Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

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Was ist Corporate Social Responsibility? Vor zehn Jahren war der Ölkonzern Shell der Buhmann der Nation. Die geplante Versenkung der ausgedienten Ölplattform „Brent Spar“ brachte die Öffentlichkeit gegen das Unternehmen auf. Massenhaft boykottierten die Kunden Shell-Tankstellen, deren Umsätze sanken zeitweise um bis zu 30 Prozent. Heute ist das Image von Shell nahezu reingewaschen. Unter Schmerzen lernte das Management, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Sowohl gegenüber Mitarbeitern als auch gegenüber den übrigen Stakeholdern. Das bewusste Streben, soziale und ökologische Ziele mit dem wirtschaftlichen Handeln in Einklang zu bringen, wird Corporate Social Responsibility (CSR) genannt. Die drei Bereiche, auf die dabei besonders geachtet wird, sind Menschenrechte, Arbeitsnormen und Umweltschutz. So sieht es das Netzwerk Global Compact vor, das von den Vereinten Nationen im Jahr 2000 gegründet wurde. Firmen, die hier Mitglied sind, verpflichten sich, soziale Verantwortung zu übernehmen. Auch Corporate Citizenship, Compliance und Unternehmensethik gehören zur CSR. Das neue soziale Gewissen der Unternehmen entstand durch Druck von außen. Shell spürte die Wut seiner Kunden in der Bilanz. Auch das Beispiel für Corporate Social Responsibility in Deutschland kam wegen drohender Umsatzverluste auf die rettende Idee. 1997 stellte das Management von Betapharm fest: Mit dem Wachstum ist es vorbei. Die Tabletten waren zum Commodity geworden. Der Geschäftsführer erkannte, dass dem Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal fehlte, und engagierte sich in der psychosozialen Betreuung von Kranken. Nach und nach entwickelte sich im Unternehmen ein neuer Geschäftszweck: heilen helfen. Für die Außendienstler gab es ein neues Verkaufsargument, denn ein Teil des Arzneipreises war für soziale Projekte bestimmt. Generell hinkt Deutschland noch der Entwicklung im angelsächsischen Raum hinterher. Der Druck auf Unternehmen wird steigen. Nicht nur, weil Nichtregierungsorganisationen bei Missständen Ärger machen. Sondern auch, weil die großen Ratingagenturen beginnen, sich mit sozialer Verantwortung als Wettbewerbsfaktor auseinander zu setzen. Mieses Verhalten gibt künftig Punktabzug. Quelle Harvard Businessmanager Februar 2005 Kann man aus Insolvenzen lernen? Auch der Weg in die Pleite ist mit guten Vorsätzen gepflastert Quelle: Focus Magazin 2004 Mit Insolvenz wird eine voraussichtlich andauernde Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung eines Unternehmens bezeichnet. In vielen Fällen bedeutet sie das Ende unternehmerischer Aktivitäten, umgangsprachlich „Pleite“ genannt. Allein im Jahr 2003 meldeten 42 000 deutsche Unternehmen Insolvenz an. Die Tendenz ist seit Jahren steigend. Und es trifft viele Unternehmen überraschend und unvorbereitet. Die Insolvenzforschung beschäftigt sich mit den Ursachen dieser Entwicklung. Sind ihre Erkenntnisse in der unternehmerischen Praxis brauchbar, um in Krisensituationen rechtzeitig und nachhaltig zu reagieren? Für Unternehmer und Manager ist es existenziell wichtig, Krisensituationen, die zu einer Pleite führen können, so früh wie möglich zu erkennen. So können sie rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen und das vorzeitige Ende ihrer Unternehmen abwenden. Unternehmenspleiten lassen sich auf eine Vielzahl von Ursachen zurückführen. Die meisten Insolvenzen sind finanzieller Natur. Doch können einige typische Fälle, bedingt durch Branche, Unternehmensgröße und -alter identifiziert werden. Überdurchschnittlich häufig sind von Insolvenzen die kleinen und mittleren Unternehmen, sowie junge Unternehmen (jünger als 4 Jahre) betroffen. Laut einer Creditreform Studie sind die häufigsten Ursachen in diesem Sektor: mangelhafte Unternehmerqualifikation, Mängel im Rechnungswesen, unzuverlässige Geschäftspartner, unzureichende Betriebsstruktur, falsche Absatzpolitik, fehlerhafte Verwaltung und falsches Personalwesen, problematische Unternehmensgröße, äußere Einflüsse oder auch private Umstände. Bei den Großunternehmen lassen sich Insolvenzen auf das „unglückliche“ Zusammenspielerfolgswirtschaftlicher und finanzwirtschaftlicher Ursachen, in der Institution oder in der Unternehmensverfassung liegende Ursachen und in der Person des Unternehmers oder dominanten Managers liegende Ursachen zurückführen. Festzustellen sind vier typische Krisenursachen: Absatzeinbruch, falsche Verfahrensund Produktphilosophie, unkontrolliertes Wachstum und persönliche Selbstüberschätzung. Unternehmen durchlaufen in der Regel fünf typische Krisen: die Strategiekrise, die Rentabilitätskrise, die Ertragskrise, die Liquiditätskrise und schließlich, wenn alle Maßnahmen versagen, die Insolvenz. Je früher die Probleme erkannt werden, desto leichter ist es, Abhilfe zu schaffen und eventuell „das Ruder herumzureißen“, indem geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Als Frühwarnsysteme werden in der Regel Bilanzkennzahlen, wie Umsatzrendite, Eigenkapitalquote, Kapitalrückflussquote oder dynamischer Verschuldungsgrad herangezogen. Strategiekrisen lassen sich allerdings anhand weniger Kennzahlen nur bedingt erkennen. Dafür ist eine umfassendere Analyse des Unternehmens notwendig. Eine geeignete „Insolvenz-Checkliste“ hilft, systematisch folgende Schwachstellen im Betrieb abzuklopfen: Eigenkapitalausstattung, Finanzierung, Liquidität und Zahlungsfähigkeit. Sollte dennoch eine Krise eintreten ist konsequentes und schnelles Handeln gefordert. Solch schwierige Phasen können zum Beispiel mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen und durch umfassende professionelle Finanzkontrolle überstanden werden. Doch die „Patentlösung“ zur Abwendung einer Unternehmenspleite gibt es nicht! Die Insolvenzforschung liefert aber eine Reihe interessanter Beispiele und Anregungen. Elmar Zeller und Stefan Häck Steinbeis-Hochschule Berlin Alternativen der Unternehmensfinanzierung Wie wirkt Mezzanine Kapital? Durch Unternehmensinsolvenzen kommt es zu Forderungsausfällen und so zu möglichen Engpässen bei Banken. Daher wenden viele Kreditinstitute bei der Kreditrisikoermittlung strengere Beurteilungskriterien an als bisher und sie führen eine Risikobereinigung ihres Kreditportfolios durch. Das macht es den Unternehmen schwerer Kredite zu erhalten, da sie traditionell mit wenig Eigenkapital ausgestattet sind. Da aber Eigenkapital die Bonität wesentlich beeinflusst, werden Banken nur gegen höhere Zinsen und zusätzlichen Sicherheiten bereit sein, Kredite zu gewähren. Dies kann dazu führen, dass eine Bankfinanzierung entweder gar nicht mehr möglich ist oder ein Kredit wegen der hohen Zinsbelastung für das Unternehmen nicht mehr wirtschaftlich ist. Eine Alternative zu den bisher angewandten Finanzierungsmöglichkeiten bietet das „Mezzanine Kapital“. „Mezzanine“ ist ein Begriff aus der Architektur und bedeutet „Zwischengeschoss“. In der Finanzwelt versteht man darunter eine Zwischenform der Unternehmensfinanzierung, die rechtlich und wirtschaftlich zwischen Eigenkapital und Fremdkapital liegt: Nachrangdarlehen, Genussscheine, Stille Beteiligungen, Wandel- und Optionsanleihen. Trotz rechtlich eindeutiger Zuordnung zu Eigen- oder Fremdkapital besitzt es stets auch Merkmale der jeweils anderen Art. Mit anderen Worten: Bei Mezzaninekapital handelt es sich um Kapital, das (für sich betrachtet) nicht von Gesellschafterseite zur Verfügung gestellt wird, jedoch mehr oder weniger stark mit eigenkapitalähnlichen Attributen ausgestattet ist. Durch entsprechende vertragliche Gestaltung lässt sich also Eigenkapital schaffen, das ökonomisch alle Elemente besitzt, die für Fremdkapital typisch sind (feste Zinsen, fester Rückzahlungsbetrag, Laufzeitbegrenzung) oder Fremdkapital, das ökonomisch alle Merkmale von Eigenkapital aufweist (mitgliedschaftliche Kontroll- und Entscheidungsbefugnisse, Kapitalstamm plus Dividende). Derartige Mischformen sind im Gesetz nur vereinzelt erwähnt (z. B. § 221 AktG Wandel-, Optionsanleihen und Genussrechte), ausführliche Regelungen nur teilweise formuliert (z. B. die stille Gesell- schaft §230-236 HGB). Selbst in diesen Fällen können die Kapitalgeber und -nehmer diese ändern und ergänzen, manche allerdings rechtsformbedingt eingeschränkt (Grundsatz der Satzungsstrenge im AktG), manche flexibel in weitem Rahmen (Personenhandelsgesellschaften, GmbH) und alle ausschließlich schuldrechtlichen Varianten. Bei nachrangigen Darlehen ist der Darlehensgeber ein Gesellschafter oder ein Dritter, der dem Unternehmen Kapital zur Verfügung stellt. Im Falle einer Insolvenz wird ein nachrangiges Darlehen erst dann zurückbezahlt, wenn alle vorhergehenden Fremdkapitalverbindlichkeiten beglichen sind. Neben der Nachrangigkeit sind diese Darlehen auch häufig durch einen Verzicht auf Sicherheiten gekennzeichnet. Dies birgt ein höheres Ausfallrisiko, was die Suche nach Kapitalgebern erschwert und zudem eine höhere Verzinsung fordert, die oftmals 10 Prozent überschreitet. Durch die Nachrangigkeit erhält das Fremdkapital für das Unternehmen bilanziell einen eigenkapitalähnlichen Charakter, der auf die Bonitätsbeurteilung in Ratings positiven Einfluss hat. Bei der Ausgabe von Genussrechten, werden dem Genussrechtsinhaber als Gegenleistung für die Überlassung von Kapital Vermögensrechte gewährt, wie sie sonst nur im Verhältnis zu Gesellschaftern bestehen. Das Genussscheinkapital ist nach den Eigenkapitalpositionen und vor den Sonderposten mit Rücklageanteil positioniert. Mit der Ausgabe von Genussscheinen oder stillen Beteiligungen stehen Finanzierungsinstrumente zur Verfügung, die das Unternehmen, trotz Beteiligung Dritter, nicht in seiner unternehmerischen Selbständigkeit und Handlungsfreiheit einschränken. Genussrechte lassen sich in beteiligungsähnliche und in obligationenartige Rechte unterscheiden. Der stille Gesellschafter leistet eine Einlage in das Gesellschaftsvermögen, gegen Gewährung eines Anteils am Ergebnis des Unternehmens. Der stille Gesellschafter tritt dabei nicht nach außen auf, vielmehr ist eine stille Gesellschaft eine Innengesellschaft, der stille Gesellschafter wird nicht im Handelsregister eingetragen. Die Einlage kann aus Kapital, Sachgütern oder Rechten bestehen, sie führt automatisch zu einem Gesellschaftsverhältnis und damit zu einer gewinnabhängigen Vergütung. Eine Mindestverzinsung reicht bei der stillen Gesellschaft nicht aus. Der stille Gesellschafter haftet in Höhe seiner Einlage bei Verlusten, es sei denn eine Verlustbeteiligung ist vertraglich ausgeschlossen. Zwar ist die Einlage eines stillen Gesellschafters Fremdkapital, sie wird aber wegen ihrer Eigenschaften von den Banken dem wirtschaftlichen Eigenkapital zugerechnet. Durch die daraus folgende Eigenkapitalerhöhung und Verbesserung der Eigenkapitalquote, verbessert sich die Bonität des Unternehmens und so Kreditspielraum bei den Banken. Um Kapitalgesellschaften, insbesondere GmbHs und AGs, für Kreditgeber attraktiver zu machen, werden gelegentlich sogenannte „Equity Kicker“ verwendet. Dabei wird dem Kapitalgeber meist für das Ende der Vertragslaufzeit ein Wandlungsrecht (Wandelanleihe) oder ein Optionsrecht (Optionsanleihe) auf den Erwerb von Gesellschaftsanteilen eingeräumt. Damit wird dem Kapitalgeber die Chance gegeben, an der Wertsteigerung des Unternehmens zu partizipieren. Bei Wandelanleihen hat der Darlehensgeber die Möglichkeit, seine Darlehensforderung zu einem vertraglich vereinbarten Tauschverhältnis in Gesellschaftsanteile umzutauschen. Dadurch wird das Fremdkapital des Darlehens zu Eigenkapital des Unternehmens. Bei der Optionsanleihe hat der Darlehensgeber entsprechend der Wandelanleihe die Möglichkeit, zu einem festgelegten Preis Gesellschafteranteile zu erwerben. Er gibt dadurch aber seine Gläubigerstellung nicht auf. Er behält bei Ausübung seines Optionsrechtes weiterhin seine Darlehensforderungen und erwirbt die Gesellschaftsanteile zu dem vertraglich festgelegten Betrag. Daniel Eiche Steinbeis-Hochschule Berlin 38 README.TQU 55 README.TQU 55 39
Den idealen Mitarbeiter finden Warum Schauspieler schnell scheitern In einem Bewerberauswahlverfahren in einer Gruppe gibt es Bewerber und Beobachter. Die Beobachter und Beobachterinnen beobachten, beschreiben, beurteilen und schätzen ein, nämlich die Kandidaten und Kandidatinnen (unternehmensinterne und -externe). Beobachter müssen die Eignung der Kandidaten für eine konkrete Aufgabe bewerten, sie müssen beurteilen, ob das zusammenpasst: die Verhaltensausprägungen der Kandidaten mit dem Anforderungsprofil der Aufgabe oder Stelle. Das Ganze heißt dann „Assessment Center”. Verwendet wird dieser Begriff für sehr unterschiedlicherAuswahlverfahren. Die wörtliche Übersetzung (engl.: to assess - beurteilen) also „Einschätzungs-, Bewertungsund Beurteilungszentrum“ zeigt bereits den breiten Ansatz dieses Begriffs für ein Bewerberauswahlverfahren (auch eine sehr elegante Formulierung). Aber es gibt noch mehr in der Praxis der Personalentwicklung: Personalentwicklungsseminar,Entwicklungsseminar, Auswahlseminar, Förderseminar, Standortbestimmungsseminar, Development Center, Potenzialanalyseseminar. Häufig will man mit so einem alternativen Namen die Ängste der Teilnehmer mindern, die durch die Einladung zu einem Assessment Center hervorgerufen werden. Bezeichnend für ein AC (Kurzbezeichnung für Assessment Center) ist, dass die zu beurteilenden Personen nicht nur in einer singulären Situation, beispielsweise in einem klassischen Bewerberinterview, sondern in komplexen Situationen wie Verhaltenssimulationen und Arbeitsproben über einen län- geren Zeitraum beobachtet und bewertet werden können. Häufig wird das klassische Bewerberinterview nach dem Assessement Center durchgeführt. Das zeitintensive Einzelinterview ist dann bereits auf die für das Unternehmen attraktiven Mitarbeiter reduziert. Entscheidend für den Erfolg, d. h. für die Vorhersagegüte (Validität) eines Assessment Centers ist die Korrespondenz der in den verschiedenen Tests bewerteten Kompetenzen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einstellungen etc.) mit den Anforderungen in der Praxis, für die das Assessmentergebnis eine Vorhersage (prognostische Validität) treffen soll. Wichtig ist, dass im Assessment Center zwischen bereits vorhandenen Fähigkeiten und noch nicht entwickelten, aber grundsätzlich entwickelbaren unterschieden wird. Den Prognosen künftiger beruflicher Leistung sind, wie Vorhersagen menschlichen Verhaltens generell, enge Grenzen gesetzt. Methoden der Eignungsbestimmung erlauben zwar, den künftigen Berufserfolg weit besser vorherzusagen, als es durch zufällige Auswahl oder mit unkontrollierten Methoden möglich wäre. Fehlerfreie Entscheidungen sind in größerer Zahl wohl nicht zu erreichen. Die Validität verschiedener Auswahlverfahren wurde von Hunter und Hunter mit sogenannten metaanalytischen Methoden errechnet. Die Validität eines Auswahlverfahrens wird dabei durch einen Korrelationskoeffizienten angegeben, der Werte zwischen 0 und 1 annehmen kann. Mit einem Wert von 0,14 liegt das Einstellungsgespräch zwar über der Zufallswahrscheinlichkeit von Null, aber deutlich unter dem, was mit besser kontrollierten Verfahren zu leisten ist. Psychologische Testverfahren zur Messung kognitiver Fähigkeiten zeigen die höchsten Werte; eine perfekte Prognose aber ist angesichts des mittleren Wertes auch hier nicht möglich. Validitätskoeffizienten dürfen somit nicht als Prozentsatz richtiger Entscheidungen interpretiert werden. Um diesen zu ermitteln, müssen neben der Validität auch die Selektionsquote (Prozentsatz eingestellter Personen) und die Quote der Geeigneten unter den Bewerbern bekannt sein oder geschätzt werden. Um die richtigen Mitarbeiter auszuwählen, sollte man ihre Stärken kennen. „Es sind nicht die Tests und nicht die Assessment Centers, es sind die bisherigen Aufgaben, die Leistungen und Ergebnisse, die bisher erzielt wurden.“ Beurteilen kann man eine Person, wenn man sie bei der Bearbeitung von drei bis fünf Aufgaben beobachtet hat, und zwar echten Aufgaben, keinen simulierten. Die Konsequenz daraus ist, dass man ganz junge Menschen überhaupt nicht beurteilen kann. Das Einzige, was einem bekannt ist, ist das Studium. Leider (oder Gott sei Dank) gibt es so gut wie keine Korrelation zwischen Schulnoten und späterer beruflicher Leistung. Dieter Barwitzki, Helmut Bayer Florian Rösch und Stefan Häck Steinbeis-Hochschule Berlin TQU Verlag 1 Workbook Quality Basics. Bausteine für erfolgreiches Qualitätsmanagement. Qualität sichern in produzierenden Unternehmen (104 Seiten, Beispiele, Aufgaben, A5, Spiralbindung) EUR 52,- 2 Workbook Das Excellence Buch. Recognised for Excellence in Europe. EFQM Modell 2003. Model for Excellence erfolgreich umgesetzt, vollständige Bewerbung des TQU, Finalist 1999, 2001 und 2003, (122 Seiten, Abbildungen, Tabellen, Arbeitsblätter als Excel- File zusätzlich, A5, Spiralbindung) EUR 58,- 3 Workbook Das wissensbasierte Managementhandbuch. Über 100 Managementmodule. Wissen für eine erfolgreiche Zukunft (147 Seiten, A5, Spiralbindung) EUR 62,- 4 Workbook Aufbau maßgeschneiderterManagementsysteme. System Design, System Deployment, System Realization. Ideen für erfolgreiche Projektleiter (116 Seiten, Beispiele, Arbeitsblätter als Excel-File zusätzlich, A5, Spiralbindung) EUR 52,- 5 Workbook Umbau bestehender Managementsysteme. ISO 9000:2000 mit Vorteil einführen. Ziele und Kennzahlen, Prozessmanagement, Kundenzufriedenheit messen, Dokumentation (109 Seiten, A5, Spiralbindung) EUR 52,- 6 Workbook IMS Integrierte Managementsysteme. Integrierte Prozesse, ganzheitliches Denken und Handeln, EFQM, ISO 9000, ISO 14000, EMAS, SCC,OHRIS, AMAS (122 Seiten, A5,) EUR 58,- 7 Workbook Normen und Methoden. Grundlagen erfolgreicher Qualitätsaudits. ISO 9000:2000, ISO 19011, 7 klassische und 7 moderne Methoden (113 Seiten, A5, Spiralbindung) EUR 52,- Workbooks 8 Workbook Das erfolgreiche Systemaudit. Prozessorientierte Audits planen, vorbereiten, durchführen und abschließen, ISO 9000, EFQM uvm. (112 Seiten, Tabellen, Abbildungen, A5, Spiralbindung) EUR 52,- 9 Workbook Betriebliches Verbesserungsmanagment. Systeme, Programme, Projekte. Um Faktor X besser. Shainin, Crosby, Kaizen, Six Sigma uvm. (105 Seiten, Abbildungen, Tabellen, A5, Spiralbindung) EUR 52,- 10 Workbook HACCP Hazard Analysis and Control Point System. Das System zur Gefahrenanalyse und Überwindung kritischer Kontrollpunkte. Für alle Bereiche, in denen mit Lebensmitteln umgegangen wird (83 Seiten, Abbildungen, Tabellen, A5, Spiralbindung) EUR 38,- 11 Überarbeitet Workbook QFD Quality Function Deployment. Qualität ist kein Zufall. (107 Seiten, Abbildungen, Tabel-len, A5, Excel-File zusätzlich, Spiralbindung) 40 README.TQU 55 README.TQU 55 41 EUR 41,- 12 Workbook TRIZ Theory of Problemsolving. Von der Theorie zur Praxis. Innovative Produktfindung und Lösen von Widersprüchen, Widerspruchsmatrix in A2 (78 Seiten, Tabellen, Beispiele, A5, Spiralbindung) EUR 37,- 13 Überarbeitet Workbook FMEA Failure Mode and Effects Analysis. Qualität ist machbar. 3. überarbeitete Auflage (95 Seiten, Tabellen, Beispiele, A5, Excel-File zusätzlich, Spiralbindung) EUR 31,- 14 Workbook DoE Design of Experiments nach G. Taguchi. Produkte und Prozesse optimal auslegen, robust gestalten, Verlustfunktion, Versuchspläne (130 Seiten, Tabellen, Beispiele, A5, Spiralbindung) EUR 58,- 15 Workbook Faktor X, Six Sigma und mehr. Strategien und Methoden der nachhaltigen Verbesserung technischer Prozesse (109 Seiten, Beispiele, Tabellen, A5, Spiralbindung) EUR 51,- 16 Workbook Realistischere Toleranzen. Lösungsansätze für ein wichtiges Thema. Von der linearen zur statistischen Toleranz-rechnung und mehr ( 81 Seiten, Beispiele, Tabellen, Tipps, A5, Spiralbindung) EUR 38,- 17 Workbook Statistical Process Control SPC. Theorie und Praxis der Prozesssteuerung. Fähigkeiten, Regelkarten, Toleranzen (85 Seiten, Beispiele, Tabellen, A5, Spiralbindung) EUR 39,- 18 Neu Workbook Basel II und Business Excellence. Bonität durch Spitzenleistung Erfolgreiches Zusammenführen des Ratings und des Assessments (99 Seiten, Beispiele, Tabellen, A5, Spiralbindung) EUR 34,- 19 Neu Workbook Risikomanagement für Medizinprodukte. ISO 14971 in der Praxis. Übersicht und Einführung in das Qualitätsmanagement für Hersteller von Medizinprodukten (85 Seiten, mit Beispielen, Tabellen) EUR 31,- 20 Neu Workbook Nachhaltige und wertorientierte Unternehmensführung. Wie exzellente Unternehmen ihre Zukunft sichern. Umfangreiche, anspruchsvolle Analyse bester Praktiken (98 Seiten, viele Beispiele) EUR 33,- 21 Neu Workbook Fehler mit Poky Yoke vermeiden. Nullfehlerstrategie für qualitätsbewusste Manager. Poka Yoke und der Ideebaukasten TQU (76 Seiten, viele Praxisbeispiele) EUR 30,50 22 Neu Workbook Wachstum durch Innovation. Phantasie ist wichtiger als Wissen. Unterstützung strategischer Entscheidungen (102 Seiten, Beispiele) EUR 36,-
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Seite 3 und 4: Vortragsreihe der TQU Akademie Qual
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Seite 7 und 8: Wissensmanagement Knowledge in acti
Seite 9 und 10: Legal muss nicht legitim sein Nur d
Seite 11 und 12: Mitarbeiter haben eine Anspruch auf
Seite 13 und 14: Veränderte Rahmenbedingungen im Be
Seite 15 und 16: Den kontinuierlichen Wandel meister
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Seite 19: Alternative Finanzierungsmöglichke

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