Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer
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Theorie der ausgewogenen Unternehmensführung<br />
Was kann Balanced Scorecard leisten?<br />
Die Balanced Scorecard (BSC) ist das derzeit<br />
bekannteste Konzept des Performance<br />
Measurements. Je nach Stu<strong>die</strong> und Auswahl<br />
der Untersuchungsgruppe nutzen sie bis zu<br />
65 % der Unternehmen in der einen oder<br />
anderen Form. Erstmals wurde sie 1992<br />
im Harvard Business Review von Kaplan<br />
und Norten vorgestellt, 1996 überarbeiteten<br />
sie ihr Konzept. Die Balanced Scorecard<br />
adressiert Probleme, <strong>die</strong> Kaplan bereits<br />
1987 beschrieben hatte. Althergebrachte<br />
finanzielle Kennzahlensysteme waren weder<br />
in der Lage Ursachen unternehmerischen<br />
Erfolgs abzubilden, noch konnten sie über<br />
den finanziellen Vergangenheitsbezug hinaus<br />
in <strong>die</strong> Zukunft blicken.<br />
Zielsetzung ist es, <strong>die</strong> Strategie einer Geschäftseinheit<br />
in materielle Ziele und Kennzahlen<br />
zu übersetzen. „Balanced“ steht für<br />
den Anspruch, eine Systematik anzubieten,<br />
in der <strong>die</strong> Interessen der relevanten Stakeholder<br />
und <strong>die</strong> internen Informationsanforderungen<br />
für kritische Geschäftsprozesse,<br />
Innovationen, Lernen und Wachstum ausgewogen<br />
berücksichtigt werden. Der Anspruch<br />
der Ausgewogenheit enthält auch<br />
<strong>die</strong> abgestimmte Aufnahme kurz- und langfristiger<br />
Zielsetzungen, <strong>die</strong> gewünschte<br />
Ergebnisdarstellung und ihre zentralen<br />
Einflussfaktoren sowie <strong>die</strong> Aufnahme von<br />
objektiven und subjektiven Faktoren. Eine<br />
weitere zentrale Forderung ist <strong>die</strong> Beschränkung<br />
der Messgrößen auf 20 Indikatoren.<br />
Die Balanced Scorecard ist strukturell vergleichsweise<br />
einfach konzipiert. Jedes Unternehmen<br />
oder jede Geschäftseinheit wird<br />
aus vier unterschiedlichen miteinander verknüpften<br />
Blickwinkeln betrachtet, mit einem<br />
zweistufigen Messansatz. Jede Perspektive<br />
enthält ohne weitere Untergliederung Kennzahlen,<br />
wobei <strong>die</strong> Gesamtanzahl auf 20<br />
bis 25 begrenzt sein sollte. Ein Maß für<br />
<strong>die</strong> Gesamtperformance wird nicht gebildet,<br />
als entscheidend werden <strong>die</strong> Schlüsselkennzahlen<br />
der finanziellen Perspektive<br />
betrachtet. Die Bedeutung einer kausalen<br />
Verknüpfung der Kennzahlen, vor allem<br />
zwischen den Perspektiven, wird ausdrücklich<br />
gefordert und kann als Kernelement des<br />
Balanced Scorecard Konzepts betrachtet<br />
werden. So entstehen umfangreiche „Strategy<br />
Maps” mit dutzenden Faktoren.<br />
Durch ihre Bekanntheit hat <strong>die</strong> Balanced<br />
Scorecard erheblich dazu beigetragen, <strong>die</strong><br />
Notwendigkeit mehrdimensionaler<br />
Betrachtungsansätze als Standard durchzusetzen<br />
und das Thema Performance<br />
Measurement an sich stärker ins öffentliche<br />
Bewusstsein zu rücken. Dass es sich bei der<br />
Balanced Scorecard gelegentlich um eine<br />
Art „Modeinstrument“ zu handeln scheint,<br />
hat hierbei durchaus positiv gewirkt.<br />
Doch werden verschiedene Kritikpunkte gegen<br />
<strong>die</strong> Balanced Scorecard vorgebracht.<br />
Es entsteht der Eindruck, dass es sich hauptsächlich<br />
um ein Werkzeug für das Top<br />
Management handelt. Die Bedeutung des<br />
„Ownership“ auf tieferen Hierarchieebenen<br />
wird nicht erkannt, obwohl gerade sie für<br />
den Erfolg des Performance Measurements<br />
als auch der Strategieumsetzung entscheidend<br />
sind. Zudem bleibt unklar, wie Balanced<br />
Scorecards für niedrigere Hierarchieebenen,<br />
z. B. Abteilungen, abgeleitet werden<br />
könnten.<br />
Thomas Seeger<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Supply-Chain-Management<br />
Das japanische Keiretsu ist auch im Westen erfolgreich<br />
Taiichi Ohno, drückte es so aus: „Die Geschäftsziele<br />
des Mutterunternehmens durch<br />
Tyrannisieren der Zulieferer zu erreichen ist<br />
völlig konträr zum Geist des Toyota-Produktionssystems.“<br />
Seit mehr als 20 Jahren versuchen viele amerikanische<br />
Firmen erfolglos, Keiretsus nach<br />
japanischer Philosophie zu bilden. Auf den<br />
ersten Blick gleichen ihre neuen Versorgungsketten<br />
denen ihrer japanischen Konkurrenten.<br />
Doch haben sie <strong>die</strong> Lieferantenbeziehungen<br />
nicht geändert; bald lieferten<br />
sich Hersteller und Zulieferer heftige Kämpfe<br />
um <strong>die</strong> Umsetzung von kontinuierlicher<br />
Qualitätsverbesserung und Preisreduzierung.Um<br />
<strong>die</strong> Jahrtausendwende gab es<br />
zusätzliche Gründe, <strong>die</strong> Kosten erneut zu<br />
reduzieren. Zum einem rückten andere Länder<br />
als Bezugsquellen ins Blickfeld, insbesondere<br />
China. Der unmittelbare Vorteil<br />
niedriger Lohnkosten schien wertvoller als<br />
<strong>die</strong> langfristigen Vorteile guter Geschäftsbeziehungen.<br />
Zum anderen ermöglichten<br />
<strong>die</strong> internetbasierten Technologien, Lieferanten<br />
zu einem effizienteren und noch brutaleren<br />
Kostenkampf mit ihrer Konkurrenz zu<br />
drängen.<br />
Die Folge <strong>die</strong>ser Entwicklung: Die Hersteller-Lieferanten-Beziehungen<br />
sind auf einen<br />
neuen Tiefpunkt gesunken. Sie sind heute<br />
schlechter als vor Beginn der Qualitätsrevolution.<br />
Entgegen den Erwartungen bauten Toyota<br />
und Honda in einer westlichen Kultur Zulieferernetzwerke<br />
nach japanischem Muster<br />
auf. Der Erfolg ist beachtlich: Sie unterhalten<br />
<strong>die</strong> besten Beziehungen zu ihren Zulieferern,<br />
haben <strong>die</strong> schnellsten Produktentwicklungsprozesse,<br />
reduzieren Jahr für<br />
Jahr <strong>die</strong> Kosten und verbessern <strong>die</strong> Qualität:<br />
Toyota und Honda seien vertrauenswürdiger<br />
und kümmerten sich stärker um <strong>die</strong><br />
Rentabilität ihrer Zulieferer als andere Hersteller.<br />
Während US-Autohersteller zwei bis<br />
drei Jahre brauchen, um ein neues Auto auf<br />
den Markt zu bringen, benötigen Toyota<br />
und Honda nur 12 bis 18 Monate. Sie<br />
senkten <strong>die</strong> Herstellungskosten um rund 25<br />
Prozent. Trotzdem gehörten <strong>die</strong> Neufahrzeuge<br />
vor allem bei Qualität und Lebensdauer<br />
zu den besten. Was machen sie<br />
besser als ihre Konkurrenz?<br />
Die Professoren Jeffrey K. Liker an der<br />
University of Michigan und Thomas Y. Choi<br />
an der W. P. Carey School of Business der<br />
Arizona State University, haben <strong>die</strong> Beziehungen<br />
untersucht und sechs Schritte einer<br />
Zulieferer-Partnerschafts-Hierarchie entdeckt:<br />
Die Arbeitsweise der Zulieferer verstehen<br />
•Wissen über das Geschäft der Zulieferer<br />
aneignen •Arbeitsweise der Zulieferer vor<br />
Ort kennen lernen •Fähigkeiten der Zulieferer<br />
respektieren •Gemeinsames Wachstum<br />
fördern.<br />
Zuliefererrivalität als Chance sehen<br />
•Jede Komponente von zwei oder drei<br />
Partnern beziehen •Kompatible Produktionsphilosophien<br />
und -systeme schaffen •Wissenstransfer<br />
fördern.<br />
Die Zulieferer überwachen<br />
•Hauptlieferanten monatliche Bewertungen<br />
schicken •Feedback geben •Topmanager<br />
in Problemlösung einbeziehen.<br />
Technische Fähigkeiten<br />
der Zulieferer fördern<br />
• Fähigkeit zur Problemlösung beim Zulieferer<br />
fördern •Innovationsfähigkeit der wichtigsten<br />
Zulieferer verbessern.<br />
Informationen intensiv, aber auch<br />
selektiv austauschen<br />
•Festsetzen bestimmter Zeiten, Orte und Tagesordnungen<br />
für Treffen •Feste Formvorschriften<br />
für Informationsaustausch •Exakte<br />
Datenerfassung •Strukturierter Datenaustausch.<br />
Gemeinsam mit den Partnern<br />
Verbesserungen durchführen<br />
•Sich über <strong>die</strong> optimale Vorgehensweise<br />
mit Zulieferern austauschen •Kaizen-Projekte<br />
bei den Zulieferern vor Ort durchführen<br />
•Zulieferer-Arbeitsgruppen schaffen.<br />
nach Harvard Business Manager März 2005<br />
Stefan Häck, <strong>TQU</strong> International<br />
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