Die neue Macht der Moral

Moral
dert. Oder Vertreter einer Gruppe (Quote)
genügen fachlich nicht.
Weitere Fälle sind komplexer. Eine Firma
hat zum Beispiel einen deutschen
Experten als Chef für einen neuen Bereich
geholt. Im Ausland habe er Großes
geleistet, weshalb er perfekt sei für den
„Knochenjob“, wurde der Belegschaft
freudig verkündet. Im Alltag fiel die
Fachkraft dann aber durch einen ruppigen
Umgangston, ausgeprägtes Hierarchiedenken
und einen unzimperlichen
Umgang mit Angestellten auf, die es
wagten, Aussagen von ihm zu hinterfragen.
Nach kurzer Zeit schimpften viele
nur noch über den „arroganten Deutschen“.
Wurde der Neue wegen seiner
Nationalität diskriminiert? Oder funktionierte
die Besetzung aus anderen
Gründen nicht?
In einem weiteren Fall in einer anderen
Firma wurde eine 33-jährige Frau als
neue Chefin des Digitalbereichs eingestellt.
Sie stammte aus der Beratungsbranche
und hatte sich mit Vorträgen
zum Thema digitale Innovationen einen
guten Ruf erworben. In ihrem noch kurzen
Berufsleben konnte sie aber nur
wenig Führungserfahrung sammeln,
auch waren die zwischenmenschlichen
Kompetenzen noch unausgereift. Es gelang
ihr deshalb nicht, die erfahrenen
Mitarbeiter auf einen gemeinsamen
Kurs einzuschwören. Diese trugen die
Maßnahmen der Chefin nicht mit. Das
Urteil der Mitarbeiter fiel hart aus: Die
Neue sei „zu jung“ und „zu unerfahren“.
Wurde die junge Chefin von den „Alten“
diskriminiert? Oder war sie die Falsche
für den Job?
Diversität ist nicht alles
Headhunter Bjørn Johansson urteilt:
„Diversität ist wichtig, aber viel wichtiger
ist, dass die Zusammenführung von
Individuen zu einem Team funktioniert.
Wenn jemand nicht die Kultur oder die
Werte mit den anderen Teammitgliedern
teile, bringe Diversität nichts. „Holt sich
eine Firma einen Ausländer ins Team,
der keine Ahnung hat von der Schweizer
Kultur oder den herrschenden Usancen,
sind Konflikte programmiert“, sagt Johansson.
Auch Marion Fengler-Veith, Spezialistin
für Diversität und Inklusion bei Heidrick
& Struggles in der Schweiz, betont,
dass die Vorgesetzten in beiden Fällen
hätten erkennen müssen, dass die Neuen
Probleme im Alltag hatten. „Oft merken
Menschen nicht, dass sie mit ihrer
Art anecken“, sagt Fengler-Veith. Hier
brauche es eine offene Diskussionskultur
und ein Coaching der betroffenen
Person.
Schwierig ist auch die Situation, wenn
Mitarbeiter bei Kritik an ihrer Leistung
die „Opferkarte“ zücken. Als der frühere
Chef der Credit Suisse, Tidjane Thiam,
während der Beschattungsaffäre immer
stärker kritisiert wurde, wiesen die hiesigen
Medien oft auf seine afrikanische
Herkunft hin. Thiam sprach deshalb von
Rassismus. Steckt ein Funke Wahrheit
hinter diesem Vorwurf? Oder war es
bloß journalistisch korrekt, Thiams Herkunft
zu erwähnen, um den Lesern ein
vollständiges Bild zu vermitteln?
Einfache Antworten gibt es selbst bei
glasklaren Fällen nicht. Bei einer weiteren
Bank stellte der Teamchef eine
Fachfrau für die Kundenbetreuung ein.
In der Folge äußerten sich die Teamkollegen
verletzend über deren Aussehen,
Geschlecht und Charakter. Nach wenigen
Monaten kündigte die Frau, da sie
keinen anderen Ausweg mehr sah. Eine
Führungskraft des Finanzinstituts, die
zum ersten Mal von diesem Vorfall hört,
urteilt: Eine solche Situation verstoße
klar gegen die Richtlinien und die Kultur
der Firma. Der Teamchef hätte die
Mitarbeiter der entsprechenden bankinternen
Stelle melden müssen, bei Diskriminierung
herrsche Nulltoleranz.
Nur: Hätte der Chef seine Angestellten
wegen diskriminierender Bemerkungen
intern gemeldet, wäre die weitere
Zusammenarbeit unmöglich geworden.
Hätte die Frau die „Kollegen“ gemeldet,
wäre sie in die Opferrolle gerutscht.
Vielleicht war es für sie tatsächlich das
Beste, die Firma zu verlassen. Gibt es
also nicht auch Grenzen für Vielfalt?
Muss einem erfolgreichen Diversität
ist nicht alles-Team von Versicherungsagenten
– alle männlich, heterosexuell,
Schweizer – unbedingt eine Frau, ein offen
schwuler Mann oder ein Ausländer
zur Seite gestellt werden? Steigt damit
nicht das Risiko, dass die Zusammenarbeit
im Team gestört wird?
40 Ausgabe 14 | November 2020 | Umweltdialog.de