Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

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Theorie der ausgewogenen Unternehmensführung Was kann Balanced Scorecard leisten? Die Balanced Scorecard (BSC) ist das derzeit bekannteste Konzept des Performance Measurements. Je nach Studie und Auswahl der Untersuchungsgruppe nutzen sie bis zu 65 % der Unternehmen in der einen oder anderen Form. Erstmals wurde sie 1992 im Harvard Business Review von Kaplan und Norten vorgestellt, 1996 überarbeiteten sie ihr Konzept. Die Balanced Scorecard adressiert Probleme, die Kaplan bereits 1987 beschrieben hatte. Althergebrachte finanzielle Kennzahlensysteme waren weder in der Lage Ursachen unternehmerischen Erfolgs abzubilden, noch konnten sie über den finanziellen Vergangenheitsbezug hinaus in die Zukunft blicken. Zielsetzung ist es, die Strategie einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen zu übersetzen. „Balanced“ steht für den Anspruch, eine Systematik anzubieten, in der die Interessen der relevanten Stakeholder und die internen Informationsanforderungen für kritische Geschäftsprozesse, Innovationen, Lernen und Wachstum ausgewogen berücksichtigt werden. Der Anspruch der Ausgewogenheit enthält auch die abgestimmte Aufnahme kurz- und langfristiger Zielsetzungen, die gewünschte Ergebnisdarstellung und ihre zentralen Einflussfaktoren sowie die Aufnahme von objektiven und subjektiven Faktoren. Eine weitere zentrale Forderung ist die Beschränkung der Messgrößen auf 20 Indikatoren. Die Balanced Scorecard ist strukturell vergleichsweise einfach konzipiert. Jedes Unternehmen oder jede Geschäftseinheit wird aus vier unterschiedlichen miteinander verknüpften Blickwinkeln betrachtet, mit einem zweistufigen Messansatz. Jede Perspektive enthält ohne weitere Untergliederung Kennzahlen, wobei die Gesamtanzahl auf 20 bis 25 begrenzt sein sollte. Ein Maß für die Gesamtperformance wird nicht gebildet, als entscheidend werden die Schlüsselkennzahlen der finanziellen Perspektive betrachtet. Die Bedeutung einer kausalen Verknüpfung der Kennzahlen, vor allem zwischen den Perspektiven, wird ausdrücklich gefordert und kann als Kernelement des Balanced Scorecard Konzepts betrachtet werden. So entstehen umfangreiche „Strategy Maps” mit dutzenden Faktoren. Durch ihre Bekanntheit hat die Balanced Scorecard erheblich dazu beigetragen, die Notwendigkeit mehrdimensionaler Betrachtungsansätze als Standard durchzusetzen und das Thema Performance Measurement an sich stärker ins öffentliche Bewusstsein zu rücken. Dass es sich bei der Balanced Scorecard gelegentlich um eine Art „Modeinstrument“ zu handeln scheint, hat hierbei durchaus positiv gewirkt. Doch werden verschiedene Kritikpunkte gegen die Balanced Scorecard vorgebracht. Es entsteht der Eindruck, dass es sich hauptsächlich um ein Werkzeug für das Top Management handelt. Die Bedeutung des „Ownership“ auf tieferen Hierarchieebenen wird nicht erkannt, obwohl gerade sie für den Erfolg des Performance Measurements als auch der Strategieumsetzung entscheidend sind. Zudem bleibt unklar, wie Balanced Scorecards für niedrigere Hierarchieebenen, z. B. Abteilungen, abgeleitet werden könnten. Thomas Seeger Steinbeis-Hochschule Berlin Supply-Chain-Management Das japanische Keiretsu ist auch im Westen erfolgreich Taiichi Ohno, drückte es so aus: „Die Geschäftsziele des Mutterunternehmens durch Tyrannisieren der Zulieferer zu erreichen ist völlig konträr zum Geist des Toyota-Produktionssystems.“ Seit mehr als 20 Jahren versuchen viele amerikanische Firmen erfolglos, Keiretsus nach japanischer Philosophie zu bilden. Auf den ersten Blick gleichen ihre neuen Versorgungsketten denen ihrer japanischen Konkurrenten. Doch haben sie die Lieferantenbeziehungen nicht geändert; bald lieferten sich Hersteller und Zulieferer heftige Kämpfe um die Umsetzung von kontinuierlicher Qualitätsverbesserung und Preisreduzierung.Um die Jahrtausendwende gab es zusätzliche Gründe, die Kosten erneut zu reduzieren. Zum einem rückten andere Länder als Bezugsquellen ins Blickfeld, insbesondere China. Der unmittelbare Vorteil niedriger Lohnkosten schien wertvoller als die langfristigen Vorteile guter Geschäftsbeziehungen. Zum anderen ermöglichten die internetbasierten Technologien, Lieferanten zu einem effizienteren und noch brutaleren Kostenkampf mit ihrer Konkurrenz zu drängen. Die Folge dieser Entwicklung: Die Hersteller-Lieferanten-Beziehungen sind auf einen neuen Tiefpunkt gesunken. Sie sind heute schlechter als vor Beginn der Qualitätsrevolution. Entgegen den Erwartungen bauten Toyota und Honda in einer westlichen Kultur Zulieferernetzwerke nach japanischem Muster auf. Der Erfolg ist beachtlich: Sie unterhalten die besten Beziehungen zu ihren Zulieferern, haben die schnellsten Produktentwicklungsprozesse, reduzieren Jahr für Jahr die Kosten und verbessern die Qualität: Toyota und Honda seien vertrauenswürdiger und kümmerten sich stärker um die Rentabilität ihrer Zulieferer als andere Hersteller. Während US-Autohersteller zwei bis drei Jahre brauchen, um ein neues Auto auf den Markt zu bringen, benötigen Toyota und Honda nur 12 bis 18 Monate. Sie senkten die Herstellungskosten um rund 25 Prozent. Trotzdem gehörten die Neufahrzeuge vor allem bei Qualität und Lebensdauer zu den besten. Was machen sie besser als ihre Konkurrenz? Die Professoren Jeffrey K. Liker an der University of Michigan und Thomas Y. Choi an der W. P. Carey School of Business der Arizona State University, haben die Beziehungen untersucht und sechs Schritte einer Zulieferer-Partnerschafts-Hierarchie entdeckt: Die Arbeitsweise der Zulieferer verstehen •Wissen über das Geschäft der Zulieferer aneignen •Arbeitsweise der Zulieferer vor Ort kennen lernen •Fähigkeiten der Zulieferer respektieren •Gemeinsames Wachstum fördern. Zuliefererrivalität als Chance sehen •Jede Komponente von zwei oder drei Partnern beziehen •Kompatible Produktionsphilosophien und -systeme schaffen •Wissenstransfer fördern. Die Zulieferer überwachen •Hauptlieferanten monatliche Bewertungen schicken •Feedback geben •Topmanager in Problemlösung einbeziehen. Technische Fähigkeiten der Zulieferer fördern • Fähigkeit zur Problemlösung beim Zulieferer fördern •Innovationsfähigkeit der wichtigsten Zulieferer verbessern. Informationen intensiv, aber auch selektiv austauschen •Festsetzen bestimmter Zeiten, Orte und Tagesordnungen für Treffen •Feste Formvorschriften für Informationsaustausch •Exakte Datenerfassung •Strukturierter Datenaustausch. Gemeinsam mit den Partnern Verbesserungen durchführen •Sich über die optimale Vorgehensweise mit Zulieferern austauschen •Kaizen-Projekte bei den Zulieferern vor Ort durchführen •Zulieferer-Arbeitsgruppen schaffen. nach Harvard Business Manager März 2005 Stefan Häck, TQU International 26 README.TQU 55 README.TQU 55 27
Den kontinuierlichen Wandel meistern Welche Möglichkeiten bietet Kaizen? Kaizen ist ein japanisches Managementkonzept. Im engeren Sinne ist eine ständige Verbesserung bestehender Strukturen und Ressourcen gemeint, in die Führungskräfte wie Mitarbeiter total einbezogen werden. Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Perfektionierung und Optimierung des Bewährten den Weg zum Erfolg. Dabei steht nicht der finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern stetiges Bemühen, die Qualität zu steigern. Nach dem zweiten Weltkrieg begann das total zerstörte Japan die Wirtschaft total umzustellen. Trotz aller staatlicher Bemühungen lief die Wirtschaft nur schleppend an. Als es dem Automobilhersteller Toyota finanziell sehr schlecht ging und die Unternehmensführung 15 Prozent der Mitarbeiter entlassen wollte, protestierten die neu gegründeten Gewerkschaften massiv. •Kundenorientierung Unternehmensführung und •Kanban Gewerkschaft schlossen einen Kompromiss. Toyota • Qualitätssteigerung konnte 15 Prozent der Mit- •Mechanisierung arbeiter entlassen, musste •Just-in-Time sich im Gegenzug aber verpflichten, die anderen 85 •Fehlerlosigkeit Prozent lebenslang zu beschäftigen. So waren 85 Prozent der Mitarbeiterkosten von variablen Kosten zu langzeitigen Fixkosten geworden. In diesem Zusammenhang gesehen, ist es für Toyota wichtig, seine Mitarbeiter immer weiter zu qualifizieren, da sie lebenslang im Betrieb bleiben würden. In dieser Phase entstand das Kaizen-Konzept. In Japan selbst wird die Idee des Kaizen unabhängig von seiner im Westen verbreiteten idealistischen Bedeutung verwendet. Kaizen in der japanischen Praxis ist vor allem sichtbare Veränderung, z. B. die Erweiterung der Funktionen eines Elektrogerätes, die Umorganisation der innerbetrieblichen Organisation oder in der öffentlichen Verwaltung die in der letzten Zeit sehr häufigen Eingemeindungen und Umbenennung von Städten (so Saitama). Auf der Produktebene hängt Kaizen eng mit der japanischen Marketing-Praxis zusammen, den Verbraucher einen eigentlich dauerhaft benutzbaren Gebrauchsgegenstand ständig neu kaufen zu lassen. Es widerspricht dem gesunden Menschenverstand, die gleiche Ste- •Vorschlagswesen •Kleingruppenarbeit •TQC (umfassende Qualitätskontrolle) •Automatisierung •Kooperation der Managementebenen •Arbeitsdisziplin •Produktivitätssteigerung • QC (Qualitätskontroll-Zirkel) •TPM (umfassende Produktivitätskontrolle) •Entwicklung neuer Produkte reoanlage, das gleiche Auto oder auch das gleiche Computerprogramm zweimal zu kaufen. Die Hersteller müssen also ihr Produkt so verändern, dass es interessanter als sein Vorgängerprodukt wird und der Verbraucher sein Produkt als „veraltet“ empfindet. Kaizen ist nicht die Erfindung eines oder vieler neuer Werkzeuge, es ist vielmehr eine Sammlung von Managementphilosophien, Theorien und Werkzeugen, die sich im Lauf der Jahre in Japan entwikkelt haben und angewendet werden. Kai- zen bringt diese verschiedenen Methoden in einen Kontext und in ein verständliches Konzept. Im Westen wurde Kaizen unter dem Namen „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) in vielen Unternehmen eingeführt. Ziele und Wege der ständigen Verbesserung waren und sind, beispielsweise, Perfektionierung des betrieblichen Vorschlagswesens, Weiterbildung der Mitarbeiter, mitarbeiterorientierte Führung, Prozessorientierung oder Einführung eines Qualitätsmanagements. Kaizen geht von der realistischen Erkenntnis aus, dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. Diese Probleme werden durch die Unternehmenskultur, in der jeder ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann, gelöst. Verbesserungen von Qualität und Produktionsplanung sowie Kostensenkung münden schließlich in eine erhöhte Kundenzufriedenheit. Wenn es nach Kaizen geht, sind diese Ziele niemals ganz zu erreichen, denn man geht immer davon aus, dass der gegenwärtige Zeitpunkt der schlechteste ist und man immer weiter an einem Ziel arbeiten muss, um einen Zustand zu verbessern. Hat man eine Verbesserung erreicht, so wird der neu gewonnene Zustand wiederum als der schlechteste definiert, der unbedingt verbessert werden muss. Des Weiteren sind Veränderungen der Mitarbeiter erwünscht, z. B. soll die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die ständige Weiterbildung gewährleistet werden. Außerdem soll die innerbetriebliche Hierarchie verändert werden, so dass jeder Mitarbeiter ob Manager oder „normaler“ Mitarbeiter, ein Mitspracherecht bei Veränderungen hat. Und alle müssen Fehler eingestehen können. Stefan Häck, Steinbeis-Hochschule Berlin Es kommt auf die Aufgabenstellung an Poka Yoke oder Six Sigma? lichkeit von Poka Yoke lässt sich anhand Deutsche Unternehmen geben jedes Jahr einen dreistelligen Milliardenbetrag für unsinnige Projekte aus. Zu diesem Ergebnis kommt der Münchner Betriebswirtschaftsprofessor Manfred Gröger in einer Langzeitstudie mit 962 Führungskräften aus Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung. Die Teilnehmer haben offen eingeräumt, dass nur 43 Prozent aller in ihren Unternehmen begonnenen Projekte strategisch sinnvoll waren. Lediglich in 13 Prozent der Projekte waren die eingesetzten Methoden zielführend. Insgesamt ergab die Studie ein düsteres Bild über die betrieblichen Fähigkeiten anspruchsvolle Aufgabenstellungen systematisch anzugehen. Jede Methode aus dem breiten Feld des Quality Engineering hat ihr spezifisches Wirkungsfeld. Poka Yoke und Six Sigma stehen sich auf der Skala der typischen Aufgabe „Fehlerreduzierung“ diagonal und alternativ gegen- Nullfehler sind tatsächlich machbar. Die japanischen Fertigungsmethoden sind nach wie vor aktuell! Es sind nun schon einige Jahre ins Land gegangen seit japanische Fertigungsmethoden die westlichen Automobilmanager verblüfft haben. Das heißt freilich nicht, dass diese inzwischen ihre Attraktivität verloren haben. Die traditionellen westlichen Qualitätsmethoden greifen offensichtlich nicht mehr, wenn Fehleranteile von wenigen ppm erreicht werden. Rückbesinnung auf fertigungstechnische Lösungen sind gefragt, konsequentes Poka Yoke ist in der Produktion und der Montage angesagt. Nach wir vor gilt das Toyota- Produktionssystem (TPS), dessen wesentlicher Bestandteil Poka Yoke ist, als Schlüssel zum Erfolg. Die Idee hinter diesem System sind Regeln und Einrichtungen, die sicherstellen, dass auch in Routineabläufen ständig darüber nachgedacht wird, wie sich die Arbeit verbessern lässt. Diese Prin- über, sowohl beim notwendigen Aufwand als auch in der Wirkung. Nur bei richtiger Anwendung lassen sich mit ihnen erhebliche Möglichkeiten erschließen. Falsch eingesetzt, führen sie zu ärgerlichen Projektflopps und zu lästigen Nebenwirkungen. Es kann also nicht darum gehen, zu beschließen Six Sigma oder Poka Yoke anzuwenden. Es geht darum, aus der jeweiligen Aufgabenstellung heraus die richtige Methodenentscheidung zu finden. Die Autoren haben aufgrund ihrer umfangreichen Projekterfahrung eine Vorgehensweise entwickelt, wie durch eine sorgfältige Analyse der Aufgabenstellung die richtigen Methoden gefunden werden. Diese Bewertungssystematik nennen sie „Affinitätsmatrix“. Mit Hilfe dieser Matrix werden insgesamt 29 inhaltliche, qualitative und quantitative Merkmale der Aufgabenstellung nachgefragt und bewertet. Die Erfolgswahrschein- zipien führen zu einer Steigerung der Zuverlässigkeit, Flexibilität, Sicherheit, Effizienz, Marktanteil und Rentabilität. Das von Shigeo Shingo erstmals veröffentlichte Konzept Poka Yoke wurde von ihm ursprünglich Baka Yoke genannt, was in etwa „narrensicher“ bedeutet. Im Rahmen seiner Arbeiten wurde1963 im Arakawa Werk eine Baka Yoke Vorrichtung entwickelt, die das fehlerhafte Anschweißen von Teilen eines Autositzes verhinderte. Und so erklärte man auch einer Mitarbeiterin, dass diese Vorrichtung diesen Arbeitsschritt „narrensicher“ mache, da brach sie in Tränen aus. „War ich wirklich so ein Narr?“, schluchzte sie und blieb am folgenden Tag zu Hause. Davon erfuhr Shigeo Shingo, kurzerhand benannte er sein Konzept um: und Poka Yoke war geboren. Wobei Poka „Vermeidung“ und Yoke der „versehentliche Fehler“ bedeutet, so kann Poka Yoke mit „Fehlervermeidung“ oder nach Sondermann ihres Fokus auf menschliche Fehlhandlungen abschätzen. Six Sigma ist besser geeignet für komplexere Aufgabenstellungen, in denen Prozesseigenschaften eine bedeutendere Rolle spielen. Eine abgestimmte Kombination beider Methoden wird zielführend sein, wenn menschliche und technologische Ursachen dazu führen, dass Fehler in Herstellprozessen entstehen. Die Affinitätsmatrix hat ihre Bewährungsprobe in der Praxis erfolgreich bestanden. In einer Reihe von Verbesserungsprojekten für Kunden aus der Automobilindustrie hat sie die richtigen Indikatoren für die Methodenauswahl geliefert. Effektivität und die Effizienz der Projekte konnte so erheblich verbessert werden. Stefan Häck, Daniel Eiche Steinbeis-Hochschule Berlin Neues Workbook im TQU Verlag Fehler mit Poka Yoke vermeiden. Nullfehlerstrategie für qualitätsbewusste Manager. Stefan Häck mit „fehlhandlungssicher“ übersetzt werden. Vorsprung durch Wissen! Auch dieses Workbook aus dem TQU Verlag bietet für dieses sorgsam ausgewählte und aktuelle Thema der modernen Unternehmensführung und der betrieblichen Leistungssteigerung die dafür geeigneten Impulse. Die Vorlage für dieses Workbook wurde im Rahmen des MBA Studiengangs Business Excellence Management der Steinbeis-Hochschule Berlin erarbeitet. 72Seiten, Format A5, Spiralbindung, EUR 30,50 zuzüglich MWSt. und Versand beim TQU Verlag 28 README.TQU 55 README.TQU 55 29
Seite 1 und 2: README.TQU 55. Ausgabe April bis Ju
Seite 3 und 4: Vortragsreihe der TQU Akademie Qual
Seite 5 und 6: Performance Measurement in der Prax
Seite 7 und 8: Wissensmanagement Knowledge in acti
Seite 9 und 10: Legal muss nicht legitim sein Nur d
Seite 11 und 12: Mitarbeiter haben eine Anspruch auf
Seite 13: Veränderte Rahmenbedingungen im Be
Seite 17 und 18: Glauben Sie nicht alles, was Sie le
Seite 19 und 20: Alternative Finanzierungsmöglichke
Seite 21 und 22: Den idealen Mitarbeiter finden Waru

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