Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

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Die Entscheidungsqualität im Unternehmen verbessern Wie findet man dafür die richtigen Kennzahlen? Jeder hat täglich mit Kennzahlen zu tun. Sei es die monatliche Umsatzauswertung, die berechnete Produktivität, der Spritverbrauch des eigenen Autos oder der zu erwartende Überschuss der privaten Lebensversicherung. Sie sind der nachvollziehbare Teil unserer Entscheidungen. Im Umgang mit Kennzahlen dominiert oft Skepsis und Unsicherheit. Handelt es sich um die richtige Kenngröße? Messen wir überhaupt das Richtige? Handelt es sich überhaupt um eine brauchbare Information? Studien zum Thema Kennzahlen zeigen, dass viele Unternehmen nicht nur Probleme mit der Strukturierung ihres Kennzahlensystems, sondern auch mit der Handhabung einzelner Kennzahlen haben. Es bestehen Unklarheiten und Unsicherheiten wie Kennzahlen genau funktionieren. Häufig werden bestimmte Kennzahlen von betroffenen Mitarbeitern nicht verstanden oder nicht akzeptiert. Viele Unternehmen sind zudem nicht sicher, welche der zur Verfügung stehenden Kennzahlen in einer bestimmten Situation am besten geeignet sind. Zunächst aber gilt es zu bestimmen, was unter Kennzahlen zu verstehen ist. George definiert Kennzahlen als „Größen, die in konzentrierter Form über zahlenmäßig erfassbare, relevante Tatbestände informieren“. Sie heben sich dadurch von Daten ab, die nicht notwendigerweise Informationen enthalten. Sie werden erst dann zu Informationen, wenn sie in sinnvoller Weise ausgewählt und gruppiert werden, so dass folgerichtige Aussagen über einen Tatbestand möglich sind. In einem weiteren Schritt können Informationen durch Verdichtung zu Kennzahlen transformiert werden. Um Kennzahlen zu ordnen, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Inhaltliche Ordnungen differenzieren nach dem inhaltlichen Betrachtungsobjekt. Anhand ihrer Kategorien lässt sich die Entwicklung nachvollziehen: von finanzorientierten Kennzahlen über produkt- oder produktionsbezogene Kennzahlen (Qualität, Produktivität, Mengen) hin zur verstärkten Betrachtung von Markt- und Kundenaspekten des letzten Jahrzehnts. In der letzten Zeit zeichnet sich eine verstärkte Beachtung von Kennzahlen zu den Themen Wissen und Innovation ab. Eine praxisorientierte Differenzierung erfolgt nach Ergebnissen und Prozessen oder Verhalten. Prozesskennzahlen werden zur Steuerung und Überwachung von Prozessen verwendet, während Ergebniskennzahlen zur Bewertung des Unternehmenserfolgs aus Sicht der Interessengruppen verwendet werden. Kennzahlen lassen sich nach ihrem zeitlichen Bezug unterscheiden. Kennzahlen können Informationen über die Vergangenheit liefern, die aktuelle Situation darstellen und Prognosen über die Zukunft treffen. Wichtig bei der Differenzierung in zeitbezogene Kennzahlen ist die Situationsabhängigkeit der Zuordnung. Kennzahlen können je nach Fragestellung „leading“ oder „lagging“ sein. Während im Vergleich von Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit letztere eine abhängige Kennzahl ist, hat sie in Bezug auf Umsatzentwicklung Prognosekraft. Grundsätzlich gibt es drei Wege zur Definition einer Kennzahl, das Top-down strukturierte Vorgehen, bei dem Kennzahlen von zentralen übergeordneten Stellen oder Stabsstellen entwickelt und für das Unternehmen vorgegeben werden; das Bottomup dominierte Vorgehen, bei dem Kennzahlen nach unterschiedlich strikten Vorgaben von den betroffenen Teams oder Abteilungen weitgehend eigenständig definiert werden und das so genannte Catchball Verfahren, bei dem Kennzahlen in einem dialogorientierten Prozess in Abstimmung mit zentral vorgegebenen kritischen Erfolgsfaktoren und prozess- oder teambasierter Detailkenntnis quasi ausgehandelt werden. In der Praxis empfiehlt sich eine Mischung aus allen drei Verfahren. Obwohl das Catchball Verfahren modernen Organisationsformen am ehesten gerecht wird, besteht bei manchen erfolgskritischen Kennzahlen die Notwendigkeit zu unternehmensweiter Einheitlichkeit, die eine zentrale Kennzahlenvorgabe erforderlich macht. Die Praxis im Umgang mit Kennzahlen hat gezeigt, dass es hilfreich ist, wichtige Aussagen und Festlegungen für jede Kennzahl schriftlich in einem Kennzahlensteckbrief festzuhalten. Wenn dieser Steckbrief rechtzeitig hinreichend formuliert ist, lassen sich in der Handhabung und Nutzung der Kennzahl Unklarheiten und Konflikte vermeiden. Ein überaus nützliches Werkzeug bei der Entwicklung und Nutzung von Kennzahlen ist die von Schrank entwickelte „Performance Funktion“. Ihr liegt die Überlegung zugrunde, dass für die wenigsten Kennzahlen die Präferenz „mehr ist mehr“ gilt. Die Performance Funktion sollte für jede Kennzahl im Rahmen der Kennzahlendefinition beschrieben werden und sie sollte die Präferenzstruktur für die Ergebnisse der Kennzahl abbilden. Kennzahlenfestlegung, Steckbrief, Performance Funktion und Festlegung von Verantwortlichkeiten sind wichtige Bausteine eines strukturierten Umgangs mit Kennzahlen. Die unternehmensweite Beachtung und Nutzung dieser Werkzeuge sichert eine einheitlich hohe Qualität der verwendeten Kennzahlen. Die gute Kennzahlenqualität erfüllt wichtige Funktionen. Sie trägt zur Verbesserung der Entscheidungsqualität bei: bessere Informationen ermöglichen bessere Entscheidungen. Darüber hinaus erhöht die mit der leistungsfähigen Methodik verbundene Kennzahlenqualität die Akzeptanz der Kennzahlen und nicht zuletzt auch der darauf beruhenden Entscheidungen. Mitarbeiter merken sehr wohl, ob die verwendeten Kennzahlen tatsächlich so gut sind, wie behauptet wird, und ziehen gegebenenfalls aus dieser Wahrnehmung ihre Konsequenzen. Die nun verbleibende Herausforderung in der Arbeit mit Kennzahlen besteht darin, diesen Qualitätsstandard langfristig zu erhalten. Dies kann nur durch regelmäßige Überprüfung und Erneuerung der Kennzahlen geschehen. Elmar Zeller Steinbeis-Hochschule Berlin Das Kennzahlenaudit Wie kann die Datenflut beherrscht werden? Die Unternehmenspraxis im Umgang mit Kennzahlen zeigt häufig eine unübersichtliche Datenflut. Es existieren Kennzahlen, von denen viele nicht mehr beachtet werden, die untereinander nicht vergleichbar sind und häufig mit der Realität nichts zu tun haben. Die zugehörigen Ziele haben sich vor Jahren geändert, die Mitarbeiter wissen längst, wie sie die Kennzahl manipulieren können, aber dennoch erscheint sie im monatlichen Reporting. Bei jeder neuen Problemstellung generieren häufig die Betroffenen eine Vielzahl von neuen Kennzahlen. Zum einen um die Ursache des Problems einzugrenzen und in der Zukunft früher zu erkennen, zum anderen um ihre Unschuld zu beweisen. Unverzichtbarer Bestandteil eines Kennzahlensets ist seine regelmäßige Erneuerung. Es muss ausgedünnt, angepasst und ergänzt werden, um mit sich ändernden Rahmenbedingungen, Problemen und der Leistungsfähigkeit der Organisation Schritt zu halten. Der vernünftigste Schritt wäre, dass dies durch die eigenverantwortliche Tätigkeit der Kennzahleneigner geschieht. Immerhin kennen sie die Kennzahl am besten. Eine gute Methodik dafür ist ein Kennzahlenaudit, bei dem die verwendeten Kennzahlen in Frage gestellt werden. Angestrebtes Ergebnis des Kennzahlen-audits ist die Klärung folgender Fragen: Ist die Kennzahl weiterhin nötig? Hat die Kennzahl zu relevanten Entscheidungen oder Handlungen geführt? Muss die Kennzahl geändert werden? Wird die Kennzahl verwendet, ist sie akzeptiert? Im Kennzahlenaudit kann durch ein durchdachtes Hinterfragen jeder Kennzahl, deren Leistungsfähigkeit mindestens bis zum nächsten Audit sichergestellt werden. Ist die Kennzahl sauber definiert, belastbar, kosteneffizient und hinreichend robust gegenüber Manipulationen? Als Leitfaden für das Audit können 10 Fragen dienen. 1. Der Wahrheitstest Messen wir wirklich, was wir ursprünglich messen wollten? 2. Der Fokustest Messen wir nur das, was wir ursprünglich messen wollten? 3. Der Relevanztest Handelt es sich um die richtige Kenngröße für den Performance-Faktor, den wir messen wollen? 4. Der Konsistenztest Werden die Daten unabhängig von der messenden Person immer auf dieselbe Weise erhoben? 5. Der Verfügbarkeitstest Ist es einfach, die benötigten Daten zu identifizieren und zu erheben? 6. Der Klarheitstest Gibt es mögliche Mehrdeutigkeiten bei der Interpretation der Ergebnisse. 7. Der „Und-Nun“-Test Kann und wird aufgrund der erhobenen Informationen gehandelt werden? 8. Der Rechtzeitigkeitstest Stehen die Daten schnell und regelmäßig genug zur Verfügung, um rechtzeitig zu handeln? 9. Der Kostentest Ist die Kennzahl die Kosten der Messung wert? 10. Der Manipulationstest Ist es wahrscheinlich, dass die Kennzahl unerwünschtes oder unangemessenes Verhalten bewirkt? Elmar Zeller Steinbeis-Hochschule Berlin Neues Workbook im TQU Verlag Basel II und Business Excellence Bonität durch Spitzenleistung Elmar Zeller Welches Unternehmen ist das beste? Welcher Unternehmer ist der beste? An Preisen und Auszeichnungen herrscht kein Mangel. Nicht selten sind die so ausgezeichneten Unternehmen, Produkte oder Manager schon bald sang- und klanglos von der Bildfläche verschwunden, andere sind über internationales Mittelmaß nie hinausgekommen. Seit über zehn Jahren wird für die europäischen Unternehmen das „Model for Excellence” als mögliches Werkzeug empfohlen, um in die „Spitzenleistung im Wettbewerb“ vorzustoßen und dort dauerhaft Erfolg zu haben. Das TQU mit seinen Beratern war von Anfang an dabei, hat zahlreiche Unternehmen in diesem Thema beraten, hat sich selbst erfolgreich dem Preiswettbewerb gestellt (Finalist im Ludwig-Erhard-Preis 1999, 2001 und 2003) und gilt als Topadresse für die Ausbildung der Assessoren und der internen Excellence- Consultants. Die exzellente Unternehmensführung in der Realität des Tagesgeschäftes zu messen, werden durchaus unterschiedliche Maßstäbe angelegt. Kunden messen anders als Lieferanten oder Wettbewerber. Nun haben sich auch die Banken aufgemacht, ihre eigenen, oft willkürlichen Maßstäbe neu zu kalibrieren, mit denen sie, jetzt international abgestimmt, ihre Kunden messen werden. Dafür steht „Basel II“. Wer einen Kredit braucht, muss sich einer intensiven Prüfung nach den sogenannten Bonitätskriterien stellen, dem Rating. Bonität erreichen durch anerkannte Spitzenleistung! Die gleiche Absicht, aus zwei Blickwinkeln betrachtet. Höchste Zeit, die beiden Maßstäbe Business Excellence und Bonität zusammenzuführen. Der Autor bietet hier die notwendigen Grundlagen, entwickelt erstmals praktikable Ansätze, mit denen beide Aufgaben gemeinsam erledigt werden können. Vorsprung durch Wissen! Die Vorlage für dieses Workbook wurde im Rahmen des MBA Studiengangs Business Excellence Management der Steinbeis-Hochschule Berlin erarbeitet. 95 Seiten, Format A5, Spiralbindung, EUR 34.- zuzüglich MWSt. und Versand beim TQU Verlag 10 README.TQU 55 README.TQU 55 11
Wissensmanagement Knowledge in action Seine Methode: Der Billigste am Markt Seine Strategie: Den Konkurrenten durch Innovationen immer einen Schritt voraus Das Jahr 1862 neigt sich dem Ende zu, als der amerikanische Reeder Cornelius Vanderbilt Aktien der New-York- und Harlem-Eisenbahn kauft, das Stück zu neun Dollar. Der Mann ist steinreich, hat sein Vermögen erst mit dem Betrieb von Segelschiffen und dann mit Dampfern gemacht. Doch dann musste er erkennen, dass nicht Flüsse die Lebensadern des weiten, jungen Landes sind, sondern Schienen. Über 50.000 Kilometer sind in den USA schon verlegt, als Vanderbilt beschließt, in die Technik der Zukunft zu investieren. Erst mit 68 Jahren trifft er, ein „schlanker, robuster, kräftiger Mann mit einem finsteren Gesicht von auffallend roher Kraft“ (ein Biograf) die Entscheidung seines Lebens. Vanderbilt baut keine Eisenbahnen, das besorgt der Staat. Vanderbilt kauft sie zusammen, eine nach der anderen. Bald gehören ihm alle wichtigen Eisenbahngesellschaften in und um New York, am Ende steht ein dichtes Netz zwischen New York und Chicago. „Cornelius Vanderbilt war das leuchtende Wunder seiner Zeit“, schrieb der Wirtschaftshistoriker Gustavus Myers, „ein Magnat von so umfassendem, vielseitigem Reichtum und solcher Macht, wie die Vereinigten Staaten noch keinen gekannt hatten.“ Aber nicht ein genialer Pionier hat da ein Imperium geschaffen, sondern ein harter Geschäftsmann. Zu seinem Erfolgsrezept gehörten Bestechung und Spekulation genau wie Kampfeslust und der Instinkt für den richtigen Moment. Wenn es eine Strategie hinter seinen Geschäften gab, dann diese: den Kampf gegen bestehende Monopole und Kartelle. Diesen Kampf focht Vanderbilt als Reeder wie als Eisenbahnunternehmer und verdrängte mit aller Härte die Rivalen. Seine Methode: der Billigste am Markt sein. Erst drückte er die Konkurrenz weg, dann kaufte er sie auf. Notfalls zog er im Kampf gegen Monopole vor Gericht. So annulierte der oberste Gerichtshof Amerikas 1824 auf Vanderbilts Klage ein Monopol, das der Staat New York einer Reederei für den Verkehr auf dem Hudson River gewährt hatte. Vanderbilt hatte ein zweites Erfolgsgeheimnis: das Bemühen, den Konkurrenten durch Innovationen einen Schritt voraus zu sein. Er wechselte im richtigen Augenblick vom Segler zum Dampfer. Er betrieb die Dampfer als Erster mit Kohle statt Holz. Er setzte früher als die Konkurrenz auf Schiffsrümpfe aus Metall statt Holz, auf Antrieb mit Schiffsschrauben statt mit Schaufelrädern. Und Vanderbilt investierte in Ideen, die Zeitgenossen für töricht hielten. So baute er zwischen Albany und Buffalo, einer gefragten Strecke, nebeneinander je zwei Trassen für den Personen- und Güterverkehr. Ein Wahnsinn, sagten alle, doch Vanderbilts Plan ging auf. Der Großunternehmer erlebte nur wenige Rückschläge auf dem Weg zum Erfolg. Aber dieser Weg war verwinkelt und kurvenreich. Erst gab er den großen Kämpfer gegen Monopole, dann erwarb er selbst monopolistische Konzessionen. 1874 rief er seine Konkurrenten zusammen, um ihnen eine Vereinbarung zur Vermeidung „schädlichen Wettbewerbs“ nahe zu legen. Er führte Kriege gegen subventionierte Konkurrenten und strich selber Staatsgeld ein. Notfalls schmierte Vanderbilt den Stadtrat, um eine Konzession zu behalten; er fälschte Bilanzen, um Steuern zu sparen. Er setzte auf den freien Markt und paktierte mit zwielichtigen Politikern, um sich einen Vorteil zu erschleichen. Er tat sich als Billiganbieter im Sinne der Kunden hervor, scherte sich aber wenig um Sicherheit und Komfort seiner Verkehrsmittel. Ein großer Unternehmer oder bloß ein brutaler Spieler? An Vanderbilt scheiden sich die Geister. Sein sprichwörtlicher Reichtum war für ihn eher Mittel als Zweck. „Das Geld, das man besitzt“, soll er gesagt haben, „erhält seinen Wert erst von der Macht, die es einem vermittelt.“ Vanderbilt wollte Macht und erkannte den schnellsten Weg dorthin, wie Gustavus Myers schreibt: „Kurz und bündig und ungeniert proklamierte er die Tatsache, dass Geld Gesetz sei und dass es die Gesetze kaufen oder Straffreiheit erwirken könne.“ „Was kümmerte es ihn“, fragte Myers, „dass sein Vermögen durch Erpressungen und Ausbeutungen, durch Betrug und Diebstahl erworben war?“ Gleichzeitig genoss Vanderbilt bei seinen Zeitgenossen den Ruf eines sparsamen, pflichtbewussten Patrioten. Von ihm ging Autorität aus, er verdiente Achtung. Dass er sich mit einer sozialistisch angehauchten Frauenrechtlerin einließ, sich in späten Jahren zum Spiritismus hingezogen fühlte, mit 75 eine 30-jährige entfernte Verwandte heiratete - all das verlieh dem alten Geizkragen eher menschliche Züge, als ihn unsympathisch zu machen. Unbestritten ist, dass Vanderbilt Luxus verachtete und Ehren verschmähte. Verschwendung war ihm ein Gräuel, erst spät zeigte er Spuren von Großzügigkeit. Sein Denkmal setzte er sich 1871 selbst: die Grand Central Station im Herzen von Manhattan. Und da der Bau des Riesenbahnhofs mitten in einer Wirtschaftskrise begann, wurde der Bauherr auch noch als öffentlicher Wohltäter bejubelt. Als der Commodore am 4. Januar 1877 mit 83 Jahren in seiner Residenz am New Yorker Washington Place starb, sangen die um sein Totenbett versammelten Familienmitglieder andächtig: „Kommt ihr Sünder, arm und hungrig.“ Arm? Der Verblichene hatte das für die damalige Zeit unerhörte Vermögen von 100 Millionen Dollar angehäuft. Tags darauf überschrieb die New York Times ihren Nachruf auf der Titelseite: „Ein langes und nützliches Leben ging zu Ende.“ Danach kam, was kommen musste: Kinder und Kindeskinder balgten sich ums Erbe. 1973 trafen sich 120 seiner Nachkommen an der Vanderbilt University in Tennessee. Kein einziger Millionär war unter ihnen, wenig war geblieben vom gigantischen Vermögen des Urahnen Cornelius. Selbst die Grand Central Station gehörte den Banken, nicht mehr den Vanderbilts. Nach vier Generationen war ihnen nur eines geblieben: ein Name voller Glanz. nach Klaus-Peter Schmid in DIE ZEIT 2003 Führungskräfte sollten sich stärker auf ihr Bauchgefühl verlassen Die Suche nach dem Sinn Unternehmen stecken derzeit in einer Sinnkrise. So klagen Unternehmenschefs, die Investoren seien nur an Quartalsgewinnen interessiert und nicht am langfristigen Wohlergehen der Firma und an deren Rolle in der Gesellschaft. Doch das ist nicht alles. Kunden sind enttäuscht, weil sie eine innige menschliche Beziehung zu ihren Lieferanten vermissen. Mitarbeitern, besonders den jungen, fehlt der Sinn in ihrer Arbeit: „Es geht immer nur ums Geld.“ Und sozialbewusste Aktivisten werfen insbesondere den weltweit agierenden Konzernen vor, sie handelten gewissenlos. Kurzum: Die Firmen nehmen kaum zur Kenntnis, dass die Menschen nach dem Sinn in wirtschaftlichen Vorgängen suchen. Daran ist die Geschäftswelt selbst schuld, so Roger Martin, Dekan der Rotman School of Management an der University of Toronto und Chef des AIC Institute for Corporate Citizenship im Harvard Business Manager vom Februar 2005. Die in den Unternehmen ablaufenden Prozesse sind die Ursache für den Sinnverlust, ja haben ihn sogar forciert. Da werden Six- Sigma Programme angewendet, um die Qualität von Fertigungsprozessen zu verbessern, den Sinnverlust ihrer Mitarbeiter ändern sie nicht. Die Unternehmen haben Customer-Relationship-Management-Systeme eingeführt, um die Kundenbindung zu festigen, aber die Kunden fühlen sich dadurch eher manipuliert als verstanden. Die US-Regierung hat Gesetze erlassen, um Unternehmen daran zu hindern, ihre Investoren zu betrügen, aber die Vorstände bewegen sich mit schlafwandlerischer Sicherheit durch das Dickicht der Paragrafen, sodass die Investoren möglichen Schwindeleien nicht weniger ausgeliefert sind als vorher. Six Sigma, CRM, Sarbanes Oxley Act und viele andere Unternehmenssysteme haben eines gemeinsam: Es handelt sich um Prozesse, bei denen es um Verlässlichkeit und Konsistenz geht. Wenn das Management die Reliabilität der Systeme im Unternehmen erhöht, merkt es oft nicht, dass zugleich deren Validität und Sinnhaftigkeit schwinden. Mit anderen Worten: Die Prozesse führen zu konsistenten Ergebnissen, aber diese Resultate sind vielleicht weder zutreffend noch wünschenswert. Denn wenn Unternehmen die Reliabilität ihrer Prozesse steigern wollen, müssen sie die Anzahl der Variablen reduzieren und die Messungen standardisieren. Um hohe Validität zu erreichen, müssen die Systeme hingegen eine große Anzahl von Variablen berücksichtigen und subjektive Bewertungen zulassen. Nimmt man dann noch weiche Variablen und das Bauchgefühl hinzu, liefern solche Prozesse genauere Ergebnisse, wenngleich diese möglicherweise nicht so konsistent sind. Reliabilität und Validität befinden sich in fast jedem Unternehmenssystem in einem Spannungsfeld. So vergeben die meisten Methoden zur Leistungsbeurteilung Punkte für jede Aufgabe. Den Wert der Mitarbeiter für ihre Organisation einzustufen ist damit jedoch nicht möglich. Dazu muss das Ergebnis noch der persönlichen Einschätzung des Topmanagements zu einzelnen Führungskräften gegenübergestellt werden. Optimal wäre es, wenn das Management sowohl Validität als auch Reliabilität in den Systemen des Unternehmens erreichen könnte. Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens müssen Führungskräfte bei validen Systemen subjektive oder qualitative Daten hinzuziehen, und Manager hassen Subjektivität. Zweitens können sie die Reliabilität eines Prozesses beweisen, weil diese auf Vergangenheitsdaten basiert, während nur die Zukunft die Validität eines Prozesses zu bestätigen vermag. Leider hat dieser Reliabilitätswahn Unternehmen nicht davor bewahrt, ihre Kunden zu verprellen oder von der Konkurrenz angegriffen zu werden. Das Streben nach Reliabilität hat Unternehmen geschaffen, die sich wenig Mühe geben, Ziel und Sinn hinter den Geschäftszahlen zu suchen, die endlos ausgewalzt werden. Erzeugt ein Unternehmen verlässliche, aber bedeutungslose Ergebnisse, ist es nicht viel besser als ein aufgemotztes Auto, das in voller Geschwindigkeit über den Rand einer Klippe fährt. Um sich selbst zu retten, werden Firmen Leute finden müssen, die mit weniger exakten Daten umgehen können, indem sie zusätzlich ihren gesunden Menschenverstand benutzen, um ihrer Arbeit einen tieferen Sinn zu verleihen. Florian Rösch, ifqm Neues Workbook im TQU Verlag Wachstum durch Innovation Phantasie ist wichtiger als Wissen Helmut Bayer Unternehmen müssen wachsen! Doch was bedeutet Wachstum? Wie kann Wachstum solide und nachhaltig erreicht und gehalten werden? Jedes Unternehmen beschäftigt sich mit diesen und weiterführenden Schicksalsfragen. Wachstum wird zur Existenzgrundlage schlechthin. Zwei Wege führen zu Wachstum. Das externe Wachstum: der Zukauf von Unternehmen, stärkt das eigene Portfolio und eröffnet Synergien durch ein Mehr an Wissen und Können, aber auch an Kunden und Märkten. Das organische Wachstum: die Stärkung der eigenen Position aus eigener Kraft heraus und mit eigenen Ressourcen, war lange Zeit kennzeichnend für die Einstellung und die Strategie der Unternehmer im deutschen Mittelstand. Unabhängig davon, ob ein Unternehmen externes oder organisches Wachstum für sich als Königsweg definiert hat, es wird schnell klar, dass beliebige Wachstumsstrategien ohne wirkliche und nachhaltige Erneuerung der Produkte, Prozesse und Organisationen nicht erfolgreich sein werden. Die Fähigkeit, Neues zu generieren, ist zentraler Wachstumsfaktor Nummer eins. Publikationen zu den Themen Wachstum oder Erneuerung gibt es viele. Die Autoren versuchen, den Bogen zwischen Wachstum und Innovation zu schlagen. Sie bieten auf der Basis ihrer Recherchen, Überlegungen, Beobachtungen, Beispielen und aus der Beratungspraxis heraus Antworten, wie Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein können. Vorweg stellen muss man, dass Unternehmen nur dann langfristig und dauerhaft erfolgreich sein können, wenn es tatsächlich Bedarf an ihrer Leistung und ihrer Leistungsfähigkeit gibt. Das heißt, sie müssen ständig ihre Fähigkeiten überdenken und durch innovative Impulse an die heutigen oder künftigen Herausforderungen anpassen. Albert Einstein: „Phantasie ist wichtiger als Wissen.“ Die Vorlage für dieses Workbook wurde im Rahmen des MBA Studiengangs Business Excellence Management der Steinbeis- Hochschule Berlin erarbeitet. 99 Seiten, Format A5, Spiralbindung, EUR 36.- zuzüglich MWSt. und Versand beim TQU Verlag 12 README.TQU 55 README.TQU 55 13
Seite 1 und 2: README.TQU 55. Ausgabe April bis Ju
Seite 3 und 4: Vortragsreihe der TQU Akademie Qual
Seite 5: Performance Measurement in der Prax
Seite 9 und 10: Legal muss nicht legitim sein Nur d
Seite 11 und 12: Mitarbeiter haben eine Anspruch auf
Seite 13 und 14: Veränderte Rahmenbedingungen im Be
Seite 15 und 16: Den kontinuierlichen Wandel meister
Seite 17 und 18: Glauben Sie nicht alles, was Sie le
Seite 19 und 20: Alternative Finanzierungsmöglichke
Seite 21 und 22: Den idealen Mitarbeiter finden Waru

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