Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

Alternative Finanzierungsmöglichkeiten für Unternehmen
Sorgt Basel II für frischen Wind auf dem
Mittelständische Unternehmen klagen über
Finanzierungsprobleme. Auch für Unternehmen,
die bereits eine langjährige gute Beziehung
zu ihren Banken haben, wird es
schwierig, ausreichend Finanzmittel zu erhalten.
Zu großen Teilen ist diese Situation
von der Umsetzung der neuen Basler
Eigenkapitalvereinbarung für Banken (Basel
II) bedingt. Doch Befürchtungen, dass
sich Banken aufgrund der neuen Kreditvergabeverordnung
vom Mittelstand abwenden,
haben sich nicht bestätigt. So liegt
der Geschäftsschwerpunkt der Schweizer
UBS weiterhin bei kleinen und mittleren
Unternehmen mit einer Anzahl von rund
170.000 oder 60 % aller KMU der
Schweiz, die ein Kreditportfolio von 168
Milliarden Franken umfassen. Auch die
Credit Suisse bezieht eindeutig Position
„Wir wollen die Bank für KMU sein“.
Die Wechselwirkung von Eigenkapitalquote
und Kreditwürdigkeit und den damit verbundenen
Finanzierungskosten ist eine Herausforderung,
die in der Bilanz ausgewiesene
Kapitalstruktur zu überprüfen und neue
Wege einzuschlagen. Da nur für sehr wenige
mittelständische Unternehmen der
Gang an die Börse eine mögliche Variante
zur Kapitalbeschaffung ist, besteht für diese
um so mehr die Notwendigkeit, sich über
alternative Finanzierungsformen Gedanken
zu machen.
Leasing ist eine besondere Anlageform
der Vermietung und Verpachtung von Investitions-
und Konsumgütern. Dabei ist der
Grundgedanke, eine Sache zu nutzen,
obwohl man rechtlich nicht das Eigentum
daran besitzt. Es findet lediglich eine Besitzübergabe
statt und nicht die Eigentumsübertragung.
Handelt es sich beim Leasingvertrag
um einen normalen Mietvertrag im
Sinne des BGB, wonach beide Vertragspartner
jederzeit bei Einhaltung gewisser
Fristen kündigen können, spricht man von
Operating Leasing. Im Unterschied zur Miete
können dem Leasingnehmer Risiken, Rechte
und Pflichten übertragen werden, wie
Kosten für Wartung, Reparaturen und Versicherungen,
welche im Mietfalle nur dem
Vermieter zufallen (Financial Leasing). Zusätzlich
besteht für den Leasingnehmer die
Möglichkeit, per Kaufoption am Ende der
Vertragsdauer das Objekt zu übernehmen.
Zu berücksichtigen ist außerdem, dass die
Leasingkosten stets eine höhere laufende
Fixkostenbelastung ausweisen als vergleichbare
Finanzierungsraten beim Kauf. Dies
liegt daran, dass der Leasinggeber in seine
Kalkulation der Leasingrate nicht nur die
Finanzierungskosten seinerseits, sondern
zusätzlich seine Verwaltungskosten und eine
Gewinnmarge hinzurechnet.
Leasing eignet sich nicht nur für den Neuerwerb
zur Verbesserung der Eigenkapitalquote,
sondern auch bei bereits vorhandenen
Vermögensgegenständen. Im Rahmen
des „Sale-And-Lease-Back“ Verfahrens werden
Güter aus dem Anlagevermögen des
Unternehmens an eine Leasinggesellschaft
verkauft und im gleichen Zug wieder vom
Unternehmen zurück geleast. Der Erlös kann
dann zum Beispiel vom Unternehmen dazu
genutzt werden, Darlehen zu tilgen und
damit seine Kapitalstruktur zusätzlich zu
verbessern.
Factoring ist ein „Finanzierungsgeschäft,
bei dem ein spezialisiertes Finanzierungsinstitut
(Factor) von einem Verkäufer dessen
Forderungen aus Warenlieferungen und
Dienstleistungen laufend oder einmalig ankauft
und die Verwaltung (Fakturierung,
Buchführung, Mahnwesen, Inkasso) der
Forderungen übernimmt. Factoring ist ein
Bankgeschäft im Sinne des Gesetzes.“ Factoring
ist eine Möglichkeit, sich kurzfristig
zusätzliche Liquidität zu beschaffen. Bei
Factoringverträgen ist zwischen dem echten
und dem Fälligkeitsfactoring (unechtes
Factoring) zu unterscheiden. Beim echten
Factoring geht das Forderungsausfallrisiko
vollständig auf den Factor über. „Fälligkeitsfactoring
liegt vor, wenn der Factor die
Forderungen Valuta Fälligkeitstag oder ohne
Übernahme des Delkretere ankauft und kei-
ne Bevorschussung erfolgt.“ Im Vordergrund
stehen beim Factoring die Liquiditätsvorteile.
Doch hat auf die Kreditwürdigkeit eines
Unternehmens nur das echte Factoring einen
positiven Einfluss, da in diesem Fall das
Forderungsausfallrisiko auf den Factor verlagert
wird und sich durch die Rückzahlung
von Verbindlichkeiten die Eigenkapitalquote
des Forderungsverkäufers erhöht.
Für eine ABS-Transaktion wird regelmäßig
eine Zweckgesellschaft neu gegründet,
deren Gesellschaftsanteile häufig zu
100 Prozent von Banken gehalten werden.
Diese Zweckgesellschaft, auch ABS-Gesellschaft
genannt, wandelt die Vermögenswerte
in Wertpapiere um und handelt damit
an den Kapitalmärkten. Die Zahlungsströme
aus den ABS-Papieren sind generell
bestimmt durch die den ABS zugrundeliegenden
Finanzaktiva, wobei je nach der
gewählten Ausgestaltungsform durch ein
Ausschüttungsmanagement, Höhe Ausschüttungstermin
und Sicherheitsniveau variiert
werden kann. Die Wertpapiere sind
dabei durch die Vermögenswerte (Assetbacked)
abgesichert (Securities). Dem Unternehmen
fließen durch den Forderungsverkauf
die Forderungsbeträge bereits vor
Fälligkeit in Form des Kapitals aus der
Wertpapierausgabe zu. Dadurch erhöht
sich die Liquidität des Unternehmens, die
zur Rückzahlung von Verbindlichkeiten genutzt
werden kann.
Fazit: Die Einführung der neuen Eigenkapitalvereinbarung
Basel II bringt also
neben der risikogerechteren Bepreisung von
Krediten frischen Wind in die Finanzierungslandschaft
und rüttelt an alten Konventionen.
Unternehmer werden gezwungen, sich
intensiver mit dem Unternehmensrisiko zu
beschäftigen, was letztlich nicht nur dem
Unternehmer selbst, sondern auch seinen
Mitarbeitern durch sichere Arbeitsplätze und
seinen Kunden durch langfristige Kooperation
zu Gute kommt.
Daniel Eiche, Steinbeis-Hochschule Berlin
Wissen effizienter nutzen
Wie Wissensarbeiter produktiver werden
Kapitalmarkt? „Wissensarbeit produktiv zu machen ist die
große Managementaufgabe dieses Jahrhun-
derts, so wie es die große Aufgabe des
vergangenen Jahrhunderts war, manuelle
Arbeit produktiv zu machen.“ Diesen Satz
schrieb Peter Drucker im Jahr 1968. Später
bezeichnete er die Produktivität der
Wissensarbeiter als entscheidenden Wettbewerbsfaktor
in der Weltwirtschaft. Was
haben Unternehmen unternommen, um die
Arbeit der Wissensarbeiter effektiver zu
gestalten?
Heutzutage werden Wissensarbeiter von
ihren Arbeitgebern zwar großzügig mit
Computern, Minirechnern (PDAs), Mobiltelefonen,
drahtlosen Kommunikationsgeräten,
E-Mail, Voicemail und Instant-
Messaging-Programmen ausgestattet. Dann
aber bleiben sie im Großen und Ganzen
auf sich selbst gestellt. Sie erhalten wenig
oder gar keine Instruktionen, wie sie all diese
Technik für ihre Arbeitszwecke einsetzen
sollen. Die Folge ist, dass die Mitarbeiter
nicht besonders fit im Verwalten ihrer persönlichen
Daten und Informationen sind.
Nur etwa ein Prozent aller Wissensarbeiter
hat das Gefühl, diese Dinge im Griff zu
haben, und nur 4 Prozent sind hier nennenswert
von ihren Arbeitgebern unterstützt
worden. Mit anderen Worten: Die wichtigsten
Köpfe in unseren Unternehmen verbringen
40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit etwas,
das sie eigentlich nicht richtig können. Deshalb
können sie ihren eigentlichen Trumpf
nur unzureichend ausspielen: Wissen.
Die ersten Unternehmen haben die Zeichen
der Zeit erkannt. Zu den Trendsettern gehören
vor allem Firmen aus dem Bereich
Informationstechnik, die schließlich einiges
zu beweisen haben. So hat zum Beispiel
Intel ein ambitioniertes „eWorkforce“-Programm
eingeführt, das die Wissensarbeiter
des Unternehmens in verschiedene Gruppen
einteilt, unterschiedliche Schlüsselaufgaben
(wie das Organisieren und Durchführen
einer globalen Sitzung) definiert und
diverse Schulungs- und Trainingsmaßnahmen
anbietet. Außerdem stellt der Chiphersteller
maßgeschneiderte Anwendungen
bereit, die die Mitarbeiter dabei unterstüt-
zen, diese unterschiedlichen Aufgaben zu
erledigen. Ganz ähnlich die Initiative
„Change the Way We Work“ (deutsch:
„Ändere die Art, wie wir arbeiten“) des
Netzwerkausrüsters Cisco Systems. Mit ihr
will das Management den Mitarbeitern die
richtige Nutzung der neuen, persönlichen
Informationstechnik näher bringen. Auch
Microsoft versucht die „Produktivität der
Informationsarbeit“ mit Hilfe von Forschungsprojekten
und gezielten IT-Maßnahmen zu
verbessern. Außerhalb der Technikbranche
hat der Finanzdienstleister CapitalOne seine
IT-Abteilung auf das Problem angesetzt,
und bei Raytheon wurden für die Flugzeugund
Raumfahrtsparte spezielle Schulungsprogramme
und Maßnahmen entwickelt,
damit die Mitarbeiter die neuen Kommunikationsmittel
intensiv nutzen.
Bislang gibt es keinen Königsweg, um das
persönliche Informationsmanagement zu
verbessern. Unternehmen, die viele Wissensmitarbeiter
beschäftigen, sollten deshalb
experimentieren. Vielleicht ist es am
besten, eigene Experten mit dieser Aufgabe
zu betrauen. Die Verantwortlichen könnten
dann eine bestimmte unternehmensrelevante
und wissensintensive Tätigkeit
oder einen entsprechenden Prozess herausgreifen
und ermitteln, wie einerseits der produktivste
und andererseits der am wenigsten
produktive Mitarbeiter damit fertig wird.
Oder sie könnten einfach die Nutzer, die
effektiv mit den Informationssystemen umgehen,
fragen, wie sie arbeiten. Sie sollten
sich aber vergegenwärtigen: Technik ist
nicht alles. Also sollten Wissensarbeiter sich
auch bemühen, ihr Verhalten, ihre Prioritäten
und ihre Beziehungen zu ändern. Wissen
ist eine dynamische, wandelbare Sache,
bei deren Vermittlung es sowohl auf
Details als auch auf Geschwindigkeit ankommt.
Der Kopf ist und bleibt aber der
wichtigste Arbeitsbereich des Wissensarbeiters.
Personen, die die externen Informationen
im Griff haben, haben sicherlich
die besten Voraussetzungen, auch diesen
Bereich optimal zu gestalten und möglichst
effizient zu sein.
Helmut Bayer, TQU International
Neues Workbook im TQU Verlag
Nachhaltige und wertorientierte
Unternehmensführung. Wie
exzellente Unternehmen ihre
Zukunft sichern
Florian Rösch
Nachhaltige Unternehmensführung ist eine
umfassende Herausforderung für die Unternehmer.
Doch was bedeutet eigentlich
„nachhaltig“? In Deutschland durch die
Brundtland-Kommission geprägt, wird nachhaltig
mit der Forderung verbunden, mit den
vorhandenen Ressourcen so umzugehen,
dass auch nachfolgende Generationen
noch eine lebenswerte Umwelt vorfinden,
die ein erfülltes Leben ermöglicht. Auf europäischer
Ebene wurde der Begriff im Rahmen
der Veröffentlichung des Green Papers
erweitert und umfasst sowohl die interne als
auch die externe Dimension eines Unternehmens.
Geradezu gegenläufig erscheint die
Konzentration auf Shareholder Values. Diese
Fokussierung auf die Maximierung des
Unternehmenswertes hat die Meinung
evoziert, dass diese Orientierung diametral
zu nachhaltiger Unternehmensführung
verläuft. Doch kann ein Unternehmen seinen
Wert nachhaltig steigern, ohne die internen
und externen Dimensionen zu berücksichtigen
und zielgerichtet einzusetzen? Das
Studium zahlreicher aktueller Quellen hat
gezeigt, dass die derzeit parallel verlaufenden
Entwicklungen und Diskussionen einen
unmittelbaren Zusammenhang haben,
den es gilt, in die Unternehmen und an die
Öffentlichkeit zu tragen.
Die Vorlage für dieses Workbook wurde
im Rahmen des MBA Studiengangs Business
Excellence Management der Steinbeis-
Hochschule Berlin erarbeitet.
88 Seiten, Format A5, Spiralbindung,
EUR 33.- zuzüglich MWSt. und Versand
beim TQU Verlag
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