Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

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Design of Experiments SEMINAR IN DER SCHWEIZ Ausbildung zum DoE Spezialisten in Zusammenarbeit mit StatSoft Produkte und Prozesse zu optimieren, erfordert umfangreiche Vorarbeiten. In vielen Fällen muss experimentiert werden, um die beste Lösung zu finden. Eine sorgfältige Planung reduziert den Aufwand, beschleunigt die Versuche und verbessert die Ergebnisse. Das Design of Experiments (DoE), die Versuchsplanung, arbeitet mit einer Reihe intelligenter Ansätze, die mithelfen, die aufwendige Experimentierphase effektiver und effizienter zu gestalten. Der Einsatz von DoE steigert die Leistung der Entwicklung und Validierung neuer, aber auch bei der Verbesserung bestehender Prozesse oder Produkte. Ziel Die Teilnehmer verstehen die Methodik und die Werkzeuge des Design of Experiments. Sie sind in der Lage Versuche zu planen, durchzuführen und die Ergebnisse zu bewerten. Zielgruppe Ingenieure und Techniker aus den Bereichen Forschung, Entwicklung, Versuch, Validierung, Konstruktion, Fertigung und Qualität Die Teilnehmer bringen einen Laptop (MS-Windows XP/2000) mit vorinstallierter STATISTICA-Kurslizenz mit. StatSoft wird die Kurslizenz vor Kursbeginn zur Verfügung stellen. Teil1:Einführung in DoE und die statistische Datenanalyse, Prinzipien der Versuchsplanung, Strategie der 2k-faktoriellen Versuche, Strategie des Center Points, Einführung in STATISTIKA (Statistiksoftware), allgemeine Programmbedienung und Datenmanagement, deskriptive Statistik und Graphiken, statistische Datenanalyse, Vertrauensbereiche, Hypothesentests (t-Test, F-Test, Chi2-Test), Varianzanalyse und Regressionsanalyse. Teil 2: Planung und Auswertung von Versuchen, Versuchspläne auf zwei Stufen (lineare Versuchsansätze), vollfaktorielle und teilfaktorielle Versuche, Überprüfung auf Nichtlinearität mit Center Points, Versuche mit Blockbildung, Berücksichtigung von Störgrößen, Versuchspläne mit mehr als zwei Stufen (quadratische Versuchsansätze) gemischtstufige Versuchspläne, zentral zusammengesetzte Pläne für nicht-lineare Systeme Termin (Umfang 2 + 3 Tage) Teil 1: 31.05. bis 01.06.2005 Teil 2: 06. bis 08. 06 2005 Ort Villa Boveri, Ländliweg 5, CH-5400 Baden (siehe http://www.abb-wfs.ch) Preis SFR 3.950.- für Teilnehmer aus Unternehmen SFR 2.950.- für Teilnehmer aus Hochschulen Der Preis beinhaltet Dokumentation, STATISTICA Kurslizenz, Pausenverpflegung, Mittagessen und Kurszertifikat, zzgl. Mehrwertsteuer. Information und Anmeldung Beat Giger TQU AG Tel. +41 79 / 629 38 37 E-Mail: beat.giger@tqu.com Cosimo Caforio, StatSoft Tel. +41 56 / 631 31 10 Mail: cosimo.caforio@statsoft.ch Download zum Thema http://www.tqu.com/downloads/doedownload.pdf Neues Mobiliar ... ... und frisch gestrichen Wir freuen uns auf Ihren Besuch! Seminarprogramm Control 2005 Messe Sinsheim, Kongressbereich, Halle 5 OG PPAP - Erstmusterprüfbericht Dienstag 26. April 9.30 - 12.45 Uhr Um den Forderungen der Kunden gerecht zu werden, ist es wichtig, die Vorgehensweise und Anwendung der Verfahren PPF (Produktionprozess- und Produktfreigabe) nach VDA Band 2 und PPAP nach QS-9000 zu kennen. In diesem Seminar wird Ihnen die Anwendung der unterschiedlichen Kundenforderungen nach ISO/TS 16949, VDA 6.1, QS-9000 vermittelt. Referenten: Wolfgang Münch, Siemens VDO Babenhausen und Hans-Joachim Pfeufer, BMW AG München Praktische Anwendung von statistischen Methoden Dienstag 26. April 14.00 - 17.20 Uhr In diesem Seminar wird ein Überblick über Versuchsplanung und statistische Analyseverfahren und die jeweilige praktische Anwendung in Produktion und Entwicklung gegeben. Die Anwendung der Verfahren wird mit Hilfe von Statistiksoftware erläutert. Referent: Beat Giger, TQU AG Winterthur Gerichtsverwertbare Daten im Haftungsfall Mittwoch 27. April 9.30 - 12.45 Uhr Mit „Produkthaftung“ muss sich heute jedes Unternehmen auseinander setzen. Dabei kommen häufig folgende Fragen auf: Welche Gesetze sind zutreffend? Wie lange ist die Aufbewahrungsdauer der Qualitätsinformationen? Wie müssen die Daten zur verfügbar sein, um bei Gericht akzeptiert zu werden? Was ist eine elektronische Signatur? Sind verdichtete Daten ausreichend? Antworten gibt das Seminar anhand von Fallbeispielen. Referenten: Edgar Dietrich, Q-DAS Weinheim und Edgar Spiegel, Weinheim Wissensorientierte FMEA-Anwendung Mittwoch 27. April 14.00 - 17.20 Uhr In dieser Veranstaltung werden verschiedene Anwendungsmöglichkeiten für die FMEA aufgezeigt. Ein besonderer Fokus liegt auf dem wissensorientierten FMEA-Ansatz. Darüber hinaus wird ein erfolgreich eingeführtes FMEA-System vorgestellt. Referent: Michael Kusztal, TQU International Ulm Prüfprozesseignung in der industriellen Praxis Donnerstag 28. April 9.30 - 12.45Uhr Zur Erfüllung der Anforderungen zum Nachweis der Prüfprozesseignung wurden in der Vergangenheit verschiedene Vorgehensweisen und Verfahren entwickelt. Dies führte zu unterschiedlichen Ergebnissen und daraus resultierenden Diskussionen. Eine einheitliche Vorgehensweise, die eine einfache standardisierte Durchführung ermöglicht, war zwingend notwendig und wurde im Leitfaden LF 05 der DaimlerChrysler AG für geometrischeMerkmale realisiert. Referenten: Alfred Schulze, Q-DAS, Weinheim und Bernhard Krämer, DaimlerChrysler AG, Stuttgart Six Sigma, erfolgreiche Integration im Unternehmen Donnerstag 28. April 14.00 - 17.20 Uhr Überblick: Six Sigma und die Integration im Unternehmen. Schwerpunkt dabei ist es, darzustellen, wie mit der Idee von Six Sigma nachhaltig Unternehmensleistungen verbessert und ein Prozess zur permanenten Weiterentwicklung etabliert werden kann. Referenten: Daniel Eiche und Werner Vadlejch, Projektleiter, TQU AG Winterthur Ermittlung kundenspezifischer Forderungen Freitag 29. April 9.30 - 12.45 Uhr Die Interpretation und Auslegung der kundenspezifischen Forderungen wird von Ihren automobilspezifischen Kunden für den kompletten Produktlebenszyklus erwartet. Dies beinhaltet die Angebotserstellung, Projektarbeit, Produktion, Logistische Kette und die Nutzungsphase. Daher ist es wichtig, die Auslegung und Berücksichtigung der kundenspezifischen Forderungen zu kennen um die vetraglichen Bedingungen ihrer Kunden und auch das Ziel Kundenzufriedenheit zu erreichen. Referenten: Wolfgang Münch Siemens VDO, Babenhausen und Wilhelm Brakhahn, Bad Pyrmont Information und Anmeldung www.control-messe.de Das TQU auf der Control 2005: Halle 1, am Stand 1009 30 README.TQU 55 README.TQU 55 31
Glauben Sie nicht alles, was Sie lesen Tipps für den kritischen Umgang mit Managementmoden Führungskräfte werden mit guten Ratschlägen überschüttet. Es gibt bereits mehr als 30.000 Fachbücher, und jährlich werden 3.500 neue Titel veröffentlicht. Darüber hinaus gibt es unzählige Artikel, Newsletter und Internetseiten zum Thema Management. Natürlich handelt es sich nicht um 3.500 gute neue Managementideen oder wenigstens um alte Managementkonzepte, die es wert wären, auf 300 Seiten erläutert zu werden. Viele dieser Ratschläge sind bestenfalls reine Zeitverschwendung. Schlimmstenfalls verursacht das Befolgen dieser Ratschläge mehr neue Probleme, als es bestehende löst. So jedenfalls meint Jeffrey Pfeffer, Professor für Organizational Behavior an der Stanford University in Kalifornien USA im Harvard Business Manager vom Februar 2005. Reengineering-Projekte zum Beispiel haben eine Misserfolgsquote von 70 Prozent. Und welchen Wert haben heute noch die vielen Bücher und Artikel, die Enrons innovatives Geschäftsmodell und seinen Umgang mit den Mitarbeitern priesen? Auch Unternehmensberater können dazu beitragen, dass sich die Situation verschlechtert. Blake Nordstrom, Geschäftsführer der gleichnamigen Kaufhauskette, erzählte, sein Vorgänger habe jährlich ungefähr 60 Millionen Dollar für knapp 50 Unternehmensberater und Beratungsfirmen ausgegeben. Das Unternehmensergebnis verschlechterte sich jedoch weiter. Die Situation verschlimmerte sich, da widersprüchliche Konzepte das Unternehmen lahm legten. Das Management der Kaufhauskette schaffte die Kehrtwende, als es sich wieder auf Kundenservice und die grundlegenden Prinzipien des Einzelhandels konzentrierte. Eine Strategie, zu der das Unternehmen ganz allein (zurück-)fand. Was kann eine arme Führungskraft also tun? Der Professor aus Stanford bietet ein paar einfache Richtlinien, wie gute Managementkonzepte von schlechten unterschieden werden können: Hüten Sie sich vor allem, was als „neu“ angepriesen wird. In Medizin und Physik basieren Entdeckun- gen und die Anerkennung ihrer geistigen Väter ausnahmslos auf der Arbeit anderer. Innovation bedeutet laut der Produktentwicklungsabteilung des amerikanischen Innovationsdienstleisters Ideo, vorhandene Ideen auf neue Art und Weise zu verknüpfen oder neue Anwendungsgebiete für vorhandene Technologien zu finden (Viagra war ursprünglich ein Medikament gegen Bluthochdruck). Anstatt nach „Neuem“ zu suchen, sollten sie lieber auf das achten, was „richtig“ ist. Die Ford Motor Company schlug sich mit profanen Details eines umfassenden Qualitätsmanagements herum, experimentierte mit lT-Innovationen und dem Internet und verlor dabei die Entwicklung und Produktion von hochwertigen Autos aus den Augen. Unterdessen konzentrierte sich Toyota darauf, bereits bestehende Abläufe immer weiter zu verbessern. Die aktuellen Gewinne von Toyota sind höher als die von Ford und General Motors zusammen. Seien Sie skeptisch gegenüber anekdotischen Beweisen. Geschichten helfen, Ideen zu veranschaulichen und sie in die Realität einzubetten, aber eine farbenfrohe Ausschmückung kann schwarz auf weiß vorliegende Beweise, ob eine Methode tatsächlich funktioniert, überdecken. Die McKinsey-Studie „The War for Talent“ von 1997 zum Beispiel war voll von fesselnden Geschichten. Die Managementmethoden aber, die angeblich für die Finanzleistung des Unternehmens verantwortlich waren, wurden erst erfasst, nachdem die Leistung selbst bewertet worden war. Eine zeitliche Reihenfolge (Ursache vor Wirkung) ist jedoch eine notwendige, wenn auch unzureichende Bedingung, um festzulegen, dass eine Sache eine andere zur Folge hat. Außerdem wird in Geschichten gern das entscheidende Detail zu Gunsten eines lebendigen Erzählstils geopfert. Aber gerade die Dinge, die zu schwer zu erklären sind, zeigen, jedenfalls manchem Leser, einen Sachverhalt oft in einem ganz anderen Licht. Seien Sie auf der Hut vor Halbwahrheiten. Darunter verstehen die Wissenschaftler der Garduate School of Business Ideen, die teilweise oder manchmal richtig sind, demnach aber eben auch teilweise oder manchmal falsch. In diese Kategorie fallen viele Ideen, so auch die der Wichtigkeit finanzieller Leistungsanreize und die Ansicht, Arbeit unterscheide sich so sehr vom Rest des Lebens, dass Menschen in ihrem Beruf gar nicht sie selbst sein können. Ein Ratschlag ist wahrscheinlich dann gut, wenn seine Schwachstellen sichtbar sind und Alternativen angeboten werden. Ein Risiko mag es wert und ein Managementansatz mag hilfreich sein, aber um entscheiden zu können, müssen Sie die ganze Geschichte kennen. Meiden Sie selbst ernannte Gurus. Wer auch immer als Erster die Bezeichnung „Guru“ für Managementdenker verwendete, er meinte es vermutlich gut: Das Wort stammt aus der indischen Sprache Sanskrit und bedeutet schlicht „ehrwürdiger Lehrer“. Aber im Laufe der Jahre wurde diese Bezeichnung immer häufiger mit Bestsellern und astronomisch hohen Rednergagen in Verbindung gebracht anstatt mit kreativem Denken und seriöser Forschung. Erkennen Sie kognitive Befangenheit. Damit meint er nicht die Art von Vorlieben, die in der verhaltenspsychologischen Entscheidungstheorie beschrieben werden, sondern noch tückischere. Dazu zählt der Wunsch, lieber gute Nachrichten zu hören (und zu überbringen), und die Neigung, Ideen und Menschen zu bevorzugen, die mit uns einer Meinung sind. Beide Neigungen spielen eine Rolle, wenn wir mit Beratern zusammenarbeiten. Charlie Bresler vom amerikanischen Herrenausstatter Men’s Wearhouse betont deshalb, dass Menschen am meisten von konstruktiver Kritik profitieren, die ihnen tatsächlich zeigt, wie sie etwas besser machen können. Der beste Managementratschlag muss nicht zwingend weh tun. Aber wie es bei Diäten so schön heißt: Wenn es nicht wenigstens ein bisschen unangenehm ist, dürfte die Wirkung gering bleiben. Gudrun Jürß, TQU Akademie Wie können Entwicklungsprozesse beschleunigt werden? Parallel geht es schneller, besser, billiger In Zeiten schwieriger Märkte, großer Kundenorientierung, komplexer Technologien und kürzerer Produktlebenszyklen wurde bereits in den 90iger Jahren nach neuartigen Strategien für die Produktentwicklung gesucht. Die Absicht, hochwertige Produkte in kürzerer Zeit bei geringeren Kosten in den Markt zu bringen und zu positionieren führte zu den Überlegungen des Simultaneous Engineering, oder auch des Concurrent Engineering. Unter Simultaneous Engineering versteht man die parallele Bearbeitung von Ingenieursaufgaben. Eingesetzt wird es bevorzugt in der Entwicklung von Neuprodukten mit dem Ziel deutlich verkürzter Entwicklungszeiten. In der betrieblichen Praxis sind Einsparungen bis zu 50 Prozent erreichbar. Zugleich soll die intensive Zusammenarbeit der betroffenen Unternehmensfunktionen auch die Qualität des Entwicklungsprozesses erhöhen. Auch unternehmensexterne Partner können einbezogen werden. Grundgedanke des Verfahrens ist die zeitliche Überlappung von eigentlich nacheinander folgenden Arbeitsabläufen. Sobald in einem Arbeitsablauf genügend Informationen erarbeitet sind, wird parallel der nächste Arbeitsablauf gestartet. Laufen vier bis fünf Teilprozesse parallel, führt das zu einer engen Vernetzung der Beteiligten und zu einer hohen Informationsdichte. Traditionell waren Produktentwicklung und Produktionsmittelplanung zwei getrennte und nacheinander folgende Schritte. Mit Simultaneous Engineering kann die Produktionsplanung bereits früher beginnen. Sobald Teile des Produktes entwickelt sind, oder auch nur vorläufige Versionen davon ausgearbeitet sind, wird damit begonnen, deren Produktion zu planen. Die Entwicklung von Produkten und Produktion läuft jetzt parallel. Während die Fachleute in ihrem jeweiligen Bereich arbeiten, findet ein ständiger Informationsaustausch statt. Änderungen der Konstruktion müssen in die Planung der Betriebsmittel einfließen. Wechselseitig können sich aus Problemen oder Optimierungsmöglichkeiten der Produktion Änderungen der Konstruktion ergeben. Das spart Zeit und verbessert die Abstimmung zwischen beiden Aufgaben. Simultaneous Engineering ist aber nicht nur das Parallelisieren der Entwicklungsprozesse allein. Durch das rechtzeitige Zusammenführen von aktueller Information entsteht eine verbesserte Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens oder mit den beteiligten Lieferanten. Dadurch entsteht projektbezogen ein Art Wissensmanagement. Projektbezogen, weil alle Beteiligten an der Entwicklung eingebunden sind von Anfang an, zwar mit unterschiedlichen Aufwand, je nach ihrer Beteiligung im Projekt. Doch wissen sie über die Zielsetzungen, den Fortschritt und auch die Schwierigkeiten während der Entwicklung und innerhalb der einzelnen Entwicklungsphasen Bescheid. Auch wenn die Idee der simultanen Produktentwicklung schon lange bekannt ist, haben es doch nur wenige Unternehmen konsequent umgesetzt. Die ablauftechnischen Wirkungen erfordern nämlich organisatorische Voraussetzungen, die die Kultur des Unternehmens, das Management der Prozesse und die Abteilungsstrukturen verän- dern müssen. Die ersten Unternehmen, die nach der Theorie des Simultaneous Engineering vorgingen, hatten häufig isolierte Probleme, für die sie Lösungen suchten. Die Auslöser waren Verzögerungen in der Produktentwicklung, aber auch hohe Reibungsverluste innerhalb der Organisation. Man erkannte schnell, dass das ein generelles Problem der Struktur des Unternehmens ist. Die Funktionen innerhalb des Unternehmens sind unzureichend miteinander verzahnt. Die Entscheidungswege sind zu lang, die Möglichkeiten der Mitarbeiter selbständig zu arbeiten sind durch die gegebenen Hierarchien eingeschränkt. Oft sind „grenzüberschreitende“ Abstimmungen zu aufwendigen Sitzungsritualen erstarrt. Aus den Erfahrungen kann gelernt werden, dass die Einführung der parallelen Produktentwicklung ein umfassender und langfristig orientierter Umstellungsprozess sein muss. Warum scheitern viele Projekte der Parallelisierung? Es hat sich gezeigt, dass es zwar schnell möglich ist, Prozesse, Strukturen und Arbeitsweisen zumindest auf dem Papier umzustellen. Viel schwieriger ist es, die Vorgesetzten und deren Mitarbeiter zu ermutigen, die neuen Arbeitsweisen anzunehmen, geistig zu adaptieren und die Vorteile zu aktivieren. Ein Mitarbeiter, der über Jahre hinweg Anweisungen von „oben“ bekommen hat, wird natürlich Schwierigkeiten haben, jetzt selbst Entscheidungen zu treffen. Die Vorteile der neuen parallelen Abläufe können nur aktiviert werden, wenn auch die beteiligten Menschen dafür bereit sind. Stefan Häck und Helmut Bayer Steinbeis-Hochschule Berlin 32 README.TQU 55 README.TQU 55 33
Seite 1 und 2: README.TQU 55. Ausgabe April bis Ju
Seite 3 und 4: Vortragsreihe der TQU Akademie Qual
Seite 5 und 6: Performance Measurement in der Prax
Seite 7 und 8: Wissensmanagement Knowledge in acti
Seite 9 und 10: Legal muss nicht legitim sein Nur d
Seite 11 und 12: Mitarbeiter haben eine Anspruch auf
Seite 13 und 14: Veränderte Rahmenbedingungen im Be
Seite 15: Den kontinuierlichen Wandel meister
Seite 19 und 20: Alternative Finanzierungsmöglichke
Seite 21 und 22: Den idealen Mitarbeiter finden Waru

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