitätskriterien besteht das Zertifizierungsverfahren aus drei Elementen:
der DIN EN ISO 9001:2000 und ausgewählten EFQM-Kategorien, den Qualitätsgrundsätzen
der DEGEMED, die in das Regelwerk der ISO eingearbeitet wurden und
den Anforderungen der Leistungsträger. Das QM-System der DEGEMED beschränkt
sich grundsätzlich auf die Bereiche der Struktur- und Prozessqualität* (Müller-Fahrnow
et al. 2005b). Im Mittelpunkt der DEGEMED-Zertifizierung steht die Bewertung der
21

5 DIN EN ISO 9001:2008 und EFQM - Grundbausteine für die
rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahren
Gesamtorganisation. Hierzu gehört die genaue Betrachtung und Bewertung der funktionalen
Vernetzung allgemeiner und klinikspezifischer QM-Anforderungen (DEGEMED
2010). Ziel des Verfahrens sind die Leistungsdarstellung sowie die Darstellung der kontinuierlichen
Verbesserung (Ertl-Wagner et al. 2009). Für die folgenden Qualitätskategorien
der DEGEMED liegen für den stationären und den ambulanten Bereich Auditchecklisten*
vor (Zimmermann & Müller 2008):
22
� Verantwortung der Leitung,
� rehaspezifische Anforderungen,
� Realisierung der Reha-Prozesse,
� Ergebnisse (Messung, Analyse und Verbesserung) sowie
� QM-System.
Des Weiteren sind Anforderungen in indikationsspezifischen Modulen festgelegt, die
für die Bereiche Kardiologie, Orthopädie, Neurologie, Psychosomatik, Onkologie und
Abhängigkeitserkrankungen vorliegen. Gesetzliche Grundlagen wie Brandschutz, Hygiene
und Datenschutz sind in Form von Hinweisen formuliert. Zur Sicherung der Ergebnisorientierung
sind EFQM-Kriterien integriert. Die Evaluation erfolgt unter Nutzung
einer Basisdokumentation und wendet anerkannte Assessment-Instrumente, wie Therapiezielkataloge
der Rentenversicherungsträger, an. Die Zertifizierung erfolgt auf der
Grundlage von DIN EN ISO 9001:2008 und DEGEMED. Bisher wurden 163 Kliniken
erfolgreich zertifiziert. (DEGEMED 2010, Stand Juni 2010).
5.2 QMS-Reha der DRV-Bund
QMS-Reha (Qualitäts-Management-Systematik-Rehabilitation) ist 2003 durch die
ehemalige BfA als IQMS BfA Rehabilitation entwickelt und in den eigenen Kliniken
bis 2005 eingeführt worden. Auch in weiteren Einrichtungen unterschiedlicher Träger
wurde das Verfahren implementiert (Zimmermann & Müller 2008). Nach schriftlicher
Aussage der DRV-Bund zu aktuellen Zahlen ist QMS-Reha neben den 22 Reha-Zentren

5 DIN EN ISO 9001:2008 und EFQM - Grundbausteine für die
rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahren
der Deutschen Rentenversicherung Bund in zirka 150 weiteren Einrichtungen eingeführt
worden. Zertifizierungen sind noch keine gemeldet. 15
Das QM-Handbuch gliedert sich in vier Teile:
A – Einleitung:
Die Einleitung umfasst wesentliche Informationen über die Deutsche Rentenversicherung
Bund, die Rehabilitationseinrichtung (Unternehmensphilosophie, Leistungsumfang
und Dienstleistungsangebot, Struktur) sowie die Beschreibung des QM-Systems.
B – Qualitätselemente:
Dieser Teil beinhaltet allgemeine Vorgaben für die Arbeit in der Rehabilitationseinrichtung,
die langfristige Gültigkeit besitzen. Hierzu gehören Politik und Strategie, Patienten-
und Kundenorientierung, Verantwortung der Leitung, Mitarbeiter, Kommunikation
und Information, Infrastruktur, Prozess- und Ergebnisqualität sowie kontinuierliche
Verbesserung.
C – Prozesslandkarte:
Die Prozesslandkarte beschreibt detailliert einzelne Verfahren und Arbeitsabläufe sowie
die dazugehörigen Dokumente und Hilfsmittel. Sie gliedert sich in 90 Prozesse mit den
Schwerpunkten Führung, Mitarbeiterorientierung, Innovation und rehabilitationsbezogener
wie auch unterstützender Prozesse.
D – Arbeitsanweisungen, Standards und Leitlinien:
Der letzte Teil umfasst ergänzende Informationen zu den Beschreibungen aus Teil C
(Reimann, o. A.; Zimmermann & Müller 2008).
QMS-Reha verbindet internes QM mit externer Qualitätssicherung*. Die Anforderungen
von DIN EN ISO 9001:2008, EFQM und KTQ-Reha (vgl. Kap. 5.3) werden erfüllt
und sind durch Crosswalks 16 dokumentiert. Kliniken, die mit QMS-Reha arbeiten, haben
die Möglichkeit, sich nach diesen QM-Systemen zertifizieren zu lassen (Zimmermann
& Müller 2008).
15 Eine betreffende E-Mailanfrage wurde an das Dezernat 8021 - Bereich Qualitätsmanagement
weitergeleitet und am 01.07.2010 beantwortet.
16 Querverweistabellen, die zwei Methoden miteinander verbinden (Möller 2001).
23

5 DIN EN ISO 9001:2008 und EFQM - Grundbausteine für die
rehabilitationsspezifischen Qualitätsmanagement-Verfahren
5.3 KTQ-Reha
Die Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen GmbH (KTQ) ist
2001 gegründet worden. Zu den KTQ-Gesellschaftern gehören die Spitzenverbände der
Krankenkassen, die Bundesärztekammer, die Deutsche Krankenhausgesellschaft, der
Deutsche Pflegerat und der Hartmannbund (KTQ 2010). Das KTQ-QM-Verfahren für
Rehabilitationseinrichtungen gibt es seit dem Jahr 2005.
Der KTQ-Katalog gliedert sich in sechs Kategorien:
24
� Patientenorientierung in der Rehaklinik,
� Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung,
� Sicherheit in der Rehaklinik,
� Informationswesen,
� Führung der Rehaklinik und
� Qualitätsmanagement.
Die Kategorien werden anhand von 20 Subkategorien und 72 Kriterien durch eine
Selbstbewertung (Self-Assessment) der Klinik beurteilt. Die Selbstbewertung beinhaltet
die Gesamtdarstellung der Rehabilitationsklinik, bezogen auf die im KTQ-Katalog beschriebenen
Anforderungen. Zur Dokumentation werden ein Selbstbewertungsbericht
und ein strukturierter Qualitätsbericht durch die Einrichtung erstellt. Zur Unterstützung
der Selbstbewertung existiert eine auf KTQ-Reha abgestimmte Software. Danach erfolgt
eine Visitation als Fremdbewertung (Assessment) und ggf. die Zertifikatsvergabe
und Veröffentlichung des KTQ-Qualitätsberichts (Zimmermann & Müller 2008).
Zwischen der IQMG und KTQ besteht ein Kooperationsvertrag zur gegenseitigen Anerkennung
der beiden Zertifizierungsverfahren, d. h., die Rehabilitationskliniken können
im Rahmen einer Zertifizierung nach KTQ oder IQMP-Reha gleichzeitig auch das
Zertifikat der jeweils anderen Gesellschaft erhalten.
Die Internetpräsenz der KTQ weist 34 erfolgreich mit KTQ zertifizierte Rehabilitationseinrichtungen
mit veröffentlichtem KTQ-Qualitätsbericht aus. Weitere 45 Rehabilitationskliniken
haben das KTQ-Zertifikat über die Anerkennung ihrer IQMG-
Zertifizierung erhalten und verfügen daher über keinen geprüften KTQ-Qualitätsbericht
gemäß dem KTQ-Zertifizierungsverfahren (KTQ 2010, Stand Juni 2010).

6 IQMP-Reha
6 IQMP-Reha
Das IQMP-Reha ist ein Programm für das interne QM für stationäre und ambulante
Rehabilitationseinrichtungen. Es wurde 2001 bis 2003 vom Institut für Qualitätsmanagement
im Gesundheitswesen (IQMG) und dem Lehrstuhl für Versorgungssystemforschung
und Grundlagen der Qualitätssicherung in der Rehabilitation entwickelt und
2004 in der ersten Auflage veröffentlicht. Mittlerweile liegt das IQMP-Reha-Manual in
der dritten Version vor. Es beinhaltet die rehabilitationsspezifischen Anforderungen an
die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität und steht allen Rehabilitationseinrichtungen
unabhängig ihrer Trägerschaft zur Verfügung. Das IQMP-Reha wurde derart konzipiert,
dass es von den Anwendern in den Reha-Kliniken zur Neueinführung oder an deren
bisherigen QM-Stand angesetzt werden kann. Neben der Selbst- und Fremdbewertung
eines installierten QM-Systems kann IQMP-Reha zur Durchführung einer Zertifizierung
genutzt werden. IQMP-Reha versteht unter einem ausgezeichneten QM in der Rehabilitation,
dass mit einer Gesamtführungsstrategie gearbeitet wird, die darauf gerichtet ist,
Qualität nicht nur zu gewährleisten, sondern sie auch herzustellen und ständig zu verbessern.
IQMP-Reha ist also mit einer pro-aktiv ausgestalteten Konzeption auf ein
„Immer-Besser“ ausgerichtet (IQMP-Reha 2010).
Das dritte Version des IQMP-Reha-Manual erfüllt die gesetzlichen Anforderungen an
Zertifizierungsverfahren für Rehabilitationseinrichtungen und ist durch die BAR mit der
Entscheidung vom 26.01.2010 als gültiges Verfahren gemäß § 20 Abs. 2 SGB IX anerkannt
worden (ebd.).
6.1 Orientierung an biopsychosozialem Ansatz und EFQM Model 2003
Das IQMP-Reha orientiert sich inhaltlich am biopsychosozialen Modell der Internationalen
Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und Gesundheit (ICF). Im
Jahr 2001 hat die World Health Organization (WHO) in der Nachfolge der
Internationalen Klassifikation der Schädigungen, Fähigkeitsstörungen und
Beeinträchtigungen (ICIDH) von 1980 die ICF verabschiedet. Dieser Ansatz versteht
Gesundheit und gesundheitliche Probleme, also Krankheit und/oder Behinderung als
Wechselwirkung individueller und gesellschaftlicher Faktoren (vgl. Abb. 4). Die ICF
25

6 IQMP-Reha
bezieht in die Beschreibung der funktionalen Gesundheit sowohl Funktionsfähigkeit als
auch Beeinträchtigungen auf der Ebene der Körperfunktionen und -strukturen, der Aktivitäten
und der Teilhabe ein. Die Funktionsfähigkeit beschreibt positive und neutrale
Aspekte der funktionalen Gesundheit. Behinderung beschreibt im Gegensatz dazu alle
negativen Aspekte der funktionalen Gesundheit. So ist eine Beeinträchtigung der funktionalen
Gesundheit einer Person immer dann vorhanden, wenn Schädigungen im Bereich
der körperlichen und/oder mentalen Funktionen vorliegen. Dazu zählt auch, wenn
eine Person nicht mehr all das tut oder tun kann (Aktivität), was von ihr ohne Gesundheitsprobleme
zu erwarten wäre. Eine Person gilt als funktional gesund, wenn sie ihr
Dasein in den Lebensbereichen, die ihr wichtig sind, in der Weise und dem Umfang
entfalten kann, wie es von Personen ohne Beeinträchtigung der Körperfunktionen oder
der Aktivitäten erwartet werden kann (DIMDI/WHO 2005; IQMP-Reha 2010).
26
Körperfunktionen
und -strukturen
Umweltfaktoren
(materiell, sozial und
einstellungsbezogen)
Gesundheitsbedingungen
(Gesundheitsstörung oder Krankheiten)
Aktivitäten Teilhabe
Persönliche Faktoren
(z.B. Alter, Geschlecht,
Motivation und Lebensstil)
Abb. 4: Das biopsychosoziale Modell der ICF (ergänzt nach DIMDI/WHO 2005)
Der ICF-Bezug bedeutet für das IQMP-Reha die Fundierung auf einem ganzheitlich
orientierten Ansatz. Dieser ist darauf gerichtet, nicht nur Krankheiten zu erkennen, zu
behandeln und zu heilen, sondern die von Behinderung bedrohten oder betroffenen Personen
unter Einbeziehung der Kontextfaktoren (gesamter Lebenshintergrund einer Person
und Umweltfaktoren) dazu zu verhelfen, ihre Teilhabe am beruflichen und sozialen
Leben zu sichern bzw. wiederherzustellen (IQMP-Reha 2010).

6 IQMP-Reha
Bei der Erarbeitung des IQMP-Reha-Manuals wurde auf das EFQM-Modell für
Excellence (Version für den öffentlichen Dienst und soziale Einrichtungen aus dem Jahr
2003) zurückgegriffen. Die neun Kriterien des EFQM-Modells 2003 (vgl. Kap. 5) wurden
in identischer Formulierung übernommen, d. h., IQMP-Reha enthält die EFQM-
Grundstruktur, wurde aber durch konkrete rehabilitationsspezifische Inhalte erweitert
(Müller-Fahrnow et al. 2005b).
Dem Vorschlag der 2010 revidierten Fassung von EFQM, die eine Gleichgewichtung
aller Befähigerkriterien vorsieht, wurde nicht gefolgt, da dies der zentralen Bedeutung
der Prozesse in der Gesundheitsversorgung nicht ausreichend gerecht wird (IQMP-Reha
2010).
6.2 Systematik vom IQMP-Reha
Die Schwerpunkte von IQMP-Reha lassen sich in folgenden Elementen zusammenfassen
(Müller-Fahrnow et al. 2005b):
� Patientenorientierung,
� Verantwortung und Führung,
� biopsychosozialer Ansatz und Partizipation,
� Wirtschaftlichkeit,
� Prozessorientierung,
� Mitarbeiterorientierung,
� Ziel- und Ergebnisorientierung,
� Transparenz und Information sowie
� kontinuierlicher Verbesserungsprozess.
Die Gliederung des IQMP-Reha ist hierarchisch aufgebaut. Insgesamt beinhaltet das
IQMP-Reha neun Kriterien 17 , die wiederum so genannte Teilkriterien enthalten. Die
Teilkriterien beinhalten erste inhaltliche, wie auch textliche Ausrichtungen auf das Gesundheitswesen.
Die Teilkriterien werden unterteilt in Indikatorbereiche, die eine pra-
17 Kriterium 1: Führung, Kriterium 2: Politik und Strategie, Kriterium 3: Mitarbeiter, Kriterium 4: Partnerschaften
und Ressourcen, Kriterium 5: Prozesse, Kriterium 6: Kundenbezogene Ergebnisse, Kriterium 7:
Mitarbeiterbezogene Ergebnisse, Kriterium 8: Gesellschaftsbezogene Ergebnisse, Kriterium 9: Schlüsselergebnisse
27

6 IQMP-Reha
xisorientierte Zusammenfassung der zugrundeliegenden Indikatoren darstellen. Die unterste
Bewertungsebene der Indikatoren beschreibt im Einzelnen die rehabilitationsrelevanten
Anforderungen (Müller-Fahrnow et al. 2005b).
6.3 IQMP-Reha Bewertungsverfahren
Kernpunkte des IQMP-Bewertungskonzepts sind die Selbst- und Fremdbewertung. Bei
Bedarf kann eine Klinik ein Beratungsunternehmen zur Unterstützung bei der Einführung
von IQMP-Reha in Anspruch nehmen.
Das IQMP-Reha sieht eine Selbstbewertung für das gesamte Verfahren und eine Zertifizierung
ausschließlich für die QM-Dimensionen „Befähiger“ vor. Das erklärt sich vor
allem aus dem rehabilitationsspezifischen Erkenntnisstand im Bereich der Messung und
Bewertung der Outcome 18 -Qualität. Damit sind beispielsweise methodische Probleme in
der Confounderbewertung 19 und nicht ausreichender Konsens über geeignete Indikatoren,
Messinstrumente bzw. Assessments für Ergebnisse gemeint. Die genannten Probleme
führen dazu, dass es hinsichtlich der Ergebniskriterien bisher keinen externen
Konsens über Inhalt und Umfang eines zu erfüllenden Qualitätsniveaus gibt. Solch ein
Niveau ist aber eigentlich Voraussetzung für eine Zertifizierung. In diesem Fall sieht
IQMP-Reha nur eine Selbstbewertung der Ergebnisse vor. Diese werden nicht mit anderen
Qualitätsmaßstäben verglichen, sondern dienen als interner Maßstab für die Bewertung
des QM-Systems und zur Freisetzung darauf bezogener Entwicklungsprozesse
(Müller-Fahrnow et al. 2005b).
Eine obligatorische Bewertung findet erst auf der Ebene der Teilkriterien statt. Die unterhalb
dieser Ebene angesiedelten Indikatorbereiche, die beispielhafte Fragen bzw.
Indikatoren enthalten, werden im Einzelnen nicht nachgeprüft. Sie dienen lediglich als
Orientierungspunkte für die zusammenfassende Bewertung der Teilkriterien. Eine Ausnahme
stellt die Bewertung des Teilkriteriums 5d (Dienstleistungen werden erbracht
und nachgeprüft) dar. Dieses Teilkriterium bildet die Kernprozesse der Rehabilitation
ab, weshalb hier die Bewertung für jeden Indikatorbereich separat erfolgt (IQMP-Reha
2010).
18 Ergebnis
19 Patientenmix, psychosoziale Kontextfaktoren und statistische Verfahren
28

6 IQMP-Reha
Auf der Ebene der Indikatorbereiche werden sowohl im Rahmen der Selbstbewertung
als auch der Zertifizierung, die „Befähiger“ danach eingeschätzt und beurteilt, ob
� die Planung in diesem Indikatorbereich fundiert und integriert ist,
� die Umsetzung der geplanten Vorgehensweise strukturiert und systematisch er-
folgte
� und eine Bewertung und Verbesserung der durchgeführten Maßnahmen vorge-
nommen wird, wobei erwartet wird, dass Messungen durchgeführt, lernorientierte
Aktivitäten abgeleitet und Verbesserungen initiiert werden (ebd.).
Der Kreislauf „Plan, Do, Check, Act“ dient als Zyklus der ständigen Weiterentwicklung
im QM und im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Der PDCA-Zyklus im IQMP-
Reha stellt ein übergreifendes methodisches Instrument der Bewertung dar, das nach der
Bewertungslogik für alle Teilkriterien gleichermaßen gilt. Gleichzeitig bieten die Indikatoren
detaillierte Anhaltspunkte für die inhaltliche Ausgestaltung und somit ein praktisches
Hilfsmittel für die Umsetzung des QM. Die Indikatoren, die sich mit den BAR-
Qualitätskriterien schneiden, müssen obligatorisch geprüft werden. Nur wenn die BAR-
Indikatoren erfüllt sind, kann die Bewertung des Indikatorbereichs bzw. des gesamten
Teilkriteriums erfolgen (IQMP-Reha 2010).
6.4 Zertifizierungsverfahren
Die Zertifizierung durch das ausgewählte Zertifizierungsunternehmen erfolgt in mehreren
Schritten. Zunächst prüft das Zertifizierungsunternehmen den Selbstbewertungsbericht
der Klinik und bereitet auf dieser Grundlage die Visitation, eine Begehung vor Ort
in der Rehabilitationseinrichtung, vor. Dafür wird ein Auditorenteam zusammengestellt.
Anschließend wird in Absprache mit der Einrichtung ein Visitationsplan erstellt. Bei der
Durchführung der Visitation wird überprüft, ob das QM-System die Kriterien von
IQMP-Reha erfüllt. Hierbei wird in der Regel stichprobenartig überprüft, ob die Praxis
in der Einrichtung dem entspricht, was im Selbstbewertungsbericht dargestellt wurde
und damit den Kriterien für eine erfolgreiche Zertifizierung genügt. Dabei werden sowohl
Dokumente als auch konkrete Abläufe überprüft und die Ergebnisse werden protokolliert.
Bestehen Mängel oder Abweichungen, werden diese in speziellen Berichten
29

6 IQMP-Reha
festgehalten und es wird beurteilt, ob sie vor einer Zertifizierung bzw. im Zeitraum der
Zertifikatsgültigkeit behoben bzw. verbessert werden müssen (IQMP-Reha 2010).
Die Visitation endet mit einem Abschlussgespräch innerhalb der Einrichtung. Das Auditorenteam
erläutert die positiven Ergebnisse, gibt Hinweise und Anregungen für Veränderungsmöglichkeiten
und benennt insbesondere Schwachstellen und Verbesserungspotentiale.
In einem konsensbildenden Verfahren wird über das Ergebnis der Visitation
entschieden. Das Abschlussgespräch bietet Raum für eine Ergebnisdiskussion mit den
Auditoren, bei der auch gegebenenfalls abweichende Einschätzungen thematisiert werden
können. Haben sich bei der Begehung gravierende Mängel gezeigt, wird eine Frist
für eine Nachbearbeitung bzw. ein Termin für eine Nachvisitation vereinbart, bis zu
dem Korrekturen erfolgreich durchgeführt sein müssen, um das Zertifikat zu erhalten.
Innerhalb eines Zeitraums von vier Wochen nach der erfolgten Visitation erstellt das
Zertifizierungsunternehmen einen Visitationsbericht, in dem die Ergebnisse der Überprüfung
des Qualitätsmanagements anhand von IQMP-Reha dargestellt werden. Auf der
Grundlage dieses Berichts erfolgt die Entscheidung über die Zertifikatsvergabe. Anschließend
informiert die Rehabilitationseinrichtung ihren federführenden Beleger
(Leistungsträger). Ebenso gibt die Zertifizierungsstelle nach § 20 SGB IX die entsprechende
Information an das IQMG weiter. Auch die Verweigerung und Aussetzung der
Gültigkeit des Zertifikats bzw. des Zertifizierungsverfahrens oder die Rücknahme eines
auf Zertifizierung gerichteten Antrags ist durch die Zertifizierungsstelle nach § 20 SGB
IX zu datieren. Die BAR wird durch die IQMG über den jeweiligen Tatbestand informiert.
Die Daten werden bei der BAR zentral erfasst, den Vereinbarungspartnern mitgeteilt
und der Öffentlichkeit bereitgestellt (BAR 2009; IQMP-Reha 2010).
30

7 Kriterienkatalog für die Zulassung und Empfehlung der IQMG-Kooperationspartner
7 Kriterienkatalog für die Zulassung und Empfehlung der IQMG-
Kooperationspartner
Das IQMG als die herausgebende Stelle des IQMP-Reha-Verfahrens trägt die Verantwortung
für die Auswahl geeigneter Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen. Sie
erklärt gegenüber der BAR schriftlich, dass die von ihr benannten Zertifizierungsunternehmen
die „Grundanforderungen an Zertifizierungsstellen nach § 20 SGB IX sowie an
das Verfahren zur Bestätigung dieser Anforderungen durch die herausgebende Stelle“
des Manuals für ein einrichtungsinternes QM für stationäre Rehabilitationseinrichtungen
nach § 20 SGB IX aufgeführten Grundanforderungen 20 an Zertifizierungsstellen
erfüllen (BAR 2009, S. 8).
Über die erfolgte Erteilung eines Zertifikats an eine Rehabilitationseinrichtung muss das
IQMG die BAR informieren, das bedeutet auch, dass die IQMG der BAR die Erfüllung
der BAR-Qualitätskriterien bestätigt. Die von den Auditoren erbrachten Leistungen für
die Rehakliniken müssen also durch das IQMG supervidiert werden.
Aufgrund dessen hat die IQMG einen Kriterienkatalog für die Zulassung und Empfehlung
der IQMG-Kooperationspartner entwickelt, dessen Einhaltung geprüft werden
muss. Dieser Kriterienkatalog gilt nicht nur für die Zertifizierungsunternehmen, sondern
auch für die Beratungsunternehmen, weil sie für die Implementierung des IQMP-Reha-
Verfahrens zuständig sind. Ein gut implementiertes QM-System hilft, Chancen und Risiken
in der Klinik frühzeitig zu erkennen (Ertl-Wagner et al. 2009) und positive Ergebnisse
in Bezug auf die betriebliche Organisationsentwicklung zu erzielen. Das wird
wiederum einen positiven Eindruck von IQMP-Reha hinterlassen und führt höchstwahrscheinlich
dazu, dass die Klinik sich bei der Rezertifizierung wieder für dieses QM-
Verfahren entscheidet und es auch an andere Kliniken weiterempfiehlt. Insofern wird
dadurch auch die Erhaltung der Marktfähigkeit des IQMP-Reha gesichert.
Das Ziel der Arbeit ist jedoch nicht, die Zufriedenheit der Rehakliniken im Sinne der
IQMG als „Verkäufer“ des IQMP-Reha-Verfahrens zu erfassen. Die Untersuchung wird
20 Die Grundanforderungen an Zertifizierungsstellen beinhalten insbesondere die Einhaltung der allgemeinen
Grundsätze: Unparteilichkeit, Kompetenz, Verantwortung, Offenheit, Vertraulichkeit und Offenheit für
Beschwerden. Die Akkreditierung eines Zertifizierungsunternehmens durch die Deutsche
Akkreditierungsstelle GmbH (Dakks) stellt sicher, dass diese Anforderungen der BAR aus der
Vereinbarung zum internen Qualitätsmanagement nach § 20 Abs. 2a SGB IX erfüllt sind (IQMG-
Kriterienkatalog 2010).
31

7 Kriterienkatalog für die Zulassung und Empfehlung der IQMG-Kooperationspartner
auch nicht im Auftrag der Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen durchgeführt, die
das Ziel der Kundenzufriedenheit und -bindung haben. Es geht primär um das übergeordnete
Ziel der IQMG, durch ein gut implementiertes QM-System die betriebliche Organisationsentwicklung
voranzutreiben. Diese Perspektive entspricht auch den übergeordneten
Aspekten der Gesundheitspolitik.
Deswegen ist es wichtig, aus der Vielzahl der Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen
die geeignetsten auszuwählen. Hierbei sind die positiven Vorerfahrungen anderer
Kunden mit einem Unternehmen und einschlägige Referenzen von hoher Bedeutung
(Hillemanns 1995; Effenberger 1998; Jeschke 2002; Mohe et al. 2002 zit. n. Nissen
2007).
Das IQMG erleichtert den Kliniken die Recherche nach kompetenten Beratern 21 und
Auditoren, indem es anhand von Zulassungskriterien mit ausgewählten Unternehmen
zusammenarbeitet. Für einen Kooperationsvertrag mit dem IQMG müssen die Beratungs-
und Zertifizierungsunternehmen eine Bewerbung einreichen. Jedes Unternehmen
muss der Bewerbung mindestens zwei Berater- bzw. Auditorprofile beilegen, aus denen
hervorgeht, dass seine Mitarbeiter über eine fünfjährige Erfahrung in Akutkrankenhäusern
bzw. Rehabilitationskliniken verfügen, mindestens zweijährige Berufserfahrung im
QM aufweisen, eine klinikspezifische Ausbildung aus den Bereichen Medizin, Therapie,
Verwaltung oder Pflege besitzen und eine zertifizierte Ausbildung im QM (ISO-
Auditor, TQM-Auditor oder KTQ-Visitor) nachweisen können. Des Weiteren muss aus
der Bewerbung hervorgehen, dass die Unternehmen einen Schwerpunkt im Bereich Gesundheits-
und Sozialwesen besitzen, Erfahrung mit der Beratung, Beurteilung und Zertifizierung
von Klinik- bzw. Unternehmensgruppen oder Projektverbünden haben sowie
in fach- bzw. methodenspezifische Netzwerke eingebunden sind. Den Zertifizierungsgesellschaften
wird zusätzlich eine Akkreditierung durch die Deutsche Akkreditierungsstelle
GmbH gemäß DIN EN ISO/IEC 17021:2006 (Zertifizierung von Managementsystemen)
und DIN EN ISO/IEC 17011:2005 (Akkreditierung) zur Zertifizierung von QM-
Systemen nach DIN EN ISO 9001:2008 (QM-Systeme - Anforderungen) für das "Gesundheitswesen"
auferlegt, wodurch in den Unternehmen Qualität und Sicherheit für
den Kunden geschaffen werden (IQMG-Kriterienkatalog 2010).
21 Ein weiteres Argument für die besonders gründliche Auswahl der Berater besteht darin, dass die
Bezeichnung „Berater" nicht gesetzlich geschützt ist, d. h., jede beliebige Person oder Organisation kann
sich als Berater ausgeben.
32

7 Kriterienkatalog für die Zulassung und Empfehlung der IQMG-Kooperationspartner
Außerdem müssen die Auditoren für ihre Zulassung bei der IQMG an einer IQMP-
Basisschulung teilnehmen und alle zwei Jahre den „Refresher-Kurs“ besuchen (ebd.).
Neben den formellen Anforderungen legt das IQMG großen Wert auf die Kundenzufriedenheit:
„Die positive Bewertung von realisierten Projekten durch die Klienten ist ein
wesentliches Kriterium für die erwartete hohe Ergebnisqualität in der Einrichtung.
Die Kundenzufriedenheit ist sowohl im Rahmen des Auswahlverfahrens
als auch für die fortlaufende Beurteilung der Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen
ein wesentliches Kriterium.“ (IQMG-Kriterienkatalog 2010, S. 1)
Deshalb müssen die Unternehmen im Rahmen des Auswahlverfahrens des IQMG mindestens
fünf Referenzen vorlegen, die vom Lehrstuhl für Versorgungssystemforschung
und Qualitätssicherung in der Rehabilitation im Auftrag der IQMG telefonisch hinsichtlich
Projektverlauf, Ergebnisqualität und Kundenzufriedenheit evaluiert werden. Kritisch
zu betrachten ist, dass jedes Unternehmen selbst die Referenzen wählt und angedacht
dessen nur die zufriedensten Kunden wählt, um sich erfolgreich zu präsentieren.
Eine Beurteilung des Projektverlaufs, der Ergebnisqualität und der Kundenzufriedenheit
zu einem späteren Zeitpunkt findet nicht statt. Es handelt sich hier um ein „Forschungsdesiderat“
22 (Bortz & Döring 2006, S. 87).
22 Man spricht von „Forschungsdesideraten“, wenn man auf Inhalte hinweist, die bislang ungenügend
erforscht wurden und deren Untersuchung wünschenswert erscheint. (Bortz & Döring 2006).
33

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
Kundenzufriedenheitsmessung ist eine Methode des modernen QM. Um Kundenzufriedenheit
zu erzeugen, richtet sich ein wesentlicher Bestandteil eines QM-Systems an die
Dienstleistungsqualität.
Ein Kunde ist zufrieden, wenn die Qualität der Dienstleistung seinen Erwartungen entspricht
oder übertrifft (Homburg et al. 2006). Seine Anforderungen umfassen den Prozess
und das Ergebnis der Leistungserstellung. Die Art und Weise der Leistungserstellung
muss den Erwartungen des Kunden gerecht werden. Um die Qualität zu beschreiben
und zu messen, sind geeignete Qualitätsindikatoren nötig, die die Versorgungsrealität
abbilden. Jedoch wird diese Überlegung durch Besonderheiten, wie die Immaterialität
von Dienstleistungen und die subjektive Sicht des Kunden erschwert. Der Reichweite
von QM werden hier Grenzen gesetzt und das eigentliche Ziel der betrieblichen Organisationsentwicklung
kann somit nicht ausreichend abgebildet werden.
Dieses Kapitel bildet den theoretischen Rahmen für die anschließende Kundenzufriedenheitsbefragung.
Das Entstehen von Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
soll diskutiert werden. Hierfür sind die Besonderheiten der Dienstleistungsqualität zu
erfassen. Bei der Realisierung der Erwartungen des Kunden können Probleme auftreten,
welche die Kundenzufriedenheit negativ beeinflussen können. Deswegen werden im
Folgenden die konzeptionell entwickelten und empirisch überprüften Qualitätsdimensionen
von Parasuraman, Zeithaml und Berry (1986; 1988) vorgestellt, die aus Kundensicht
die Servicequalität ausmachen. Auch das GAP-Modell der Autoren (Parasuraman
et al. 1986, 1988) wird vorgestellt. Es betrachtet die Dienstleistung im Kontakt sowohl
zwischen den innerbetrieblichen Bereichen als auch zwischen Kunde und Leistungserbringer
und stellt die sich daraus ergebenden Umsetzungsprobleme für die Servicequalität
dar. Als letztes werden verschiedene Messverfahren vorgestellt und für die Kundenzufriedenheitsbefragung
ausgewählt.
34

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
8.1 Charakteristika von Dienstleistungen und die Qualitätsdimensionen
Dienstleistungen lassen sich nach Corsten (1985 zit. n. Kamiske et al. 1999) im Wesentlichen
durch drei Elemente charakterisieren und grenzen sich somit von Sachleistungen
ab.
Das erste Element ist die Immaterialität der angebotenen Leistung. Im Gegensatz zu
Sachgütern handelt es sich um keine physisch greifbaren Objekte. Folglich kann die
Qualität der Dienstleistungen vor der Erstellung und damit in aller Regel vor dem Kauf
nur bedingt sinnlich wahrgenommen werden.
Hinzu kommt die Integration eines externen Faktors. Die Erbringung einer Dienstleistung
erfolgt am Kunden selbst oder an einem Gegenstand aus seinem Besitz, dem sogenannten
Verfügungsobjekt. Der Kunde oder sein Verfügungsobjekt müssen bei der Erbringung
der Dienstleistungen nicht nur vorhanden sein, sondern werden direkt in den
Prozess der Leistungserbringung einbezogen.
Es findet eine Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum statt, das bedeutet, dass die
Dienstleistung nicht lagerfähig ist. Es handelt sich um eine Produktion, die während der
Anwesenheit des Kunden oder seines Verfügungsobjektes ausgelöst wird und unabhängig
davon nicht ausgeführt werden kann.
Zusammenfassend lassen sich Dienstleistungen als immaterielle Güter beschreiben, die
von personellen oder materiellen Leistungsträgern an externen Faktoren erbracht werden
(Corsten 1985 zit. n. Kamiske & Brauer 1999).
Es existieren unterschiedliche Auffassungen von Dienstleistungsqualität. Um diese zu
erfassen, müssen dafür die relevanten Dimensionen festgelegt werden. Als Qualitätsdimension
werden die Wahrnehmungen unterschiedlicher Qualitätseigenschaften durch
unternehmensinterne und -externe Zielgruppen verstanden (Bruhn 2000). Im Folgenden
werden die von Parasuraman, Zeithaml und Berry (1986; 1988 zit. n. Bruhn 2000;
Hentschel 1992; Kamiske & Brauer 1999) konzeptionell entwickelten und empirisch
geprüften Qualitätsdimensionen vorgestellt: 23
1. Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds
23
Einen Überblick über weitere Qualitätsdimensionen stellen Kamiske und Brauer (1999) sowie Hentschel
(1992) dar.
35

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
Das äußere Erscheinungsbild des Dienstleistungsorts, insbesondere die Ausstattung der
Räume sowie das Erscheinungsbild des Personals.
2. Zuverlässigkeit
Die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters, die versprochenen Leistungen auf dem angekündigten
Niveau zu erfüllen.
3. Reaktionsfähigkeit
Die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters, auf den spezifischen Bedarf und die Wünsche
des Kunden einzugehen und sie erfüllen zu können. Dazu gehören sowohl die generelle
Bereitschaft als auch die Schnelligkeit der Reaktion.
4. Leistungskompetenz
Das Wissen, die Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter.
5. Einfühlungsvermögen
Die Bereitschaft und Fähigkeit des Unternehmens, auf individuelle Kundenwünsche
einzugehen.
Um die Zufriedenheit von Kunden mit Dienstleistungsangeboten zu messen, wurden
spezielle Messansätze entwickelt. Hierzu gehört vor allem der SERVQUAL-Ansatz von
Parasuraman, Zeithaml und Berry (1986; 1988 zit. n. Bruhn 2000; Hentschel 1992).
SERVQUAL ist die Kombination der Begriffe von service und quality. Anhand von
standardisierten und branchenübergreifenden Itemlisten von 22 Qualitätsmerkmalen, die
die eben genannten Qualitätsdimensionen widerspiegeln, werden die vom Kunden erwartete
und die tatsächliche Leistung gemessen. Aus den Differenzen ergeben sich die
Qualitätsurteile (Bruhn 2000). Das Ziel des Messansatzes besteht darin, Teilaspekte
bzw. qualitätskritische Lücken im QM sichtbar zu machen (vgl. Kapitel 8.3).
Der SERVQUAL-Ansatz wurde für verschiedene Branchen empirisch geprüft und hat
sich bewährt (Bruhn 2000). Zu kritisieren ist dabei, dass drei von insgesamt vier Befragungen
im Finanzdienstleistungsbereich durchgeführt wurden. Da der Dienstleistungssektor
weit gefächert ist, muss die Gültigkeit des Modells in allen Dienstleistungsbereichen
angezweifelt werden. (Hentschel 2002). Außerdem geben die Qualitätsdimensionen
zwar die Hauptaspekte wieder, müssen aber für eine gezielte Analyse je nach Anwendungsgebiet
spezifiziert werden.
Den meisten Beratungsleistungen liegen nur sehr allgemeine, ausdeutungsfähige Handlungsprinzipien
und Zielvorstellungen zugrunde. Die Qualitätskriterien und das Quali-
36

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
tätsniveau von Beratung stehen ständig zur Disposition und müssen mit den Kunden,
Mitarbeitern und Geldgebern immer wieder neu ausgehandelt werden (Heiner 1999).
Es besteht bisher keinen Konsens über die wichtigsten Qualitätsdimensionen. Am ehesten
wird das Qualitätskriterium „Zuverlässigkeit“ bzw. „Sicherheit“ unumstritten und
zugleich als wichtigstes sowie oberstes Qualitätsmerkmal angesehen. Eine Beratung, die
in diesem Bereich nicht durchgehend positive Ergebnisse liefert, ist insgesamt negativ
zu bewerten, weil die Kunden durchgängig Sicherheit brauchen (Martin 1993; Mefferth
& Bruhn 1995; Heiner 1999).
Für die vorliegende Untersuchung spielt die erste Qualitätsdimension „Annehmlichkeit
des tangiblen Umfelds“ keine Rolle, weil die Beratung und Zertifizierung in der
Rehaklinik stattfinden. Die Kunden können sich zunächst nur anhand des schriftlichen
Angebots ein Bild vom Beratungsunternehmen machen und es ggf. zur Vorstellung einladen.
Der Eindruck und das äußere Erscheinungsbild des Beraters könnten die Wahl
beeinflussen, spielen aber für den fortlaufenden Prozess der Kundenzufriedenheit keine
besondere Rolle. Deswegen sind nur die übrigen vier Qualitätsdimensionen für das Forschungsvorhaben
interessant, die für eine gezielte Analyse je nach Bereich spezifiziert
werden müssen. Sie dienen in diesem Fall der Überprüfung, ob die spezifizierten Items
des zu konstruierenden Fragebogens alle wichtigen Qualitätsaspekte wiedergeben.
Die Qualitätsdimensionen, die gleichzeitig auch als Wünsche der Kunden dargestellt
werden können, verwandeln sich beim Kauf in Erwartungen. Bei diesen handelt sich um
sehr konkrete Anforderungen an die Dienstleistung, die sich häufig auf bereits gemachte
direkte oder indirekte Erfahrungen, aber auch auf wahrgenommene Kommunikationsund
Werbeaussagen sowie das Image des Anbieters stützen. Die Kundenerwartungen
können durch einen Vergleich mit anderen bereits in Anspruch genommene Unternehmen
entstehen (Zollondz 2002). Der Preis stellt eine weitere Determinante der Erwartungen
an die Dienstleistung dar (Quatapelle 1996). SERVQUAL geht davon aus, dass
die Leistung besser sein muss als die Erwartungen, um eine positive Qualitätsbeurteilung
zu erreichen. Hier liegt auch die hauptsächliche Kritik an diesem Ansatz. Der Erwartungsbegriff
wird als eine Idealleistung interpretiert, wodurch die Erwartung eigentlich
niemals übertroffen werden kann. Die Leistung müsste also besser als „ideal“ sein
(Dichtl & Müller 1986).
Im folgenden Kapitel wird die Entstehung von Kundenzufriedenheit diskutiert.
37

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
8.2 Das konzeptionelle Verständnis von Kundenzufriedenheit
Es existieren verschiedene Theorien und Konzepte zur Entstehung von Kundenzufriedenheit.
24 Aufgrund seiner weiten Verbreitung im Rahmen der Kundenzufriedenheitsforschung
wird im Folgenden das Konzept des Confirmation/Disconfirmation-
Paradigmas (C/D-Paradigma) vorgestellt (Homburg & Stock-Homburg 2006). 25
Demnach resultiert Kundenzufriedenheit daraus, dass eine Person ihre Erwartungen
(Soll-Zustand) mit dem Erlebten bzw. den Erfahrungen (Ist-Zustand) in Beziehung
setzt. Das Erfüllen von Erwartungen wird als Bestätigung (Konfirmation) bezeichnet.
Der Ist-Zustand entspricht in diesem Fall dem Soll-Zustand und der Kunde ist zufrieden
(Homburg et al. 2006). Werden die Erwartungen übertroffen, d. h., der tatsächliche Zustand
übertrifft den Soll-Zustand, wird von positiver Diskonfirmation gesprochen. Der
Kunde ist begeistert. Liegt hingegen der Ist-Zustand unter dem Soll-Zustand, werden
die Erwartungen nicht erfüllt. Es handelt sich um eine negative Diskonfirmation. Der
Kunde ist enttäuscht (Homburg et al. 2006; Schanz 2006).
Andere Autoren betrachten den Zusammenhang differenzierter. Hill (2008) geht davon
aus, dass ein Kunde erst zufrieden ist, wenn erhebliche Abweichungen in positiver
Richtung zwischen Erwartung und Wahrnehmung bestehen. Bei Erfüllung der Erwartungen
sei der Kunde eher gleichgültig („Indifferenz“). Es wird argumentiert, dass die
„Indifferenz“ davon abhängt, an welchen Bewertungsstandards bzw. Standards der
Kunde die tatsächliche Leistung misst. Der Standard, der die Erwartung beinhaltet, kann
unterschiedlich interpretiert werden (Hentschel 1992; Stauss & Seidel 2006).
Die Festlegung auf eine einzige Theorie erscheint fraglich, weil das Empfinden je nach
Individuum variiert und so entweder die eine oder andere Sichtweise stützt. Dieselbe
Dienstleitung kann von zwei verschiedenen Personen anders empfunden werden. Deswegen
stößt hier QM an seine Grenzen. Eine Zufriedenstellung aller Kunden ist in der
Regel schwierig. Die unterschiedliche Interpretation der Leistungen durch die Kunden
erschwert die objektive Ergebnismessung.
24 Ein Überblick stellen die Autoren Homburg und Stock-Homburg (2006) dar. Die Assimilationstheorie, die
Kontrasttheorie, die Assimilations-Kontrast-Theorie, die Typologisierung der Formen der Zufriedenheit,
die Attributionstheorie, die Prospect Theorie und das Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit
werden kurz mit ihren grundlegenden Aussagen und den dafür ausgewählten Autoren vorgestellt. Die
einzelnen Theorien werden anschließend detailliert in einzelnen Kapiteln erläutert.
25 Homburg und Stock-Homburg (2006) verweisen auf Oliver (1997); Bolton und Drew (1991); Cadotte et
al. (1987); Erevelles und Leavitt (1992); Fournier und Mick (1999); Iacobucci et al. (1994); Richins und
Bloch (1991) sowie Spreng et al. (1996).
38

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
Im Folgenden werden anhand des GAP-Modells weitere Diskrepanzen aufgezeigt.
8.3 Das GAP-Modell
Die Ursachen dafür, dass eine erwartete Leistung nicht der wahrgenommenen entspricht,
können vielfältig sein. Das GAP-Modell 26 betrachtet die Dienstleistung anhand
des Kontakts zwischen Leistungserbringer und Kunde. Es stellt die Lücken (englisch
„gap“) in der Kommunikation sowohl zwischen den innerbetrieblichen Bereichen als
auch zwischen Dienstleistungsunternehmen und Kunde dar. Bei Unzufriedenheit der
Kliniken mit den Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen könnte das GAP-Modell
als Orientierungshilfe für eine gezielte Analyse und anschließende Beseitigung innerund
überbetrieblicher Schwachstellen genutzt werden.
Fünf GAPs werden voneinander unterschieden (Zeithaml et al. 2000).
Gap 1 stellt die Diskrepanz zwischen den Kundenerwartungen und deren Wahrnehmung
durch das Management des Dienstleisters dar. Es bestehen bereits bei der Erfassung der
Kundenwünsche Schwierigkeiten. Ursache für die Entstehung dieser Lücke sind die
unterschiedlichen Auffassungen der beteiligten Personen über die jeweilige Dimension
der (Dienstleistungs-)Qualität.
GAP 2 stellt die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch
das Management und der Spezifikation der Dienstleistung dar. Das Management erkennt
die Erwartungen der Kunden, leitet aber nicht die entsprechenden Qualitätsmaßnahmen
ab. GAP 2 wäre somit auf eine nicht kundenorientierte Servicequalität zurückzuführen.
GAP 3 stellt die Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität
und der tatsächlich erstellten Leistung dar. Die von der Unternehmensleitung definierten
Richtlinien zur Gewährleistung der Servicequalität werden von den Mitarbeitern nicht
eingehalten.
GAP 4 stellt die Diskrepanz zwischen der erstellten Dienstleistung und der an den Kunden
gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung dar. Dem Kunden wird oft
mehr versprochen, als das Unternehmen zu leisten in der Lage ist. Ursachen dafür kön-
26 Der Begriff „GAP“ hat sich auch in der deutschsprachigen Literatur durchgesetzt.
39

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
nen ungenügendes Abwägen von Werbebotschaften des Unternehmens an die Kunden,
aber auch unklare horizontale Kommunikation innerhalb des Unternehmens sein.
GAP 5 stellt die Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden an eine Dienstleistung
und seiner Wahrnehmung der real erbrachten Dienstleistung dar. Dieser Gap ist ein
Maß für die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität und damit die entscheidende
Lücke, die das Modell aufzeigt.
Objektiv nachvollziehbare Aussagen über das tatsächliche Niveau einer Dienstleistung
können nur schwer getroffen werden. Damit kommt auch die Subjektivität des Qualitätsbegriffs
an sich zum Ausdruck. So, wie die Leistung selbst sehr individuell sein
kann, da der Kunde an ihrer Erbringung beteiligt ist, ist auch das Qualitätsverständnis
sehr individuell und vielschichtig. Das GAP-Modell kann als Orientierungshilfe für die
gezielte Analyse und anschließende Beseitigung inner- und überbetrieblicher Schwachstellen
anhand der aufgezeigten Lücken dienen, um eine qualitativ hochwertige Leistung
zu erbringen (Kamiske & Brauer 1999). Es kann jedoch nicht die Ursachen der
Wahrnehmung von Qualität erklären (Töpfer 2008).
An dieser Stelle wird deutlich, warum der Dienstleistungserbringer die Kompetenz besitzen
muss, sich flexibel je nach Situation auf die Person, dessen Wünsche und Bedürfnisse
einzulassen, um die GAPs zu verhindern.
40

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
8.4 Auswahl der Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit
Da der Schwerpunkt der ersten Untersuchung auf der Kundenzufriedenheitsmessung
liegt, müssen verschiedene Messmethoden auf ihre Anwendungsfähigkeit hin analysiert
werden. 27 Diese sollen im Folgenden kurz diskutiert und die für die Arbeit getroffene
Auswahl begründet werden.
8.4.1 Objektive vs. subjektive Verfahren
Objektive Verfahren erfassen die Kundenzufriedenheit anhand beobachtbarer Größen,
sogenannter Indikatoren, die nicht durch die subjektive Wahrnehmung beeinflusst werden.
Beispielsweise sind dies monetäre Größen wie die Umsatzhöhe oder der Auftragseingang.
Viele wissenschaftliche und praktische Studien haben einen starken Zusammenhang
zwischen der Kundenzufriedenheit und diesen Indikatoren nachgewiesen
(Homburg & Bucerius 2006). Das Problem besteht darin, dass diese Indikatoren nicht
nur durch die Kundenzufriedenheit beeinflusst werden, sondern auch durch zahlreiche
andere externe Faktoren, wie z. B. Wettbewerbsaktivitäten, die häufig nicht vorhersehbar
sind. Deswegen werden die objektiven Verfahren zur umfassenden validen und reliablen
Messung der Kundenzufriedenheit zumeist als ungeeignet betrachtet (Homburg &
Stock-Homburg 2006).
Dagegen erfassen subjektive Verfahren die vom Kunden persönlich empfundene Zufriedenheit.
Dadurch wird die tatsächliche, von den Kunden getroffene Bewertung
sichtbar. Trotzdem kann es vorkommen, dass die subjektive Kundenzufriedenheit sehr
hoch ist, obwohl beispielsweise der Umsatz zurückgegangen ist (ebd.).
Für das Forschungsvorhaben könnte das z. B. bedeuten, dass eine Rehaklinik mit der
QM-Beratung zufrieden ist, obwohl das übergeordnete Ziel der betrieblichen Organisationsentwicklung
nicht erreicht wurde. Es stellt sich die Frage, welche Erwartungen die
Klinik als Kunde an die QM-Beratung hatte und ob diese mit den Erwartungen der
Dienstleister, also der Berater und der IQMG, übereinstimmen. Um diese Frage beantworten
zu können, müssten Qualitätskriterien zur objektiven Messung der betrieblichen
Organisationsentwicklung festgelegt werden, die durch eine unabhängige Instanz ge-
27 Ein Zusammenfassung zu den Messmethoden bietet Beutin (2006).
41

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
prüft werden (Ergebnismessung). Da eine objektive Messung im Rahmen dieser Arbeit
nicht möglich ist, kann nur nach positiven und negativen Auswirkungen von QM auf
die betriebliche Organisationsentwicklung gefragt werden, die auf die subjektive Sicht
der Kliniken zurückzuführen sind.
8.4.2 Ereignis- vs. merkmalsorientierte Verfahren
Ein ereignisbezogenes Verfahren betrachtet ein kürzlich stattgefundenes Kontaktereignis,
wie z. B. ein Telefonat, einen Servicebesuch oder einen Vertragsabschluss. Es kann
sich auch um mehrere miteinander verknüpfte Kontaktereignisse handeln. Betrachtet
wird nur die Zufriedenheit mit dem Ereignis. Hierzu gibt es vor allem vier Messinstrumente:
die Kontaktpunktanalyse, die Frequenz-Relevanz-Analyse, die Analyse von
Standardereignissen und die Critical Incident Technique (Homburg & Werner 1998;
Stauss & Seidel 2006). Auf eine ausführliche Diskussion dieser Messinstrumente wird
an dieser Stelle verzichtet, weil das ereignisorientierte Verfahren für eine umfassende
Messung der Kundenzufriedenheit aufgrund seines eingeschränkten Betrachtungshorizonts
nicht geeignet ist, da es lediglich einzelne oder mehrere Ereignisse und nicht den
ganzen Umfang einer Kundenbeziehung erfasst (Homburg et al. 2006). Dagegen betrachten
merkmalsorientierte Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit das breite
Spektrum an Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmalen, über die sich der Kunde
über einen längeren Zeitraum einen Eindruck verschaffen kann. (Homburg & Werner
1998). Es liegt hier die Annahme zugrunde, dass die wahrgenommene Servicequalität
das Resultat einer subjektiven Bewertung von Einzelmerkmalen der angebotenen Leistungen
ist. Dieser Ansatz wird auch kumulatives Verfahren genannt (Stauss & Hentschel
1995). Durch derartige Verfahren kann eine umfassende Messung der Kundenzufriedenheit
erfolgen.
8.4.3 Implizite vs. explizite Verfahren
Implizite Verfahren beschäftigen sich u. a. mit Analysen von Beschwerden bzw. Reklamationen.
Da eine Häufung von Beschwerden fast immer ein Zeichen für ein Kundenzufriedenheitsproblem
ist, bieten die Verfahren impliziten Rückschluss auf die Kundenzufriedenheit.
Die zufriedenheitsrelevanten Informationen können indirekt ermittelt
42

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
werden. Das Problem bei impliziten Verfahren besteht darin, dass ein aktives Beschwerdeverhalten
der Kunden vorausgesetzt wird. Es hat sich bewiesen, dass sich nur
ein geringer Prozentsatz zwischen 10 % und 50 % aller unzufriedenen Kunden tatsächlich
bei einem Unternehmen beschwerten (Beutin 2006). Die restlichen unzufriedenen
Kunden äußerten ihre schlechten Erfahrungen durchschnittlich gegenüber zehn anderen
Personen, bei schwerwiegenden Problemen sogar durchschnittlich gegenüber 16 anderen
Personen (Stauss 2005).
Explizite Verfahren befragen den Kunden direkt. Gemessen werden hierbei der Erfüllungsgrad
von Erwartungen bzw. die empfundene Zufriedenheit (Beutin 2006).
Beispielsweise könnten anhand des impliziten Verfahrens die eingehenden Beschwerden
durch die Kliniken analysiert werden. Wenn sich herausstellt, dass die Kliniken
unzufrieden sind, obwohl ein Beratungsunternehmen mit ihren Vorgehensweisen zufrieden
ist, könnte ein explizites Verfahren durch das Unternehmen eingeleitet werden.
Die Probleme der Kliniken könnten anhand eines Fragebogens erfasst werden.
8.4.4 Ein- vs. mehrdimensionale Verfahren
Eindimensionale Verfahren messen nur einen inhaltlichen Bereich der Zufriedenheit, d.
h., die Gesamtzufriedenheit wird nur anhand einer Frage ermittelt. In der Wissenschaft
herrscht jedoch Einigkeit darüber, dass die Messung eines komplexen Konstrukts anhand
nur eines Indikators sowohl in Bezug auf Reliabilität als auch Validität unzureichend
ist. Eine eindimensionale Messung kann die notwendige inhaltliche Tiefe nicht
gewährleisten und ist für eine umfassende Messung der Kundenzufriedenheit nicht geeignet.
Daher ist die multiattributive bzw. mehrdimensionale Messung, die eine differenzierte
Betrachtung einzelner Leistungsbestandteile in Form abgrenzbarer Dimensionen
ermöglicht, die hier bevorzugte Variante (Beutin 2006).
8.4.5 Ex ante-/ex post- vs. ex post-Verfahren
Die Messung der Kundenzufriedenheit lässt sich auch nach dem Zeitpunkt unterscheiden.
Ex ante (lat. aus vorher) bezieht sich auf die Erwartungshaltung und ex post (lat.
aus danach) auf die Erfüllung dieser Erwartung. Um die Unterschiede zwischen Erwartungen
und deren Erfüllung festzustellen, wird ein Vorher-Nachher-Vergleich (ex ante-/
43

8 Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor
ex post-Vergleich) zumeist im Rahmen einer GAP-Analyse (vgl. Kap. 8.3) durchgeführt.
Als Messgröße dient der Erfüllungsgrad der Erwartung (Beutin 2006).
Dieser Ansatz wird in letzter Zeit zunehmend kritisiert, weil nach der Inanspruchnahme
einer Leistung oft eine Veränderung der Einstellung eintritt und so die ex post- Beurteilung
beeinflusst wird. Ein weiterer Kritikpunkt ist die Verwendung derselben Skalen für
die ex ante- und die ex post-Messung, da nach der Benennung der höchsten Zufriedenheit
in dem ex ante-Verfahren keine Steigerung mehr möglich ist. Dieses Ereignis nennt
sich ceiling effect oder floor effect (Urban & Mayerl 2006). Das Verfahren verliert auch
wegen seines hohen Aufwands an Bedeutung (Homburg & Fürst 2005). Auch aus zeitlichen
Gründen kann in dieser Arbeit nur eine ex post-Kundenzufriedenheitsmessung
durchgeführt werden. Schätzungsweise werden laut Beutin (2006) 95 % aller aktuellen
Befragungen derart konzipiert.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass im Folgenden eine subjektive, explizite, mehrdimensionale,
merkmalsorientierte ex post-Kundenzufriedenheitsmessung durchgeführt
wird.
44

9 Zielsetzung, Fragestellungen und Thesen
9 Zielsetzung, Fragestellungen und Thesen
Auf Grundlage der Hintergrundinformationen aus dem Kriterienkatalog der IQMG für
die Zulassung und Empfehlung von Kooperationspartnern (vgl. Kap. 7) wurde beschlossen,
eine Kundenzufriedenheitsbefragung in den Rehabilitationskliniken mit den
QM-Beratern und Auditoren durchzuführen. Ziel war es, ein Feedback zu den Leistungen
der IQMG-Beratungs- und Zertifizierungspartner aus Sicht der Kliniken zu erhalten
und anschließend die Auswirkungen von QM auf die betriebliche Organisationsentwicklung
der Kliniken zu erfassen. 28 Die Kliniken können nur die Arbeit der Berater und
Auditoren, die vor Ort waren, beurteilen. Diese Mitarbeiter repräsentieren die jeweiligen
Unternehmen. Deswegen wird in der Auswertung trotz der Beurteilung von Einzelpersonen
hauptsächlich von Beratungs- oder Zertifizierungsunternehmen gesprochen.
Im Einzelnen ergaben sich daraus folgende Forschungsfragen:
1. Wie zufrieden waren die Rehabilitationskliniken mit den QM-Beratern von den
zugelassenen IQMG-Kooperationspartnern?
2. Wie unterscheiden sich die Beratungsunternehmen bezüglich der Kundenzufriedenheit
voneinander?
3. Welcher Zusammenhang existiert zwischen der Zufriedenheit der Rehabilitationskliniken
mit den QM-Beratern und der betrieblichen Organisationsentwicklung?
4. Wie zufrieden waren die Rehabilitationskliniken mit den Auditoren aus den zugelassenen
IQMG-Kooperationspartnern?
5. Wie unterscheiden sich die Zertifizierungsunternehmen bezüglich der Kundenzufriedenheit
voneinander?
6. Wie wirkt sich das QM auf die betriebliche Organisationsentwicklung der Rehabilitationskliniken
aus?
28 Die rechtlichen Bedingungen sind dafür gegeben, weil die Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen mit
Abschluss eines Kooperationsvertrags sich damit einverstanden geben, dass die Kundenzufriedenheit
untersucht und die Ergebnisse der Kundenbefragung regelmäßig veröffentlicht werden (IQMG-
Kriterienkatalog 2010).
45

9 Zielsetzung, Fragestellungen und Thesen
Vorab werden hierzu folgende sechs Thesen aufgestellt:
These zu Frage 1:
Die Kliniken weisen eine hohe Zufriedenheit mit den Beratern auf.
Begründung: Die IQMG kooperiert nur mit ausgewählten Beratungsunternehmen, welche
die Kriterien für eine angemessene Beratung im Rehabilitationsbereich erfüllen
(IQMG-Kriterienkatalog 2010).
These zu Frage 2:
Es treten keine bemerkenswerten Unterschiede zwischen den Beratungsunternehmen
bezüglich der Kundenzufriedenheit auf.
Begründung: Alle Beratungsunternehmen müssen dieselben Kriterien für die Zulassung
als IQMG-Kooperationspartner erfüllen (IQMG-Kriterienkatalog 2010).
These zu Frage 3:
Wenn die Kliniken mit den Beratern zufrieden sind, werden sie auch mit dem Ergebnis
des Projekts zufrieden sein. Das Ergebnis wird sich wiederum in der Organisationsentwicklung
positiv bemerkbar machen.
Begründung: Die positive Bewertung von realisierten Projekten durch die Klienten ist
ein wesentliches Kriterium für die erwartete hohe Ergebnisqualität in der Einrichtung
(IQMG-Kriterienkatalog 2010).
These zu Frage 4:
Die Kliniken weisen eine hohe Zufriedenheit mit den Auditoren auf.
Begründung: Die IQMG kooperiert nur mit ausgewählten Zertifizierungsunternehmen,
welche die Kriterien für eine angemessene Zertifizierung im Rehabilitationsbereich erfüllen
(IQMG-Kriterienkatalog 2010).
These zu Frage 5:
Es treten keine bemerkenswerten Unterschiede zwischen den Zertifizierungsunternehmen
bezüglich der Kundenzufriedenheit auf.
Begründung: Alle Zertifizierungsunternehmen müssen dieselben Kriterien für die Zulassung
als IQMG-Kooperationspartner erfüllen (IQMG-Kriterienkatalog 2010).
46

These zu Frage 6:
9 Zielsetzung, Fragestellungen und Thesen
Das QM wird nachhaltig positive Effekte in der betrieblichen Organisationsentwicklung
hervorrufen. 29
Zur Thesenprüfung wurde zunächst eine schriftliche Befragung von Rehakliniken
durchgeführt, die die Zufriedenheit der Kliniken mit den Beratung- und Zertifizierungsunternehmen
und die Auswirkungen von QM auf die betriebliche Organisationsentwicklung
erfasste (vgl. Kap. 10). Zur tiefergehenden Analyse der Thematik wurden im
Anschluss an die schriftliche Befragung leitfadengestützte Experteninterviews durchgeführt
(vgl. Kap. 11).
29 Begründung vgl. Kap.4
47

10 Fragebogenerhebung
10 Fragebogenerhebung
Ein wichtiges Instrument in der quantitativen Sozialforschung ist die schriftliche Befragung
in standardisierter Form. Vor- und Nachteile dieses Instruments werden im Folgenden
genannt und auf ihre Anwendung hin für das weitere Vorgehen geprüft.
Bei standardisierten Fragebögen sind die Formulierungen der Items, die Reihenfolge der
Darbietung sowie das Antwortformat festgelegt, so dass die Auswertung der Antworten
durch den Vorgang der Datenerhebung nicht oder nur geringfügig verfälscht werden
(Bierhoff 1996). Allgemein sprechen für den Einsatz standardisierter Fragebögen die
statistische Vergleichbarkeit und die Objektivität der Daten. Aufgrund des verminderten
Einflusses des Interviewers wird die Güte der Untersuchung verbessert. Komplexe Fragen
können gestellt und die Antworten überlegter erfolgen, da mehr Zeit zum Ausfüllen
des Fragebogens gegeben ist. Des Weiteren ist die Zusicherung der Anonymität glaubwürdiger,
was ehrlichere Antworten zur Folge haben kann. Es sind aber auch eine Reihe
von Nachteilen bekannt. Im Gegensatz zum persönlichen Interview sind bei postalischen
Befragungen höhere Ausfallquoten üblich (Schnell et al. 2008, Mayer 2004). Um
diese Problematik zu umgehen und die Rücklaufquote der Fragebögen so hoch wie
möglich zu halten, wurden alle 140 mit IQMP-Reha zertifizierten Kliniken vorab telefonisch
kontaktiert. Das Ziel bestand darin, den Ansprechpartner in der Klinik für
IQMP-Reha, der direkt mit den Beratern und Auditoren gearbeitet hat, ausfindig zu machen.
Anschließend diente das Telefonat der Vorstellung des Forschungsvorhabens und
der Einholung einer Zusage der Studienteilnahme.
Ein unumgehbares Problem ist eine Datenerhebungssituation, die in Abwesenheit des
Befragten stattfindet. Das bedeutet, dass ein Erhebungsstichtag nicht ermittelt und mögliche
externe Einflüsse auf das Antwortverhalten kaum kontrolliert werden können.
Ebenso ist die Beurteilung der Ernsthaftigkeit beim Ausfüllen des Fragebogens nicht
möglich (Schnell et al. 2008; Mayer 2004).
Im Folgenden soll der Vorgang von der Entwicklung bis hin zur Auswertung des Fragebogens
erläutert werden.
48

10.1 Entwicklung des Fragebogens
10 Fragebogenerhebung
Für die Überprüfung der Fragestellungen und Thesen wurde ein standardisierter Fragebogen
konstruiert. Die Entwicklung der Items erfolgte hauptsächlich unter Einbeziehung
der Informationen aus dem Kriterienkatalog für die Zulassung und Empfehlung
der IQMG-Kooperationspartner, aus den Vorinterviews mit zwei Experten, aus den Besprechungen
mit den Betreuern und der Unterstützung von RC Management Consult 30 .
Das Gespräch mit den Experten diente in der Explorationsphase der Aufklärung des
Untersuchungsfeldes. Zu einem frühen Zeitpunkt einer theoretisch noch wenig vorstrukturierten
und informationell wenig vernetzten Untersuchung ermöglichten die Interviews
eine konkurrenzlose dichte Datengewinnung. Die Experten wurden als „Kristallisationspunkte“
praktischen Insiderwissens betrachtet und stellvertretend für eine Vielzahl
zu befragender Akteure interviewt (Bogner & Menz 2009). Um die Sichtweisen
aus beiden relevanten Perspektiven – Berater und Umsetzer – zu erfassen, wurde eins
der Interviews mit einer externen geschäftsführenden Beraterin und ein weiteres mit
einem intern leitenden QM-Beauftragten einer Klinikkette geführt. Das Handlungsfeld 31
beider befragten Personen ist dabei zwar dasselbe, aber die Ermittlung ihrer unterschiedlichen
Sichtweisen – intern und extern – bedeutete einen erheblichen Informationsgewinn.
Aufgrund ihrer zentralen Position und ihres gebündelten Wissens in dem zu
erforschendem Feld waren die Interviews mit den Experten für die vorliegende Arbeit
unabdingbar.
Die Konstruktion des Fragebogens erfolgte unter Verwendung der Software Cardiff
Teleform. Bereits bei der Erstellung des Fragebogens konnten mit der Software die
Items für die spätere Auswertung kodiert werden.
Plausibilität und Verständlichkeit des Fragebogens wurden von drei Personen mit mehrjähriger
Erfahrung im Bereich der Rehabilitationswissenschaften geprüft.
30 RC Management Consult ist Kooperationspartner der IQMG und führt für ihr eigenes Beratungsunternehmen
Kundenzufriedenheitsbefragungen durch. Das Unternehmen stellte der Forscherin ihren Fragebogen
zur weiteren Verwendung zur Verfügung. Die für das Forschungsvorhaben passenden Items zur
Erfassung der Kundenzufriedenheit mit den Beratungsunternehmen wurden größtenteils mit teilweise
kleinen sprachlichen Änderungen übernommen. Die Items und Fragen zum Thema Organisationsentwicklung
und Zertifizierungsunternehmen wurden eigenständig entwickelt.
31 Rehaklinik
49

10 Fragebogenerhebung
Letztlich entstand ein achtseitiger Fragebogen, wobei die erste Seite das Deckblatt mit
der Fragebogennummer und die zweite Seite Ausfüllhinweise zum Fragebogen beinhaltet.
10.2 Struktur und Inhalt des Fragebogens
Thematisch ist der Fragebogen in drei Blöcke eingeteilt. Der erste Teil erfasst die Zufriedenheit
der Kliniken mit den Beratungsunternehmen. Es folgt die Erfassung der
Kundenzufriedenheit in Bezug auf die Zertifizierungsunternehmen. Der abschließende
Teil bietet die Möglichkeit, manuelle Eintragungen zum Thema „Auswirkungen von
QM auf die betriebliche Organisationsentwicklung“ vorzunehmen. Insgesamt verteilen
sich 61 Items und fünf offene Fragen auf sechs Seiten des Fragebogens. Die 61 Items
bestehen aus 60 geschlossenen Fragen und einer halboffenen Frage 32 . Der Fragebogen
beinhaltet sieben Nominalskalen und 54 Ordinalskalen. Als Skalierungsmethode wurde
für die Items eine fünfstufige Rating-Skala verwendet. Eine Rating-Skala liefert ausschließlich
ordinale Daten. In der Praxis werden jedoch Items mit fünfstufigen Rating-
Skalen wie Likert-Skalen 33 behandelt, die als intervallskaliert interpretiert werden können.
Dadurch werden Mittelwertvergleiche möglich (Bortz & Döring 2006).
Die Skalenwerte im Fragebogen wurden wie folgt beschriftet: trifft voll zu (1), trifft
weitgehend zu (2), teils teils (3), trifft weitgehend nicht zu (4), trifft überhaupt nicht zu
(5). Der mittlere Zahlenwert bei einer ungeraden Item-Anzahl ist nicht immer eindeutig
zu interpretieren, weshalb auch vierstufige Antwortskalen eingesetzt werden können
(Likert 1932 zit. n. Bortz & Döring 2006). Für den vorliegenden Fragebogen wurde der
mittlere Wert bewusst vorgesehen. Bei Unentschlossenheit sollten die Befragten nicht
gezwungen werden, eine positive oder negative Aussage zu treffen.
Mittels quantitativer Inhaltsanalyse wird das Wortmaterial der offenen Fragen quantifiziert,
so dass hieraus ebenfalls ein nominales Skalenniveau angesetzt werden kann.
32 Halboffene oder so genannte Hybridfragen stellen einen Kompromiss zwischen geschlossenen und
offenen Fragen dar, indem die Antwortkategorien „Sonstiges, und zwar“ oder „Andere, und zwar“ aufgenommen
werden. Die Befragten müssen bei Auswahl dieser Kategorien wie bei einer offenen Frage die
entsprechende Antwort verbalisieren. Halboffene Fragen finden insbesondere dann Verwendung, wenn
eine erschöpfende Aufzählung der Antwortalternativen nicht möglich ist (Mayer 2004).
33 Die Likert-Skala verwendet Rating-Skalen, die Skalenwerte von 1 bis 5 besitzen. Das genaue Skalierungsverfahren
ist u. a. in Mayer (2004) oder in Bortz und Döring (2006) nachzulesen.
50

10 Fragebogenerhebung
Der Fragebogen beinhaltet hauptsächlich positiv formulierte Items, nur zwei wurden
negativ formuliert. Es hat sich gezeigt, dass diese einen Einfluss auf das Antwortverhalten
haben bzw. die Konzentration des Befragten erfordern (Schnell et al. 2008; Angleitner
& Riemann 1996). Die negative Formulierung wird dazu eingesetzt, einer Zustimmungs-
bzw. Ja-Sage-Tendenz (Akquieszenz) entgegenzuwirken (Schnell et al. 2008). 34
Im ersten Teil des Fragebogens, der sich auf die Beurteilung der Beratungsunternehmen
bezieht, werden grundlegende Informationen wie die Position des Befragten in der Klinik,
die Klinikgröße anhand der Bettenzahl, ob und welches Beratungsunternehmen in
Anspruch genommen wurde, wie der Kontakt zu dem Unternehmen zustande kam und
wie oft der Kunde Kontakt zum Berater hatte, abgefragt. Wenn eine Klinik kein mit der
IQMG kooperierendes Beratungsunternehmen in Anspruch genommen hat, wird die
Befragung mit Hilfe einer Filterfrage an einer späteren Stelle mit den Fragen zu den
Zertifizierungsunternehmen fortgesetzt.
Um die Kundenzufriedenheit in Bezug auf die Leistungserbringung der Beratungsunternehmen
zu erfassen, wurden Items zu den folgenden fünf Qualitätsdimensionen zusammengestellt:
� Projektmanagement (9 Items),
� Organisation und Umsetzung des Projekts (12 Items),
� partnerschaftliche Kooperation (7 Items),
� Kompetenz des Beraters (5 Items) und
� Gesamtbeurteilung des Beratungsunternehmens (8 Items).
Der zweite Teil des Fragebogens enthält Items zur Beurteilung des Zertifizierungsunternehmens,
das die befragte Klinik mit IQMP-Reha zertifiziert hat. Mit insgesamt zehn
Items wird die Kundenzufriedenheit erfasst. Anschließend werden fünf offene Fragen
zum Thema „Auswirkungen von QM auf die betriebliche Organisationsentwicklung“
gestellt.
Der eingesetzte Fragebogen ist als Anhang 2 dieser Arbeit beigefügt.
34 Ein Beispiel aus dem angewandten Fragebogen ist „Die Berater im Projekt wechselten häufig.“.
51

10 Fragebogenerhebung
10.3 Stichprobenauswahl
Die IQMG stellte für das Forschungsvorhaben eine aktuelle Klinikliste mit Kontaktund
Zertifizierungsdaten zur Verfügung. Auch auf der Homepage der IQMG 35 kann
eine Liste der mit IQMP-Reha zertifizierten Kliniken aufgerufen werden. Insgesamt
handelt es sich um 140 Einrichtungen (Stand März 2010), von denen sechs ein Anerkennungszertifikat
durch ihre KTQ-Zertifizierung besitzen (vgl. Kap. 5.3). Diese Kliniken
fallen aus der Grundgesamtheit heraus, so dass diese insgesamt aus 134 Rehabilitationskliniken
besteht. Da es sich hier um eine kleine Grundgesamtheit handelt, wurde
der Versuch unternommen, alle Kliniken in die Studie mit einzubeziehen. Um eine
möglichst hohe Rücklaufquote zu gewährleisten, wurde jede Klinik telefonisch kontaktiert,
um die Zuständigkeiten für die IQMP-Reha Zertifizierung zu ermitteln. Wenn der
Ansprechpartner persönlich erreicht wurde, konnte das Vorhaben erläutert und gefragt
werden, ob sie an der Befragung teilnehmen möchten. Hauptsächlich ging es darum,
den Fragebogen nur an Kliniken mit einem Ansprechpartner zu verschicken, damit er in
die „richtigen Hände“ gelangt und nicht verloren geht. Letztlich wurden 102 Kliniken
angeschrieben. Von den restlichen 32 Kliniken wurde entweder keine Zusage für eine
Teilnahme erteilt oder es konnte weder telefonisch noch per Internetrecherche ein zuständiger
Ansprechpartner ausfindig gemacht werden.
10.4 Untersuchungsdurchführung
Der Fragebogen wurde als Brief mit einem Anschreiben 36 und einer Einverständniserklärung
37 für ein weiterführendes Interview an insgesamt 102 mit IQMP-Reha zertifizierte
Kliniken in Deutschland verschickt, mit der Bitte, den Fragebogen innerhalb der
festgelegten Frist von zwei Wochen auszufüllen und zurückzusenden. Adressat war in
der Regel der QM-Beauftragte oder die Klinikleitung. Je nachdem, ob mit dem Ansprechpartner
persönlich gesprochen wurde oder nicht, wurden zwei unterschiedliche
Anschreiben erstellt. Entweder einleitend mit dem Satz „wie telefonisch vereinbart,
35 www.iqmg-berlin.de (24.03.2010)
36 Ein Anschreiben wurde als Anhang 1 beigefügt.
37 Die dem Fragebogen beigelegte Einverständniserklärung für eine weitere Befragung in Form eines
Interviews ist im Anhang 3 einsehbar.
52

10 Fragebogenerhebung
senden wir Ihnen den angekündigten Fragebogen zu (…)“ oder einleitend mit „Sie gehören
zu den Kliniken, die mit IQMP-Reha zertifiziert wurden (…)“.
Als Grundlage der geplanten Nachfrage wurde jedem Fragebogen eine Nummer zur
Identifizierung der Klinik zugeordnet, auf die ausschließlich die Forscherin Zugriff hat.
Die Befragung fand zwischen Mai und Juli 2010 in zwei Durchgängen statt. Den Kliniken
wurde bei beiden Durchgängen eine Rücksendefrist von zwei Wochen gesetzt. Die
erste Rücklaufquote lag bei 28 %. Da diese zu gering war, wurde ein Erinnerungsschreiben
(vgl. Anhang 4) mit den gesamten Unterlagen erneut verschickt. Letztlich
wurde eine Rücklaufquote von 68 % erreicht, was 67 ausgefüllten Fragebögen entspricht.
Der Wert deutet auf einen positiven Teilnahmeeffekt bei Wiederholungsbefragungen
hin. Bei Erstbefragungen in Organisationen und Betrieben ist eine geringere
Erreichbarkeit bzw. Teilnahmebereitschaft zu erwarten als in den Wiederholungsbefragungen
(Krause 2008).
Die Beantwortungsfrist von zwei Wochen konnte in beiden Durchgängen von vielen
Kliniken nicht eingehalten werden. Einige Kliniken baten explizit um eine Fristverlängerung
und einige sandten ohne Kommentare den Fragebogen verspätet zurück. Da ein
derartiges Verhalten zu befürchten war, wurde mit der Datenauswertung erst Anfang
August begonnen, so dass auch die verspätet eingegangenen Antworten im Datenmaterial
Verwendung fanden. Zwischenzeitlich wurden die ausgefüllten Fragebögen als
Scan digital erfasst und mit Cardiff Teleform verarbeitet, d. h., eingelesen und die erkannten
Antworten verifiziert. Dadurch konnten die bereits bei der Erstellung des Fragebogens
mit Cardiff Teleform kodierten Items direkt in SPSS übertragen werden. Gegenüber
manueller Erfassung minimiert Cardiff Teleform Eingabefehler und ermöglicht
eine optimale Datenqualität im SPSS-Datensatz. Einzelne Kliniken, die das Deckblatt
des Fragebogens entfernt hatten, konnten anhand ihres Poststempels identifiziert und
zugeordnet werden. Nur zwei Kliniken hatten weder einen Poststempel noch das Deckblatt
beigelegt, so dass ihre Daten ohne Fragebogennummer in den Datensatz eingingen.
10.5 Datenauswertung und -darstellung
An den Rücklauf der ausgefüllten Fragebögen und die Überführung in einen bereits in
Teleform kodierten SPSS-Datensatz schloss sich die Auswertung an. Die Datenauswer-
53

10 Fragebogenerhebung
tung der geschlossenen Fragen erfolgte mit der Statistik-Software SPSS 18.0. Unplausible
Merkmalsverteilungen wurden auf Eingabe- oder Kodierungsfehler hin kontrolliert.
Nachdem der Datensatz um diese Fehler bereinigt wurde, schloss sich die Auswertung
zum Zweck der Thesenprüfung an. Für die Analyse der Daten wurden Mittelwerte
und Standardabweichungen berechnet sowie Häufigkeitsverteilungen betrachtet. Um die
Mittelwerte zu berechnen, wurden die Antwortausprägungen "stimme voll zu" mit dem
Wert 1 und die Antwortmöglichkeit "stimme nicht zu" mit dem Wert 5 kodiert. Für die
grafische Darstellung wurden die negativ formulierten Items in ihrer Kodierung umgepolt.
Die Ergebnisse wurden in SPSS getrennt nach den Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen
anhand von Kreuztabellen 38 abgebildet. Um die Signifikanz 39 der Unterschiede
zwischen zwei Unternehmen zu überprüfen, wurden Mann-Witney-U-Tests
durchgeführt. Das Signifikanzniveau für den Vergleich wurde bei p ≤ 0,05 angesetzt,
somit wurde eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 5 % zugelassen, was schwach signifikant
bedeutet.
Bei der Darstellung der Ergebnisse wurde auf das Programm Microsoft Excel zugegriffen.
Die Ergebnisse wurden in Balkendiagrammen (x-Achse = Mittelwert und y-Achse
= Item) dargestellt. Die Ursprünge der Diagrammachsen beginnen bei Null. Dies geschieht
der besseren Übersichtlichkeit halber. Es existieren keine Werte unter eins (Wert
1 = "trifft voll zu"). Die Ergebnisse weisen durchschnittlich Mittelwerte zwischen eins
und zwei auf, d. h., wenn der Ursprung bei eins läge, würden bei einigen Items keine
bzw. minimale Balken entstehen. Des Weiteren werden in den Diagrammen anhand von
Fehlerindikatoren der minimale und der maximale Wert (Schwankungsbreite) gekennzeichnet,
die für die Items angekreuzt wurden.
Die Antworten zu den fünf offenen Fragen zu dem Thema „Auswirkungen von QM auf
die betriebliche Organisationsentwicklung“ lassen sich im Vorfeld nicht kodieren. Sie
wurden erst nach der Datenbetrachtung mit Hilfe der quantitativen Inhaltsanalyse in
Kategorien zusammengefasst und interpretiert (Bortz & Döring 2006).
38 Eine Kreuz- bzw. Kontingenztabelle dient der Darstellung von gemeinsamen Häufigkeiten zweier Variablen
und der Entdeckung sowie Überprüfung von Zusammenhängen (Raithel 2008).
39 „Signifikanz ist ein wichtiges Kriterium für die Beurteilung der Gültigkeit von Untersuchungsergebnissen.
Mit der statistischen Signifikanz kann eine Aussage über die Bedeutung der Befunde getroffen werden.
Sie ist die Bezeichnung für die Wahrscheinlichkeit, mit der angenommen werden kann, dass die Unterschiede
zwischen den Stichproben nicht zufällig, sondern Kennzeichen der Untersuchungseinheit sind“
(Raithel 2008).
54

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Im ersten Teil des vorliegenden Kapitels werden die Ergebnisse zur Kundenzufriedenheit
der Kliniken mit den Beratung- und Zertifizierungsunternehmen dargestellt. Die
Stichprobenbeschreibung und Ergebnisse aus den Fragebögen werden getrennt nach den
Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen dargestellt. Zur visuellen Untermalung des
Textes und zum schnellen Erfassen der Ergebnisse werden diese auch in Säulendiagrammen
dargestellt. Anschließend werden die Ergebnisse zu den Auswirkungen von
QM auf die betriebliche Organisationsentwicklung vorgestellt.
11.1 Stichprobenbeschreibung: Beurteilung Beratungsunternehmen
An der Befragung nahmen 67 Fachpersonen teil. Die deskriptiven Daten für die Beratungsunternehmen
sind in Tabelle 1 dargestellt. 50,7 % (N = 34) der Befragungsteilnehmer
üben die Tätigkeit der QM-Projektleitung aus, 34,3 % (N = 23) sind Führungskräfte,
4,5 % (N = 3) sind Mitglieder des QM-Projektteams und 10,4 % (N = 37) bilden
die Gruppe der Mitarbeiter der Kliniken. Bei 56,1 % (N = 37) der Befragten handelt es
sich größtenteils um mittelgroße Kliniken mit 100-250 Betten. Es folgen mit 40,9 % die
größeren Kliniken mit über 250 Betten. Nur 3,0 % der mit IQMP-Reha zertifizierten
Kliniken besitzen weniger als 100 Betten. 32 der 67 Befragten haben ein Beratungsunternehmen
herangezogen. Davon haben 25 ein mit der IQMG kooperierendes Beratungsunternehmen
in Anspruch genommen. Die restlichen sieben Beratungsunternehmen
sind unbekannt und für die Fragestellung dieser Arbeit nicht relevant. Deswegen
werden sie in die weitere Betrachtung der Daten nicht einbezogen. Insgesamt kooperiert
die IQMG zurzeit mit sieben Beratungsunternehmen. Zu fünf von diesen sieben Beratungsunternehmen
liegen Beurteilungen vor. Wie aus Tabelle 2 ersichtlich wird, bestehen
die Kooperationsverträge der Beratungsunternehmen mit der IQMG unterschiedlich
lange. Mit den Unternehmen RC Management Consult GmbH und QM Base Dr. Dr.
Nebel bestehen die Verträge am längsten, nämlich seit 2003. Für diese beiden Unternehmen
liegen die meisten Beurteilungen vor (QM Base Dr. Dr. Nebel, N = 12 und RC
Management Consult GmbH, N = 10).
55

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
N Merkmale Häufigkeit
67 Position in Klinik
56
Gültige
Prozente
Leitung der Klinik - Führungskraft 23 34,3
Projektleitung (QM) 34 50,7
Mitglied des Projektteams (QM) 3 4,5
Mitarbeiter der Klinik 7 10,4
66 Größe der Klinik anhand Gesamtbettenzahl
67
Unter 100 Betten 2 3,0
100 - 250 Betten 37 56,1
Über 250 Betten 27 40,9
Externes Beratungsunternehmen in Anspruch genommen
Nein 35 52,2
Ja 32 47,8
25 Beratungsunternehmen
22
24
Isiquo Institut für Qualitätsmanagement und Organisationsberatung
1 4,0
QM Base Dr. Dr. Nebel 12 48,0
RC Management Consult GmbH 10 40,0
SAMA Sozial- und Arbeitsmedizinische Akademie
Baden Württemberg e.V.
TC&T Consult und Training GmbH Krücken & Consulting
Team
0 0
0 0
Quintessenz Beratung GmbH 1 4,0
ZeQ GmbH Unternehmensberatung 1 4,0
Wie kam der Kontakt zum
Beratungsunternehmen zustande?
Bereits bestehender Kontakt 9 40,9
Empfehlung von Kollegen/Bekannten 7 31,8
Eigene Recherche 3 13,6
Sonstiges (offene Angabe) 3 13,6
Geschäftsführung 1
Über die Firmenzentrale 1
Wie oft haben Sie mit den Beratern des
Unternehmens Kontakt gehabt?
3 bis 6 Mal 7 29,2
7 bis 10 Mal 4 16,7
Mehr als 10 Mal 13 54,2
Tab. 1: Stichprobenbeschreibung: Beurteilung Beratungsunternehmen

Beratungsunternehmen
Isiquo Institut für Qualitätsmanagement und
Organisationsberatung (vorher Witzhausen-
Institut 01/2006, vorher DEKG - 11/2003)
11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Kooperationsvertrag
mit der IQMG seit
Anzahl Beurteilungen
12/2008 1
QM Base Dr. Dr. Nebel 11/2003 12
Quintessenz Beratung GmbH 09/2009 1
RC Management Consult GmbH 12/2003 10
SAMA Sozial- und Arbeitsmedizinische
Akademie Baden Württemberg e.V.
02/2004 0
TC&T Consult und Training GmbH Krücken
& Consulting Team
07/2008 1
ZeQ GmbH Unternehmensberatung 09/2007 1
Tab. 2: Kooperationsverträge Beratungsunternehmen
Zu den Unternehmen Isiquo Institut für Qualitätsmanagement und Organisationsberatung,
Quintessenz Beratung GmbH und ZeQ GmbH Unternehmensberatung liegen jeweils
nur eine Beurteilung vor. Des Weiteren hat die Untersuchung ergeben, dass zu
den beiden Einrichtungen SAMA Sozial- und Arbeitsmedizinische Akademie Baden
Württemberg e.V. und TC&T Consult und Training GmbH Krücken & Consulting
Team überhaupt keine Beurteilungen vorliegen.
Demzufolge werden nur die zwei Beratungsunternehmen QM Base Dr. Dr. Nebel und
RC Management Consult GmbH einzeln ausgewiesen. Die Ergebnisse der übrigen drei
Unternehmen werden im Fließtext zusammenfassend dargestellt. Am Ende dieses Kapitels
folgt eine Gesamtauswertung für alle Unternehmen.
Die in Anspruch genommenen Beratungsunternehmen wurden größtenteils mit 40,9 %
(N = 9) als bereits bestehender Kontakt und mit 31,8 % (N = 7) als eine Empfehlung
von Kollegen oder Bekannten angeben. Nur 13,6 % (N = 3) geben an, selbst nach dem
Beratungsunternehmen recherchiert zu haben. Weitere drei Kliniken haben „sonstiges“
als Quelle des Zusammenkommens angekreuzt. Eine Klinik gibt an, „über die Firmenzentrale“
in Verbindung mit dem Beratungsunternehmen gekommen zu sein. Eine weitere
Klinik nannte die Veranlassung durch die „Geschäftsführung“ als Grund für die
Kontaktaufnahme. Es ist bei diesen Befragten davon auszugehen, dass ihnen der Berater
vom Vorgesetzten zugewiesen wurde.
57

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
11.2 Kundenzufriedenheit der Kliniken mit den Beratungsunternehmen
Im Folgenden sollen die ersten zwei Fragestellungen „Wie zufrieden waren die Rehabilitationskliniken
mit den QM-Beratern aus den zugelassenen IQMG-
Kooperationspartnern?“ und „Wie unterscheiden sich die Beratungsunternehmen bezüglich
der Kundenzufriedenheit voneinander?“ beantwortet werden.
Die Items wurden in den Säulendiagrammen zur besseren Übersicht stichpunktartig
verkürzt. Auch die Namen der Beratungsunternehmen werden im weiteren Fließtext und
in den Diagrammen abgekürzt.
Kundenzufriedenheit bezüglich des Projektmanagements
Die in Abbildung 5 dargestellten Mittelwerte zeigen, dass die Befragten für die Unternehmen
QM Base und RC Management den Items voll bis weitgehend zustimmen. Das
bedeutet, dass die Kliniken insgesamt mit dem Projektmanagement der Berater zufrieden
sind. Allerdings ist die Zustimmung im Gesamtdurchschnitt innerhalb der Gruppe
QM Base (� = 1,54; s = 0,26) leicht höher als bei RC Management (� = 1,63; s = 0,24).
Dieses wird am Item „Die festgelegten Projektziele wurden zum Abschluss des Projekts
erreicht“ am besten deutlich. 88,3 % (N = 10) stimmen dem Item für das Beratungsunternehmen
QM Base voll zu und 16,7 % (N = 2) stimmen weitgehend zu (� = 1,17). Für
RC Management stimmen nur 33,3 % (N = 3) voll zu, 44,4 % (N = 4) stimmen weitgehend
zu und 22,2 % (N = 2) stimmen nur teilweise zu (� = 1,89). Der durchgeführte
Mann-Whitney-U-Test weist mit einem p-Wert von 0,041 bezüglich des eben genannten
Items einen schwach signifikanten Unterschied zwischen den beiden Unternehmen auf.
Die Zustimmung der Befragten verlagert sich für die zuletzt genannten drei Items zum
Thema Projektmanagement zugunsten von RC Management. Besonders deutlich wird
dies anhand des Items „Das Beraterteam konnte flexibel auf Änderungen im Projekt
sowie auf unsere Wünsche und Bedürfnisse reagieren“. Für RC Management trifft das
Item mit 66,7 % voll zu und 33,3 % stimmen dem weitgehend zu (� = 1,33). 36,4 %
stimmen diesem Item für QM Base voll zu, 45,0 % stimmen weitgehend zu und 18,2 %
stimmen teilweise zu (� = 1,82). Bei der Durchführung des Mann-Whitney-U-Tests
können keine signifikanten Unterschiede bestätigt werden (p = 0,175).
Bei dem Unternehmen Isiquo waren die Kliniken mit allen das Projektmanagement betreffenden
Items „voll“ zufrieden. Die Quintessenz Beratung (� = 2,11; s = 0,33) und
58

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
die ZeQ Unternehmensberatung (� = 1,56; s = 0,53) wurden ebenfalls von den Befragten
im Durchschnitt gut beurteilt.
Der Gesamtmittelwert für die das Projektmanagement betreffenden Items liegt für alle
Beratungsunternehmen bei 1,57.
MW
Abb. 5: Ergebnisse Projektmanagement
Kundenzufriedenheit bezüglich der Organisation und Umsetzung des Projekts
Für die Darstellung der Ergebnisse im Diagramm wurden die negativ formulierten Items
„Die Berater wechselten häufig“ und „Ich hatte oft das Gefühl, von den Beratern Standard-Lösungen
statt einer individuellen Beratung zu erhalten“ im Sinne einer positiven
Formulierung umkodiert und die Items für die Darstellung umformuliert („Berater im
Projekt wechselten nicht häufig“, „keine Standard-Lösungen erhalten“). Der ursprüngliche
Wert von 5 steht nun für "trifft voll zu" und der ursprüngliche Wert von 1 für „trifft
überhaupt nicht zu“. Dadurch können die zwei Items mit den anderen Items im selben
59

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Diagramm dargestellt werden. Im Fließtext wird die ursprüngliche Kodierung beibehalten.
Abbildung 6 zeigt die Kundenzufriedenheitsergebnisse zum Thema Organisation
und Umsetzung des Projekts.
60
Abb. 6: Ergebnisse Organisation und Umsetzung des Projekts
Es fällt auf, dass die ersten vier Items zum Thema Aufgabenmanagement für QM Base
(� = 1,35; s = 0,18) durchschnittlich etwas besser bewertet werden als für RC Management
(� = 1,50; s = 0,19). Dem negativ formuliertem Item „Die Berater wechselten häufig.“
stimmen die Befragten für RC Management so gut wie überhaupt nicht zu (� =
4,89). Für QM Base liegt der Mittelwert bei 4,50 somit stimmen die Befragten auch hier
weitgehend bis überhaupt nicht zu. Bei näherer Betrachtung der Antwortverteilung ist
erkennbar, dass ein Befragter dem negativ formulierten Item voll zustimmt. Hier stellt
sich die Frage, ob dieser Befragte unüberlegt für alle Fragen jeweils die erste Antwortmöglichkeit
„trifft voll zu“ ausgewählt hat. Bei Betrachtung des Antwortverhaltens die-

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
ses Befragten ist zu erkennen, dass so gut wie alle Items unabhängig von der Fragestellung
mit „trifft voll zu“ (eins mit trifft eher zu) beantwortet wurden, außer dem anderen
negativ formulierten Item „Ich hatte oft das Gefühl, von den Beratern Standard-
Lösungen statt einer individuellen Beratung zu erhalten“. Hiermit wird die Vermutung
des „Überlesens“ entkräftet. Bei der Durchführung des Mann-Whitney-U-Tests können
keine signifikanten Unterschiede bestätigt werden (p = 0,808).
Bei dem anderen negativ formulierten Item „Ich hatte oft das Gefühl, von den Beratern
Standard-Lösungen statt einer individuellen Beratung zu erhalten.“ schneidet QM Base
mit einem Mittelwert von 3,42 (s = 1,08) minimal schlechter als RC Management (� =
3,80, s = 0,79) ab. Die Befragten stimmen also im Durchschnitt dem Item für QM Base
teilweise bzw. weitgehend nicht zu. Für RC Management liegt die Tendenz eher bei
„trifft weitgehend nicht zu“. Die Streuung der Antworten ist für beide Unternehmen
breit. Ein Befragter stimmt dem Item für QM Base voll zu, einer stimmt weitgehend zu,
drei stimmen teilweise zu, sechs stimmen weitgehend nicht zu und einer stimmt überhaupt
nicht zu. Um die Beurteilungen zu überprüfen, wird das Antwortverhalten der
zwei Personen, die dem Item voll bzw. weitgehend zustimmen, näher betrachtet. Die
erste Person, die dem negativ formulierten Item voll zustimmt, ist in ihrem Antwortverhalten
sehr unterschiedlich, öfter werden Items schlecht beurteilt, deswegen ist hier davon
auszugehen, dass das Item bewusst so beurteilt wurde. Der andere Befragte, der
dem negativen Item weitgehend zustimmt, hat immer „trifft voll zu“ oder „trifft weitgehend“
zu angekreuzt (außer bei dem anderen negativ formulierten Item). Deswegen
wird auch hier die Vermutung des „Überlesens“ entkräftet. Die Signifikanz der Unterschiede
kann laut dem Mann-Whitney-U-Test nicht bestätigt werden (p = 0,582). In den
folgenden Experteninterviews ist auf das Thema „Standardlösungen“ näher einzugehen.
Positiv hervorzuheben ist die Pünktlichkeit der Berater, die für RC Management von
allen Befragten mit „trifft voll zu“ beurteilt wurde. Den anderen Items zum Thema Organisation
und Umsetzung des Projekts stimmen die Befragten für beide Unternehmen
voll bis weitgehend zu. Die Stärke der Zustimmung für die Unternehmen variiert minimal.
Es können keine signifikanten Unterschiede festgestellt werden (p = 0,554).
Für das Unternehmen Isiquo werden alle Items mit „trifft voll zu“ beurteilt. Dem negativ
formulierten Item wird überhaupt nicht zugestimmt. Der Beurteiler von Quintessenz
61

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Beratung stimmt im Durchschnitt den Items weitgehend zu (� = 2,17, s = 0,72). Auch
die ZeQ Unternehmensberatung wird im Durchschnitt gut beurteilt (� = 1,58, s = 0,52).
Für diesen Themenblock weisen die Items im Durchschnitt für alle Beratungsunternehmen
einen Mittelwert von 1,53 auf.
Kundenzufriedenheit bezüglich der partnerschaftlichen Kooperation
Es fällt auf, dass die Beurteilungen der Items für beide Unternehmen fast identisch sind.
Wie Abbildung 7 zeigt, wurden alle Items durchschnittlich mit „trifft voll zu“ bis „trifft
weitgehend zu“ beurteilt.
62
Abb. 7: Ergebnisse partnerschaftliche Kooperation
Für das Unternehmen Isiquo werden auch hier alle Items mit „trifft voll zu“ beurteilt.
Die Quintessenz Beratung wird im Durchschnitt überwiegend mit „trifft zu“ (� = 2,17, s
= 0,69) bewertet. Das Selbe gilt auch für das Unternehmen ZeQ (� = 1,57, s = 0,79).

Der Gesamtmittelwert für alle Unternehmen liegt bei 1,51.
Kundenzufriedenheit bezüglich der Kompetenz der Berater
11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Das Praxiswissen der Unternehmen QM Base und RC Management ist für Rehaeinrichtungen
und medizinische Fachfragen den Beurteilungen zufolge sehr gut bis gut, wobei
die Berater von QM Base um eine Mittelwertdifferenz von 0,5 besser zu sein scheinen
(vgl. Abb. 8). Gegenüber den Beurteilungen der anderen Items fällt das Item „Die Berater
stellten neue, nützliche Methoden vor, die in unserer Einrichtung Verwendung fanden.“
negativ auf. Es ist das am „schlechtesten“ beurteilte Item zum Themenkomplex
Kompetenz des Beraters. RC Management schneidet mit einem Mittelwert von 2,40 (s =
1,17) und QM Base mit 2,00 (s = 0,76) ab (p = 0,771).
Abb. 8: Ergebnisse Kompetenz des Beraters
63

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Hier scheint es einen Bezug zum negativ formulierten Item „Ich hatte oft das Gefühl,
von den Beratern Standard-Lösungen statt einer individuellen Beratung zu erhalten.“ zu
geben (QM Base � = 3,42 und RC Management � = 3,80, vgl. Kundenzufriedenheit
bezüglich Organisation und Umsetzung des Projekts). Inhaltlich ähneln sich die Items
und die Beurteilungen fallen verhältnismäßig zu den anderen Items schlechter aus. Es
scheint, als ob die Berater nur bekannte und gewohnte Methoden nutzen. Gründe dafür
könnten sein, dass der Effekt des Angewandten auf seine Wirksamkeit hin geprüft ist,
die Berater keine anderen Methoden kennen oder sich nicht trauen, Neues auszuprobieren.
Isiquo wird auch für diesen Themenkomplex für alle Items mit „trifft voll zu“ beurteilt.
Quintessenz Beratung wird im Durchschnitt mit „trifft weitgehend zu“ (� = 2,00, s =
0,71) beurteilt. Das gleiche gilt auch für ZeQ Unternehmensberatung (� = 1,80, s =
0,45).
Der Gesamtmittelwert für alle Beratungsunternehmen liegt bei 1,59.
Gesamtbeurteilung
Den Befragten wurde die Möglichkeit gegeben, den Gesamteindruck, den das „Beratungsunternehmen“
hinterlassen hat, zu beurteilen. Wie Abbildung 9 zeigt, sind die Befragten
voll bis weigehend zufrieden, wobei RC Management (� = 1,44) durchschnittlich
in der Gesamtbeurteilung der Items eine bessere Bewertung erhält als QM Base (�
= 1,72). Für QM Base sticht das Item „Ich würde das Beratungsunternehmen zukünftig
auch für andere Aufträge ansprechen“ negativ heraus (� = 2,78, s = 1,39). Nur ein Befragter
stimmt dem Item voll zu, vier stimmen dem weitgehend zu, zwei sind unentschlossen
und zwei würden das Unternehmen auf keinen Fall für andere Aufträge in
Anspruch nehmen. Dabei sind alle Befragten vollkommen zufrieden mit dem
Projektergebnis (� = 1,0) und für ähnliche Projekte würden sie QM Base auch weitgehend
nochmals in Anspruch nehmen (� = 1,78, s = 1,3). Ein Grund für die Nicht-
Inanspruchnahme von QM Base für ein anderes Projekt könnte sein, dass weitere
Dienstleistungen des Unternehmens nicht bekannt sind bzw. hierfür kein Bedarf besteht.
Auch bei den telefonischen Kundenzufriedenheitsbefragungen konnte diese Frage in der
Regel nicht sofort bejaht oder verneint werden. Mehrfach wurde bestätigt, dass andere
Dienstleistungen nicht bekannt sind. Das könnte eine Begründung für das breit gefä-
64

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
cherte Antwortmuster sein. Die Unterschiede in der Zufriedenheit der Kliniken mit dem
Projektergebnis für QM Base und RC Management sind schwach signifikant (p =
0,017).
Bei Betrachtung der Gesamtbeurteilung für die Unternehmen Isiquo (� = 1,0), Quintessenz
Beratung GmbH (� = 2,13, s = 0,64) und ZeQ GmbH Unternehmensberatung (� =
1,57, s = 0,53) wird deutlich, dass die Befragten im Durchschnitt vollkommen bis weitgehend
zufrieden sind.
Insgesamt liegt für die Gesamtbeurteilung ein Mittelwert von 1,7 für alle Unternehmen
vor.
Abb. 9: Gesamtbeurteilung der Beratungsunternehmen
65

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Ergebnisse zu These 1, 2 und 3
Im Vorfeld wurde vermutet, dass die Kliniken eine hohe Zufriedenheit mit den Beratern
aus den zugelassenen IQMG Kooperationspartnern äußern werden und es keine bemerkenswerten
Unterschiede zwischen den Beratungsunternehmen bezüglich der Kundenzufriedenheit
auftreten. Begründet wurde diese Annahme damit, dass die IQMG nur mit
ausgewählten Beratungsunternehmen kooperiert, die die Kriterien für eine angemessene
Beratung im Rehabilitationsbereich erfüllen (IQMG-Kriterienkatalog 2010). Die Ergebnisse
bestätigen die Thesen. Der Gesamtmittelwert für alle ordinal skalierten, ggf. im
Sinne einer positiven Formulierung umkodierten, Items liegt für QM Base bei 1,53 (s =
0,38), für RC Management bei 1,49 (s = 0,30), für Isiquo bei 1,00, für Quintessenz Beratung
GmbH bei 2,12 (s = 0,60) und für ZeQ bei 1,60 (s = 0,55). Die Befragten stimmen
somit durchschnittlich den Items voll bis weitgehend zu.
Abbildung 10 stellt die Zusammenfassung der vorliegenden Ergebnisse für alle Beratungsunternehmen
zu den jeweiligen Qualitätsdimensionen dar. Der letzte Balken „Gesamtdurchschnitt“
zeigt den Gesamtmittelwert für alle Items zum Thema Beratungsunternehmen
(� = 1,55). Es ist zu erkennen, dass die Beratungsunternehmen im Durchschnitt
in allen Qualitätsdimensionen die Erwartungen ihrer Kunden erfüllt haben.
Insgesamt zeigt sich die Tendenz, dass die mit dem IQMG arbeitenden Beratungsunternehmen
gute Qualität in allen Bereichen leisten und deswegen die Kliniken eine hohe
Zufriedenheit aufweisen.
Als dritte Frage wurde gestellt, ob ein Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der
Rehabilitationskliniken mit den QM-Beratern und der betrieblichen Organisationsentwicklung
existiert?
Um diese Frage beantworten zu können, müssten Korrelationen ausgerechnet werden.
Hierfür müssten die Antworten auf die zu überprüfenden Items jedoch eine größere Varianz
aufweisen. Es liegen hauptsächlich positive Beurteilungen zu den Items vor. Der
Zusammenhang kann also nicht überprüft werden. Anhand der vorliegenden Daten kann
nur folgende Überlegung formuliert werden:
66

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Abb. 10: Gesamtauswertung der Qualitätsdimensionen für alle Beratungsunternehmen
Die Befragten weisen insgesamt eine hohe Zufriedenheit mit den Beratern auf 40 und
sind mit dem Projektergebnis 41 ebenfalls zufrieden. Es könnte einen Zusammenhang
zwischen der Zufriedenheit mit den Beratern und dem Projektergebnis vermutet werden.
Die Items „Die externe Unterstützung durch das Beratungsunternehmen hat positiven
Einfluss auf unsere Organisationsentwicklung.“ 42 und „Die externe Unterstützung durch
das Beratungsunternehmen hat die Entwicklung unserer Klinik positiv beeinflusst.“ 43
wurden ebenfalls hauptsächlich positiv beurteilt. Die Zufriedenheit der Kliniken mit den
Beratern und dem Beratungsergebnis könnte sich positiv auf die betriebliche Organisa-
40
Item: Die Zusammenarbeit mit dem Beraterteam war insgesamt sehr angenehm (Gesamtmittelwert =1,23,
min.1, max.3).
41
Item: „Mit dem Projektergebnis bin ich insgesamt zufrieden“ (Gesamtmittelwert= 1,23, min. = 1, max. =
2).
42 Gesamtmittelwert = 1,73, min. = 1, max. = 5
43 Gesamtmittelwert = 1,81, min. = 1, max. = 5
67

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
tionsentwicklung ausgewirkt haben. Es handelt sich jedoch nur um eine Vermutung, die
mit den vorliegenden Daten nicht belegbar ist.
Die Möglichkeit, mit denjenigen Kliniken Experteninterviews durchzuführen, die die
Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen besonders positiv bzw. negativ beurteilt
haben, um die zentralen Ursachen der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit im Gespräch
zu ermitteln und die Differenzen in Bezug auf die Auswirkungen auf die betriebliche
Organisationsentwicklung festzustellen, ist wegen der geringen Unterschiede in der Beurteilung
der Unternehmen seitens der Kliniken ebenfalls nicht möglich.
68

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
11.3 Stichprobenbeschreibung: Beurteilung Zertifizierungsunternehmen
Obwohl auch in diesem Bereich fünf verschiedene, mit der IQMG kooperierende Zertifizierungsunternehmen
zur Auswahl stehen, beziehen sich die Antworten mit 80,6 %
vorwiegend auf das Unternehmen LGA InterCert GmbH (N = 54, vgl. Tab. 3). Das Unternehmen
BSI Management Systems und Umweltgutachter Deutschland GmbH ehemals
NIS ZERT) folgt mit 14,6 % (N = 10). Zu DIOcert GmbH liegt nur eine Bewertung
vor. Des Weiteren gibt es zwei Beurteilungen ohne Angabe des Zertifizierungsunternehmens,
die zur Übersichtlichkeit mit in die Tabelle aufgenommen, aber in die Analyse
nicht einbezogen wurden. Es liegen keine Beurteilungen zum Zertifizierungsunternehmen
DQS GmbH Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen
und ProCum Cert GmbH vor. 44
N Merkmale Häufigkeit
67 Zertifizierungsunternehmen
BSI Management Systems und Umwelt-
gutachter Deutschland GmbH (ehemals NIS ZERT)
Gültige
Prozente
10 14,9
DIOcert GmbH 1 1,5
DQS GmbH Deutsche Gesellschaft zur
Zertifizierung von Managementsystemen
0 0
LGA InterCert GmbH 54 80,6
ProCum Cert GmbH 0 0
Unbekannt 2 3,0
67 Art der Zertifizierung
Erstzertifizierung 30 44,8
Rezertifizierung 37 55,2
67 Auditteam
1 Person 3 4,5
2 bis 3 Personen 63 94,0
Über 3 Personen 1 1,5
Tab. 3: Stichprobenbeschreibung: Beurteilung Zertifizierungsunternehmen
44 Die Namen der Zertifizierungsunternehmen werden im Folgenden abgekürzt.
69

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Wie aus Tabelle 4 ersichtlich wird, bestehen die Kooperationsverträge mit DQS und
DIOcert erst seit dem Jahr 2009. Der Vertrag mit ProCum Cert besteht zwar schon etwas
länger, aber das Unternehmen ist für die Zertifizierung von konfessionellen Trägern
spezialisiert. Obwohl LGA InterCert und BSI zur gleichen Zeit einen Kooperationsvertrag
eingegangen sind, hat LGA InterCert eine viel höhere Anzahl von Aufträgen. Ein
Grund dafür könnte die fortlaufende Empfehlung des Unternehmens sein.
30 der befragten Kliniken beurteilen die Unternehmen aus der Erstzertifizierung und 37
aus der Rezertifizierung ihrer Klinik. Das Auditteam bestand in überwiegendem Maße
mit 94,0 % (N = 63) aus zwei bis drei Personen. Drei Kliniken geben an, dass es eine
Person war und bei einem waren es mehr als drei Personen (vgl. Tab. 3).
Zertifizierungsunternehmen
Kooperationsvertrag
mit der IQMG seit
Anzahl Beurteilungen
BSI GmbH (ehemals NIS ZERT) 02/2004 10
DIOcert GmbH 05/2009 1
DQS GmbH 09/2009 0
LGA InterCert GmbH 02/2004 54
ProCum Cert GmbH 09/2005 0
70
Tab. 4: Kooperationsverträge Zertifizierungsunternehmen
11.4 Kundenzufriedenheit der Kliniken mit den Zertifizierungsunternehmen
Im Folgenden werden die Ergebnisse von BSI und LGA InterCert abgebildet. DIOcert
wird aufgrund nur einer einzigen Beurteilung nicht mit in die Diagrammdarstellung
aufgenommen. Es ist vorweg zu erwähnen, dass dieses Unternehmen stets mit „trifft
voll zu“ beurteilt wurde. Nur das Item „Das Auditteam war stets pünktlich“ wurde mit
„teils teils“ bewertet.
Wie Abbildung 11 zeigt, fallen die Beurteilungen der Zertifizierungsunternehmen ebenfalls
sehr positiv aus. Es kann für kein Item ein signifikanter Unterschied zwischen den
Zertifizierungsunternehmen LGA InterCert und BSI festgestellt werden. Der Gesamtmittelwert
der Items für BSI liegt bei 1,38 (s = 0,13) und für LGA InterCert bei 1,45 (s
= 0,12).
Der Gesamtmittelwert der Items für alle Zertifizierungsunternehmen liegt bei 1,50.

Ergebnisse zu These 4 und 5
11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Abb. 11: Gesamtbeurteilung der Zertifizierungsunternehmen
Anhand der vorliegenden positiven Ergebnisse wird die im Vorfeld aufgestellte These,
dass die Kliniken eine hohe Zufriedenheit mit den Auditoren aus den zugelassenen
IQMG Kooperationspartnern aufweisen werden, bestätigt. Es fallen auch keine bemerkenswerten
Unterschiede zwischen den Unternehmen bezüglich der Kundenzufriedenheit
auf. Begründet wurden die Annahmen damit, dass die IQMG nur mit ausgewählten
Zertifizierungsunternehmen kooperiert, die die Kriterien für eine angemessene Zertifizierung
im Rehabilitationsbereich erfüllen (IQMG-Kriterienkatalog 2010).
71

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
11.5 Auswirkungen von Qualitätsmanagement auf die betriebliche
Organisationsentwicklung
Um die Auswirkungen von QM auf die betriebliche Organisationsentwicklung festzustellen,
wurden zwei geschlossene und vier offene Fragen gestellt. Im Fragebogen wurde
nach den Auswirkungen der Zertifizierung gefragt, weil die Zertifizierung die Bestätigung
dafür ist, dass eine Rehaklinik das QM erfolgreich eingeführt hat.
Die Antworten zu den offenen Fragen wurden erst nach der Datenbetrachtung mit Hilfe
der quantitativen Inhaltsanalyse in Kategorien zusammengefasst und interpretiert (Bortz
& Döring 2006).
Alle 67 Personen machten Angaben zum Item „Die Zertifizierung hat sich positiv auf
unsere Klinikentwicklung ausgewirkt.“. 41,8 % stimmen dem voll zu, 53,7 % stimmen
dem weitgehend zu und 4,5 % stimmen dem teilweise zu. Es gibt niemanden, der dem
Item nicht zustimmt. Die Frage „Hatten Sie positive Erwartungen an die Zertifizierung?“
haben alle Befragten bejaht (N = 62). Da die Zertifizierung bisher eine freiwillige
Initiative seitens der Rehabilitationskliniken war, ist die Erwartungshaltung verständlich.
Eine gesetzliche Pflicht zur Zertifizierung besteht erst seit Oktober 2009.
Gemäß der quantitativen Inhaltsanalyse wurden die Kategorien induktiv 45 gebildet. Die
gebildeten Kategorien zu Frage 17 („Welche Auswirkungen hat die Zertifizierung auf
ihre Arbeitsabläufe, was hat sich bei Ihnen verändert?“), Frage 18 („Welche Auswir-
kungen hat die Zertifizierung auf die Arbeitsabläufe ihrer Kollegen, welche Verände-
rungen haben Sie beobachtet?“) und Frage 19 („Was ist seit der Zertifizierung besser?“)
können aus der Tabelle 5 entnommen werden. Die Antworten auf die ersten beiden Fragen
wurden größtenteils allgemein bezüglich der Rehaklinik formuliert und nicht auf
die beobachteten persönlichen oder kollegialen Änderungen bezogen. Die Befragten
haben oft nur eine der Fragen beantwortet und einen Verweis auf die bereits beantwortete
Frage gemacht. Deswegen wurden die Aussagen für die ersten drei Fragen in dieselben
Kategorien zusammengefasst. Tabelle 5 stellt also nur die positiv oder neutral
formulierten Antworten dar. Die negativ formulierten Antworten wurden ausgesondert
und in Tabelle 6 dargestellt. Der besseren Verständlichkeit halber sollen einige der Kategorien,
die nicht selbsterklärend scheinen, anhand von Textbeispielen erläutert werden:
45 Das Textmaterial wird gesichtet und im Nachhinein überlegt, welche Kategorien geeignet sein könnten,
um die Texte zu charakterisieren (Bortz & Döring 2006).
72

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
Am häufigsten wurden Änderungen in Bezug auf die Dokumentation festgestellt, wie z.
B. „viele Prozesse sind schriftlich fixiert“.
Kategorien Frage 17 Frage 18 Frage 19 Gesamt
mehr Dokumentation 16 9 5 30
Schnittstellenoptimierung 12 12 5 29
Strukturen 17 9 8 24
mehr Transparenz über Abläufe, Aufgaben,
Verantwortlichkeiten und Strukturen
9 10 4 23
Einbindung und Motivation der Mitarbeiter 6 5 6 17
allgemeine Qualitätsverbesserung 7 5 4 16
PDCA-Zyklus 11 0 4 15
Fehlermanagement 4 4 0 8
Kommunikation 1 3 4 8
Einarbeitung neuer Mitarbeiter 5 0 0 5
Zeitersparnis 1 3 0 4
Verringerung von Doppelarbeiten 2 1 0 3
Zuständigkeiten 2 1 0 3
Tab. 5: Positive Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung
Mit insgesamt 29 Anmerkungen folgt die Kategorie „Schnittstellenoptimierung“. Hierunter
wurden Aussagen wie z. B. „bessere interdisziplinäre Kooperation“, „strukturierte
Schnittstellen“, „Verständnis der Abteilungen untereinander, da mehr Infos vorliegen“
und „berufsübergreifende Zusammenarbeit“ zusammengefasst.
Die Kategorie „Strukturen“ enthält Aussagen wie „klare Strukturen und Abläufe“, „klare
Strukturierung von Mitarbeitern“, „bessere Strukturierung von Projekten“ und „das
gesamte QM-Team arbeitet strukturierter“. Aus den Antworten geht hervor, dass sich
eine strukturelle Verbesserung in verschiedenen Bereichen der Rehakliniken eingependelt
hat.
Die Kategorie „Einbindung und Motivation der Mitarbeiter“ enthält Aussagen wie
„durch Abteilungsziele Motivationsanstieg“, „mehr Verantwortungsübernahme bei den
Mitarbeitern“, „Selbstbewusstsein des Personals“, „stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter
in organisatorische Belange“ und „Mitarbeiter sind offener und bringen selbst Verbesserungsvorschläge
ein“.
Unter der Kategorie „allgemeine Qualitätsverbesserung“ wurden beispielsweise Antworten
wie „neue Erkenntnisse haben zur Qualitätsverbesserung beigetragen“, „Etablie-
73

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
rung von QM“, „QM fest in den Arbeitsalltag integriert“ und „stärkeres Verantwortungsbewusstsein
der Klinikleitung bezüglich Qualität“ zusammengelegt. Die Interpretation
der meisten Antworten ist hier schwierig, weil keine eindeutigen Änderungen
genannt werden und es nicht ersichtlich wird, was genau mit Qualitätsverbesserung gemeint
ist.
Letztlich soll die Kategorie „PDCA-Zyklus“ erläutert werden. Hier wurden alle Änderungen
bezüglich der Planung, Durchführung, Überprüfung und Umsetzung untergeordnet.
Die Kategorie beinhaltet Aussagen wie z. B. „PDCA-Zyklus wird häufiger und
bewusster angewendet“, „Projektplanung“, „genaue Analyse von Projektabläufen“ und
„Evaluierung von Ergebnissen“.
Einige Antworten konnten mehreren Kategorien gleichzeitig zugeordnet werden, wie z.
B. „strukturierte Beschreibung der Abläufe im Selbstbewertungsbericht, dadurch bessere
Transparenz auch von Arbeitsabläufen anderer Bereiche“. Diese Aussage kann den
Kategorien Struktur („strukturierte Beschreibung der Abläufe“) und Transparenz
(„Transparenz von Arbeitsabläufen anderer Bereiche“) zugeordnet werden. Dadurch
erfolgt eine Optimierung der Schnittstellen. Es wird deutlich, dass die auftretenden Verbesserungen
sich gegenseitig beeinflussen.
Die Verweise auf negative oder nicht aufgetretene Änderungen sind in Tabelle 6 für die
Fragen 17, 18 und 20 dargestellt. Die Antworten konnten in nur zwei Kategorien zusammengefasst
werden.
Kategorien Frage 17 Frage 18 Frage 20 Gesamt
keine großen Änderungen 6 5 1 12
mehr Arbeitsaufwand,
geringes Zeitkontingent
5 2 6 13
74
Tab. 6: Negative Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung
Einige der Befragten (N = 12) haben angegeben, dass sich keine Änderungen seit der
Zertifizierung bemerkbar machen. Es wurden Antworten wie z. B. „keine Änderungen
aufgefallen“, „nichts“, „keine wesentlichen Änderungen, da kontinuierlicher Verbesserungsprozess
unabhängig von Zertifizierung seit über sieben Jahren läuft“ oder „zur Zeit
keine Auswirkungen erkennbar, da Rezertifizierung erst kurz zurückliegt“ angegeben.
Es stellt sich die Frage, ob diejenigen, die mit „nichts“ geantwortet haben, aus zeitlichen

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
und emotionalen Gründen nicht willig waren, die Fragen zu beantworten oder die Effekte
der Zertifizierung noch nicht aufgetreten sind, weil die Zertifizierung noch nicht lange
zurückliegt. Es ist aber auch möglich, dass keine Änderungen auftreten, weil die
Rehaklinik auch schon vor der Einführung des QM bzw. der Zertifizierung stark strukturiert
und leistungsorientiert ausgerichtet war. Da die Personen, die den Fragebogen
ausgefüllt haben, an der QM-Arbeit beteiligt sein müssten, kann nicht davon ausgegangen
werden, dass die Änderungen aufgrund des spezifischen Aufgabengebiets nicht
wahrgenommen wurden.
Außerdem wurde der gestiegene Arbeitsaufwand bei geringem Zeitkontingent kritisiert
(N = 13). Die Kritik ist hauptsächlich auf die vermehrte Dokumentation zurückzuführen.
Schon im Vorinterview mit dem leitenden QM-Beauftragten wurde darauf hingewiesen,
dass Änderungen im Rahmen des QM relativ häufig erst einmal auf Widerstand
seitens der Mitarbeiter stoßen, weil bestehende Dinge modifiziert werden und die Mitarbeitergruppe
erst nach einer gewissen Zeit erkennt, dass durch die durchgeführten
Veränderungen tatsächlich Verbesserungen im Rahmen der Ablauforganisation entstehen
(6, Z. 43-49) 46 . Deswegen kann hier die Vermutung aufgestellt werden, dass die
Wahrnehmung der vermehrten Dokumentation bis zur Gewöhnung erst einmal als anstrengend
empfunden wird. Der QM-Beauftragte begründet dies mit der menschlichen
Einstellung, erst mal Neues besser abzulehnen und sich eher zögerlich und vorsichtig
auf neue Dinge einzulassen (6, Z. 49-51).
Abschließend wurde im Fragebogen die Frage gestellt, ob die Befragten Erwartungen
an die Zertifizierung hatten, die nicht erfüllt wurden. Insgesamt liegen hier sechs Antworten
vor. Drei Mal wurde angedeutet, dass in Bezug auf die Vergütung mehr von den
Kostenträgern erwartet wurde und dass trotz der Zertifizierung die Pflegesätze fallen.
Diesen Angaben sind in den anschließenden Experteninterviews nachzugehen. Interessant
ist die Aussage „Es ist erkennbar, dass die Zertifizierer letztlich auch in wirtschaftlicher
Abhängigkeit vom Zertifizierten stehen und somit auf bestimmten Augen blind
sind.“. Leider liegt hier keine Einverständniserklärung für ein weiteres Interview vor,
welches weitere Aufschlüsse liefern hätte können. Die Aussage bezieht sich auf das
Unternehmen LGA InterCert. Im Vorinterview mit der externen Beraterin wurde darauf
hingewiesen, dass Kliniken „sehr wohl zwischen Auditoren und Beratern unterscheiden,
46 Die Interviewtranskripte befinden sich im digitalen Anhang.
75

11 Ergebnisse der Fragebogenauswertung
die Pfennigfuchser sind oder die Ahnung haben und eben fachlich sowie sozial kompetent
im Audit rüberkommen“ (7, Z. 111-113). Im eben genannten Fall scheint es so, als
wenn die Auditoren die zu erfüllenden Qualitätskriterien für ein Zertifikat nicht ordentlich
überprüft und bewertet haben. Auf eine genaue Nachfrage hin, ob die Auditoren
nur am Gehalt interessiert waren oder ob sie ihre Arbeit gewissenhaft durchgeführt
haben, soll in den folgenden Interviews mit den anderen Kliniken verzichtet werden.
Indirekt würde sonst den befragten Rehakliniken vorgeworfen werden, ihr Zertifikat
nicht ordnungsgemäß erhalten, sondern es „gekauft“ zu haben.
Ergebnisse zu These 6
Auf die Frage, welche Auswirkungen die Zertifizierung auf die betriebliche Organisationsentwicklung
der Rehabilitationskliniken hat, wurde hauptsächlich festgestellt, dass
die Prozesse mehr dokumentiert werden, die Klinikstruktur sich verbessert hat, die Mitarbeiter
und Abteilungen besser miteinander kooperieren, die Abläufe, Aufgaben, Verantwortlichkeiten
und Strukturen transparenter sind, ein verbessertes Klima zwischen
den Mitarbeitern herrscht und der PDCA-Zyklus öfter zur Anwendung kommt.
Aus den Antworten der Befragten könnte angenommen werden, dass die Berater bei der
Einführung des QM und die Auditoren beim Audit auf diese genannten Schwerpunkte
besonders Wert legen.
76

12 Das Experteninterview
12 Das Experteninterview
Aufbauend auf die schriftliche Befragung wurden leitfadengestützte Experteninterviews
geführt. Die im Kapitel 9 gestellten Fragen konnten zwar mit der statistischen Auswertung
der Fragebögen und der quantitativen Inhaltsanalyse bereits beantwortet werden,
wurden jedoch anhand der Experteninterviews vertieft.
Beabsichtigt war es, sechs Experteninterviews mit denjenigen Kliniken durchzuführen,
die die Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen besonders positiv bzw. negativ beurteilt
hatten. Ziel war es, die zentralen Ursachen der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit
im Gespräch zu ermitteln und die Differenzen in Bezug auf die Auswirkungen auf
die betriebliche Organisationsentwicklung festzustellen. Damit wäre ein Vergleich zwischen
den besser und schlechter beratenen Kliniken möglich gewesen. Da es jedoch
keine bemerkenswerten Unterschiede in der Beurteilung der Unternehmen seitens der
Kliniken gibt, kann hier eine Differenzierung nicht stattfinden.
Insgesamt wurden fünf Experteninterviews geführt. Für die Auswertung wurden die
zwei Vorinterviews, die in der Explorationsphase der Aufklärung des Untersuchungsfelds
dienten, mit einbezogen, so dass es sich um die Auswertung von insgesamt sieben
Interviews handelt.
Im Folgenden wird auf die Ausführungen von Meuser und Nagel (2005; 2009; 2010)
Bezug genommen. Der Expertenbegriff, das Expertenwissen und die Auswertungsmethode
werden vorgestellt. Die Autoren haben sich intensiv mit der Form des Experteninterviews
beschäftigt und ein eigenes Auswertungsverfahren entwickelt, weil in den gängigen
Methodenlehrbüchern der empirischen Sozialforschung die Erhebungs- und Auswertungsstrategien
von Experteninterviews wenig Berücksichtigung finden (Meuser &
Nagel 2005). Obwohl das Erhebungsinstrument in der empirischen Sozialforschungspraxis
weit verbreitet ist, mangelt es an methodischer Reflexion (Bogner & Menz 2005;
Meuser & Nagel 2005).
Weiterhin werden die Auswahl der Stichprobe und der Zugang zum Feld sowie das Erhebungsinstrument,
der offene Leitfaden, beschrieben.
77

12 Das Experteninterview
12.1 Der Begriff des Experten und sein Wissen
Zunächst ist die Frage zu klären, wer zum Expertenkreis gehört. In vielen Bereichen
werden Experteninterviews geführt. Hierzu gehören z. B. Interviews von Führungsspitzen
aus Politik, Wirtschaft, Justiz, Wissenschaft sowie auch Lehrern, Sozialarbeitern
und Personalräten. Meuser und Nagel (2009) beziehen sich auf diejenigen Experten, die
selbst Teil eines Handlungsfelds sind, das den Forschungsgegenstand ausmacht. Es geht
also nicht um einen Gutachter, der als Experte von außen Stellung zum Handlungsfeld
nimmt. Beispielsweise ist ein Personalrat ebenso ein guter Experte wie ein Geschäftsführer,
wenn es um Entscheidungsmuster bei der Personalauswahl geht. Ein Lehrer, der
zu Lernschwierigkeiten von Schülern interviewt wird, wird als Experte angesprochen.
Thema könnte aber nicht die psychische Belastung von Lehrern sein, wenn der Lehrer
selbst betroffen ist. Der Expertenstatus wird in gewisser Weise, auf eine spezifische
Fragestellung begrenzt, von der Forscherin verliehen. Als Experte kann angesprochen
werden, wer in irgendeiner Weise Verantwortung für den Entwurf, die Implementierung
oder die Kontrolle einer Problemlösung trägt oder wer über einen privilegierten Zugang
zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozessen verfügt.
In der Regel gehören diese Art der Experten der zweiten oder dritten Ebene an, weil
hier Entscheidungen vorbereitet und durchgesetzt werden und das meiste Wissen über
interne Strukturen und Ereignisse vorhanden ist. Die Experten sind die Repräsentanten
einer Organisation und beziehen sich auf Wirklichkeitsausschnitte und nicht auf Erfahrungen
privater Art (Meuser & Nagel 2009)
In Bezugnahme auf die methodologische Begriffsbestimmung nach Meuser und Nagel
(2005; 2009) gelten für diese empirische Untersuchung diejenigen Personen als Experten,
die in Leitungspositionen bzw. als Mitarbeiter in den mit IQMP-Reha zertifizierten
Rehabilitationskliniken selbst einen Teil des Handlungsfelds bilden, welches den Forschungsgegenstand
auszeichnet. Es handelt sich um diejenigen, die eine Beratung für
die Einführung des QM in Anspruch nehmen, an der Umsetzung von IQMP-Reha beteiligt
sind und/oder die Auditoren bei ihren Audits begleiten.
Das Expertenwissen steht im Zentrum des Forschungsinteresses. Zunächst unterscheiden
Meuser und Nagel (2005) zwischen einer zentralen Stellung und einer Randstellung
von Experteninterviews. Eine Randstellung ist gegeben, wenn die Interviews z. B. ex-
78

12 Das Experteninterview
plorativ-felderschließend eingesetzt werden, um Informationen wie Hintergrundwissen
und Augenzeugenberichte zu erfassen und die Aussagen der Forscherin zu illustrieren
sowie zu kommentieren. Für das vorliegende Forschungsvorhaben ist die Randstellung
nicht weiter relevant. Daneben gibt es die zentralen Experteninterviews, die nochmals
zwischen zwei typischen Untersuchungsanlagen unterschieden werden. Einmal sind die
Experten selbst Zielgruppe der Untersuchung, indem sie Auskunft über ihr eigenes
Handlungsfeld geben und im anderen Fall repräsentieren die Experten eine zur Zielgruppe
komplementäre Handlungseinheit. Die Interviews haben dann die Aufgabe, Informationen
über die Kontextbedingungen des Handelns der Zielgruppe zu liefern. Das
Erfahrungswissen von Experten wird in Abhängigkeit von der Stellung im ersten Fall
als Betriebswissen und im zweiten Fall als Kontextwissen bezeichnet.
Für die vorliegende Arbeit ist das Betriebswissen interessant. Die Interviewten sollen
ihr eigenes Handlungsfeld, die Strukturen, Prozesse und Ergebnisse in der Rehaklinik
sowie die Leistung der externen Berater und Auditoren beurteilen.
12.2 Der Interviewleitfaden
Die Gespräche wurden anhand eines offenen Leitfadens strukturiert. Der Interviewleitfaden
zielte darauf ab, vertiefende Informationen zu der Zufriedenheit der Kliniken mit
den externen Beratern und Auditoren sowie den Auswirkungen von QM auf die betriebliche
Organisationsentwicklung zu erhalten. Da jedoch der Fragebogen schon sehr detailliert
war und bereits die unter Kapitel 9 aufgeführten Fragen weitgehend beantwortet
wurden, war in der Fragenformulierung Vorsicht geboten, damit es nicht zu Dopplungen
der Fragen kommt.
Nach Sichtung der Ergebnisse aus der Fragebogenauswertung konnten Fragen formuliert
werden, die der Schließung der vorhandenen Wissenslücken und der Überprüfung
der Thesen sowie der bereits erfassten Ergebnisse dienten. Teilweise wurden die Fragen
aus dem Fragebogen nochmals aufgegriffen und verfeinert.
Anhand eines persönlichen Gesprächs sollten die Gründe für die Zufriedenheit der Kliniken
mit den Beratern und Auditoren erfasst werden. Ein weiteres Ziel der Experteninterviews
bestand darin, die Änderungen in der Rehaklinik bezüglich der Struktur- und
Prozessqualität zu erfragen und herauszufiltern, ob und wie die Ergebnisqualität gemes-
79

12 Das Experteninterview
sen wird, da diese nicht Bestandteil der Zertifizierung ist. Des Weiteren stellten sich die
Fragen, warum eine freiwillige Zertifizierung durchgeführt und ein Beratungsunternehmen
in Anspruch genommen wurde. Es ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass die Fragen
nicht verbindlich waren und vorwiegend der Sicherung des Gesprächsflusses dienen.
Je nach Interviewsituation wurden die Fragen angepasst. Vor jedem Interview
wurde der bereits vom Experten ausgefüllte Fragbogen genau betrachtet und auf Unschlüssigkeit
hin geprüft. Beispielsweise wurde bei den Interviewpartnern, die das Item
„Ich hatte oft das Gefühl, von den Beratern Standard-Lösungen statt einer individuellen
Beratung zu erhalten.“ mit „teil teils“ oder „trifft (voll) zu“ angekreuzt haben, versucht
Näheres über dieses Item in Erfahrung zu bringen.
Für die Erstellung des Leitfadens wurden die allgemeinen Fragestellungen in die folgenden
Themenkomplexe übertragen:
80
� Erfahrungen mit dem Beratungsunternehmen,
� Ablauf der Zertifizierung,
� zeitlicher Rahmen von der QM-Einführung bis zur Zertifizierung und dem Eintritt
der „positiven Effekte“,
� allgemeine Probleme durch das QM und
� Auswirkungen von QM auf Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität der Klinik.
Mithilfe des Interviewleitfadens konnte das thematisch begrenzte Forschungsinteresse
verfolgt und auf den Expertenstatus der befragten Person eingegangen werden, ohne
damit der Gefahr ausgesetzt zu sein, sich in unwichtigen Themen zu verlieren. Weitere
Vorzüge solch einer Methode sind die Vergleichbarkeit der Expertenäußerungen, die
über den Leitfaden methodisch gesichert werden. Indem sich die Forscherin mit der
Erstellung des Leitfadens befasst, macht sie sich auch gleichzeitig mit dem Thema vertraut.
Dies bildet die Voraussetzung für eine lockere unbürokratische Führung des Interviews
(Meuser & Nagel 2005). Es wird Offenheit gegenüber den Sichtweisen der
Interviewpartner erreicht, indem, anders als bei einem strukturierten Interview, auf geschlossene
Antwortvorgaben oder eine feste Frageabfolge verzichtet wird (Siering et al.
2002).
Der Leitfaden wurde auf den jeweiligen Interviewpartner abgestimmt und gegebenenfalls
auf Grund der Erfahrung mit den bereits geführten Interviews verändert. Offene

12 Das Experteninterview
Fragen oder neue Themen, die sich aus den bereits geführten Interviews ergeben haben,
gingen in das folgende Interview ein.
12.3 Auswahl der Stichprobe und Zugang zum Feld
Wie in Kapitel 10.4 erwähnt, wurde dem Fragebogen eine Einverständniserklärung für
ein weiterführendes Interview beigelegt (vgl. Anhang 3). Im Anschreiben (vgl. Anhang
1) wurden die Kliniken darüber informiert, dass nach der Auswertung der Fragebögen
eine Nachbefragung in Form eines vertiefenden Interviews mit je drei Kliniken mit besonders
positiven bzw. negativen Beurteilungen der Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen
geplant ist. 47 Die Befragten wurden ebenfalls darüber informiert, dass das
Ziel der Interviews darin besteht, vertiefende Informationen insbesondere zu den Auswirkungen
der Beratung und Zertifizierung auf die betriebliche Organisationsentwicklung,
zu erlangen. Anhand der beiliegenden Einverständniserklärung sollten die Befragten
mitteilen, ob Sie gegebenenfalls mit einer Nachbefragung einverstanden wären. Einer
Überraschung und Verweigerung seitens der Befragten sollte hiermit vorgebeugt
werden.
Insgesamt haben 37 Kliniken die Einverständniserklärung für ein zusätzliches Interview
ausgefüllt und dem Fragebogen beigelegt. Jedoch haben davon nur zehn Kliniken auch
ein mit der IQMG kooperierendes Beratungsunternehmen in Anspruch genommen. Die
restlichen Kliniken haben lediglich ein mit der IQMG kooperierendes
Zertifizierungsunternehmen beurteilt. Die zehn Kliniken wurden sowohl telefonisch als
auch per E-Mail für einen Interviewtermin kontaktiert. Mit vier Personen konnte ein
Termin vereinbart werden, wovon eine Person kurz vor dem Interviewtermin wieder
absagte, weil keine Genehmigung von der oberen Instanz vorliege. Die anderen sechs
Angefragten waren telefonisch nicht zu erreichen und reagierten auch nicht auf die E-
Mail. Deswegen wurden zwei weitere Kliniken, die nur ein Zertifizierungsunternehmen
47 Da nach der Auswertung der Fragebögen ersichtlich wurde, dass alle Unternehmen von den Befragten
positiv beurteilt wurden, kann hier keine Differenzierungt stattfinden.
81

12 Das Experteninterview
beurteilt hatten, für einen Interviewtermin kontaktiert. 48 Letztlich erklärten sich vier
QM-Beauftragte und eine Klinikleitung für ein Interview bereit.
Bei dem Erstgespräch mit den Interviewpartnern wurde darauf hingewiesen, dass das
Interview zur Bearbeitung aufgezeichnet wird. Es wurde ihnen jeweils eine Datenschutzvereinbarung
und Einverständniserklärung zugesandt, mit der Bitte, das Dokument
unterschrieben zurückzuschicken (Anhang 5).
12.4 Auswertungsmethode
Die Auswertung der Interviews erfolgte nach der Methode von Meuser und Nagel (2005
ausführliche Fassung, 2009 und 2010 gekürzte Fassung). Die Interviews wurden auf
Tonband aufgenommen, transkribiert und anonymisiert. Da das Expertenwissen der
Interviewpartner und nicht die Details (Pausen, Stimmlagen oder andere sprachliche
Betonungen) des Gesprächsverlaufs interessant sind, wurde auf ein aufwendiges Notationssystem
wie z. B. bei narrativen Interviews verzichtet. Keiner der Interviewpartner
schweifte vom Thema ab, d. h., die Interviews sind voller verwertbarer Informationen.
Deswegen wurden die Interviews fast vollständig transkribiert. Um die Lesbarkeit des
48 Erfahrungsgemäß waren die meisten Experten, vor allem die in einer gehobenen Position, nur für ein
Interview am Telefon bereit. Hauptsächlich handelte es sich hier um zeitliche Gründe. Auch seitens der
Interviewerin waren „face to face“ Gespräche mit hohem finanziellem und zeitlichem Aufwand verbunden.
Deshalb wurden alle Interviews über das Telefon geführt.
Bis in die 70er Jahre war die Technik, Interviews über das Telefon abzuwickeln, als „quick-and-dirty“
Methode bekannt. Mittlerweile werden Telefoninterviews auch als geeignetes Datenerhebungsinstrument
für allgemeine Bevölkerungsumfragen akzeptiert. Ein Grund dafür ist die erhöhte Netzdichte der Telefonanschlüsse
(Schnell et al., 2008; Diekmann 2005). In der Bundesrepublik Deutschland wurden 2008 rund
18 Millionen standardisierte Interviews durchgeführt. 42 % davon waren telefonische Interviews (ADM
2008, weitere 6 % wurden als schriftliche Befragung, 21 % als persönlich-mündliche Befragung und 31
% als Online-Interviews durchgeführt). Die Quintessenz Beratung schlägt für Experteninterviews als eine
Art der Befragungsform das Telefon vor (Quintessenz 2003). Görres et al. (2006) berichten ebenfalls, ihre
Experteninterviews am Telefon geführt zu haben. Martens und Ritter (2008) haben ein Buch mit dem
Titel „Eliten am Telefon, neue Formen von Experteninterviews in der Praxis“ herausgegeben. In dem
Buch werden verschiedene Studien vorgestellt, bei denen Experteninterviews mit Politikern und Managern
in unterschiedlichen Funktionsbereichen geführt werden. Zudem werden verallgemeinernde Schlussfolgerungen
und methodische Hinweise diskutiert. Dadurch bietet das Buch einen umfassenden Überblick
über telefonische Experteninterviews, den empirisch arbeitende Politik-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler
gut in ihren jeweiligen Anwendungsfeldern nutzen können.
Die Tendenz, dass Experteninterviews telefonisch geführt werden, ist steigend.
Die Probleme bei den telefonischen Interviews sind, dass die Körpersprache nicht beobachtet und kein
Blickkontakt gehalten werden kann. Außerdem kann durch das Telefon in der Regel nicht erkannt werden,
ob der Interviewte beispielsweise unkonzentriert oder gelangweilt ist. Doch da die nonverbale Sprache
nicht praxisrelevant ist, kann über die Probleme hinweggesehen werden. Es ist es wichtig, sich auf
die eigene Tonlage und die des Interviewten zu konzentrieren sowie mit den Fragestellungen Interesse zu
wecken.
82

12 Das Experteninterview
Textes zu erhöhen, wurde teilweise vorsichtig das Gesprochene an das Schriftdeutsch
angepasst.
Nach der Beschreibung von Meuser und Nagel (2005) gibt es verschiedene Gründe für
ein Gelingen oder Misslingen von Interviews. Alle geführten Interviews können dem
„gelungenen Typ d“ zugeordnet werden:
„Die wohl häufigste Form des Gelingens entspringt auf Seiten des Experten
der Neugierde und ist diejenige, in der die gegenseitige Fremdheit der Akteure
zum Auslöser wird, sich über die anliegende Sache zu verständigen. (..) Der
Forscher interessiert den Experten für seine Sache, und der Experte entfaltet
seine Sicht der Dinge. Er bedient sich dabei der verschiedensten Darstellungsformen,
er berichtet, typisiert, rekonstruiert, interpretiert, kommentiert und
exemplifiziert.“ (Meuser & Nagel 2005, S. 79)
Für den weiteren Auswertungsverlauf gilt, dass die im Folgenden beschriebenen Stufen
durchlaufen werden müssen, es darf keine übersprungen werden. Im fortgeschrittenen
Auswertungsprozess ist es notwendig, auf die vorhergehende Stufe zurückzukehren, um
die Angemessenheit einer Verallgemeinerung anhand der Daten zu kontrollieren. Der
angewandte Auswertungsprozess wird kurz in Stichpunkten dargestellt (Meuser & Nagel
2005; 2009; 2010):
1. Paraphrase
- Sequenzierung des Textes nach thematischen Einheiten im Stil des Alltagsverstands
- Gesprächsverlauf folgen und wiedergeben
2. Kodieren
- Verdichtung des Materials durch thematisches Ordnen der paraphrasierten
Passagen
- textnahes Vorgehen und in günstigen Fällen Übernahme der Begriffe oder
Redewendungen
- Möglichkeit der Bildung mehrerer Kodes
- Auflösung der Sequenzialität des Textes innerhalb von Passagen
3. Thematischer Vergleich
- Logik des Vorgehens entspricht der der Kodierung
- Bündelung der Textpassagen
- textnahe Kategorienbildung
83

12 Das Experteninterview
84
- möglichst Verzicht auf theoriesprachliche Abstraktion
- Überprüfung und gegebenenfalls Revision der vorgenommenen Zuordnung
4. Soziologische Konzeptualisierung
- Ablösung von den Texten
- begriffliche Gestaltung der Gemeinsamkeiten und Differenzen im Rekurs
auf theoretische Wissensbestände
- Anschlussmöglichkeit an theoretische Diskussionen
- begrenzte Verallgemeinerung auf vorliegendes empirisches Material
5. Theoretische Generalisierung
- theoretische Ordnung der Kategorien im Zusammenhang
- Darstellung der Ergebnisse aus einer theoretisch informierten Perspektive
auf die empirisch generalisierten „Tatbestände“
- Verknüpfung der Sinnzusammenhänge zu Typologien und zu Theorien bei
rekonstruktiven Vorgehen
Ziel der Auswertung ist es, die Experteninterviews miteinander zu vergleichen, das
Gemeinsame herauszuarbeiten, Aussagen über Repräsentatives, über gemeinsam geteilte
Wissensbestände, Relevanzstrukturen, Wirklichkeitskonstruktionen, Interpretationen
und Deutungsmuster zu treffen (Meuser & Nagel 2010).

13 Ergebnisse der Experteninterviews
13 Ergebnisse der Experteninterviews
In diesem Kapitel werden die Ergebnisse präsentiert, die durch die Experteninterviews
generiert wurden. Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt zur besseren Übersichtlichkeit
getrennt zum Thema „Beratung“, „Zertifizierung“ und „die Auswirkungen von QM auf
die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität“, wobei Überschneidungen auftreten können.
Es ist an dieser Stelle nochmals zu erwähnen, dass die Kategorien, welche in Anlehnung
an das von Meuser und Nagel (2005; 2009; 2010) empfohlene Auswertungsverfahren
entwickelt wurden, engen Bezug auf die im Leitfaden erarbeiteten Themenschwerpunkte
haben. Die Ergebnisse werden zur Veranschaulichung der thematischen
Einheiten und den daraus gebildeten Kategorien von Gemeinsamkeiten und Unterschieden
mit Interviewausschnitten 49 belegt. Die angeführten Zitate erfüllen die Funktion,
einen Bezug zum empirischen Material herzustellen und den daraus konstruierten Zusammenhang
zu verdeutlichen, um die inhaltliche Argumentation zu stützen.
Die Präsentation der Ergebnisse beruht auf insgesamt sieben Interviews. Zwei der Kliniken
haben kein Beratungsunternehmen in Anspruch genommen. Im Weiteren fließen
zwei zusätzliche Interviews mit in die Auswertung ein, die im Vorfeld geführt und
transkribiert wurden.
Probleme oder Kritik seitens der Kliniken werden auch nur bei Einzelnennung aufgeführt,
denn bei der Anzahl der geführten Experteninterviews ist es schwierig, an einem
Vergleich von gemeinsamen negativen Erfahrungen festzuhalten.
13.1 Thema Beratung
Als Erstes stellt sich die Frage, welche Aufgaben den Beratern seitens der Kliniken erteilt
wurden. Aus den vier Interviews geht hervor, dass die Berater zur Unterstützung in
der QM-Einführungsphase gebucht wurden. Ein „koordinierter und reibungsloser Ablauf“
(2, Z. 2) sollte sichergestellt werden.
Aus der statistischen Auswertung der Fragebögen ist bekannt, dass die Berater aus den
zugelassenen IQMG-Beratungsunternehmen insgesamt einen sehr positiven Eindruck
49 Die Interviewtranskripte befinden sich im digitalen Anhang.
85

13 Ergebnisse der Experteninterviews
bei den Befragten hinterlassen haben. Mit unterschiedlicher Akzentsetzung im Detail
wurde die Zufriedenheit von den Experten wie folgt begründet:
86
� praktische Erfahrung der Berater,
� rehabilitationsspezifisches Wissen und
� gute Erreichbarkeit der Berater.
Nur eine Interviewpartnerin beschwerte sich über eine unzureichende Beratung:
„ (…) eine Sache, da wurden wir zu wenig beraten. Es ging um die Auswertungsmatrix,
wo wir uns selbst bewertet haben. Es wurde später von den Auditoren
kritisiert, dass sie nicht so umfangreich war. Wir sind auf die einzelnen
Kriterien eingegangen, aber nicht auf die Unterpunkte. Die sind ja noch mal
unterteilt zwischen 1a, b und c und wir hatten nur die groben Punkte angeschnitten
und uns wurde nicht gesagt, dass wir in die Tiefe gehen müssen. Das
war das Einzige, worüber wir uns geärgert haben.“ (5, Z. 67-72)
Diese Aussage könnte darauf hindeuten, dass die Berater die ordnungsgemäße Umsetzung
von QM nicht ernst genommen haben, weil die Zertifizierung freiwillig war und
sie davon ausgegangen sind, dass die Qualitätskriterien nicht streng begutachtet und
bewertet werden.
13.2 Thema Zertifizierung
Die Fragen in den Experteninterviews bezogen sich auf einen Zeitraum, in dem die Zertifizierung
von Reha-Einrichtungen noch nicht Pflicht war. Es stellt sich die Frage, was
die Kliniken dazu bewegt hat, sich bereits zu einem so frühen Zeitpunkt einer Zertifizierung
zu unterziehen, wenn man bedenkt, dass ein solches Verfahren immer mit einem
beträchtlichem Aufwand verbunden ist. In den Interviews stellte sich heraus, dass ein
Motiv in der Suche nach einer geeigneten Form der Außendarstellung der Rehakliniken
zu sehen ist (1, Z. 3-7; 2, Z. 17-19; 3, Z. 2-7; 4, Z. 33-35). Durch das Zertifikat haben
sich alle Befragten einen Wettbewerbsvorteil erhofft. Außerdem bestand die Vermutung,
dass das Zertifikat ein positives Belegungskriterium seitens der Kostenträger sein
könnte, was jedoch in der Praxis keine Berücksichtigung fand (1, Z. 38-40; 2, Z. 17-22;
3, Z. 8-10), wie beispielsweise eine Interviewpartnerin berichtete:
„Wir hatten uns gedacht, die Kostenträger achten darauf, wer Wert auf Qualitätsmanagement
legt und weist dementsprechend mehr Patienten zu. Aber das

13 Ergebnisse der Experteninterviews
ist nicht wirklich passiert. Die Kostenträger haben das nicht beachtet.“ (1, Z.
38-40)
Zudem wurden bessere Strukturen und hilfreiche neue Vorgehensweisen für die Prozesse
erwartet (1, Z. 3-7; 2, Z. 24-25; 4, Z. 37-40; 5, Z. 31-38).
Eine Klinik wollte durch die Zertifizierung mehr Druck auf die Mitarbeiter ausüben.
Wie auch schon im Vorinterview durch den leitenden QM-Beauftragten erfasst, kann
eine
„akzeptierte Prüfinstanz durch ihren Auftritt mehr Einfluss nehmen als ein interner
Kollege.(…) Der externe Auditor oder Zertifizierer kann durch seine Tätigkeit
mehr bewegen bei der Umsetzung und Einhaltung intern definierter Regeln,
gesetzlicher Vorgaben oder QM-Anforderungen als der Prophet im eigenen
Haus.“ (6, Z.16-23)
Bis auf einen der Befragten wurden die Auditoren als sehr freundlich beschrieben, die
zwar intensiv nachgefragt, aber auch Tipps gegeben und Lob ausgesprochen haben. Ein
Interviewpartner begründete seine Unzufriedenheit damit, dass sie sich wie Schüler
vorkamen, die vor dem Lehrer stehen und eine Prüfung durchlaufen. Auch in dem Vorinterview
mit dem leitendem QM-Beauftragten, das vor Beginn der Studie geführt wurde,
wurde diese Thematik wie folgt erfasst:
„(…) der Erfolg bzw. der Misserfolg eines Auditors ist wesentlich davon abhängig,
ob er sich in einem Haus als Besser-Wisser bewegt, der sozusagen den
Beteiligten zeigen will, wo sie Schwächen haben oder ob das jemand ist, der
auch erkennt, wo Positives umgesetzt wurde und Lob und Anerkennung austeilt
und Mitarbeiter oder Klinikleitung bestärkt, Dinge, die sie gut gemacht haben,
weiterzumachen. Das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Ein Auditor, der nur ganz
stur irgendwelche Anforderungen abprüft, ohne das eine oder andere qualitativ
zu würdigen, hat keinen großen Erfolg. Der wird in der Regel eher als Kontrolleur
wahrgenommen und weniger als Fachexperte für die Beurteilung eines
QM-Systems.“ (6, Z. 33-40)
Der Zeitraum von der Einführung des QM bis zur Zertifizierung variierte zwischen einem
bis drei Jahren. Es handelte sich um die Angaben von großen Kliniken mit über
250 Betten. Auch der Zeitraum, in dem positive Effekte mit bzw. nach der Einführung
von QM auftraten, unterschied sich nach Angaben der Experten stark.
87

13 Ergebnisse der Experteninterviews
13.3 Auswirkungen von Qualitätsmanagement auf die Struktur-, Prozess-, und
Ergebnisqualität
Die zusammengefassten Ergebnisse zu den Auswirkungen von QM wurden erstmals in
Kapitel 11.5 vorgestellt. Folgende Änderungen wurden aus den Experteninterviews bezüglich
der Struktur- und Prozessqualität in der Klinik erfasst:
88
� verbesserte Kommunikation,
� allgemein verbesserte Struktur,
� mehr Transparenz,
� viele Protokolle,
� Anwendung des PDCA-Zyklus,
� strukturierte Fortbildung und Einbindung der Mitarbeiter und
� Schnittstellenoptimierung.
Aus den Ergebnissen wird ersichtlich, dass über keine Auswirkungen berichtet wird, die
nicht schon unter 11.5 aufgeführt wurden.
Auf die Nachfrage hin, mit welchen Problemen die Einführung von QM verbunden war,
wurde von zu geringen zeitlichen Ressourcen berichtet. Die Mitarbeiter mussten Überstunden
für zusätzliche Arbeit absolvieren und dadurch kam es bei einigen zur Überforderung.
Des Weiteren wurde der hohe Dokumentationsaufwand als unnötig empfunden
(5, Z. 18-19; 1, Z. 16). Neues umzusetzen und das Alte als falsch zu erkennen bereitete
einigen Mitarbeitern Schwierigkeiten (3, Z. 28-30; 4, Z. 14-15). Auch Nüssle (1999)
beschreibt, dass die Einführung von QM Widerwillen bei den Mitarbeitern erzeugen
kann, weil die Implementierung in einem bereits vorgeprägten Rahmen erfolgt.
Welche Maßnahmen für die Messung der Ergebnisqualität in den Kliniken eingeleitet
wurden, kann nicht zusammenfassend für mehrere Kliniken dargestellt werden. Es
konnte kein einheitliches Verfahren für die Messung von Ergebnissen und Ableitung
von Maßnahmen erfasst werden. Die Art und der Umfang der eingesetzten Methoden
variierten je nach Klinik.
Eine Klinik gab an, die Ergebnisse noch gar nicht zu messen, weil die Zertifizierung
noch relativ kurz zurückliegt (5, Z. 40-41). Eine weitere Klinik berichtete, dass sie Tests
zur Patientenaufnahme und -entlassung durchführen, aber an der Auswertungsmethode
noch arbeiten (1, Z. 25-29). Aus einem weiteren Interview ging hervor, dass Fragebö-

13 Ergebnisse der Experteninterviews
gen und persönliche Gespräche geführt werden (2, Z. 29-30). Über ein Verfahren zur
Messung der Ergebnisse und Ableitung von Maßnahmen wurde auch hier nicht berichtet.
Nur zwei Kliniken erläuterten ihr Vorgehen etwas näher. Eine Klinik berichtete davon,
mit einer Kennzahlenmatrix zu arbeiten. Wenn eine Kennzahl schlechter wird,
werden zunächst die Gründe dafür analysiert und danach wird im Team besprochen, ob
und wie eine Kennzahl Konsequenzen mit sich zieht (3, Z. 21-26). Nur ein Interviewter
berichtete von verschiedenen Messmethoden (4, Z. 42-64). Die Klinik nimmt am Projekt
Eva-Reha (Evaluation der Rehabilitation) 50 vom Medizinischen Dienst der Krankenversicherung
(MDK) Rheinland-Pfalz in Verbindung mit der technischen Krankenkasse
teil, bei dem es um die Patientenzufriedenheit und Ergebnismessung geht. Die
Klinik berichtete davon, dass sie das Programm mit zusätzlichen, eigenen Auswertungsmethoden
ergänzt. Es werden fortlaufende Patientenbefragungen anhand von Fragebögen
und persönlichen Gesprächen geführt, die in regelmäßigen Arbeitskreisen ausgewertet
werden. Zu Beginn der Reha wird mit dem Patienten eine Reha-
Zielvereinbarung im orthopädischen Bereich getroffen. Der Patient wählt sich drei allgemeine
Ziele aus, die dann mit dem Arzt spezifiziert werden. Der Verlauf wird dokumentiert
und am Ende wird untersucht, inwieweit diese Ziele erreicht wurden. In der
Mitte der Reha werden alle Patienten zu einem Forum eingeladen, bei dem Kritik und
Lob ausgesprochen werden können. Je nach Möglichkeiten versucht die Klinik auftretende
Probleme sofort zu lösen, damit nicht bis zum Ende gewartet und erst mit dem
Endfragebogen ein Problem festgestellt wird, welches hätte sofort geklärt werden können.
Diese Klinik legt großen Wert auf die ICF-Orientierung (vgl. Kap. 6.1).
Insgesamt kann festgehalten werden, dass es zwar schon Ansätze zur Messung der Ergebnisqualität
gibt, diese jedoch sehr individuell gestaltet werden. Ein einheitliches und
effektives Messverfahren muss noch entwickelt werden. Deswegen wird zurzeit die
Ergebnisqualität nicht mit zertifiziert.
50 Um rehabilitationsrelevante Daten in einem einheitlichen Format erheben und einrichtungsvergleichend
auswerten zu können, hat der Medizinische Dienst Rheinland-Pfalz die Software Eva-Reha entwickelt.
Dabei werden die Daten aller Patienten der teilnehmenden Kliniken und Einrichtungen erfasst, die Ergebnisqualität
mittels anerkannter Assessments abgebildet und die Daten zwischen den Einrichtungen verglichen
und diskutiert. Eva-Reha ist einsetzbar in der stationären neurologischen, orthopädischen und geriatrischen
Rehabilitation. Verfügbar unter:
http://www.degemed.de/qualitaetsrehabilitation/externe-qs-programme.html (21.09.2010).
89

14 Zusammenfassung und Diskussion der Forschungsergebnisse
14 Zusammenfassung und Diskussion der Forschungsergebnisse
Mit der vorliegenden empirischen Arbeit wurden erstmals die Zufriedenheit der
Rehakliniken mit den Beratungs- und Zertifizierungsprozessen aus den zugelassenen
IQMG-Kooperationspartnern sowie die Auswirkungen von IQMP-Reha auf die betriebliche
Organisationsentwicklung untersucht. Die Kundenbefragung wurde mit einem
Mixed-Method-Design 51 durchgeführt. Die insgesamt 102 mit IQMP-Reha zertifizierten
Kliniken wurden mittels Fragebogen (Assessment) zur Zufriedenheit mit den Beratungs-
und Zertifizierungsunternehmen zu den Themen Projektmanagement, Organisation
und Umsetzung, partnerschaftliche Kooperation, Kompetenz des Beraters und Gesamtbeurteilung
sowie zu den Auswirkungen des Zertifizierungsprozesses auf die Organisationsentwicklung
befragt. Die schriftliche Befragung fand zwischen Mai und Juli
2010 statt. Es wurde eine Rücklaufquote von 68 % (67 Fragebögen) erzielt.
Nachfolgend wurden mit fünf der befragten Kliniken (vier Qualitätsmanagern und eine
Klinikleitung) leitfadenstrukturierte Experteninterviews geführt, um vertiefende und
detailliertere Informationen zu den Gründen der Zufriedenheit der Kliniken mit den
Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen und zu den Auswirkungen von Qualitätsmanagement
auf die betriebliche Organisationsentwicklung zu erfassen. Für die Auswertung
der Interviews nach Meuser und Nagel (2009) wurden auch die zu Beginn der
Untersuchung durchgeführten zwei Experteninterviews, die in der Explorationsphase
der Aufklärung des Untersuchungsfeldes dienten, genutzt.
Im Rahmen der wissenschaftlichen Untersuchung konnte gezeigt werden, dass die mit
der IQMG kooperierenden Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen von den Kliniken
im Durchschnitt positiv beurteilt werden. Die Ergebnisse sind repräsentativ für die
am längsten mit der IQMG kooperierenden Beratungsunternehmen QM Base Dr. Dr.
Nebel (N = 12) und RC Management Consult GmbH (N = 10) sowie die Zertifizierungsunternehmen
LGA InterCert GmbH (N = 54) und BSI Management Systems und
Umweltgutachter Deutschland GmbH (N = 10). Für die anderen Unternehmen lag keine
oder je nur eine Beurteilung vor, die aber ebenfalls ohne Ausnahmen sehr positiv ausgefallen
sind. Die Unternehmen mit wenig oder keinen Beurteilungen sind die, die Kooperationsverträge
mit der IQMG viel später als die eben genannten Unternehmen einge-
51 Kombination einer quantitativen und qualitativen Methode
90

14 Zusammenfassung und Diskussion der Forschungsergebnisse
gangen sind (vgl. Tab. 2 und 4). Ein möglicher Grund für die häufige Wahl der genannten
Unternehmen könnte sein, dass diese Unternehmen von anderen Kliniken empfohlen
wurden:
Die hohe Zufriedenheit mit den Beratern und Auditoren wurde in den Experteninterviews
vorwiegend mit deren praktischer Erfahrung und rehabilitationsspezifischem
Wissen begründet. Des Weiteren wurde die gute Erreichbarkeit und Freundlichkeit der
Dienstleister hervorgehoben. Die ersten zwei Punkte spiegeln die im Kriterienkatalog
festgelegten Anforderungen an die Berater und Auditoren wieder. Damit ein Unternehmen
Kooperationspartner der IQMG werden kann, muss es mindestens zwei Beraterbzw.
Auditorenprofile vorlegen, die diese Qualifikationen aufweisen, was sich laut den
Ergebnissen auch bei den Kunden positiv bemerkbar gemacht haben. Doch welche
Gründe könnten noch ausschlaggebend für die hohe Zufriedenheit der Kliniken sein? Im
Folgenden soll diese Frage diskutiert werden.
Die erste Überlegung läuft darauf hinaus, dass die Kliniken ihr Zertifikat mit geringem
Aufwand erhalten haben und deswegen die Unternehmen so gut beurteilten. Bisher war
die Zertifizierung freiwillig, d. h., die Kliniken waren sehr motiviert und haben sich
über die Unterstützung der Beratungsunternehmen gefreut. Das QM konnte nach den
Stärken der Kliniken ausgelegt werden. Zwar suggerieren die Zertifizierungsunternehmen
den Kliniken eine unabhängig geprüfte Qualität, aber es ist anzumerken, dass die
Zertifizierungsunternehmen von privatwirtschaftlichen Verbänden gegründet wurden.
Deswegen kann eine uneingeschränkte neutrale Festlegung und Kontrolle angezweifelt
werde. Die Prüfinstanz steht oftmals direkt oder indirekt in einer engen Beziehung zu
der Klinik, womit eine Systemunabhängigkeit bzw. Neutralität nicht ohne weiteres gewährleistet
ist (Mittnacht et al. 2006). Außerdem muss bedacht werden, dass die Unternehmen
wirtschaftlich von den Aufträgen der Klinken abhängig sind. Spätestens bei der
Rezertifizierung kann die Klinik bei Unzufriedenheit ein anderes Zertifizierungsunternehmen
in Anspruch nehmen. Es ist also darauf hinzuweisen, dass die Zufriedenheit mit
den Zertifizierungsunternehmen so positiv ausgefallen sein könnte, weil die Auditoren
über die Schwachstellen der Kliniken hinweggesehen haben. Auch die Aussage eines
Befragten deutet darauf hin: „Es ist erkennbar, dass die Zertifizierer letztlich auch in
wirtschaftlicher Abhängigkeit vom Zertifizierten stehen und somit auf bestimmten Augen
blind sind.“
91

14 Zusammenfassung und Diskussion der Forschungsergebnisse
Durch die neuen BAR-Qualitätskriterien wird diesem möglichen Zustand Einhalt geboten.
Die Kliniken sind nun gezwungen, bestimmte Änderungen, die vielleicht vorher
umgangen wurden, in ihrer Klinik umzusetzen. Es stellt sich die Frage, ob die Beurteilungen
mit der gesetzlichen Pflicht QM zertifizieren zu lassen, immer noch so positiv
ausfallen würden.
Weiter stellt sich die Frage, ob die überwiegend positiv ausgefallenen Antworten zum
Teil auch auf die Konstruktion des Fragebogens zurückzuführen sind. Für die Operationalisierung
von Variablen existieren verschiedene Gütekriterien. Die wichtigsten sind
Objektivität, Reliabilität und Validität. Während in der vorliegenden Untersuchung davon
ausgegangen werden kann, dass der Objektivitätsanspruch – schon allein aufgrund
der Erhebungsform – gewährleistet ist, können bezüglich der Reliabilität und Validität –
aufgrund einer fehlenden Vergleichsgruppe – keine Aussagen getroffen werden. Als
zuverlässig kann ein Instrument erst eingestuft werden, wenn seine wiederholte Anwendung
unter gleichen Bedingungen gleiche Ergebnisse liefert (Laatz 1993). Ein Retest
war im Rahmen dieser Arbeit aus zeitlichen Gründen jedoch nicht möglich. Daher ist es
schwer abzuschätzen, inwiefern die Aussagen für die Unternehmen allgemeingültig
sind. Doch da die Experteninterviews ähnlich positive Ergebnisse geliefert haben, kann
im Rahmen dieser Untersuchung davon ausgegangen werden, dass der Fragebogen ein
zuverlässiges Instrument war. In einer weiterführenden Studie könnte derselbe Fragebogen
nochmals an Kliniken verschickt werden, jedoch dann mit einer detaillierten Skala
mit mehr als fünf Ausprägungen, um gegebenenfalls signifikante Unterschiede besser
erfassen zu können. Ein weiterer Kritikpunkt hinsichtlich der hier durchgeführten Befragung
könnte darin bestehen, dass die ordinalskalierten Variablen des Fragebogens
ausschließlich anhand von Fünferskalen getestet und somit Skalen mit ungerader Anzahl
an Ausprägungen bevorzugt wurden. Dies kann an einigen Stellen vereinzelt möglicherweise
nicht ausreichend erschöpfende Ergebnisse zur Folge haben. Präzisere Ergebnisse
lassen sich – zumindest theoretisch und deskriptiv – mit Skalen erhalten, die
keine neutrale Mitte anbieten. Es ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass die neutrale Mitte
in dieser Untersuchung von den Befragten kaum genutzt wurde.
Eine andere theoretische Erklärung für die hohe Zufriedenheit liefert Bruhn (2000). Er
gibt zu bedenken, dass bei Zufriedenheitsmessungen die Individuen die Tendenz zu
einer positiven Sichtweise haben. Der Kunde artikuliert seine Unzufriedenheit oft nur
92

14 Zusammenfassung und Diskussion der Forschungsergebnisse
dann, wenn er an der „Spitze eines Eisberges“ steht. Außerdem wird die Zufriedenheit
meistens erst nach einem langen zeitlichen Abstand zur erlebten Dienstleistung erfasst.
Das führt zu einer nachträglichen Rationalisierung der Qualitätsurteile und Rechtfertigung
der „Kaufentscheidung“.
Es besteht auch die Möglichkeit, dass die Antworten wegen der sozialen Erwünschtheit
positiv ausgefallen sind, d. h., die Antwort wird durch die Überlegung des Befragten
beeinflusst, welche Antwort die Forscherin hören möchte bzw. was gesellschaftlich erwartet
wird (Bortz & Döring 2006; Diekmann 2005). Das Gehirn kann auch unbemerkt
und unkontrolliert die Ergebnisse verzerren, weil kognitive Effekte aus den Bereichen
Gedächtnis, Konzentration, Informationsverarbeitung, Selbstbeobachtung, Selbstdarstellung
etc. auf die Testbeantwortung einwirken. Es ist zu bedenken, dass aus Sicht der
Befragten das Ausfüllen der Fragebögen als Kommunikation erlebt wird. Die Befragten
wissen, dass sie etwas über sich und die anderen Unternehmen mitteilen. Sie machen
sich Gedanken darüber, was sie mitteilen wollen und was nicht und bei wem die Informationen
ankommen, wie der Empfänger auf sie reagieren könnte und was mit ihnen
geschieht (Bortz & Döring 2006). Beispielsweise wird ein Befragter bedenken, dass
negative Aussagen Konsequenzen für das Image des Unternehmens haben werden und
es bei mehreren solcher Beurteilungen zur Kündigung des Kooperationsvertrags durch
das IQMG kommen kann. Das möchte die Klinik möglicherweise aus Kulanz oder Loyalität
gegenüber dem Unternehmen, dem es seine Beratung oder sogar Zertifizierung
verdankt, vermeiden. Auch die Hoffnung auf eine weitere Zertifizierung in dem erlebten
Sinne könnte hier ein Motiv sein. Die Befragten kontrollieren die Informationen, die sie
von sich preisgeben, weil sie sich und die Arbeit der Unternehmen darstellen. In einer
Studie (Mummendey 1990) konnte belegt werden, dass die Art der Selbstdarstellung in
der Regel adressatenabhängig ist. Es wurde gezeigt, dass dieselben männlichen Studenten
Fragebögen anders ausfüllen, wenn sie angeblich von einer Forschungsgruppe
„Auswirkungen der Frauenbewegung“ oder einer Forschungsgruppe „Selbstkonzept“
untersucht wurden. Es lässt sich also für die Forschungspraxis ableiten, dass die eigene
Selbst- und Fremddarstellung gut überdacht wird. Je größer die Öffentlichkeit, der die
Ergebnisse bekannt werden, umso zögerlicher ist die Beantwortung der Fragen.
Daraus ist abzuleiten, dass die Rehaklinik bzw. die zuständige Fachkraft Vertrauen zu
der Forscherin haben muss, damit sie ihr Wissen preisgibt oder auch Nichtwissen und
93

14 Zusammenfassung und Diskussion der Forschungsergebnisse
Unsicherheiten eingesteht. Dies verlangt eine Organisationskultur, die sich durch eine
Fehlertoleranz 52 und Transparenz 53 auszeichnet. Der Befragte muss wissen, in welchen
Zusammenhang die Evaluation steht und wozu sie von den Trägern verwendet werden
soll, damit keine falsche Vorstellungen und Befürchtungen entstehen, die zu Blockaden
führen (Heiner 1999).
Doch letztlich ist zu anzumerken, dass die Befragten telefonisch und schriftlich über die
Hintergründe der Befragung aufgeklärt wurden und die Forschungsergebnisse der Fragebögen
mit dem der Experteninterviews übereinstimmen.
Die genannten Theorien und Überlegungen bieten zwar Möglichkeiten von Erklärungen,
sind aber für die vorliegenden Ergebnisse nicht bindend. Die IQMG wählt seine
Kooperationspartner anhand eines Kriterienkatalogs aus, um nur mit qualitativ hochwertigen
Unternehmen zusammenzuarbeiten, d. h., die Wahrscheinlichkeit, dass die
Unternehmen die Dienstleistungen tatsächlich gut erbringen und die Kunden zufrieden
stellen, ist hoch.
Auf die Frage, welche Auswirkungen das QM auf die betriebliche Organisationsentwicklung
der Rehabilitationskliniken hat, wurde hauptsächlich festgestellt, dass Prozesse
verstärkt dokumentiert werden, sich die Klinikstruktur verbessert hat, die Mitarbeiter
und Abteilungen besser miteinander kooperieren, der Gesamtüberblick transparenter ist,
ein verbessertes Klima zwischen den Mitarbeitern herrscht und der PDCA-Zyklus zur
Organisationsentwicklung öfter angewandt wird. Diese ausgelösten Änderungen betreffen
vor allem die Struktur- und Prozessqualität. Bei Betrachtung der IQMP-Reha-
Kriterien (vgl. Kap. 6.3) fällt auf, dass die genannten Änderungen hauptsächlich das
Kriterium 3 „Mitarbeiter“ und das Kriterium 5 „Prozesse“ berühren. Es könnte angenommen
werden, dass die Berater bei der Einführung des QM und die Auditoren beim
Audit auf diese genannten Schwerpunkte besonders Wert gelegt haben bzw. die Kriterien
bereits vor der Einführung des QM in den Kliniken gut ausgeprägt waren und nur
noch definiert werden mussten. Da jedoch seit Oktober 2009 die BAR gesetzlich zu
erfüllende Qualitätskriterien festgelegt hat, wird die Einführung von QM zukünftig mit
einem größeren Aufwand verbunden sein.
52
Mit Fehlertoleranz ist eine Einstellung gemeint, die es den Mitarbeitern gestattet, neue Ansätze auszuprobieren,
dabei Fehler einzugestehen, nach den Ursachen zu suchen und so aus den Fehlern zu lernen (Heiner
1999).
53
Die Transparenz ist bezogen auf die externen Vorgaben und Erwartungen sowie auf die vorhandenen
Spielräume (Heiner 1999).
94

14 Zusammenfassung und Diskussion der Forschungsergebnisse
Im Bezug auf die Ergebnisqualität konnte kein einheitliches Verfahren für die Messung
von Ergebnissen und die Ableitung von Maßnahmen identifiziert werden. Art und Umfang
der eingesetzten Methoden variieren je nach Klinik. Auch in der Literatur werden
verschiedene Möglichkeiten zur Evaluation der Qualität mittels Qualitätsindikatoren
vorgestellt (Schneider et al. 2003). Im Folgenden soll über die Problematik der Ergebnismessung
diskutiert werden:
In der Rehaklinik gilt, dass der Patient an der Erbringung der Dienstleistung beteiligt ist.
Hinsichtlich der Ergebnisqualität muss hier die Behandlungs- bzw. Versorgungsqualität
gemessen werden. Bei der Bewertung der Ergebnisqualität spielt also die Nutzerperspektive
eine bedeutende Rolle. Die Bewertung der Ergebnisqualität einer Versorgung
wird durch Patientenzufriedenheitsmessungen ermittelt (Mittnacht et al. 2006). In dieser
Arbeit wurde eine Zufriedenheitsbefragung der Kliniken seitens der IQMG durchgeführt.
Es handelt sich hier um zwei Ebenen des Rehabilitationsgeschehens, die eigentlich
durchdrungen werden müssten, um sich ein besseres Bild von der betrieblichen
Organisationsentwicklung machen zu können. Eine Patientenbefragung war jedoch im
Rahmen dieser Arbeit nicht zu leisten. Außerdem gilt es zu bedenken, dass die Patienten
die Ergebnisqualität nur unzureichend beurteilen können.
Qualität muss nach den Kriterien der empirischen Sozialforschung (Validität, Reliabilität,
Objektivität) gemessen werden können. Dazu muss es ein einheitliches und geeignetes
Feststellungsverfahren geben. Für vergleichende Qualitätsprüfungen sind demnach
vor allem die Objektivierbarkeit und Messbarkeit von Qualitätsindikatoren gefordert.
Methodisch schwierig zu verobjektivierende Qualitätsbereiche sind z. B. die Beziehungsarbeit
und -gestaltung oder auch ethischen Aspekte. Die Messbarkeit ist hier
schwierig. Patientenzufriedenheit kann zwar mittels sozialwissenschaftlicher Methoden
gemessen werden, aber das Problem der Kausalität bleibt bestehen (Mittnacht et al.
2006).
Des Weiteren besteht ein Problem darin, dass die Bewertung der Qualität durch den
Patienten subjektiv und von seiner Befindlichkeit und Bedürfnislage abhängig ist. Diese
Einflussfaktoren lassen die Ergebnisqualität als vielschichtige und damit nur schwer
messbare Dimension erscheinen (ebd.).
Auch der vermutete Einfluss einer hochwertigen Struktur- und Prozessqualität auf die
Ergebnisqualität, der in der Regel als Verbesserung des Gesundheitszustandes verstan-
95

14 Zusammenfassung und Diskussion der Forschungsergebnisse
den wird, ist empirisch kaum nachweisbar. Eine definierte Struktur spiegelt zwar das
potentielle Vermögen wieder, eine bestimmte Qualität erbringen zu können, aber weniger
die tatsächlich geleistete Qualität selbst (Mittnacht et al. 2006; Zollondz 2002).
Die Bestimmung, Unterscheidung, Operationalisierung und Messung von relevanten
Prozess- und Ergebniskategorien stellt unter diesen Bedingungen ein Problem dar. Um
beispielsweise die Erfolgsbeurteilung der Rehabilitation zu erfassen, müsste nach geeigneten
Kriterien zur Abbildung der biopsychosozialen Dimensionen gesucht werden.
Dabei ist zwischen dem natürlichen Krankheitsverlauf, nicht-rehabilitativ beeinflussbaren
Faktoren und ergebniswirksamen Prozesskomponenten zu unterscheiden. Auch die
Lebensqualität und Patientenzufriedenheit sind zu berücksichtigen, die sich jedoch
schwer operationalisieren lassen. Damit also die Prozesse und die Ergebnisse in Kliniken
verglichen werden können, müssten die Einflussfaktoren kontrolliert werden. Die
hierzu erforderlichen sozialwissenschaftlichen bzw. versorgungsepidemiologischen Basiserkenntnisse
liegen jedoch bis heute nicht in ausreichender Form vor. Das Problem
wird auch dadurch vergrößert, dass sich die soziale Realität in einem kontinuierlichen
Entwicklungsprozess befindet, der einem schritthaltenden Forschungsbedarf nötig
macht (Müller-Fahrnow & Spyra 2001). Es wird deutlich, dass eine allgemeine Beurteilung
der Prozess- und Ergebnisqualität schwierig ist, weil diese von vielen individuellen
Faktoren abhängig sind und jede Messung nur einen Teilaspekt darstellt (Zollondz
2002). Durch die uneinheitliche Ergebnismessung wird also ein Klinikvergleich erschwert
(Görres et al. 2006), was unter anderem auch dazu führt, dass aus Sicht des Patienten
nicht beurteilen werden kann, welche Klinik für ihn am besten geeignet ist.
Da es keine einheitlichen und umfassenden Indikatoren zur Messung der Ergebnisqualität
gibt, ist der eigentliche Maßstab der betrieblichen Organisationsentwicklung als Ziel
der von QM bzw. von einer Zertifizierung und damit als eigentliches Ziel- und Prüfkriterium
des IQMG derzeit nicht befriedigend abzubilden. In welchem Umfang Zertifizierung
wirklich wirkt, ist also nicht ausreichend klar und durch diese Studie sowie die
Ergebnisse nicht erbracht. Das entspricht andernorts gewonnenen Erkenntnissen.
96

15 Ausblick
15 Ausblick
Die Kundenzufriedenheit der Rehakliniken mit den Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen
zu überprüfen, war der erste Schritt der IQMG-Evaluation. Mit der seit Ende
2009 eingeführten Verpflichtung zur Zertifizierung sollte für die neu zertifizierten
Rehakliniken nochmals eine Kundenzufriedenheitsbefragung durchgeführt werden. Dies
erscheint sinnvoll, weil vermutet werden kann, dass die Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen
in der zurückliegenden Periode auch deshalb so gut beurteilt wurden, weil
die Zertifizierung bisher freiwillig war, es keine gesetzlich verpflichtenden BAR-
Qualitätskriterien gab und die Kliniken so mit vergleichsweise geringem Aufwand ihr
Zertifikat erhalten konnten. Es stellt sich also für die Zukunft die Frage, ob die Rehakliniken,
jetzt, wo die Zertifizierung Pflicht ist, die Unternehmen immer noch so positiv
beurteilen würden.
Im zweiten Schritt könnte beispielsweise ein Kontrollverfahren eingeführt werden, um
die fachgerechte Durchführung der Arbeit der Zertifizierungsunternehmen zu überprüfen,
weil diese von privatwirtschaftlichen Verbänden entwickelt wurden und eine uneingeschränkte
neutrale Kontrolle, schon alleine wegen der finanziellen Abhängigkeit,
anzuzweifeln ist.
Darüber hinaus ist die Aussagekraft von Kundenzufriedenheitsbefragungen in Bezug
auf die tatsächliche Zielerreichung der Zertifizierung generell begrenzt. Die Erwartungen
der Beteiligten an die Auswirkungen des Zertifizierungsprozesses können variieren,
da es keine einheitlichen Qualitätskriterien zur objektiven Ergebnismessung gibt. Es
muss also für die Zukunft eine einheitliche und effektive Methode entwickelt werden,
die die Ergebnisse der Klinik ganzheitlich misst und auf die verschiedenen Abteilungen
der Kliniken anwendbar ist.
Eine andere Überlegung besteht darin, eine übergeordnete Instanz einzuführen, die unangekündigt
und unregelmäßig die Rehakliniken auf die gewissenhafte Umsetzung des
QM kontrolliert. Denn die Voraussetzung für ein wirksames QM ist die konsequente
Umsetzung des QM-Verfahrens.
In den letzten Jahren konnten schon viele positive Entwicklungen durch QM im Gesundheitswesen
erzielt werden. In dieser Diplomarbeit konnte jedoch auch aufgezeigt
97

15 Ausblick
werden, dass das Ziel von QM im Gesundheitswesen, nämlich die verlässliche Sicherstellung
und objektive Kontrolle der Qualität in Einrichtungen des Gesundheitswesens
noch nicht ganz erreicht ist. Die vorliegende Arbeit soll in diesem Sinne als Aufforderung
zu weiterer Entwicklung im Bereich des QM verstanden werden.
98

16 Literaturverzeichnis
16 Literaturverzeichnis
ADM – Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e.V. (2008):
Jahresbericht. Verfügbar unter:
http://www.adm-ev.de/fileadmin/user_upload/PDFS/Jahresbericht_08.pdf (28.08.2010).
Angleitner, A. & Riemann, R. (1996): Selbstberichtdaten: Fragebogen, Erlebnisanalyse.
In: K. Pawlik & M. Amelang (Hrsg.): Enzyklopädie der Psychologie, Band 1. Göttingen:
Hogrefe Verlag, S. 427-462.
ÄZQ, Ärztliches Zentrum für Qualität in der Medizin (2009): Glossar. Verfügbar
unter:
http://www.aezq.de/aezq/kompendium_q-m-a/kapitel-15 (08.04.2010).
BAR, Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation: Gemeinsame Empfehlung
Qualitätssicherung nach § 20 Abs. 1 SGB IX vom 27. 3. 2003.
BAR, Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation: Vereinbarung zum internen
Qualitätsmanagement nach § 20 Abs. 2a SGB IX vom 01.10.2009.
Beckmann, U. (2007): Externes Qualitätssicherungsverfahren der Deutschen Rentenversicherung.
In: B. Rauch, M. Middeke, G. Bönner, M. Karoff & K. Held (Hrsg.):
Kardiologische Rehabilitation. Standards für die Praxis nach den Leitlinien der Deutschen
Gesellschaft für Prävention und Rehabilitation von Herz-Kreislauferkrankungen
e.V. (DGPR). Stuttgart; New York: Thieme Verlag, S. 251-252.
Beutin, N. (2006): Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick. In:
C. Homburg (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen. 6.
Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 121-170.
Bierhoff, H. W. (1996): Neuere Erhebungsmethoden. In: E. Erdfelder, R. Mausfeld, T.
Meiser & G. Rudinger (Hrsg): Handbuch quantitativer Methoden. Weinheim: Beltz
Verlag, S.69-70.
Bogner A. & Menz W. (2005): Das theoriegenerierende Experteninterview. Erkenntnisinteresse,
Wissensformen, Interaktion. In: A. Bogner, B. Littig & W. Menz (Hrsg.):
Das Experteninterview. Theorie, Methode, Anwendung. 2. Auflage. Wiesbaden: VS
Verlag für Sozialwissenschaften, S. 33-70.
Bogner A. & Menz W. (2009): Experteninterviews in der qualitativen Sozialforschung.
Zur Einführung in eine sich intensivierende Methodendebatte. In: A. Bogner, B. Littig
& W. Menz (Hrsg.): Experteninterviews. Theorien, Methoden, Anwendungsfelder. 3.
99

16 Literaturverzeichnis
grundlegend überarbeitete Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S.
7-31.
Bolton, R. & Drew, J. (1991): A Longitudinal Analysis of the impact of Service
Change on Customer Attitudes, Journal of Marketing, 55, 1, 1-9.
Bortz, J. & Döring, N. (2006): Forschungsmethoden und Evaluation für Human- und
Sozialwissenschaftler. 4. überarbeitete Auflage. Heidelberg: Springer Medizin Verlag.
Bruhn, M. (2000): Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing – eine Einführung
in die theoretischen und praktischen Probleme. In: M. Bruhn & B. Stauss (Hrsg.):
Dienstleistungsqualität: Konzepte – Methoden – Erfahrungen. 3. vollständig überarbeitete
und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 22-48.
Cadotte, E., Woodruff, R. & Jenkins, R. (1987): Expectation and Norms in Models of
Consumer Satisfaction, Journal of Marketing Research, 24, 3, 305-314.
Corsten, H. (1985): Die Produktion von Dienstleistungen. Berlin: Erich Schmidt Verlag.
DEGEMED Homepage. Verfügbar unter: www.degemed.de (23.06.2010).
Dichtl, E. D. & Müller, S. (1986): Anspruchsinflation und Nivellierungstendenz als
messtechnische Probleme in der Absatzforschung. In: Marketing – Zeitschrift für Forschung
und Praxis, 8. Jg, Nr. 4, S. 233-236.
Diekmann, A. (2005). Empirische Sozialforschung. Grundlagen, Methoden, Anwendungen.
Reinbek: Rowohlt Verlag.
DIMDI, Deutschen Institut für Medizinische Dokumentation und Information &
WHO-Kooperationszentrum für das System Internationaler Klassifikationen
(2005): ICF – Internationale Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und
Gesundheit. Verfügbar unter:
http://www.dimdi.de/dynamic/de/klassi/downloadcenter/icf/endfassung/icf_endfassung-
2005-10-01.pdf (29.04.2010).
DIN 55350 Teil 12:03.89: Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik; Merkmalsbezogene
Begriffe.
DIN EN ISO 8402:08.95: Qualitätsmanagement, Anmerkungen zu Begriffen. Berlin:
Beuth Verlag.
DIN ISO 9004, Teil 2:06.92: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätssicherungssystems
- Leitfaden für Dienstleistungen. Berlin: Beuth Verlag.
100

16 Literaturverzeichnis
DIN EN ISO 9000:2000: Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe,
Dreisprachige Fassung EN ISO 9000:2000. Berlin: Beuth Verlag.
DIN EN ISO/IEC 17000:2004: Konformitätsbewertung – Begriffe und allgemeine
Grundlagen, dreisprachige Fassung EN ISO/IEC 17000:2004. Berlin: Beuth Verlag.
DIN EN ISO 9001:2008: Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen, dreisprachige
Fassung EN ISO 9001:2008. Berlin: Beuth Verlag.
Donabedian, A. (1966): Evaluating the Quality of Medical Care. In: The Milbank Memorial
Fund Quarterly. Vol. XLIV, No. 3, Part. 2 (1966), 166-206.
Donabedian, A. (1980): The definition of Quality and Approaches to its Assessment
and Monitoring, Vol. I, Ann Arbor.
Effenberger, J. (1998): Erfolgsfaktoren der Strategieberatung. Die Analyse einer Leistung
von Unternehmensberatern aus Klientensicht. Stuttgart: M & P Verlag.
EFQM, European Foundation for Quality Management & DGQ, Deutsche Gesellschaft
für Qualität e.V. (2003): Das EFQM-Modell für Excellence, Version für öffentlichen
Dienst und soziale Einrichtungen. Frankfurt: Selbstverlag.
Erevelles, S. & Leavitt, C. (1992): A Comparison of Current Models of Customer Satisfaction,
Dissatisfaction, Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining
Behavior, 5, 104-114.
Ertl-Wagner, B., Steinbrucker, S. & Wagner, B. C. (2009): Qualitätsmanagement &
Zertifizierung: Praktische Umsetzung in Krankenhäusern, Reha-Kliniken und stationären
Pflegeeinrichtungen. Heidelberg: Springer Verlag.
Fournier, S. & Mick, D. (1999): Rediscovering Satisfaction, Journal of Marketing, 63,
4, 5-23.
Garvin, D. (1984): What Does Product Quality Really Mean? In: Sloan Management
Review, Vol. 25, 25-43.
Gesellschaft für Organisationsentwicklung: Leitlinien der GOE. Verfügbar unter:
http://www.goe.org/pdf/leitgesamt.pdf (28.08.2010).
Gnahs, D. (2007): Zielsetzung lernende Organisation: Qualitätsmanagement als Lernanstoß
für Weiterbildungseinrichtungen. In: K. Dollhausen & E. Nuissl von Rhein
(Hrsg.): Bildungseinrichtungen als Lernende Organisationen? Befunde aus der Weiterbildung.
Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, S. 99-115.
101

16 Literaturverzeichnis
Görres, S., Roes, M., Mittnacht, B., Biehl, M. & Klün, S. (2006): Strategien der Qualitätsentwicklung
in Pflege und Betreuung. Genesis, Strukturen und künftige Ausrichtung
der Qualitätsentwicklung in der Betreuung von Menschen mit Pflege- und Hilfebedarf.
Heidelberg: Müller Verlag.
Hansmeier, T., Spyra, K. & Müller-Fahrnow, W. (1999): Rehasystemorientierte und
klinikbezogene Qualitätsmanagementansätze. In: F. Peterander & O. Speck (Hrsg.):
Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen. München: Rheinhardt Verlag, S. 276-
288.
Heiner, M. (1999): Qualitätsentwicklung durch Evaluation. In: F. Peterander & O.
Speck (Hrsg.): Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen. München; Basel:
Rheinhardt Verlag, S. 63-88.
Hentschel, B. (1992): Dienstleistungsqualität aus Kundensicht: Von merkmalsorientierten
zum ereignisorientierten Ansatz. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.
Hentschel, B. (2002): Dienstleistungsqualität aus Kundensicht. Wiesbaden: Deutscher
Universitätsverlag.
Hillemanns, R. M. (1995): Kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. Dissertation
Nr. 1661 Universität St. Gallen. Bamberg: Difo-Druck.
Hill, H. (2008): Qualitätsmanagement im 21. Jahrhundert – ein Neuansatz. In: Die öffentliche
Verwaltung, Jg. 61, H. 19, S. 789-797.
Hilke, W. (1989): Dienstleistungs-Marketing. Wiesbaden: Gabler Verlag.
Homburg, C. & Werner, H. (1998): Kundenorientierung mit System. Frankfurt am
Main: Campus Verlag.
Homburg, C. & Fürst, A. (2005): Überblick über die Messung von Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung. In: M. Bruhn & C. Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement:
Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM. 5. Auflage.
Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 555-588.
Homburg, C. & Bucerius, M. (2006): Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung.
In: C. Homburg (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen.
6. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 53-90.
Homburg, C., Schäfer, H. & Schneider, J. (2006): Sales Excellence: Vertriebsmanagement
mit System. 4. Auflage. Frankfurt am Main: Gabler Verlag.
102

16 Literaturverzeichnis
Homburg, C. & Stock-Homburg, R. (2006): Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit.
In: C. Homburg (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden –
Erfahrungen. 6. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 17-52.
Iacobucci, D., Grayson, K. & Ostrom, A. (1994): The Calculus of Service Quality and
Customer Satisfaction: Theoretical and Empirical differentiation and Integration, Advances
in Service Marketing and Management, 3, 1-67.
IfQO, Institut für Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung Homepage.
Verfügbar unter: http://www.ifqo.de/ (11.10.2010).
IQMG-Kriterienkatalog: Kriterien für die Zulassung und Empfehlung von IQMG-
Partnern. Verfügbar unter:
http://www.iqmp.de/qualitaetsmanagement.php/cat/24/title/Zertifizierungsunternehmen
(06.06.2010).
IQMP-Reha, Integriertes Qualitätsmanagement-Programm-Reha (2010): Manual
Version 3.0. Hilchenbach: Druckerei Wilke.
Jeschke, K. (2002): Marketingmanagement für Unternehmensberatungsleistungen. In:
M. Mohe, H. J. Heinecke & R. Pfriem (Hrsg.): Consulting – Problemlösung als Geschäftsmodell:
Theorie, Praxis, Markt. Stuttgart: Klett-Cotta Verlag, S. 243 – 261.
Kamiske, G. F. & Brauer, J. - P. (1999): Qualitätsmanagement von A bis Z. Erläuterungen
moderner Begriffe des Qualitätsmanagements. 3. vollständig überarbeitete und
erweiterte Auflage. München; Wien: Hanser Verlag.
Korsmeier, S. (2002): Implementierung von Qualitätsmanagement im Lehrbereich einer
wissenschaftlichen Einrichtung als Organisationsentwicklungsprozess. Bergisch
Gladbach: Hobein Verlag.
Krause, I. (2008): Mixed-Methode-Erhebungsverfahren in CATI-Betriebsbefragungen:
Verbesserte Ausschöpfung durch Kombination mit Paper-and-Pencil-Verfahren (PAPI).
In: B. Martens & T. Ritter (Hrsg.): Eliten am Telefon. Neue Formen von Experteninterviews
in der Praxis. Baden-Baden: Nomos Verlag, S. 115-126.
KTQ, Kooperation für Transparenz und Qualität Homepage. Verfügbar unter:
www.KTQ.de (24.07.2010).
Kunkel, S., Rosenqvist, U. & Westerling, R. (2007): The structure of quality systems
is important to the process and outcome, an empirical study of 386 hospital departments
in Sweden. Verfügbar unter:
http://www.biomedcentral.com/content/pdf/1472-6963-7-104.pdf (03.08.2010).
103

16 Literaturverzeichnis
Laatz, W. (1993): Empirische Methoden. Ein Lehrbuch für Sozialwissenschaftler.
Thun; Frankfurt am Main: Harri Deutsch.
Likert, R. (1932): A Technique for the Measurement of Attitudes. Archives of Psychology,
140, 1-55.
Martens, B. & Ritter, T. (2008): Eliten am Telefon. Neue Formen von Experteninterviews
in der Praxis. Baden-Baden: Nomos Verlag.
Martin, L. L. (1993): Total Quality Management in Human Service Organisations.
Sage Publ., Newbury Park.
Mayer, H. O. (2004): Interview und schriftliche Befragung: Entwicklung, Durchführung
und Auswertung. München (u. a.): Oldenbourg Verlag.
Meffert, H. & Bruhn, M. (1995): Dienstleistungsmarketing. Wiesbaden: Gabler Verlag.
Meisel, K. & Timm, C. (2008): Organisationsentwicklung und Organisationsberatung.
Fakultät Bildungs- und Sozialwissenschaften, Arbeitsbereich Weiterbildung. Verfügbar
unter:
http://www.mba.uni-oldenburg.de/download/Studienmaterial_Leseproben/meisel_orga
nisationsentwicklung.pdf (10.09.2010).
Meuser, M. & Nagel, U. (2005): ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht:
Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion. In: A. Bogner, B. Littig & W.
Menz (Hrsg.): Das Experteninterview. Theorie, Methode, Anwendung. 2. Auflage.
Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 71-94.
Meuser, M. & Nagel, U. (2009): Experteninterview und der Wandel der Wissensproduktion.
In: A. Bogner, B. Littig & W. Menz (Hrsg.): Das Experteninterview. Theorie,
Methode, Anwendungsfelder. 3. grundlegend überarbeitete Auflage. Wiesbaden: VS
Verlag für Sozialwissenschaften, S. 35-60.
Meuser, M. & Nagel, U. (2010): Experteninterviews – wissenssoziologische Voraussetzung
und methodologische Durchführung. In: B. Friebertshäuser, A. Langer & A.
Prengel (Hrsg.): Handbuch Qualitative Forschungsmethoden in der Erziehungswissenschaft.
Weinheim; München: Juventa Verlag, S. 457-471.
Mittnacht, B., Roes, M., Biehl, M. & Görres, S. (2006): Bewertungen der Qualitätsaktivitäten
in den verschiedenen Betreuungssystemen. In: S. Görres, M. Roes, B. Mittnacht,
M. Biehl & S. Klün (2006): Strategien der Qualitätsentwicklung in Pflege und
Betreuung. Genesis, Strukturen und künftige Ausrichtung der Qualitätsentwicklung in
104

16 Literaturverzeichnis
der Betreuung von Menschen mit Pflege- und Hilfebedarf. Heidelberg: Müller Verlag.
S. 177-202.
Mohe, M., Heinecke, H. J. & Pfriem, R. (2002): Consulting – Problemlösung als Geschäftsmodell:
Theorie, Praxis, Markt. Stuttgart: Klett-Cotta Verlag.
Moll, A. (2009): Rundum erneuert. EFQM-Modell und Radar-Logik in revidierter Version
2010. Erschienen in QZ 11/2009, Frankfurt am Main, S. 13-15. Verfügbar unter:
http://www.qm-infocenter.de/directlink.asp?QZ310011 (30.11.2009).
Möller, J. (2001): Qualitätsmanagement im Krankenhaus durch Bewertung (EFQM)
und Zertifizierung (KTQ). Verfügbar unter:
https://www.thieme-connect.com/ejournals/pdf/gesqm/doi/10.1055/s-2001-16447.pdf
(01.10.2010).
Mummendy, H. D. (1990): Psychologie der Selbstdarstellung. Göttingen: Hogrefe Verlag.
Müller-Fahrnow, W. & Spyra, K. (2001): Qualitätsmanagement in Einrichtungen der
medizinischen Rehabilitation – Rehabilitationswissenschaftlicher Ansatz für die Integration
verschiedener methodischer Zugänge. In: H. - J. Schubert & K. J. Zink
(Hrsg.): Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen. 2. Auflage. Neuwied;
Kriftel: Luchterhand, S. 304-324.
Müller-Fahrnow, W., Spyra, K. & Egner, U. (2005a): Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement
in der medizinischen Rehabilitation: Historische Wurzeln und Bedeutung.
In: Rehabilitation und Teilhabe, 3, S. 33-39.
Müller-Fahrnow, W., Spyra, K., Saß, A. - C. & Reineke, B. (2005b): Das integrierte
Qualitätsmanagementprogramm (IQMP-Reha) - ein innovatives QM-Konzept für die
medizinische Rehabilitation. In: W. Hellmann (Hrsg.): Handbuch Integrierte Versorgung.
Ecomed MEDIZIN.
Nikolas B. (2006): Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick. In:
C. Homburg (Hrsg.): Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen. 6.
Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 121-170.
Nissen, V. (2007): Consulting Research: Unternehmensberatung aus wissenschaftlicher
Perspektive. Wiesbaden: Gabler Edition Wissenschaft.
Nüssle, W. (1999): Qualitätsbeauftragte – Motor und Mentor der Qualitätsentwicklung.
In: F. Peterander & O. Speck (Hrsg.): Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen.
München: Rheinhardt Verlag, S. 106-118.
105

16 Literaturverzeichnis
Oliver, R. L. (1997): Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. New
York.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L. L. (1986): SERVQUAL: A Multiple-
Item Scale For Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Marketing Science
Institute, Report No. 86-108, Cambridge.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L. L. (1988): SERVQUAL: A Multiple-
Item Scale For Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. In: Journal of
Retailing. Vol. 64, 12-40, Spring.
Piechotta, B. (2008): PsyQM: Qualitätsmanagement für psychotherapeutische Praxen.
Berlin: Springer Verlag.
Pfundtner, R. (2001): Geschichte des Qualitätsmanagements. In: H. D. Zollondz
(Hrsg.): Lexikon Qualitätsmanagement. Handbuch des modernen Managements auf der
Basis des Qualitätsmanagements. München; Wien: Oldenburg Verlag, S. 294-299.
Quartapelle, A. Q. (1996): Kundenzufriedenheit. Wie Kundentreue im Dienstleistungsbereich
die Rentabilität steigert. Übersetzt und bearbeitet von F. Larsen. Berlin:
Springer Verlag.
Quintessenz (2003): Interview. Version 1.6. Verfügbar unter: http://www.quintessenz.ch/de/files/Interview_de_16.pdf
(04.09.2010).
Reimann, A. (o.A.): Das Qualitätsmanagementsystem der Reha-Zentren der DRV-
Bund. Verfügbar unter:
http://www.reha-qm.de/resources/Brosch+QMS_REHA.pdf (28.07.2010).
Raithel, J. (2008): Quantitative Forschung. Ein Praxiskurs. 2. durchgesehene Auflage.
Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaftler.
Richins, M. & Bloch, P. (1991): Post-Purchase Product Satisfaction: Incorporating the
Effects of Involvement and Time, Journal of Business Research, 23, 145-158.
Schanz, B. (2006): Patientenzufriedenheit aus ökonomischer Sicht. In: Psych. Pflege
Heute, Ausgabe 03, Jahrgang 12. Stuttgart; New York: Thieme Verlag, S. 139-145.
Verfügbar unter:
https://www.thieme-connect.de/ejournals/pdf/psychpflege/doi/10.1055/s-2006-
926478.pdf (14.06.2010).
Schneider, A., Broge, B. & Szecsenyi, J. (2003): Müssen wir messen, um (noch) besser
werden zu können? Die Bedeutung von Qualitätsindikatoren in strukturierten Behandlungsprogrammen
und Qualitätsmanagement. Verfügbar unter:
106

16 Literaturverzeichnis
http://www.klinikum.uni-heidelberg.de/fileadmin/medizinische_klinik/Abteilung_2/Se
ktion_Allgemeinmedizin/publikationen/Veroeffentlichungen/schneider_2003-547.pdf
(17.10.2010).
Schnell, R., Hill, B. P. & Esser, E (2008). Methoden der empirischen Sozialforschung.
8. Auflage. München; Wien: Oldenbourg Verlag.
Schubert, H. - J. & Zink, K. J. (2001): Qualitätsmanagement im Gesundheits- und
Sozialwesen. 2. Auflage. Neuwied; Kriftel: Luchterhand.
Selbmann, H. K. (2001): Verknüpfung externer und interner qualitätssichernder Maßnahmen
im Krankenhaus. In: H. - J. Schubert & K. J. Zink (Hrsg.): Qualitätsmanagement
im Gesundheits- und Sozialwesen. 2. Auflage. Neuwied; Kriftel: Luchterhand, S.
228-241.
Siering, U., Staender, J. & Berger, E. (2002): Leitfadenorientierte Interviews – eine
geeignete Methode zur Ergründung der Handlungsrelevanz von Therapiestandards in
der kardiologischen Versorgung? In: D. Schaeffer & G. Müller-Mundt (Hrsg.): Qualitative
Gesundheits- und Pflegeforschung. Bern; Göttingen; Toronto; Seattle: Verlag Hans
Huber, S. 285-304.
Spreng, R., MacKenzie, S. & Olshavsky, R. (1996): A Reexamination of the Determinants
of Consumer Satisfaction, Journal of Marketing, 60, 3, 15-32.
Stauss, B. & Hentschel, B. (1995): Messung von Kundenzufriedenheit. In: Markforschung
und Management, 39. Jg., Nr. 20, S. 115-122.
Stauss, B. (2005): Kundenbindung durch Beschwerdemanagement. In: M. Bruhn & C.
Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Strategien und Instrumente
für ein erfolgreiches CRM. 5. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 315-342.
Stauss, B. & Seidel, W. (2006): Prozessuale Zufriedenheitsermittlung und Zufriedenheitsdynamik
bei Dienstleistungen. In: C. Homburg (Hrsg.): Kundenzufriedenheit:
Konzepte - Methoden – Erfahrungen. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 171-196.
Toepler, E. (2004): Internes Qualitätsmanagement im Krankenhaus und in der stationären
Rehabilitation. Verfügbar unter:
http://www.sama.de/homepage/pdfs/Toepler%20-%20Internes%20QM%20im%20Kran
kenhaus%20und%20in%20der%20station%E4ren%20Rehabilitation.pdf (02.08.2010).
Töpfer, A. (2008): Konzeptionelle Grundlagen und Messkonzepte für den Kundenzufriedenheitsindex
(KZI/CRI) und den Kundenbindungsindex (KBI/CRI). In: A. Töpfer
(Hrsg.): Handbuch Kundenmanagement: Anforderungen, Prozesse, Zufriedenheit, Bin-
107

16 Literaturverzeichnis
dung und Wert von Kunden, 3. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Berlin:
Springer Verlag, S. 309-382.
Urban, D. & Mayerl, J. (2006): Regressionsanalyse. Theorie, Technik und Anwendung.
2. Auflage. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.
Zeithaml, V. A., Berry, L. L. & Pararsuraman, A. (2000): Kommunikations- und
Kontrollprozesse bei der Erstellung von Dienstleistungen. In: M. Bruhn und B. Stauss
(Hrsg.): Dienstleistungsqualität: Konzepte – Methoden – Erfahrungen. 3. vollständig
überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 116-143.
Zimmermann, S. & Müller, T. (2008): Internes Qualitätsmanagement – gesetzlich
verordnet oder nützlich? Verfügbar unter:
http://www.quintessenz-beratung.de/media/redaktionell/dokumente/MMI-Verlag_QM_
SZ _V12.pdf (20.10.2009).
Zollondz, H. D. (2002): Grundlagen Qualitätsmanagement. Einführung in Geschichte,
Begriffe, Systeme und Konzepte. München; Wien: Oldenbourg Verlag.
108

17 Glossar
17 Glossar
Audit
Es handel sich um eine systematische und unabhängige Untersuchung. Ziel ist es festzustellen,
ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und die damit zusammenhängenden Ergebnisse
den geplanten Anordnungen entsprechen. Es wird auch geprüft, ob diese Anordnungen
tatsächlich verwirklicht und geeignet sind, um die Ziele zu erreichen (DIN
EN ISO 8402:08.95).
Einheit
Das, was einzeln beschrieben und betrachtet werden kann. Eine Einheit kann z. B. eine
Tätigkeit oder ein Prozess, ein Produkt, eine Organisation, ein System, eine Person,
oder irgendeine Kombination daraus sein (DIN EN ISO 8402:08.95).
Ergebnisqualität
Die Ergebnisqualität bezieht sich darauf, in welchem Ausmaß die mit der Leistung angestrebten
individuellen und generellen Ziele erreicht wurden (Müller-Fahrnow et al.
2005a).
Interne und externe Qualitätssicherung
Die Angabe extern bzw. intern ist zunächst einmal eine Ortsangabe. Die Ortsangabe
bezieht sich auf die Position desjenigen, der die qualitätssichernden Maßnahmen veranlasst.
Wenn eine Station, die Abteilung, der Funktionsbereich, das Krankenhaus, der
Versorgungssektor, die Standesorganisation oder die Selbstverwaltung im Gesundheitswesen
ohne direkten Einfluss von außen qualitätssichernde Maßnahmen für die von
ihnen zu erbringenden Dienstleistungen ein- und durchführt, spricht man von internen
qualitätssichernden Maßnahmen. Die Veranlassung von QS kann aber auch von außen,
also extern, kommen. Beispielsweise kann das Sozialrecht die Krankenversicherungen
zur Durchführung bestimmter qualitätssichernder Maßnahmen in Krankenhäuser verpflichten.
Der Ort der Veranlassung gibt zum größten Teil auch den Grad der Verbindlichkeit
an. In der Regel ist eine externe qualitätssichernde Maßnahme verpflichtend.
Sie dient der externen Transparenz. Eine interne qualitätssichernde Maßnahme ist in der
109

17 Glossar
Regel freiwillig und dient dem Wettbewerbsverständnis, der Selbstkontrolle und Qualitätsförderung
(Selbmann 2001).
Prozessqualität
Die Prozessqualität bezieht sich auf die Planung, Strukturierung und den Ablauf der
Leistungserbringung sowie die Beurteilung der sachgerechten Durchführung, wie z. B.
die Vereinbarung von Rehabilitationszielen, die Erstellung und Fortschreibung eines
Rehabilitations- und Teilhabeplanes sowie die Dokumentation des Verlaufs (Müller-
Fahrnow et al. 2005a).
Strukturqualität
Mit Strukturqualität sind die notwendigen Rahmenbedingungen für die Rehabilitation
gemeint. Dazu gehört die räumliche, sachliche und personelle Ausstattung, inklusive der
Qualifikation, Aus-, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter, der Leistungsangebote,
Reha-Konzepte (Philosophie der Einrichtung, Leitbild) sowie die externe (Kooperationen)
und interne (z. B. Teambesprechungen) Vernetzung (Müller-Fahrnow et al.
2005a).
Merkmal
Ein Merkmal ist eine Eigenschaft zum Erkennen oder zum Unterscheiden von Einheiten
(DIN 55350 Teil 12:03.89).
Qualitätsforderung
Die Qualitätsforderung ist die Formulierung der Erfordernisse oder deren Umsetzung in
eine Serie von quantitativ oder qualitativ festgelegten Forderungen an die Merkmale
einer Einheit zur Ermöglichung ihrer Realisierung und Prüfung. Es ist wichtig, dass die
Qualitätsforderung die festgelegten und vorausgesetzten Erfordernisse des Kunden voll
widerspiegelt (DIN EN ISO 8402:08.95).
Qualitätslenkung
Die Qualitätslenkung beinhaltet Arbeitstechniken und Tätigkeiten, die zur Erfüllung
von Qualitätsanforderungen angewendet werden (DIN EN ISO 8402:08.95).
110

17 Glossar
Qualitätsplanung
Die Qualitätsplanung beinhaltet Tätigkeiten, welche die Ziele und Qualitätsforderungen
sowie die Forderungen für die Anwendung der Elemente des QM-Systems festlegen
(DIN EN ISO 8402:08.95).
Qualitätspolitik
Mit Qualitätspolitik sind die umfassenden Absichten und Zielsetzungen einer Organisation
zur Qualität, wie sie durch die oberste Leitung formell ausgedrückt werden, gemeint
(DIN EN ISO 8402:08.95).
Qualitätssicherung/QM-Darlegung
Die Qualitätssicherung/QM-Darlegung beinhaltet alle geplanten und systematischen
Tätigkeiten, die innerhalb des QM-Systems verwirklicht sind und die wie erforderlich
dargelegt werden, um ausreichendes Vertrauen zu schaffen, dass eine Einheit die Qualitätsforderung
erfüllen wird. Sie sorgt dafür, dass Kunden oder dritte Parteien von der
guten Qualität der Produkte der Organisation überzeugt sind. Dieses Vertrauen gewinnt
zunehmend an Bedeutung, da man sich bei immer komplexer werdenden Produkten
immer weniger darauf verlassen kann, die Qualität durch produktbezogene Prüfungen
zu beurteilen. Die Doppelbenennung Qualitätssicherung/QM-Darlegung wurde vergeben,
um dem unterschiedlichen Sprachgebrauch in den verschiedenen Bereichen der
Wirtschaft und Gesellschaft der deutschsprachigen Länder gerecht zu werden und
gleichzeitig eine Verwechslung mit der veralteten Benennung Qualitätssicherung zu
vermeiden (DIN EN ISO 8402:08.95).
QM-System
Das QM-System dient zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements erforderliche Organisationsstruktur,
Verfahren, Prozesse und Mittel (DIN EN ISO 8402:08.95).
Qualitätsverbesserung
Qualitätsverbesserung umfasst überall in der Organisation ergriffene Maßnahmen zur
Erhöhung der Effektivität und Effizienz von Tätigkeiten und Prozessen, um zusätzli-
111

17 Glossar
chen Nutzen sowohl für die Organisation als auch für ihre Kunden zu erzielen (DIN EN
ISO 8402:08.95).
Zertifizierung
Es handelt sich um eine Maßnahme durch einen unparteiischen Dritten, die aufzeigt,
dass angemessenes Vertrauen besteht, dass ein ordnungsgemäß bezeichnetes Erzeugnis,
Verfahren oder eine Dienstleistung in Übereinstimmung mit einer bestimmten Norm ist.
(DIN EN ISO/IEC 17000:2004)
112

18 Anhänge
Anhang 1 - Anschreiben
Anhang 2 - Fragebogen
Anhang 3 - Einverständniserklärung für ein Interview
Anhang 4 - Erinnerungsschreiben
Anhang 5 - Datenschutzvereinbarung und Einverständniserklärung für ein
Experteninterview
Anhang 6 - Erklärung zur Auslage der Arbeit in der Bibliothek
Anhang 7 - CD-Rom mit Interviewtranskripten und SPSS-Datensatz
18 Anhänge
113

18 Anhänge
Anhang 1 - Anschreiben
Klinik
Ansprechpartner
Straße
Ort
Sehr geehrte/r …,
114
Ansprechpartnerin:
Yildiz Okay
Luisenstraße 13A
10117 Berlin
E-Mail: yildiz.okay@charite.de
Durchwahl: (030) 450 517 110
Berlin, den 11.05.2010
wie telefonisch vereinbart, senden wir Ihnen nunmehr den angekündigten Kundenzufriedenheitsfragebogen
zu. Die Befragung wird im Auftrag des IQMG von der
Charité, Abteilung für Versorgungssystemforschung und Grundlagen der
Qualitätssicherung in der Rehabilitation, durchgeführt.
Ihre Klinik hat bereits mit IQMP-Reha gearbeitet und wurde erfolgreich zertifiziert. Das
IQMG legt bei der Auswahl seiner Kooperationspartner (Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen)
großen Wert auf die Kundenzufriedenheit. Die positive Bewertung
von realisierten Projekten durch die Rehabilitationskliniken ist ein wesentliches Kriterium
für die Akzeptanz des Programms und die erwarteten Optimierungseffekte. Deswegen
ist die Kundenzufriedenheit sowohl im Rahmen des Auswahlverfahrens als auch für
die fortlaufende Beurteilung der Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen von hoher
Bedeutung. Ihre Erfahrung mit den QM-Beratern und Auditoren ist entscheidend für
uns, weshalb wir uns mit diesem Fragebogen an Sie wenden. Sie helfen uns dabei, einen
Einblick in die Qualität der mit uns kooperierenden Partner zu bekommen.
Wir sichern Ihnen den vertraulichen Umgang mit den Daten und Ergebnissen des Fragebogens
uneingeschränkt zu. Ihre Antworten werden nur intern ausgewertet und kei-

18 Anhänge
nesfalls an Dritte weitergeben. Die Ergebnisse werden nur anonymisiert dargestellt, d.
h., niemand erfährt Ihren bzw. den Namen Ihrer Klinik.
Nach der Auswertung der schriftlichen Befragung ist eine Nachbefragung in Form eines
vertiefenden Interviews mit je drei Kliniken mit besonders positiven bzw. negativen
Beurteilungen der Beratungs- und Zertifizierungsunternehmen geplant. Ziel ist es, in
diesen Interviews vertiefende Informationen zu erlangen, insbesondere zu den Auswirkungen
der Beratung und Zertifizierung auf die Organisationsentwicklung. Bitte teilen
Sie uns auf der beiliegenden Einverständniserklärung mit, ob Sie gegebenenfalls mit
einer Nachbefragung einverstanden sind.
Wir bitten Sie, den Fragebogen bis spätestens 25.05.2010 auszufüllen und zusammen
mit der Einverständniserklärung an folgende Postadresse zu senden:
Charité - Universitätsmedizin Berlin
Lehrstuhl für Versorgungssystemforschung und Grundlagen
der Qualitätssicherung in der Rehabilitation
z. H. Frau Yildiz Okay
Luisenstraße 13a
10098 Berlin
Wir danken Ihnen herzlich für Ihre Unterstützung und verbleiben
mit freundlichem Gruß
-------------------------------------- -----------------------------------
IQMG, Dr. Karla Spyra IQMG, Yildiz Okay
Wissenschaftliche Leitung Projektdurchführung
115

18 Anhänge
Anhang 2 - Fragebogen
116

18 Anhänge
117

18 Anhänge
118

18 Anhänge
119

18 Anhänge
120

18 Anhänge
121

18 Anhänge
122

18 Anhänge
123

18 Anhänge
Anhang 3 – Einverständniserklärung für ein Interview
Einverständniserklärung
Name, Vorname: ..........................................................................................
Klinik: ……………………………………………………………
Adresse: ..........................................................................................
124
……………………………………………………………
Telefon: ……………………………………………………………
Hiermit erkläre ich mich bereit, an einer eventuellen weiteren Befragung in Form eines
Interviews zum Thema „Auswirkungen der Beratung und Zertifizierung auf die Organisationsentwicklung“
teilzunehmen.
…………………………………………
Unterschrift

Anhang 4 – Erinnerungsschreiben
Klinik
Ansprechpartner
Straße
Ort
Sehr geehrte/r …,
18 Anhänge
Ansprechpartnerin:
Yildiz Okay
Luisenstraße 13A
10117 Berlin
E-Mail: yildiz.okay@charite.de
Durchwahl: (030) 450 517 110
Berlin, den 31.05.2010
vor kurzem erhielten Sie von uns einen Kundenzufriedenheitsfragebogen, mit der Bitte,
diesen ausgefüllt an unsere Forschungseinrichtung zu senden.
Leider haben wir bisher keinen Fragebogen von Ihnen zurück erhalten. Da es möglich
ist, dass er sich noch auf dem Postweg befindet, können Sie dieses Schreiben als gegenstandslos
betrachten, falls Sie den Fragebogen bereits abgeschickt haben. Andernfalls
möchten wir Sie noch einmal herzlich bitten, uns mit dem Ausfüllen des Fragebogens
bei der Studie zu unterstützen.
Gleichzeitig möchten wir Ihnen noch einmal versichern, dass Ihre Daten absolut vertraulich
und anonym behandelt werden.
Wenn Sie den Fragebogen ausgefüllt haben, schicken Sie diesen bitte bis spätestens
15.06.2010 zusammen mit der von Ihnen unterschriebenen Einverständniserklärung an
folgende Postadresse:
Charité - Universitätsmedizin Berlin
Lehrstuhl für Versorgungssystemforschung und Grundlagen
der Qualitätssicherung in der Rehabilitation
z. H. Frau Yildiz Okay
Luisenstraße 13a
10098 Berlin
Wir danken Ihnen herzlich für Ihre Unterstützung und verbleiben
mit freundlichem Gruß
-------------------------------------- ----------------------------------
IQMG, Dr. Karla Spyra IQMG, Yildiz Okay
125

18 Anhänge
Anhang 5 – Datenschutz und Einwilligungserklärung für ein Experteninterview
Datenschutz und Einwilligungserklärung
Sehr geehrte/r …,
der Datenschutz verlangt Ihre ausdrückliche Einwilligung, dass ich das Interview aufzeichne,
transkribiere und auswerte (BDSG §4a).
Der vertrauliche Umgang mit ihren Daten wird Ihnen uneingeschränkt zugesichert. Ihre
Antworten werden nur intern ausgewertet und keinesfalls an Dritte weitergeben. Die
Ergebnisse werden nur anonymisiert dargestellt, d.h., niemand erfährt Ihren bzw. den
Namen Ihrer Klinik. Die Arbeit dient allein wissenschaftlichen Zwecken im Rahmen
der Studie.
Die Datenschutzvereinbarung habe ich in Kenntnis genommen und erkläre mich bereit,
unter diesen Bedingungen ein Interview zu führen.
______________________________ ___________ ,den___________
Unterschrift Interviewpartner/in
Ich danke Ihnen herzlich für Ihre Unterstützung und verbleibe mit freundlichem Gruß
Yildiz Okay
126

Anhang 6 - Erklärung zur Auslage der Arbeit in der Bibliothek
18 Anhänge
Ich stimme der Aufnahme eines Exemplars meiner Diplomarbeit zur Ausleihe in
die Universitätsbibliothek
Studentin
( ) zu
( ) nicht zu
Gegen die Aufnahme eines Exemplars der Diplomarbeit in die
Universitätsbibliothek wird
erhoben.
Hochschullehrer
( ) Einspruch
( ) kein Einspruch
127

18 Anhänge
Eidesstattliche Erklärung
Ich versichere, dass ich die vorliegende Diplomarbeit zum Thema: „Qualitätsmanagement
in Rehabilitationskliniken (IQMP-Reha) – Eine Studie zur Zufriedenheit mit den
externen Beratungs- und Zertifizierungsprozesssen und zu den Auswirkungen von Qualitätsmanagement
auf die betriebliche Organisationsentwicklung“ in der gesetzten Frist
selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel verwendet habe.
Alle Stellen in der Arbeit, die anderen Werken wörtlich oder sinngemäß entnommen
sind, habe ich unter Angabe der Quelle als Entlehnung kenntlich gemacht. Zeichnungen,
bildliche Darstellungen und Tabellen sind durch mich angefertigt worden, soweit
sie nicht als Entlehnungen gekennzeichnet sind.
Datum Unterschrift
128