Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

Wissensmanagement
Knowledge in action
Seine Methode: Der Billigste am Markt
Seine Strategie: Den Konkurrenten durch
Innovationen immer einen Schritt voraus
Das Jahr 1862 neigt sich dem Ende zu, als
der amerikanische Reeder Cornelius Vanderbilt
Aktien der New-York- und Harlem-Eisenbahn
kauft, das Stück zu neun Dollar. Der
Mann ist steinreich, hat sein Vermögen erst
mit dem Betrieb von Segelschiffen und dann
mit Dampfern gemacht. Doch dann musste
er erkennen, dass nicht Flüsse die Lebensadern
des weiten, jungen Landes sind, sondern
Schienen. Über 50.000 Kilometer sind
in den USA schon verlegt, als Vanderbilt
beschließt, in die Technik der Zukunft zu
investieren. Erst mit 68 Jahren trifft er, ein
„schlanker, robuster, kräftiger Mann mit einem
finsteren Gesicht von auffallend roher
Kraft“ (ein Biograf) die Entscheidung seines
Lebens. Vanderbilt baut keine Eisenbahnen,
das besorgt der Staat. Vanderbilt kauft sie
zusammen, eine nach der anderen. Bald
gehören ihm alle wichtigen Eisenbahngesellschaften
in und um New York, am Ende
steht ein dichtes Netz zwischen New York
und Chicago. „Cornelius Vanderbilt war
das leuchtende Wunder seiner Zeit“,
schrieb der Wirtschaftshistoriker Gustavus
Myers, „ein Magnat von so umfassendem,
vielseitigem Reichtum und solcher Macht,
wie die Vereinigten Staaten noch keinen
gekannt hatten.“
Aber nicht ein genialer Pionier hat da ein
Imperium geschaffen, sondern ein harter
Geschäftsmann. Zu seinem Erfolgsrezept
gehörten Bestechung und Spekulation genau
wie Kampfeslust und der Instinkt für den
richtigen Moment. Wenn es eine Strategie
hinter seinen Geschäften gab, dann diese:
den Kampf gegen bestehende Monopole
und Kartelle. Diesen Kampf focht Vanderbilt
als Reeder wie als Eisenbahnunternehmer
und verdrängte mit aller Härte die Rivalen.
Seine Methode: der Billigste am Markt sein.
Erst drückte er die Konkurrenz weg, dann
kaufte er sie auf. Notfalls zog er im Kampf
gegen Monopole vor Gericht. So annulierte
der oberste Gerichtshof Amerikas 1824 auf
Vanderbilts Klage ein Monopol, das der
Staat New York einer Reederei für den Verkehr
auf dem Hudson River gewährt hatte.
Vanderbilt hatte ein zweites Erfolgsgeheimnis:
das Bemühen, den Konkurrenten durch
Innovationen einen Schritt voraus zu sein.
Er wechselte im richtigen Augenblick vom
Segler zum Dampfer. Er betrieb die Dampfer
als Erster mit Kohle statt Holz. Er setzte
früher als die Konkurrenz auf Schiffsrümpfe
aus Metall statt Holz, auf Antrieb mit Schiffsschrauben
statt mit Schaufelrädern. Und
Vanderbilt investierte in Ideen, die Zeitgenossen
für töricht hielten.
So baute er zwischen Albany und Buffalo,
einer gefragten Strecke, nebeneinander je
zwei Trassen für den Personen- und Güterverkehr.
Ein Wahnsinn, sagten alle, doch
Vanderbilts Plan ging auf. Der Großunternehmer
erlebte nur wenige Rückschläge auf
dem Weg zum Erfolg. Aber dieser Weg
war verwinkelt und kurvenreich. Erst gab
er den großen Kämpfer gegen Monopole,
dann erwarb er selbst monopolistische Konzessionen.
1874 rief er seine Konkurrenten
zusammen, um ihnen eine Vereinbarung
zur Vermeidung „schädlichen Wettbewerbs“
nahe zu legen. Er führte Kriege gegen subventionierte
Konkurrenten und strich selber
Staatsgeld ein. Notfalls schmierte Vanderbilt
den Stadtrat, um eine Konzession zu behalten;
er fälschte Bilanzen, um Steuern zu
sparen. Er setzte auf den freien Markt und
paktierte mit zwielichtigen Politikern, um sich
einen Vorteil zu erschleichen. Er tat sich als
Billiganbieter im Sinne der Kunden hervor,
scherte sich aber wenig um Sicherheit und
Komfort seiner Verkehrsmittel.
Ein großer Unternehmer oder bloß ein brutaler
Spieler? An Vanderbilt scheiden sich
die Geister. Sein sprichwörtlicher Reichtum
war für ihn eher Mittel als Zweck. „Das
Geld, das man besitzt“, soll er gesagt haben,
„erhält seinen Wert erst von der Macht,
die es einem vermittelt.“ Vanderbilt wollte
Macht und erkannte den schnellsten Weg
dorthin, wie Gustavus Myers schreibt: „Kurz
und bündig und ungeniert proklamierte er
die Tatsache, dass Geld Gesetz sei und
dass es die Gesetze kaufen oder Straffreiheit
erwirken könne.“ „Was kümmerte es
ihn“, fragte Myers, „dass sein Vermögen
durch Erpressungen und Ausbeutungen,
durch Betrug und Diebstahl erworben war?“
Gleichzeitig genoss Vanderbilt bei seinen
Zeitgenossen den Ruf eines sparsamen,
pflichtbewussten Patrioten. Von ihm ging
Autorität aus, er verdiente Achtung. Dass
er sich mit einer sozialistisch angehauchten
Frauenrechtlerin einließ, sich in späten
Jahren zum Spiritismus hingezogen fühlte,
mit 75 eine 30-jährige entfernte Verwandte
heiratete - all das verlieh dem alten Geizkragen
eher menschliche Züge, als ihn unsympathisch
zu machen. Unbestritten ist,
dass Vanderbilt Luxus verachtete und Ehren
verschmähte. Verschwendung war ihm ein
Gräuel, erst spät zeigte er Spuren von Großzügigkeit.
Sein Denkmal setzte er sich 1871 selbst:
die Grand Central Station im Herzen von
Manhattan. Und da der Bau des Riesenbahnhofs
mitten in einer Wirtschaftskrise
begann, wurde der Bauherr auch noch als
öffentlicher Wohltäter bejubelt. Als der
Commodore am 4. Januar 1877 mit 83
Jahren in seiner Residenz am New Yorker
Washington Place starb, sangen die um
sein Totenbett versammelten Familienmitglieder
andächtig: „Kommt ihr Sünder, arm und
hungrig.“ Arm? Der Verblichene hatte das
für die damalige Zeit unerhörte Vermögen
von 100 Millionen Dollar angehäuft. Tags
darauf überschrieb die New York Times
ihren Nachruf auf der Titelseite: „Ein langes
und nützliches Leben ging zu Ende.“
Danach kam, was kommen musste: Kinder
und Kindeskinder balgten sich ums Erbe.
1973 trafen sich 120 seiner Nachkommen
an der Vanderbilt University in Tennessee.
Kein einziger Millionär war unter ihnen,
wenig war geblieben vom gigantischen
Vermögen des Urahnen Cornelius.
Selbst die Grand Central Station gehörte
den Banken, nicht mehr den Vanderbilts.
Nach vier Generationen war ihnen nur eines
geblieben: ein Name voller Glanz.
nach Klaus-Peter Schmid in DIE ZEIT 2003
Führungskräfte sollten sich stärker auf ihr Bauchgefühl verlassen
Die Suche nach dem Sinn
Unternehmen stecken derzeit in einer Sinnkrise.
So klagen Unternehmenschefs, die Investoren
seien nur an Quartalsgewinnen interessiert
und nicht am langfristigen Wohlergehen
der Firma und an deren Rolle in
der Gesellschaft. Doch das ist nicht alles.
Kunden sind enttäuscht, weil sie eine innige
menschliche Beziehung zu ihren Lieferanten
vermissen. Mitarbeitern, besonders
den jungen, fehlt der Sinn in ihrer Arbeit:
„Es geht immer nur ums Geld.“ Und sozialbewusste
Aktivisten werfen insbesondere
den weltweit agierenden Konzernen vor, sie
handelten gewissenlos. Kurzum: Die Firmen
nehmen kaum zur Kenntnis, dass die Menschen
nach dem Sinn in wirtschaftlichen
Vorgängen suchen. Daran ist die Geschäftswelt
selbst schuld, so Roger Martin, Dekan
der Rotman School of Management an der
University of Toronto und Chef des AIC Institute
for Corporate Citizenship im Harvard
Business Manager vom Februar 2005. Die
in den Unternehmen ablaufenden Prozesse
sind die Ursache für den Sinnverlust, ja
haben ihn sogar forciert. Da werden Six-
Sigma Programme angewendet, um die
Qualität von Fertigungsprozessen zu verbessern,
den Sinnverlust ihrer Mitarbeiter ändern
sie nicht. Die Unternehmen haben
Customer-Relationship-Management-Systeme
eingeführt, um die Kundenbindung zu
festigen, aber die Kunden fühlen sich dadurch
eher manipuliert als verstanden. Die
US-Regierung hat Gesetze erlassen, um Unternehmen
daran zu hindern, ihre Investoren
zu betrügen, aber die Vorstände bewegen
sich mit schlafwandlerischer Sicherheit
durch das Dickicht der Paragrafen, sodass
die Investoren möglichen Schwindeleien
nicht weniger ausgeliefert sind als vorher.
Six Sigma, CRM, Sarbanes Oxley Act und
viele andere Unternehmenssysteme haben
eines gemeinsam: Es handelt sich um Prozesse,
bei denen es um Verlässlichkeit und
Konsistenz geht. Wenn das Management
die Reliabilität der Systeme im Unternehmen
erhöht, merkt es oft nicht, dass zugleich
deren Validität und Sinnhaftigkeit schwinden.
Mit anderen Worten: Die Prozesse
führen zu konsistenten Ergebnissen, aber
diese Resultate sind vielleicht weder zutreffend
noch wünschenswert. Denn wenn
Unternehmen die Reliabilität ihrer Prozesse
steigern wollen, müssen sie die Anzahl der
Variablen reduzieren und die Messungen
standardisieren. Um hohe Validität zu erreichen,
müssen die Systeme hingegen eine
große Anzahl von Variablen berücksichtigen
und subjektive Bewertungen zulassen.
Nimmt man dann noch weiche Variablen
und das Bauchgefühl hinzu, liefern solche
Prozesse genauere Ergebnisse, wenngleich
diese möglicherweise nicht so konsistent
sind. Reliabilität und Validität befinden sich
in fast jedem Unternehmenssystem in einem
Spannungsfeld. So vergeben die meisten
Methoden zur Leistungsbeurteilung Punkte
für jede Aufgabe. Den Wert der Mitarbeiter
für ihre Organisation einzustufen ist damit
jedoch nicht möglich. Dazu muss das
Ergebnis noch der persönlichen Einschätzung
des Topmanagements zu einzelnen
Führungskräften gegenübergestellt werden.
Optimal wäre es, wenn das Management
sowohl Validität als auch Reliabilität in den
Systemen des Unternehmens erreichen könnte.
Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens müssen
Führungskräfte bei validen Systemen
subjektive oder qualitative Daten hinzuziehen,
und Manager hassen Subjektivität.
Zweitens können sie die Reliabilität eines
Prozesses beweisen, weil diese auf Vergangenheitsdaten
basiert, während nur die
Zukunft die Validität eines Prozesses zu
bestätigen vermag. Leider hat dieser Reliabilitätswahn
Unternehmen nicht davor bewahrt,
ihre Kunden zu verprellen oder von
der Konkurrenz angegriffen zu werden. Das
Streben nach Reliabilität hat Unternehmen
geschaffen, die sich wenig Mühe geben,
Ziel und Sinn hinter den Geschäftszahlen
zu suchen, die endlos ausgewalzt werden.
Erzeugt ein Unternehmen verlässliche, aber
bedeutungslose Ergebnisse, ist es nicht viel
besser als ein aufgemotztes Auto, das in
voller Geschwindigkeit über den Rand einer
Klippe fährt. Um sich selbst zu retten,
werden Firmen Leute finden müssen, die mit
weniger exakten Daten umgehen können,
indem sie zusätzlich ihren gesunden Menschenverstand
benutzen, um ihrer Arbeit
einen tieferen Sinn zu verleihen.
Florian Rösch, ifqm
Neues Workbook
im TQU Verlag
Wachstum
durch Innovation
Phantasie ist wichtiger als Wissen
Helmut Bayer
Unternehmen müssen wachsen! Doch was
bedeutet Wachstum? Wie kann Wachstum
solide und nachhaltig erreicht und gehalten
werden? Jedes Unternehmen beschäftigt
sich mit diesen und weiterführenden
Schicksalsfragen. Wachstum wird zur Existenzgrundlage
schlechthin. Zwei Wege
führen zu Wachstum. Das externe Wachstum:
der Zukauf von Unternehmen, stärkt das
eigene Portfolio und eröffnet Synergien
durch ein Mehr an Wissen und Können,
aber auch an Kunden und Märkten. Das
organische Wachstum: die Stärkung der
eigenen Position aus eigener Kraft heraus
und mit eigenen Ressourcen, war lange Zeit
kennzeichnend für die Einstellung und die
Strategie der Unternehmer im deutschen
Mittelstand. Unabhängig davon, ob ein
Unternehmen externes oder organisches
Wachstum für sich als Königsweg definiert
hat, es wird schnell klar, dass beliebige
Wachstumsstrategien ohne wirkliche und
nachhaltige Erneuerung der Produkte, Prozesse
und Organisationen nicht erfolgreich
sein werden. Die Fähigkeit, Neues zu generieren,
ist zentraler Wachstumsfaktor
Nummer eins. Publikationen zu den Themen
Wachstum oder Erneuerung gibt es
viele. Die Autoren versuchen, den Bogen
zwischen Wachstum und Innovation zu
schlagen. Sie bieten auf der Basis ihrer Recherchen,
Überlegungen, Beobachtungen,
Beispielen und aus der Beratungspraxis
heraus Antworten, wie Unternehmen dauerhaft
erfolgreich sein können. Vorweg stellen
muss man, dass Unternehmen nur dann
langfristig und dauerhaft erfolgreich sein
können, wenn es tatsächlich Bedarf an ihrer
Leistung und ihrer Leistungsfähigkeit gibt.
Das heißt, sie müssen ständig ihre Fähigkeiten
überdenken und durch innovative
Impulse an die heutigen oder künftigen Herausforderungen
anpassen. Albert Einstein:
„Phantasie ist wichtiger als Wissen.“ Die
Vorlage für dieses Workbook wurde im
Rahmen des MBA Studiengangs Business
Excellence Management der Steinbeis-
Hochschule Berlin erarbeitet.
99 Seiten, Format A5, Spiralbindung,
EUR 36.- zuzüglich MWSt. und Versand
beim TQU Verlag
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