Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

Legal muss nicht legitim sein
Nur die richtige Balance der Werte fördert das Wachstum
Die Unternehmenskultur ist der eigentliche
Erfolgstreiber für „richtiges“ Wachstum. Der
bekannte Autor Reinhard Sprenger stellt in
der Märzausgabe des Harvard Business
manager eindrucksvoll dar, dass dafür die
richtige Balance zwischen „ökonomischer
Wohlfahrt, Legitimität und kollektiver Identität“
der Unternehmen notwendig ist.
Ökonomische Wohlfahrt meint die wirtschaftliche
Daseinsfür- und -vorsorge, die
derzeit vor allem durch den Profit abgebildet
wird. Die Forderung nach Legitimität
zielt auf die Zustimmungsbasis der Unternehmensführung.
Kollektive Identität stellt die
Frage nach der Unternehmensgrenze. Ohne
ein umgrenztes und physisch vorstellbares
„Wir“ ist ein Unternehmen als Unternehmen
kaum denkbar. Diese drei Disziplinen beeinflussen
einander wechselseitig und stehen
in einem sensiblen Verhältnis. Wenn
die Führung eine der Disziplinen isoliert,
gefährdet sie das Wachstum des Unternehmens,
so Sprenger.
Ökonomische Wohlfahrt wird meist mit dem
Gewinnstreben des Unternehmens gleichgesetzt,
obwohl Unternehmen, zumindest
auf Zeit, wirtschaftliches Überleben auch
auf andere Weise sichern können (z. B.
durch staatliche Subventionen oder durch
Querfinanzierungen aus dem Unternehmensverbund).
Gewinn ist in der Vorstellungswelt
von Managern was ihr Tun orientiert.
Dennoch muss es nicht unbedingt der
Unternehmenszweck sein. Betont das Management
das Gewinnziel zu stark, geraten
andere Ziele unter die Räder.
Wie weit dürfen sich Unternehmen von der
Gesellschaft entfernen, ohne dass ihre Legitimität
verloren geht? Legal ist nicht gleich
legitim. Das zeigt sich, wenn Vorstandsbezüge
steigen, während das Unternehmen
Mitarbeiter entlässt, sein Börsenkurs und
seine Bonität sinken und sein Schuldenberg
wächst; wenn Mitarbeiter ständig Umstrukturierungen
ertragen müssen und die kurzfristige
Handlungslogik des Managements
als kurzsichtig erleben; wenn die Menschen
eine Diskrepanz sehen zwischen der kleinlichen
Spar- und Bewilligungspraxis einerseits
und den gewaltigen Summen andererseits,
die an die Shareholder ausgezahlt
werden.
Wir sind Nicht-Mitglieder in nahezu allen
gesellschaftlichen Organisationen, das hat
der Systemtheoretiker Niklas Luhmann gezeigt.
Zusammengehörigkeit lässt sich herstellen,
indem man Grenzen zieht. Menschen,
die sich mit etwas identifizieren sollen,
brauchen eine gemeinsame Herkunft.
Zukunft ist ohne Herkunft nicht denkbar. Die
meisten Menschen wollen vor allem dazugehören.
Sie wollen aufgenommen werden,
sie wollen, wenigstens eine Zeit lang, eine
berufliche Heimat. Diesen Menschen muss
man ein Mindestmaß an Sicherheit, an
Verlässlichkeit, an langfristigem Kooperationsinteresse
entgegenbringen. Aufgabe
der Führung ist es also, den Ort als solchen
Ort zu definieren. Das Spezifische des Lokalen,
die Einmaligkeit der Nachbarschaft
bewahren, die Nahwelt, das Unverwechselbare,
das Identische im Allgemeinen.
Informationen über Menschen, die es nur
hier gibt, über ökonomische und soziale
Besonderheiten, über lokale Traditionen.
Das Unternehmen als eine Solidargemeinschaft
mit Blick auf eine gemeinsame Zukunft
und einen umgrenzten Raum. Das wird
das Management langfristig nur schaffen,
wenn es in der Lage ist, Glaubwürdigkeit
zu vermitteln. Der Schlüssel dazu heißt Vertrauen.
Und so schließt sich auch der Kreis
zur Legitimität. Denn die Forderung nach
selbstverantwortlichem Handeln ist nur legitim
innerhalb eines verlässlichen Rahmens.
Sonst wird sie zynisch. Unternehmen können
hier etwas von Freiwilligenorganisationen
lernen.
Die von Sprenger skizzierten drei Disziplinen
bedingen und begrenzen sich wechselseitig.
Allerdings werden die Interdependenzen
oft erst mit zeitlicher Verzögerung
spürbar. Das verführt viele Manager dazu,
die ökonomische Wohlfahrt überzubewerten.
Die Aufgabe des Managements ist es,
ein immer neues Gleichgewicht herzustellen.
Nur so kann ein Unternehmen langfristig
wachsen.
Florian Rösch
Steinbeis-Hochschule Berlin
Gegenseitiger Mehrwert
durch Partnerschaften
Worauf sollte man bei der Wahl seines Partners achten?
Partnerschafts- und Kooperationssysteme
gewinnen in der heutigen Netzwerkökonomie
zunehmend an Bedeutung. Eine besondere
Rolle dabei spielen Globalisierung
und Differenzierung, die immer mehr Unternehmen
veranlassen, neue Geschäftsmodelle
zu entwickeln und Unternehmensnetzwerke
zu bilden. Nicht immer geht die
Zusammenarbeit für die Beteiligten gut aus.
Ein optimales Zusammengehen von rechtlich
unabhängigen, wirtschaftlich möglicherweise
teilweise abhängigen Unternehmen
führt zum Konzept des „Virtuellen Unternehmens“
mit folgenden Eigenschaften: Organisationsform
von mehreren, rechtlich unabhängigen
Unternehmen für eine begrenzte
Zeit; gemeinsame Leistungen für Dritte gegen
Entgelt; Integration einzelner Wertschöpfungsaktivitäten
zu optimalem Nutzen
von Kapazitäten und Kompetenzen (best in
class) der beteiligten Partner; Herausbilden
von unternehmensübergreifenden Prozessen;
Entwicklung und Bewirtschaftung von
gemeinsamen Ressourcen und Kompetenzen
(z. B. für gemeinsames Leistungserbringen)
Auftritt am Markt, integrierte Betreuung
von Kunden, Pflege gemeinsamen
Wissens (z. B. gemeinsame Kundendaten);
Märkte werden durch Kooperationen ersetzt;
an die Stelle der Hierarchie treten
Verhandlungen.
Die Optimierung des Customer Value durch
Partnerschafts-/Netzwerksysteme setzt
Kooperationsfähigkeit, Kooperationswillen
und das Gestalten von Kooperationsprozessen
durch das Management voraus.
Prozesse werden dabei besonders positiv
durch Shared Governance (Geteilte Verantwortung),
Effizienz und Gleichverteilung und
Vertrauen gefördert. Kooperationen und
Partnerschaften sind gerade für KMU eine
attraktive Möglichkeit, sich einen Wettbewerbsvorteil
zu verschaffen. Der Knackpunkt
liegt jedoch in der Fähigkeit sich gegenüber
dem Partner zu öffnen. Ideen für ein
umfassendes Customer Value entstehen
dabei auf der Ebene gleichberechtigter
Partner, die eigene Lösungen einbringen und
sich gegenseitig positiv beeinflussen.
Partnerschaftssysteme erweitern die Zusammenarbeit
von Lieferanten und Partnern oder
Schlüsselkunden zu einer langfristigen, vertikalen
Leistungsgemeinschaft. Gegenseitige
Leistungen werden festgelegt und neu
geteilt, in Franchising und vertikaler Vertriebsbindung
vertraglich geregelt.
Dabei ist mit Franchising durch das Kapital
der Partner ein rasches (internationales)
Wachstum möglich. Leistungsbereiche sind
Beschaffung, Logistik und Lagerhaltung,
erfolgreiche Strategien und Management
des Vertriebspartners oder gemeinsames
Endkundenmarketing. Darüber hinaus lassen
sich die gemeinsamen Anstrengungen
von Herstellern und Handel im Bereich der
Efficient Consumer Response-Lösungen
(ECR) den Partnersystemen zuordnen.
Um eine geeignete Leistung zu bestimmen,
kann es sinnvoll sein, die Werteketten von
den Grund- bis zu den Endleistungen eines
Markts über verschiedene vertikale Stufen
(Einkauf, Produktion, Verkauf etc.) zu analysieren,
neu zu bündeln und neue Formen
der Arbeitsteilung zwischen Hersteller und
Handel sowie Handel und Endkunden zu
bestimmen. Dabei ist das Spannungsfeld
zwischen optimaler Abstimmung und Ausrichtung
der Unternehmen auf das Netzwerk
einerseits und der Vermeidung einer allzu
großen Abhängigkeit der Partner andererseits
zu beachten, da eine allzu große
Abhängigkeit der Partner vom Netzwerk
dazu führen könnte, dass ein Partner nicht
mehr marktfähig und damit mittelfristig auch
nicht mehr wettbewerbsfähig ist.
Kooperationen lassen sich als selbstreferenzielles
System charakterisieren und werden
von den beteiligten Akteuren immer wieder
entwickelt und verändert. Nach der Strukturationstherapie
von Giddens ergibt sich
ein Wechselspiel zwischen Normen und
Ausführungen, die zu Ergebnissen führen.
Ergebnisse bewirken immer wieder Änderungen
der Normen; ein zyklischer Kooperationsprozess
entsteht.
Dieter Barwitzki
Steinbeis-Hochschule Berlin
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