Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

Den kontinuierlichen Wandel meistern
Welche Möglichkeiten bietet Kaizen?
Kaizen ist ein japanisches Managementkonzept.
Im engeren Sinne ist eine ständige
Verbesserung bestehender Strukturen und
Ressourcen gemeint, in die Führungskräfte
wie Mitarbeiter total einbezogen werden.
Gemäß der Philosophie des Kaizen weist
nicht die sprunghafte Verbesserung durch
Innovation, sondern die schrittweise Perfektionierung
und Optimierung des Bewährten
den Weg zum Erfolg. Dabei steht nicht der
finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern
stetiges Bemühen, die Qualität zu steigern.
Nach dem zweiten Weltkrieg
begann das total zerstörte
Japan die Wirtschaft
total umzustellen. Trotz aller
staatlicher Bemühungen lief
die Wirtschaft nur schleppend
an. Als es dem Automobilhersteller
Toyota finanziell
sehr schlecht ging und
die Unternehmensführung
15 Prozent der Mitarbeiter
entlassen wollte, protestierten
die neu gegründeten
Gewerkschaften massiv.
•Kundenorientierung
Unternehmensführung und
•Kanban
Gewerkschaft schlossen einen
Kompromiss. Toyota
• Qualitätssteigerung
konnte 15 Prozent der Mit-
•Mechanisierung
arbeiter entlassen, musste
•Just-in-Time
sich im Gegenzug aber verpflichten,
die anderen 85
•Fehlerlosigkeit
Prozent lebenslang zu beschäftigen.
So waren 85
Prozent der Mitarbeiterkosten von variablen
Kosten zu langzeitigen Fixkosten geworden.
In diesem Zusammenhang gesehen, ist es
für Toyota wichtig, seine Mitarbeiter immer
weiter zu qualifizieren, da sie lebenslang
im Betrieb bleiben würden. In dieser Phase
entstand das Kaizen-Konzept. In Japan
selbst wird die Idee des Kaizen unabhängig
von seiner im Westen verbreiteten idealistischen
Bedeutung verwendet. Kaizen in
der japanischen Praxis ist vor allem sichtbare
Veränderung, z. B. die Erweiterung
der Funktionen eines Elektrogerätes, die Umorganisation
der innerbetrieblichen Organisation
oder in der öffentlichen Verwaltung
die in der letzten Zeit sehr häufigen Eingemeindungen
und Umbenennung von Städten
(so Saitama). Auf der Produktebene
hängt Kaizen eng mit der japanischen
Marketing-Praxis zusammen, den Verbraucher
einen eigentlich dauerhaft benutzbaren
Gebrauchsgegenstand ständig neu
kaufen zu lassen. Es widerspricht dem gesunden
Menschenverstand, die gleiche Ste-
•Vorschlagswesen
•Kleingruppenarbeit
•TQC (umfassende Qualitätskontrolle) •Automatisierung
•Kooperation der Managementebenen
•Arbeitsdisziplin
•Produktivitätssteigerung
• QC (Qualitätskontroll-Zirkel) •TPM (umfassende Produktivitätskontrolle)
•Entwicklung neuer Produkte
reoanlage, das gleiche Auto oder auch das
gleiche Computerprogramm zweimal zu
kaufen. Die Hersteller müssen also ihr Produkt
so verändern, dass es interessanter als
sein Vorgängerprodukt wird und der Verbraucher
sein Produkt als „veraltet“ empfindet.
Kaizen ist nicht die Erfindung eines oder
vieler neuer Werkzeuge, es ist vielmehr
eine Sammlung von Managementphilosophien,
Theorien und Werkzeugen,
die sich im Lauf der Jahre in Japan entwikkelt
haben und angewendet werden. Kai-
zen bringt diese verschiedenen Methoden
in einen Kontext und in ein verständliches
Konzept. Im Westen wurde Kaizen unter
dem Namen „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“
(KVP) in vielen Unternehmen
eingeführt. Ziele und Wege der ständigen
Verbesserung waren und sind, beispielsweise,
Perfektionierung des betrieblichen Vorschlagswesens,
Weiterbildung der Mitarbeiter,
mitarbeiterorientierte Führung, Prozessorientierung
oder Einführung eines
Qualitätsmanagements. Kaizen geht von
der realistischen Erkenntnis aus,
dass es keinen Betrieb ohne
Probleme gibt. Diese Probleme
werden durch die Unternehmenskultur,
in der jeder ungestraft
das Vorhandensein von
Problemen eingestehen kann,
gelöst. Verbesserungen von
Qualität und Produktionsplanung
sowie Kostensenkung
münden schließlich in eine erhöhte
Kundenzufriedenheit.
Wenn es nach Kaizen geht,
sind diese Ziele niemals ganz
zu erreichen, denn man geht
immer davon aus, dass der gegenwärtige
Zeitpunkt der
schlechteste ist und man immer
weiter an einem Ziel arbeiten
muss, um einen Zustand zu verbessern.
Hat man eine Verbesserung
erreicht, so wird der neu
gewonnene Zustand wiederum
als der schlechteste definiert, der unbedingt
verbessert werden muss. Des Weiteren sind
Veränderungen der Mitarbeiter erwünscht,
z. B. soll die Zufriedenheit der Mitarbeiter
und die ständige Weiterbildung gewährleistet
werden. Außerdem soll die innerbetriebliche
Hierarchie verändert werden, so
dass jeder Mitarbeiter ob Manager oder
„normaler“ Mitarbeiter, ein Mitspracherecht
bei Veränderungen hat. Und alle müssen
Fehler eingestehen können.
Stefan Häck, Steinbeis-Hochschule Berlin
Es kommt auf die Aufgabenstellung an
Poka Yoke oder Six Sigma? lichkeit von Poka Yoke lässt sich anhand
Deutsche Unternehmen geben jedes Jahr
einen dreistelligen Milliardenbetrag für unsinnige
Projekte aus. Zu diesem Ergebnis
kommt der Münchner Betriebswirtschaftsprofessor
Manfred Gröger in einer Langzeitstudie
mit 962 Führungskräften aus
Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung. Die
Teilnehmer haben offen eingeräumt, dass
nur 43 Prozent aller in ihren Unternehmen
begonnenen Projekte strategisch sinnvoll
waren. Lediglich in 13 Prozent der Projekte
waren die eingesetzten Methoden zielführend.
Insgesamt ergab die Studie ein
düsteres Bild über die betrieblichen Fähigkeiten
anspruchsvolle Aufgabenstellungen
systematisch anzugehen. Jede Methode aus
dem breiten Feld des Quality Engineering
hat ihr spezifisches Wirkungsfeld. Poka
Yoke und Six Sigma stehen sich auf der
Skala der typischen Aufgabe „Fehlerreduzierung“
diagonal und alternativ gegen-
Nullfehler sind tatsächlich machbar. Die
japanischen Fertigungsmethoden sind nach
wie vor aktuell! Es sind nun schon einige
Jahre ins Land gegangen seit japanische
Fertigungsmethoden die westlichen Automobilmanager
verblüfft haben. Das heißt
freilich nicht, dass diese inzwischen ihre
Attraktivität verloren haben. Die traditionellen
westlichen Qualitätsmethoden greifen
offensichtlich nicht mehr, wenn Fehleranteile
von wenigen ppm erreicht werden. Rückbesinnung
auf fertigungstechnische Lösungen
sind gefragt, konsequentes Poka Yoke
ist in der Produktion und der Montage angesagt.
Nach wir vor gilt das Toyota-
Produktionssystem (TPS), dessen wesentlicher
Bestandteil Poka Yoke ist, als Schlüssel
zum Erfolg. Die Idee hinter diesem System
sind Regeln und Einrichtungen, die sicherstellen,
dass auch in Routineabläufen
ständig darüber nachgedacht wird, wie
sich die Arbeit verbessern lässt. Diese Prin-
über, sowohl beim notwendigen Aufwand
als auch in der Wirkung. Nur bei richtiger
Anwendung lassen sich mit ihnen erhebliche
Möglichkeiten erschließen. Falsch eingesetzt,
führen sie zu ärgerlichen Projektflopps
und zu lästigen Nebenwirkungen.
Es kann also nicht darum gehen, zu beschließen
Six Sigma oder Poka Yoke anzuwenden.
Es geht darum, aus der jeweiligen
Aufgabenstellung heraus die richtige
Methodenentscheidung zu finden. Die Autoren
haben aufgrund ihrer umfangreichen
Projekterfahrung eine Vorgehensweise entwickelt,
wie durch eine sorgfältige Analyse
der Aufgabenstellung die richtigen Methoden
gefunden werden. Diese Bewertungssystematik
nennen sie „Affinitätsmatrix“.
Mit Hilfe dieser Matrix werden insgesamt
29 inhaltliche, qualitative und quantitative
Merkmale der Aufgabenstellung nachgefragt
und bewertet. Die Erfolgswahrschein-
zipien führen zu einer Steigerung der Zuverlässigkeit,
Flexibilität, Sicherheit, Effizienz,
Marktanteil und Rentabilität. Das von
Shigeo Shingo erstmals veröffentlichte Konzept
Poka Yoke wurde von ihm ursprünglich
Baka Yoke genannt, was in etwa „narrensicher“
bedeutet. Im Rahmen seiner Arbeiten
wurde1963 im Arakawa Werk eine
Baka Yoke Vorrichtung entwickelt, die das
fehlerhafte Anschweißen von Teilen eines
Autositzes verhinderte. Und so erklärte man
auch einer Mitarbeiterin, dass diese Vorrichtung
diesen Arbeitsschritt „narrensicher“
mache, da brach sie in Tränen aus. „War
ich wirklich so ein Narr?“, schluchzte sie
und blieb am folgenden Tag zu Hause.
Davon erfuhr Shigeo Shingo, kurzerhand
benannte er sein Konzept um: und Poka
Yoke war geboren. Wobei Poka „Vermeidung“
und Yoke der „versehentliche Fehler“
bedeutet, so kann Poka Yoke mit
„Fehlervermeidung“ oder nach Sondermann
ihres Fokus auf menschliche Fehlhandlungen
abschätzen. Six Sigma ist besser geeignet
für komplexere Aufgabenstellungen, in denen
Prozesseigenschaften eine bedeutendere
Rolle spielen. Eine abgestimmte Kombination
beider Methoden wird zielführend
sein, wenn menschliche und technologische
Ursachen dazu führen, dass Fehler in Herstellprozessen
entstehen. Die Affinitätsmatrix
hat ihre Bewährungsprobe in der Praxis
erfolgreich bestanden. In einer Reihe von
Verbesserungsprojekten für Kunden aus der
Automobilindustrie hat sie die richtigen Indikatoren
für die Methodenauswahl geliefert.
Effektivität und die Effizienz der Projekte
konnte so erheblich verbessert werden.
Stefan Häck, Daniel Eiche
Steinbeis-Hochschule Berlin
Neues Workbook im TQU Verlag
Fehler mit Poka Yoke vermeiden. Nullfehlerstrategie für qualitätsbewusste Manager. Stefan Häck
mit „fehlhandlungssicher“ übersetzt werden.
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Workbook aus dem TQU Verlag bietet für
dieses sorgsam ausgewählte und aktuelle
Thema der modernen Unternehmensführung
und der betrieblichen Leistungssteigerung
die dafür geeigneten Impulse. Die Vorlage
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MBA Studiengangs Business Excellence
Management der Steinbeis-Hochschule
Berlin erarbeitet.
72Seiten, Format
A5, Spiralbindung,
EUR 30,50 zuzüglich
MWSt. und
Versand beim TQU
Verlag
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