Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

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Gut vorbereitet in eine erfolgversprechende Zukunft Managementsystem sichert Hochleistungsprozesse FEINGUSS BLANK GmbH ist ein hochspezialisiertes, innovatives, mittelständisches Unternehmen mit Sitz in Riedlingen mit 350 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Seit 1960 beschäftigt sich das Unternehmen mit der Herstellung von Feingussteilen. Diese sind, dank ihrer hohen Maßgenauigkeit und Oberflächengüte, im modernen Fertigungsprozess nicht mehr wegzudenken. Diese Tatsache bescherte in den letzten Jahren eine stürmische Entwicklung. Sieben Millionen Feingussteile oder anders ausgedrückt 400 Tonnen Stahl und Eisen werden jährlich gegossen. Produkte aus Riedlingen findet man im allgemeinen Maschinenbau, in der Automobil- und der Beschlagwarenindustrie, Elektrotechnik, Feinmechanik, in Präzisionswerkzeugen, in medizinischen Geräten, in der Pumpen- und Armaturenindustrie, in der Waffen- und Wehrtechnik. Die wichtigste Voraussetzung für eine Serienproduktion von Feingussteilen ist eine perfekte Wachsspritzform. Hier werden alle Produkteigenschaften wie Oberflächengüte, Maßgenauigkeit, überhaupt die äußere Form festgelegt. Wachsspritzformen werden im hauseigenen Formenbau, der ideal auf das Feingussverfahren abgestimmt ist, hergestellt. Mit Spritzmaschinen wird Wachs in teigig-breiigem Zustand in die Form eingespritzt. Die einzelnen Wachsteile werden anschließend zu einem „Baum“ zusammengeklebt. Durch mehrmaliges Tauchen in flüssigem, keramischem Formschlicker, Besanden und Trocknen, wird eine keramische Schale aus mehreren fest miteinander verbundenen Schichten aufgebaut. Im Boilerclav wird das Wachs mit 160°C heißem Dampf ausgeschmolzen. Die leere Schale wird bei 1000°C gebrannt und gesintert. In die glühend heißen Formen wird flüssiges Metall gegossen; dies muss rasch erfolgen und verlangt besonders viel Erfahrung und Präzision. Entstanden ist ein Feingussteil mit geringsten Wandstärken, feinsten Konturen; auch mitgegossene Schriften und Riffelungen sind so darstellbar. Nach dem Erkalten wird die Keramikschale mechanisch entfernt, die Gussteile vom Baum abgetrennt und die Angussreste ab- geschliffen. Durch Wärmebehandlung werden die geforderten Werkstoffeigenschaften erreicht, die eine eventuelle notwendige Weiterbearbeitung ermöglichen. Die Erfüllung heutiger und zukünftiger Anforderungen der Kunden und das Anbieten der besten Lösungen auf dem Markt, ist definierte Vision der FEINGUSS BLANK GmbH. Dies bedeutet vor allem, dass strategische Kundenbeziehungen gefördert und die Kunden mit der hohen Produkt- und Leistungsqualität begeistert werden. Um die notwendige optimale Kundenorientierung zu erreichen, ist entscheidend, dass alle Abläufe und Prozesse sicher beherrscht werden. Aufgrund der vielen Verknüpfungen und Abhängigkeiten innerhalb des Hauses Blank wird ein funktionierendes und lebendiges Managementsystem benötigt, das hilft, kontinuierlich besser zu werden. Deshalb entschied sich die Geschäftsleitung Anfang des Jahres nicht für ein reines Qualitätsmanagementsystem, sondern für ein integrales System, das alle Belange des Unternehmens einbezieht. Eine Lösung wurde gesucht, die die Anforderungen aus Normen und Gesetzen erfüllt und gleichzeitig das Unternehmen in seiner Praxis darstellt. Mit dem neuen Managementsystem sollen die Unternehmensziele verständlich kommuniziert, der Nutzen und die Ziele des Gesamtsystems beschrieben werden. Das Managementsystem wird als Führungssystem genutzt, zusätzlich soll es zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und des Shareholder Value beitragen. FEINGUSS BLANK wird sich mit dem neuen Managementsystem weiterentwickeln, Kennzahlen werden genutzt, um gezielt Verbesserungsprojekte zu identifizieren, umzusetzen und den Erfolg messbar und so auch nachvollziehbar zu machen. Um den Mitarbeitern Sinn und Aufgabe des neuen Managementsystems zu vermitteln, fanden eine Reihe von Veranstaltungen statt. Zur Erarbeitung einer völlig neuen Systematik für das Managementsystem wurde das Projekt BLAMAS gestartet. Dazu bediente sich der Spezialist aus Riedlingen der qualifizierten Unterstützung des Beratungsunternehmens TQU. Vorgabe war, dass das neue Managementsystem an den am Unternehmen orientierten Prozessen aufgebaut wird. Nach der Unternehmenszieldefinition und der Erarbeitung der BSC durch die Geschäftsleitung, wurde das Prozessmodell erarbeitet und Prozessverantwortliche benannt. Die betroffenen Mitarbeiter definierten zusammen mit den Prozessverantwortlichen die Grundlagen für jeden einzelnen Prozess. Wichtig war, dass alle relevanten Prozesse konkret auf die Ziele ausgerichtet wurden. Dabei wurde die Realität innerhalb der Prozesse beschrieben, um gleichzeitig ein lebendiges Managementsystem zu schaffen und sicherzugehen, dass die Prozesse bereits umgesetzt werden. Die wertschöpfenden Prozesse stehen dabei im Vordergrund, denn hier entsteht für den Kunden das Produkt bzw. die Dienstleistung. Alle Prozesse sind im Managementhandbuch dokumentiert und werden ständig aktualisiert. Durch regelmäßiges Projektcontrolling und ein Managementreview wurde sichergestellt, dass der Projektplan eingehalten wurde. Zusätzlich wurden interne Auditoren ausgebildet, die durch ihre Arbeit im Rahmen von internen Audits den Prozessverantwortlichen helfen werden, die Prozesse kontinuierlich weiter zu verbessern. Dadurch ist eine ständige Optimierung der Prozesse und somit des Managementsystems gewährleistet. In einem weiteren Schritt wurde das neu erarbeitete Managementsystem allen Mitarbeitern vorgestellt, um eine unternehmensweite Akzeptanz zu erreichen. Die erste Härteprüfung für das neue Managementsystem erfolgte bereits im September bei der Auditierung nach ISO 9001, wobei der externe Auditor feststellte, dass bereits weite Teile der Forderungen der ISO/TS 16949 implementiert sind. Momentan ist das Unternehmen dabei, das Niveau der ISO/TS 16949 in das System zu integrieren. Auch diese Hürde wird gemeistert werden, das funktionierende, lebendige und ganzheitliche Managementsystem ist die beste Voraussetzung dafür. Michaela Vogler, Rainer Bühler FEINGUSS BLANK Exzellente Unternehmer, Entrepreneure des Jahres Was macht ihren Erfolg aus? Exzellente Unternehmen haben herausragende Unternehmer. Das ist die einfache Erfolgsformel. Doch was zeichnet einen herausragenden Unternehmer aus, um zu einem „Entrepreneur des Jahres“ gekürt zu werden? Ein Entrepreneur ist nach den Ausschreibungsbedingungen eine Persönlichkeit, die im Zentrum einer wirtschaftlichen Unternehmung steht. Er führt das Unternehmen und trägt die Verantwortung für die Entscheidungen. Der Entrepreneur ist maßgeblich verantwortlich für das Wachstum. Er trägt das wirtschaftliche Risiko und hält einen nennenswerten Anteil am Unternehmen. Im Jahr 2004 haben sich 300 mittelständische Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen beworben. Davon erreichten 68 nach einem mehrstufigen Auswahlverfahren das Finale. Eine Expertenrunde wählte schließlich die Preisträger in den fünf Kategorien aus. Mit seinem Streben nach Perfektion machte Heinrich Baumgartner aus einer kleinen Ideenschmiede ein Produktionsunternehmen, das heute weltweit zu den führenden Herstellern von Leichmetallrädern für Rennund Straßenfahrzeuge zählt. Seit Dieter Junghans 1985 in das Familienunternehmen Junghans Wollversand KG eingestiegen ist, hat sich Grundlegendes verändert. Das Hauptgeschäft besteht heute nicht mehr aus Wolle, sondern dem Versand von exklusiven Qualitätsprodukten aus aller Welt unter der Marke Pro-Idee. Erich Sixt hat aus dem Familienunternehmen Sixt die deutsche Nummer Eins der Autovermietungen gemacht. Für unkonventionelle Methoden war er schon immer zu begeistern: Seine Werbekampagnen mit den provokanten Sprüchen und Aufsehen erregenden Motiven waren und sind stets in aller Munde. Dr. Ulrich Schwanengel hat die Zeichen der Zeit früh erkannt und bei seinem Unternehmen ConSol von Beginn an den Service- Gedanken in den Vordergrund gestellt. Dem zu Grunde liegt seine persönliche Philosophie eines Unternehmens mit menschlicher Ausrichtung. Michael Jetter ist der Erste, der die Methodik des Mind-Mapping softwareseitig umgesetzt hat. Grundlagen für den Erfolg der TX Logistik AG, das größte private Eisenbahnverkehrsunternehmen in Deutschland, sind das fundierte Know-how und die langjährige Logistikerfahrung seines Gründers Frank Otto Blockmann. Es gelang ihm, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Spitzenleistungen ermöglicht. Wie lauten nun die Erfolgsrezepte? Eine wesentliche Eigenschaft erfolgreicher Unternehmen sind fokussierte Strategien. Statt sich am Gesamtmarkt zu verzetteln, konzentrieren sie sich überwiegend auf einzelne oder wenige genau definierte Segmente. Hier können sie ihr Wissen und ihr Können unter Beweis stellen. Sie bewegen sich in Marktnischen, in denen sie große Unternehmen mit spezialisierten Angeboten schlagen können. Um Vorsprung zu halten, haben sie in den letzten zwölf Monaten mindestens ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung auf den Markt gebracht. Jeder Fünfte von ihnen hat sogar ein völlig neuartiges Produkt eingeführt. Gegenüber Großkonzernen zeichnen sich die Entrepreneure aus dem Mittelstand durch hohe Risikobereitschaft aus. Oft haben sie in Projekte investiert, die sie selbst als riskant einstufen. Börsengänge als Möglichkeit zur Wachstumsfinanzierung werden von ihnen nicht in Erwägung gezogen. Als Instrument der Kostensenkung steht ein systematisches Forderungsmanagement an vorderster Stelle. Der Abbau von Personal kommt für sie nicht in Frage, denn ihre Mitarbeiter sehen sie als Schlüssel zum Erfolg. Um Kosten zu senken, setzen Entrepreneure auf die Standardisierung von Geschäftsprozessen durch Informationstechnologie. Entscheidend für den unternehmerischen Erfolg ist es, drohende Gefahren rechtzeitig zu erkennen. Entrepreneure treten dieser Problematik mit systematischer Risikoerfassung entgegen. Fast alle verfügen über Notfallkonzepte. Der größte Vorteil der ausgezeichneten Mittelständler liegt in ihrer Flexibilität. Mit kurzen Entscheidungswegen und der Möglichkeit zu individuellen Angeboten sind sie Großkonzernen den entscheidenden Schritt voraus. Ausgezeichnete Entrepreneure fördern diese Flexibilität, indem sie regelmäßig ihre Organisationsstrukturen anpassen. Kleine, überschaubare Einheiten sind für sie der Schlüssel zu mehr Schlagkraft. Florian Rösch Steinbeis-Hochschule Berlin 6 README.TQU 55 README.TQU 55 7
Performance Measurement in der Praxis Wie kann die Leistung eines Unternehmens gemessen und bewertet werden? Im Wettbewerb der Besten ist gutes Management einer der letzten nicht ohne weiteres zu kopierenden Standortfaktoren geworden. Es zeichnet sich ab, dass Management und Unternehmensteuerung die entscheidende Kernkompetenz des nächstens Jahrzehnts sein werden. Die zunehmende Dynamik und Entwicklungsgeschwindigkeit der Unternehmensumwelt erfordert dabei leistungsfähige und flexible Steuerungssysteme. Dazu könnnte Performance Measurement als Querschnittsaufgabe des Managements einen Beitrag leisten. Performance Measurement beruht auf einem Ansatz, welcher in der Forschung als „System zur Messung und Lenkung der mehrdimensionalen, durch wechselseitige Interdependenzen gekennzeichneten, strategische und operative Aspekte integrierende, Unternehmensleistung auf Basis eines kybernetischen Prozesses mit Elementen des organisationalen Lernens“ verstanden wird. Der Steuerungs- und Informationsbedarf von Unternehmen und das Bedürfnis, verwendete Kenngrößen zu strukturieren und zueinander in Beziehung zu setzen, führte schon früh zur Entwicklung von Kennzahlensystemen, von denen das ROI-Kennzahlensystem des US-Chemiekozerns DuPont aus dem Jahre 1919 wohl das bekannteste ist. Finanzielle Kennzahlensysteme dieser ersten Entwicklungsphase steuern anhand einer Spitzenkennzahl, im Fall des DuPont Konzerns des Return-On-Investement, mit der alle Nachgeordneten Kennzahlen mathematisch verknüpft sind. Die Konstruktion dieser Systeme spiegelt einen mechanistischen Steuerungsanspruch wieder, der glaubt, Unternehmen wie eine Maschine mittels verschiedener Stellgrößen steuern zu können. In den 70er Jahren wurde zunehmend erkannt, dass zur Beurteilung und Steuerung eines Unternehmens zusätzliche Informatio- nen notwendig sind. Dies führte zur Weiterentwicklung bisheriger Kennzahlensysteme. Ein Beispiel ist das so genannte „ZVEI-Kennzahlensystem“ das 1970 vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie Deutschlands entwickelt wurde. Dieses stellt neben finanziellen Messgrößen zur Strukturanalyse, welche auf die Spitzenkennzahl „Eigenkapitalrentabilität“ verdichtet werden, Kennzahlen zur Wachstumsanalyse in den Dimensionen Vertriebstätigkeit, Ergebnis, Kapitalbindung und Wertschöpfung dar. Gemeinsam war diesen Systemen, dass sie für gewöhnlich Informationen aus dem Jahresabschluss verwenden, also schwerfällig und stark monetär ausgerichtet waren. Im Jahr 1987 griff der Artikel „Relevance Lost“ von Johnson/Kaplan die verbreitete Unzufriedenheit mit Kennzahlensystemen auf und wurde zum Auslöser der später von Eccles (1991) beschriebenen Performance Measurement Revolution. Johnson und Kaplan beklagten die Defizite rein finanzieller Steuerungssysteme, welche nicht in der Lage waren, die tatsächlichen Leistungstreiber und Erfolgsfaktoren von Unternehmen zu erfassen: Sie waren eindimensional, vergangenheitsbezogen, es mangelte ihnen an Bezug zur Strategie und sie waren nicht in das operative Geschäft integriert. Neben anderen Reformversuchen, wie der Prozesskostenrechnung oder der Shareholder-Value-Orientierung war das moderne Performance Measurement eine erfolgreiche Reaktion auf diese Entwicklung. Die von der Performance Measurement Revolution angestrebte Lösung bestand in verschiedenartigen, auch qualitativen Indikatoren, einer vielschichtigen Erfolgsdefinition und einer stringenten Verknüpfung mit der Strategie: Die finanzielle Dimension ist nicht mehr Angelpunkt, sondern nur noch einer von vielen. Diese Anforderungen erfüllte die 1992 in einem viel beachteten Artikel von Kaplan/ Norton im Harvard Business Review vorgestellte Balanced Scorecard. Durch ihre Stärken bei der Strategiekommunikation und -umsetzung, ihre logische Klarheit und nicht zuletzt durch die Prominenz und Marketingmacht ihrer Autoren hat sie sich seitdem als das Performance Measurement System durchgesetzt, während vergleichbare andere, gleichzeitig erschienene Konzepte, wie die Performance Pyramid oder der Intellectual Capital Ansatz weit weniger Beachtung fanden. Auch wenn bis heute häufig Performance Measurement mit Balanced Scorecard gleichgesetzt wird, sind in der Zwischenzeit eine Vielzahl neuerer innovativer Ansätze veröffentlicht wurden. Es hat sich gezeigt, dass bestehende Performance Measurement Ansätze keineswegs alle Probleme lösen, zumal ihre Implementierung und die Anbindung an andere Managementsysteme des Unternehmens sich oft als problematisch erweisen. In den letzten Jahren hat die Forschung zum Performance Measurement erhebliche Fortschritte gemacht. Jedoch existiert keineswegs Übereinstimmung, weder in den Grundlagen noch im Umfang. In der Beratungspraxis des Autors gewinnt das Thema Performance Measurement zunehmend an Bedeutung, ohne dass ein entsprechendes theoretisches Fundament verwendbar wäre. So kann in der täglichen Beratungsarbeit nicht auf wesentliche Grundlagen zurückgegriffen werden. Thomas Seeger Steinbeis-Hochschule Berlin Der Komplexität gerecht werden Was müssen Kennzahlensysteme leisten? Kennzahlensysteme als wichtiger Teil der Informations- und Steuerungssysteme erfreuen sich seit einigen Jahren erhöhter Aufmerksamkeit in der Managementliteratur. Nach vielen Jahren der Konzentration auf finanzielle Ergebnisse zur Führung eines Unternehmens, gab es Anfang der 90er Jahre mit der Vorstellung der Balanced Scorecard von Norton und Kaplan einen grundlegenden Bewusstseinswandel hin zu einer mehrdimensionalen Betrachtung der Unternehmensperformance. Weitere Themen wurden berücksichtigt für die Kennzahlenausrichtung wie Strategie, Kunden, Mitarbeiter, Prozesse, Fähigkeiten, etc. Die Anzahl der Publikationen und Lösungsvorschläge für offene und neu ausgerichtete Kennzahlensysteme nahm in den 90er Jahren dramatisch zu. Doch spürt man in den Unternehmen anhaltende Unsicherheit und Unzufriedenheit mit den vorhandenen Kennzahlensystemen. Nach Ittner und Larcker im Harvard Business Manager (Februar 2004) gibt ein Drittel der befragten Unternehmen an, über kein ausreichendes Kennzahlensystem zu verfügen, und 80 % denken nicht über die kausalen Zusammenhänge zwischen ihren Kennzahlen nach und damit nicht über die ihr Geschäft bestimmenden Erfolgsfaktoren. Bevor überlegt werden kann, wie die Kennzahlensysteme zu gestalten sind, gilt es zuerst zwei zentrale Fragen zu beantworten: „Warum brauchen wir ein Kennzahlensystem?“ und „Was soll es leisten?“ An den Antworten wird sich jeder Weg, Systeme auf- und auszubauen, messen lassen müssen. Gleichzeitig geben sie Hinweise darauf, wie Kennzahlensysteme beschaffen sein sollen. Kennzahlensysteme sind sowohl Teil des Informations-, als auch des Steuerungssystems eines Unternehmens und haben deshalb verschiedenste Aufgaben zu erfüllen. Dazu gehören u. a.: Ausrichtung der Or- ganisation, Kommunikation von Zielen und Erwartungen, Basis für Zielvorgabe, Basis für Strategieumsetzung und -kommunikation, Steuerung der Abläufe, Erfüllung von Rechenschaftspflichten, Vergleichbarkeit , Basis für Benchmarking, Basis für Verbesserungen, Aufwand reduzieren, besseres Verständnis, Fokussierung der Organisation und ihrer Mitglieder, Grundlage von leistungsbezogenen Anreiz- und Entgeltsystemen. Diese Aufzählung ist keineswegs vollständig. Sie zeigt jedoch die Vielfältigkeit und Komplexität von Kennzahlensystemen auf. Aus diesen Aufgaben müssen nun Anforderungen an die praktische Gestaltung von Kennzahlensystemen abgeleitet werden. Ausgehend von den Aufgaben, die Kennzahlensysteme in Unternehmen zu erfüllen haben, lassen sich mehrere Leistungsmerkmale ableiten, an denen sie zu messen sind. Grundsätzlich lassen sich die zu stellenden Anforderungen nach inhaltlicher und struktureller Natur unterscheiden. Inhaltliche Anforderungen befassen sich mit dem angestrebten Betrachtungsgegenstand und geben an, was ein Kennzahlensystem zu messen in der Lage sein muss. Strukturelle Anforderungen zeigen auf, wie das System aufgebaut sein soll. Seit Kaplan (1987) ist anerkannt, dass Kennzahlensysteme mehrdimensionale Informationen bereitstellen müssen, welche über die klassische finanzielle Betrachtungsebene des Controlling hinaus gehen. Häufig wird im Gegensatz zur rückwärtsgewandten Sichtweise finanzieller Kennzahlen zusätzlich von Gegenwarts- und Zukunftsorientierung gesprochen. Darunter wird die Abbildung sogenannter weicher Faktoren wie Prozesse, Mitarbeiter, Qualität, Produktivität, Wissen, Fähigkeiten, Kunden u. a. verstanden, welche Werte schaffen und den Unternehmenserfolg der Zukunft bestimmen. Ein Unternehmen sollte möglichst ausgewo- gen nach innen und außen, in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, auf Effizienz und Effektivität blicken. Ein leistungsfähiges Kennzahlensystem berücksichtigt Strategie, Prozesse, Stakeholder, Projekte und Verbesserungsmaßnahmen, Kompetenzen und Fähigkeiten, Infrastruktur und Ressourcen. Grundsätzlich muss das Kennzahlensystem in der Lage sein, alle entscheidungs- und erfolgsrelevanten Dimensionen abzubilden. Da diese bei jedem Unternehmen unterschiedlich sein können, ist die genannte Liste lediglich ein Mindeststandard und muss situationsabhängig ergänzt werden. Die zweite Kategorie von Anforderungen an Kennzahlensysteme gibt Hinweise, wie das Kennzahlensystem strukturiert sein muss, um seine Aufgabe, die rechzeitige Versorgung von Entscheidungsträgern mit relevanten Informationen, auf Dauer erfolgreich zu bewältigen. Es muss kausale Verknüpfungen und Abhängigkeiten darstellen, verständlich und kommunizierbar sein, an die spezifische Unternehmenssituation anpassbar und modular strukturiert sein, um sie ggf. schrittweise im Unternehmen einzuführen oder auf andere Unternehmensteile auszuweiten. Um den sich ändernden Herausforderungen, Strategien und Rahmenbedingungen eines Unternehmens langfristig gerecht zu werden, müssen Kennzahlensysteme zudem regelmäßig verändert werden können. Kennzahlensysteme sollen auf verschiedenen Leistungsebenen (Strategische Ebene, Prozessebene, Operative Steuerung) und in unterschiedlich großen Teilbereichen des Unternehmens eingesetzt werden können. Dazu muss das System so strukturiert sein, dass es beliebig teilbar, erweiterbar oder auf andere Ebenen übertragbar ist. Elmar Zeller Steinbeis-Hochschule Berlin 8 README.TQU 55 README.TQU 55 9
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Seite 13 und 14: Veränderte Rahmenbedingungen im Be
Seite 15 und 16: Den kontinuierlichen Wandel meister
Seite 17 und 18: Glauben Sie nicht alles, was Sie le
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