Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

Veränderte Rahmenbedingungen im Beratungsmarkt
Stimmt die Unternehmensstrategie noch?
Die momentane Situation der Beratungsunternehmen
ist durch anspruchvolle Herausforderungen
gekennzeichnet. Die von
den Unternehmen gesetzten Ziele werden
deutlich verfehlt. Entgegen
dem prognostiziertem
Markttrend sind deutliche
Umsatzeinbußen zu
verzeichnen. Gleichzeitig
nimmt der Wettbewerb
zu und der Ruf der
Branche ab. Der stark
fragmentierte Markt mit
über 14.000 Unternehmen
bleibt mit einem Gesamtvolumen
von 12
Mrd. Euro hoch attraktiv.
Auch Beratungsunternehmen
müssen regelmäßig
ihre strategische Umwelt
analysieren, ihre Ressourcen
und Kompetenzen
überprüfen und bewährte
Strategien nach ihrer
Zukunftsfähigkeit hinterfragen.
Das Modell des
Strategischen Managements
von K. Lombriser
und P. A. Abplanalp gibt dafür einen
Handlungsrahmen vor: mit einer Umweltanalyse
in Kombination mit bewährten Methoden
aus der Unterneh-mensanalyse können
strategische Hand-ungsoptionen entwikkelt
werden.
Der Prozess des strategischen Managements
ist in die Phasen Informationsanalyse,
Strategieentwicklung, Strategieumsetzung
und Strategiekontrolle gegliedert. Für die
Analyse wird die Geschäftsumwelt in gegenwärtige
und künftig mögliche strategische
Geschäftsfelder (SGF) unterteilt. Diese
Felder sind Ausschnitte des gesamten externen
Betätigungsfeldes eines Unterneh-
mens. Die Geschäftsfelder unterscheiden
sich z. B. durch die Entwicklungsaussichten,
die dominanten Erfolgsfaktoren oder die
strukturellen Merkmale voneinander. So las-
Strategische
Ausgangslage
Umweltanalyse Unternehmensanalyse
Strategische
Analyse
Vision/Leitbild
Strategieentwicklung
SEG-Strategien Unternehmensstrategien
Strategieumsetzung
Leadership - Organisation - Systeme - Kultur
Management des Wandels
Feedback Strategiekontrolle
Feedback
sen sich Möglichkeiten und Rahmenbedingungen
erkennen und adressieren.
Folgende Fragen sollte ein Unternehmen
beantworten können: Wie attraktiv ist das
Geschäftsfeld in Zukunft? Welche Position
haben wir in diesem Geschäftsfeld? Welche
Position wollen wir in Zukunft einnehmen?
Mit welcher Strategie wollen wir diese
Position erreichen?
Die Umweltanalyse erfolgt nicht wie eigentlich
üblich für jedes Geschäftsfeld getrennt,
sondern über das gesamte Leistungsspektrum,
da so viele Parallelen und Gemeinsamkeiten
existieren, dass es anderenfalls
zu Wiederholungen kommen würde. Die
Analyse benötigt mehrere Schritte. Zuerst
werden die wichtigsten Stakeholder identifiziert
und ihre Interessen und ihr möglicher
Beitrag beschrieben. Von
Bedeutung ist außerdem
das allgemeine wirtschaftliche
Umfeld und seine
Entwicklung. Anschließend
wird die Beratungsbranche
mit ihren Akteuren
analysiert. Auf dieser
Basis lassen sich Aussagen
über die Wettbewerbsstruktur
der Branche
treffen. Zum Abschluss
werden sich abzeichnende
Entwicklungen und
Trends in der Branche
dargestellt, woraus sich
die entscheidenden zukünftigen
Erfolgsfaktoren
für eine erfolgreiche Teilnahme
am Markt ableiten
lassen.
Ein so untersuchtes Unternehmen
profitiert von den
Synergien aus seiner
Struktur, seiner leistungsfähigen Unternehmenskultur
und einer langjährigen Tradition.
Regelmäßige überregionale Auszeichnungen
dokumentieren seine Wettbewerbsfähigkeit
nach innen und außen.
Handlungsoptionen aus der Strategieanalyse
zielen auf das Professionalisieren
der Vertriebs- und Marketingaktivitäten, das
Stärken der Innovationsfähigkeit, den Aufbau
eines professionellen Wissens- und
Kompetenzmanagements und das Vertiefen
der Beziehungen zu High-Potential Kunden.
Helmut Bayer , Elmar Zeller
und Daniel Eiche
Steinbeis-Hochschule Berlin
Customer-Value
in der Umsetzung
Wie können Angebote bei Kunden Mehrwert schaffen?
Customer Value geht vom Wert des Kunden
für das Unternehmen aus. Eingeschlossen
ist damit die unternehmerische Sicht.
Anstrengungen und Ressourcen werden auf
wertvolle Kunden konzentriert. Doch ebenso
wichtig ist die Sicht des Kunden, der
sich an seinen eigenen Vorteilen und dem
erlebten Mehrwert des Angebotes orientiert.
Shareholder Value ist für beide Beteiligten
die logische Folge des Customer Value. Sie
treiben den Erfolg des Unternehmens. Der
Vorteil für den Kunden und der Wert des
Kunden für das Unternehmen bestimmen
also das Erfolgsportfolio und werden die
wichtigen Bezüge für gesunden Umsatz und
gesundes Wachstum. Mit dem Customer-
Value-Ansatz sind Unternehmen und Institutionen
bestrebt, ihre Leistung für attraktive
Kunden richtig zu positionieren und zu verwirklichen.
Dafür gibt es eine Reihe von
interessanten Möglichkeiten. Strategisches
Ziel ist nicht Wachstum und Diversifizierung
um jeden Preis, jeden Kunden. Es kann zum
Beispiel auch richtig sein, auf bestehende
oder geplante eigene Leis-tungsbereiche zu
verzichten, die die Bedürfnisse der Wertkunden
nicht treffen oder die ein Wettbewerber
besser anbieten kann.
Wertvolle Leistungen (für den Kunden), die
für wertvolle Kunden (für das Unternehmen)
erbracht werden, sind Ziel und Ergebnis erfolgreicher
Geschäftsstrategien. Dazu sind
eine Reihe von Fragen zu beantworten.
Welche Markstrukturen sind relevant und
wie verändern sie sich? Wie lassen sich
die Kunden wirksam segmentieren? Auf
welche Kunden gilt es, die Anstrengungen
zu konzentrieren? Wie gelingt es die
Leistungs-, Projekt-, Prozess- und Kundenkosten
transparent zu erfassen, zu steuern
und rationeller vorzugehen? Welche Systeme
der Leistungserstellung einschließlich
Logistik, Informatik, EDV usw. stützen die
Leistungs- und Kundensysteme ab? Das
größte Potenzial zur Steigerung der Vorteile
für Kunden und Unternehmen wird im
Communication- und Community-Ansatz (C-
Ansatz) gesehen, da der C-Ansatz die Zusammenhänge
in der Community und die
Kommunikationsprozesse gegenüber verschiedenen
Anspruchsgruppen gewichtet
und die Zusammenarbeit mit Unternehmen,
Leistungen von und für Kunden damit verändert.
Durch den C-Ansatz lassen sich Begrenzungen
des Leistungsansatzes überwinden,
wie , beispielsweise, die Übergewichtung
der Kernleistung. Der C-Ansatz erkennt,
dass sich aus der Dynamik bei Kunden und
in verschiedenen Communities völlig neue
Geschäftsmöglichkeiten ergeben. Er überwindet
die einseitige Innensicht des Unternehmens,
da er umfassend auf die Kundenbedürfnisse
eingeht. Der C-Ansatz verfolgt
die Integration des Kunden in die vielfältigen
Communities, die die konkreten Ansprüche
und die Beziehung zu Angeboten und
Unternehmen prägen. Er geht davon aus,
dass Kommunikation erst Wirklichkeit schafft
und damit die Leistung begründet. Er berücksichtigt
die Eigendynamik der Märkte
und Kunden und akzeptiert, dass viele Prozesse
nur sehr begrenzt zu steuern sind.
Communities (Interessengruppen) sind durch
gemeinsame Interessen, Interaktion, Zugehörigkeit
und Abgrenzung gegenüber weiteren
Gruppen geprägt. Die Identifizierung
mit verschiedenen Communities und die
Mitwirkung darin beeinflusst auch das Verhalten
als Kunde.
Welche Communities oder Kunden sind
durch bestimmte Angebote zu erreichen?
In Seminaren können, zum Beispiel, die eingeladenen
Kunden in kurzer Zeit das aktuelle
Wissen und Können des Anbieters kennenlernen
und dieses Wissen in eigenen
Aufgabenstellungen anwenden und so die
Wertigkeit der Angebote einschätzen. Arbeitskreise
mit einer Gruppe ausgewählter
Kunden bieten die Möglichkeit, gemeinsam
Angebote zu entwickeln, die zu einer Wertsteigerung
auf beiden Seiten führen können.
Dieter Barwitzki
Steinbeis-Hochschule Berlin
Neues Workbook
im TQU Verlag
Risikomanagement
für Medizinprodukte
ISO 14971 in der Praxis
Dieter Barwitzki
Veröffentlichungen des Bundesamtes für
Arzneimittel und Medizinprodukte zeigen
Fehlfunktionen und Schädigungen von Patienten
und Anwendern durch Medizinprodukte
auf und Defizite im Meldeverfahren,
dies macht deutlich, wie wichtig Risikomanagement
bei Medizinprodukten ist.
Dem Risikomanagement liegt hier das Medizinproduktegesetz
zugrunde, das (neben
entsprechenden Verordnungen) den Verkehr
mit Medizinprodukten, deren Sicherheit und
Eignung sowie Vorschriften für die Gesundheit
und den erforderlichen Schutz der Patienten,
Anwender und Dritter regelt, und die
drei europäischen Richtlinien über Medizinprodukte
in deutsches Recht umsetzt. Weitere
Grundlagen enthält ISO 14971:2001,
sie umfasst den ganzen Produktlebenszyklus
eines Medizinprodukts. Risikomanagement
bedeutet vor allem auch, Markterfahrungen
für die Risikoanalyse zu nutzen. Daher wird
das Produktrisiko einer kontinuierlichen Bewertung
und, falls erforderlich, einer weiteren
Risikominderung unterzogen. Risikomanagement
lässt sich am besten durch ein
integriertes Qualitätsmanagementsystem umsetzen.
ISO 13485:2003 bietet Herstellern
Anleitungen für die Entwicklung eines
Qualitätsmanagementsystems, das sicherstellt,
dass die Produkte und Dienstleistungen
den gesetzlichen Anforderungen entsprechen.
Dieses Workbook zeigt einen
Weg für das herstellerspezifische Risikomanagement
bei Medizinprodukten auf.
Ausgehend von den normativen Forderungen
werden Bausteine, Lösungs- und Umsetzungsmöglichkeiten
und Methoden zur
Implementierung des eigenen Risikomanagements
in das bestehende oder noch zu
schaffende Qualitätsmanagementsystem
aufgezeigt. Dazu enthält es Hinweise zum
Medizinproduktebeobachtungs- und -meldesystem,
zu den zuständigen Behörden und
entsprechende Formblätter. Die Vorlage für
dieses Workbook wurde im Rahmen des
MBA Studiengangs Business Excellence
Management der Steinbeis-Hochschule
Berlin erarbeitet.
85 Seiten, Format A5, Spiralbindung, EUR 31.zzgl.
MWSt. und Versand beim TQU Verlag
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