Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

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Impulse für Excellence Das Programm im Internet: www.tqu-akademie.info Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung: Gudrun Jürß 07 31- 9 37 62-18 Weiterbildung zum anerkannten TQM Beauftragten ® und TQM Manager ® nentspricht dem EOQ Harmonized Scheme Internationale Zertifikate Grundlagen des modernen Qualitätsmanagements Umfang 3 Tage Abschluss „TQM Fachkraft/TQU“ optional „TQM Operator/TQU“ 25. bis 27.04.2005 in Berlin 08. bis 10.08.2005 in Ulm Aufbau prozessorientierter Managementsysteme Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag Abschluss TQM Führerschein ® 28./29.04. und 23.05.2005 in Berlin 11./12.08. und 30.09.2005 in Ulm Verbesserungssysteme und Verbesserungsprogramme Umfang 2 Tage, mit Workbook Abschluss „TQM Beauftragter“, Möglichkeit der persönlichen Zertifizierung, optional „TQM Leader/TQU“ 24./25.05.2005 in Berlin 07./08.09.2005 in Ulm Methoden und Werkzeuge der Qualitätsentwicklung Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag Abschluss „TQM Koordinator/TQU“ optional „TQM Coordinator/TQU“ 04. bis 07.04. und 09.05.2005 in Ulm 06. bis 09.06. und 27.06.2005 in Berlin Vom Qualitätsmanagement zu Business Excellence Umfang 3 Tage Abschluss „TQM Manager/TQU“ Möglichkeit zur persönlichen Zertifizierung 10. bis 12.05.2005 in Ulm 28. bis 30.06.2005 in Berlin Weiterbildung im Gesundheitsund Sozialwesen TQM Beauftragte ® TQM Manager ® , TQM Auditor ® European Assessor Prozessorientierte Qualitätsmanagementsysteme Umfang: 3 Tage + Praxis +1 Tag Abschluss „QM ProjektleiterIn“ 23. bis 25.05. und 16.06.2005 in Ulm 27. bis 29.07. und 25.08.2005 in Münster 01. bis 03.09. und 31.10.2005 in Berlin Qualitätsbeauftragte für das Gesundheits- und Sozialwesen Umfang: 3 Tage + Praxis +1 Tag Abschluss „Qualitätsbeauftragte ® “ 01. bis 03.06. und 01.07.2005 in Ulm 22. bis 24.08. und 13.10.2005 in Münster 26. bis 28.09. und 01.11.2005 in Berlin ISO 9000 und Zertifizierung Die angemessene Umsetzung Umfang: 3 Tage Abschluss „TQM Beauftragte“ (optional Zertifikat) 13. bis 15.06.2005 in Ulm 29. bis 31.08.2005 in Münster Module für Total Quality Management Umfang: je 3 Tage Abschluss: „TQM Manager“ (optional Zertifikat) Management der Ressourcen 06. bis 08.04.2005 in Berlin 07. bis 09.09.2005 in Münster Changemanagement 11. bis 13.07.2005 in Ulm 14. bis 16.09.2005 in Münster Messung, Analyse und Verbesserung 17. bis 19.05.2005 in Berlin 29. bis 31.08.2005 in Ulm Erfolgreiche Audits im Gesundheits- und Sozialwesen Qualifizierung zum TQM Auditor ® Umfang: 3 Tage + Praxis + 1 Tag Abschluss „TQM Auditor“ (optional Zertifizierung) 18. bis 20.04. und 20.05.2005 in Berlin 25. bis 27.07. und 10.09.2005 in Ulm 28. bis 30.09. und 31.10.2005 in Münster European Assessor im Gesundheits- und Sozialwesen mit Hochschulzertifikat Umfang: 3 Tage Abschluss „European Assessor mit Zertifikat“ 09. bis 11.05.2005 in Berlin 21. bis 23.06.2005 in Ulm 23. bis 25.08.2005 in Berlin Aufbautraining für Assessoren im Gesundheits- und Sozialwesen Umfang: 1 Tag 13.04.2005 in Berlin 13.05.2005 in Zürich 20.06.2005 in Ulm 22.08.2005 in Berlin Transparenz und Qualität im Krankenhaus KTQ Lizenzseminar für Krankenhauspersonal Umfang: 3 Tage 05./06.05. und 06.06.2005 in Ulm 01./02.08. und 19.09.2005 in Berlin Neu: Geschäftsprozessmanagement in der Sozialwirtschaft TQM Führerschein Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 14./15.07. und 12.09.2005 in Ulm Anerkannte Weiterbildung für Ärzte im Krankenhaus und in der Praxis Curriculum Qualitätssicherung nach der Bundesärztekammer Qualifikationsstufe I Basiswissen Umfang: 5 Tage 07. bis 11.06.2004 in Berlin 13. bis 17.09.2005 in Ulm Qualifikationsstufe II Fachqualifikation Umfang: 4 Tage + 4 Tage 27. bis 30.06. und 20. bis 23.07.2005 in Berlin 27. bis 30.09. und 19. bis 22.10.2005 in Ulm Qualifikationsstufe III Zusatzqualifikation Umfang: 6 Tage + 2 Tage 25. bis 30.04. und 30./31.05.2005 in Münster 15. bis 20.08. und 23./24.09.2005 in Berlin Qualitätsmanagement in der Arztpraxis nach der KV Bayern, Kompetenzzentrum Qualitätsmanagement Basisseminar Umfang: 1 Tag 14.05.2005 in Berlin 09.07.2005 in Ulm 03.09.2005 in Münster Anwendungsseminar Umfang: 2 Tage + Praxis + 2 Tage 14./15.04. und 24./25.05.2005 in Münster 01./02.06. und 01./02.07.2005 in Berlin 29./30.07. und 23./24.09.2005 in Ulm Abschlussseminar (mit individueller Betreuung) Umfang: 2 Tage 27./28.05.2005 in Ulm 22./23.06.2005 in Münster 03./04.08.2005 in Berlin Weiterbildung zum anerkannten TQM Auditor ® entspricht dem EOQ Harmonized Scheme und ISO 19011 TQM Auditor ® Grundlagen Das Wichtigste zu Normen und Methoden Umfang 2 Tage 30./31.05.2005 in Berlin 25./26.07.2005 in Ulm 27./28.09.2005 in Münster TQM Auditor ® Systemaudit ISO 19011 als Basis Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 01./02.06. und 27.06.2005 in Berlin 27./28.07. und 29.08.2005 in Ulm 29./30.09. und 24.10.2005 in Ulm Umweltauditor ® Grundlagen Normen, Gesetze und Methoden Umfang 2 Tage + Praxis + 2 Tage 13./14.09. und 10./11.10.2005 in Ulm Umweltauditor ® , Umweltbetriebsprüfer Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 20./21.04. und 03.06.2005 in Ulm TQM Auditor ® Integrierte Managementsysteme Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 04./05.08. und 09.09.2005 in Ulm 22./23.09. und 26.10.2005 in Berlin TQM Auditor ® Lieferantenaudit Lieferanten bewerten und fördern Umfang 2 Tage + Praxis +1 Tag 13./14.06. und 11.07.2005 in Ulm 08./09.08. und 26.09.2005 in Berlin TQM Auditor ® Produktaudit Produkte bewerten, Systeme verbessern Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 03./04.06. und 13.07.2005 in Ulm TQM Auditor ® Prozessaudit Prozesse begutachten und verbessern Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 11./12.07. und 10.08.2005 in Berlin Neu: TQM Auditteamleiter Audits erfolgreich führen Umfang 1 Tag 29.08.2005 in Ulm Refreshing für TQM Auditoren ® Die Qualifikation sichern Umfang 1 Tag 08.04.2005 in Berlin 24.06.2005 in Münster 01.08.2005 in Ulm Refreshing für Umweltauditoren ® Die Qualifikation aufrecht erhalten Umfang 2 Tage 25./26.04.2005 in Ulm Das große Methodenprogramm des TQU Methoden und Werkzeuge zur Leistungssteigerung Methoden und Werkzeuge der Qualitätsentwicklung TQM Führerschein ® Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag 04. bis 07.04. und 09.05.2005 in Ulm 06. bis 09.06. und 27.06.2005 in Berlin Verbesserungssysteme und Verbesserungsprogramme Continuous Improvement, mit Workbook Umfang 2 Tage 24./25.05.2005 in Berlin Balanced Scorecard TQM Führerschein ® Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 18./19.04. und 30.05.2005 in Zürich 29./30.06. und 27.07.2005 in Ulm 01./02.08. und 08.09.2005 in Berlin Neu: Poka Yoke Fehlhandlungssicherheit erreichen Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 22./23.06. und 28.07.2005 in Ulm Kennzahlensysteme für Managementsysteme Umfang 1 Tag 31.05.2005 in Zürich 28.07.2005 in Ulm Betriebsdatenanalyse mit MS-Excel TQM Führerschein ® Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 16./17.06. und 13.07.2005 in Berlin Angewandte und fortschrittliche Statistik mit MS-Excel Online Weiterbildung 07.09.2005 in Berlin(Start) Vollzeit: Umfang 4 Tage 06. bis 09.06.2005 in Ulm Erfolgreiches Projektmanagement Umfang 2 Tage 12./13.04.2005 in Zürich 15./16.06.2005 in Ulm Erfolgreiches Zielemanagement Umfang 1 Tag 05.04.2005 in Berlin 22.08.2005 in Ulm Erfolgreiches Dokumentenmanagement Umfang 1 Tag 06.04.2005 in Berlin 23.08.2005 in Ulm Benchmarking Umfang 1 Tag 10.06.2005 in Ulm QFD Quality Function Deployment TQM Führerschein ® , mit Workbook Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 28./29.04. und 30.05.2005 in Ulm 18./19.07. und 22.08.2005 Zürich TRIZ Theory of Inventive Problemsolving TQM Führerschein ® , mit Workbook 06./07.06. und 08.07.2005 in Zürich 29./30.08. und 04.10.2005 Ulm FMEA Failure Mode and Effects Analysis TQM Führerschein ® , mit Workbook Umfang 2 Tage + Praxis +1 Tag 17./18.05. und 17.06.2005 in Ulm 21./22.07. und 16.08.2005 in Berlin DoE Design of Experiments, Taguchi Methoden TQM Führerschein ® , mit Workbook Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 12./13.09. und 17.11.2005 in Berlin SPC Statistical Process Control TQM Führerschein ® , mit Workbook Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 18./19.04. und 30.05.2005 in Berlin 22./23.06. und 20.07.2005 in Zürich 22./23.09. und 28.10.2005 in Ulm Validierung technischer Prozesse nach ISO 9000:2000 TQM Führerschein ® Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 20./21.04. und 31.05.2005 in Berlin 01./02.06. und 01.07.2005 in Zürich TPM Total Productive Management TQM Führerschein ® Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag 04./05.04. und 02.05.2005 in Zürich 20./21.06. und 22.07.2005 in Berlin 22 README.TQU 55 README.TQU 55 23
Veränderte Rahmenbedingungen im Beratungsmarkt Stimmt die Unternehmensstrategie noch? Die momentane Situation der Beratungsunternehmen ist durch anspruchvolle Herausforderungen gekennzeichnet. Die von den Unternehmen gesetzten Ziele werden deutlich verfehlt. Entgegen dem prognostiziertem Markttrend sind deutliche Umsatzeinbußen zu verzeichnen. Gleichzeitig nimmt der Wettbewerb zu und der Ruf der Branche ab. Der stark fragmentierte Markt mit über 14.000 Unternehmen bleibt mit einem Gesamtvolumen von 12 Mrd. Euro hoch attraktiv. Auch Beratungsunternehmen müssen regelmäßig ihre strategische Umwelt analysieren, ihre Ressourcen und Kompetenzen überprüfen und bewährte Strategien nach ihrer Zukunftsfähigkeit hinterfragen. Das Modell des Strategischen Managements von K. Lombriser und P. A. Abplanalp gibt dafür einen Handlungsrahmen vor: mit einer Umweltanalyse in Kombination mit bewährten Methoden aus der Unterneh-mensanalyse können strategische Hand-ungsoptionen entwikkelt werden. Der Prozess des strategischen Managements ist in die Phasen Informationsanalyse, Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategiekontrolle gegliedert. Für die Analyse wird die Geschäftsumwelt in gegenwärtige und künftig mögliche strategische Geschäftsfelder (SGF) unterteilt. Diese Felder sind Ausschnitte des gesamten externen Betätigungsfeldes eines Unterneh- mens. Die Geschäftsfelder unterscheiden sich z. B. durch die Entwicklungsaussichten, die dominanten Erfolgsfaktoren oder die strukturellen Merkmale voneinander. So las- Strategische Ausgangslage Umweltanalyse Unternehmensanalyse Strategische Analyse Vision/Leitbild Strategieentwicklung SEG-Strategien Unternehmensstrategien Strategieumsetzung Leadership - Organisation - Systeme - Kultur Management des Wandels Feedback Strategiekontrolle Feedback sen sich Möglichkeiten und Rahmenbedingungen erkennen und adressieren. Folgende Fragen sollte ein Unternehmen beantworten können: Wie attraktiv ist das Geschäftsfeld in Zukunft? Welche Position haben wir in diesem Geschäftsfeld? Welche Position wollen wir in Zukunft einnehmen? Mit welcher Strategie wollen wir diese Position erreichen? Die Umweltanalyse erfolgt nicht wie eigentlich üblich für jedes Geschäftsfeld getrennt, sondern über das gesamte Leistungsspektrum, da so viele Parallelen und Gemeinsamkeiten existieren, dass es anderenfalls zu Wiederholungen kommen würde. Die Analyse benötigt mehrere Schritte. Zuerst werden die wichtigsten Stakeholder identifiziert und ihre Interessen und ihr möglicher Beitrag beschrieben. Von Bedeutung ist außerdem das allgemeine wirtschaftliche Umfeld und seine Entwicklung. Anschließend wird die Beratungsbranche mit ihren Akteuren analysiert. Auf dieser Basis lassen sich Aussagen über die Wettbewerbsstruktur der Branche treffen. Zum Abschluss werden sich abzeichnende Entwicklungen und Trends in der Branche dargestellt, woraus sich die entscheidenden zukünftigen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Teilnahme am Markt ableiten lassen. Ein so untersuchtes Unternehmen profitiert von den Synergien aus seiner Struktur, seiner leistungsfähigen Unternehmenskultur und einer langjährigen Tradition. Regelmäßige überregionale Auszeichnungen dokumentieren seine Wettbewerbsfähigkeit nach innen und außen. Handlungsoptionen aus der Strategieanalyse zielen auf das Professionalisieren der Vertriebs- und Marketingaktivitäten, das Stärken der Innovationsfähigkeit, den Aufbau eines professionellen Wissens- und Kompetenzmanagements und das Vertiefen der Beziehungen zu High-Potential Kunden. Helmut Bayer , Elmar Zeller und Daniel Eiche Steinbeis-Hochschule Berlin Customer-Value in der Umsetzung Wie können Angebote bei Kunden Mehrwert schaffen? Customer Value geht vom Wert des Kunden für das Unternehmen aus. Eingeschlossen ist damit die unternehmerische Sicht. Anstrengungen und Ressourcen werden auf wertvolle Kunden konzentriert. Doch ebenso wichtig ist die Sicht des Kunden, der sich an seinen eigenen Vorteilen und dem erlebten Mehrwert des Angebotes orientiert. Shareholder Value ist für beide Beteiligten die logische Folge des Customer Value. Sie treiben den Erfolg des Unternehmens. Der Vorteil für den Kunden und der Wert des Kunden für das Unternehmen bestimmen also das Erfolgsportfolio und werden die wichtigen Bezüge für gesunden Umsatz und gesundes Wachstum. Mit dem Customer- Value-Ansatz sind Unternehmen und Institutionen bestrebt, ihre Leistung für attraktive Kunden richtig zu positionieren und zu verwirklichen. Dafür gibt es eine Reihe von interessanten Möglichkeiten. Strategisches Ziel ist nicht Wachstum und Diversifizierung um jeden Preis, jeden Kunden. Es kann zum Beispiel auch richtig sein, auf bestehende oder geplante eigene Leis-tungsbereiche zu verzichten, die die Bedürfnisse der Wertkunden nicht treffen oder die ein Wettbewerber besser anbieten kann. Wertvolle Leistungen (für den Kunden), die für wertvolle Kunden (für das Unternehmen) erbracht werden, sind Ziel und Ergebnis erfolgreicher Geschäftsstrategien. Dazu sind eine Reihe von Fragen zu beantworten. Welche Markstrukturen sind relevant und wie verändern sie sich? Wie lassen sich die Kunden wirksam segmentieren? Auf welche Kunden gilt es, die Anstrengungen zu konzentrieren? Wie gelingt es die Leistungs-, Projekt-, Prozess- und Kundenkosten transparent zu erfassen, zu steuern und rationeller vorzugehen? Welche Systeme der Leistungserstellung einschließlich Logistik, Informatik, EDV usw. stützen die Leistungs- und Kundensysteme ab? Das größte Potenzial zur Steigerung der Vorteile für Kunden und Unternehmen wird im Communication- und Community-Ansatz (C- Ansatz) gesehen, da der C-Ansatz die Zusammenhänge in der Community und die Kommunikationsprozesse gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen gewichtet und die Zusammenarbeit mit Unternehmen, Leistungen von und für Kunden damit verändert. Durch den C-Ansatz lassen sich Begrenzungen des Leistungsansatzes überwinden, wie , beispielsweise, die Übergewichtung der Kernleistung. Der C-Ansatz erkennt, dass sich aus der Dynamik bei Kunden und in verschiedenen Communities völlig neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben. Er überwindet die einseitige Innensicht des Unternehmens, da er umfassend auf die Kundenbedürfnisse eingeht. Der C-Ansatz verfolgt die Integration des Kunden in die vielfältigen Communities, die die konkreten Ansprüche und die Beziehung zu Angeboten und Unternehmen prägen. Er geht davon aus, dass Kommunikation erst Wirklichkeit schafft und damit die Leistung begründet. Er berücksichtigt die Eigendynamik der Märkte und Kunden und akzeptiert, dass viele Prozesse nur sehr begrenzt zu steuern sind. Communities (Interessengruppen) sind durch gemeinsame Interessen, Interaktion, Zugehörigkeit und Abgrenzung gegenüber weiteren Gruppen geprägt. Die Identifizierung mit verschiedenen Communities und die Mitwirkung darin beeinflusst auch das Verhalten als Kunde. Welche Communities oder Kunden sind durch bestimmte Angebote zu erreichen? In Seminaren können, zum Beispiel, die eingeladenen Kunden in kurzer Zeit das aktuelle Wissen und Können des Anbieters kennenlernen und dieses Wissen in eigenen Aufgabenstellungen anwenden und so die Wertigkeit der Angebote einschätzen. Arbeitskreise mit einer Gruppe ausgewählter Kunden bieten die Möglichkeit, gemeinsam Angebote zu entwickeln, die zu einer Wertsteigerung auf beiden Seiten führen können. Dieter Barwitzki Steinbeis-Hochschule Berlin Neues Workbook im TQU Verlag Risikomanagement für Medizinprodukte ISO 14971 in der Praxis Dieter Barwitzki Veröffentlichungen des Bundesamtes für Arzneimittel und Medizinprodukte zeigen Fehlfunktionen und Schädigungen von Patienten und Anwendern durch Medizinprodukte auf und Defizite im Meldeverfahren, dies macht deutlich, wie wichtig Risikomanagement bei Medizinprodukten ist. Dem Risikomanagement liegt hier das Medizinproduktegesetz zugrunde, das (neben entsprechenden Verordnungen) den Verkehr mit Medizinprodukten, deren Sicherheit und Eignung sowie Vorschriften für die Gesundheit und den erforderlichen Schutz der Patienten, Anwender und Dritter regelt, und die drei europäischen Richtlinien über Medizinprodukte in deutsches Recht umsetzt. Weitere Grundlagen enthält ISO 14971:2001, sie umfasst den ganzen Produktlebenszyklus eines Medizinprodukts. Risikomanagement bedeutet vor allem auch, Markterfahrungen für die Risikoanalyse zu nutzen. Daher wird das Produktrisiko einer kontinuierlichen Bewertung und, falls erforderlich, einer weiteren Risikominderung unterzogen. Risikomanagement lässt sich am besten durch ein integriertes Qualitätsmanagementsystem umsetzen. ISO 13485:2003 bietet Herstellern Anleitungen für die Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems, das sicherstellt, dass die Produkte und Dienstleistungen den gesetzlichen Anforderungen entsprechen. Dieses Workbook zeigt einen Weg für das herstellerspezifische Risikomanagement bei Medizinprodukten auf. Ausgehend von den normativen Forderungen werden Bausteine, Lösungs- und Umsetzungsmöglichkeiten und Methoden zur Implementierung des eigenen Risikomanagements in das bestehende oder noch zu schaffende Qualitätsmanagementsystem aufgezeigt. Dazu enthält es Hinweise zum Medizinproduktebeobachtungs- und -meldesystem, zu den zuständigen Behörden und entsprechende Formblätter. Die Vorlage für dieses Workbook wurde im Rahmen des MBA Studiengangs Business Excellence Management der Steinbeis-Hochschule Berlin erarbeitet. 85 Seiten, Format A5, Spiralbindung, EUR 31.zzgl. MWSt. und Versand beim TQU Verlag 24 README.TQU 55 README.TQU 55 25
Seite 1 und 2: README.TQU 55. Ausgabe April bis Ju
Seite 3 und 4: Vortragsreihe der TQU Akademie Qual
Seite 5 und 6: Performance Measurement in der Prax
Seite 7 und 8: Wissensmanagement Knowledge in acti
Seite 9 und 10: Legal muss nicht legitim sein Nur d
Seite 11: Mitarbeiter haben eine Anspruch auf
Seite 15 und 16: Den kontinuierlichen Wandel meister
Seite 17 und 18: Glauben Sie nicht alles, was Sie le
Seite 19 und 20: Alternative Finanzierungsmöglichke
Seite 21 und 22: Den idealen Mitarbeiter finden Waru

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