Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

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Die neue Verfassung birgt Chancen und Risiken Welche Spielregeln gelten im neuen Europa? Am 29. Oktober 2004 unterzeichneten die Staats- und Regierungschefs der Mitgliedstaaten die neue Europäische Verfassung. Damit erhielt die Europäische Union eine neue Rechtspersönlichkeit und vertiefte die Integration ihrer Mitgliedstaaten. Eine Ratifizierung des Vertrages wird in den Mitgliedsländern vorbereitet. In der Verfassung werden die Werte aufgeführt, auf denen die Union basiert: Achtung der Menschenwürde, Freiheit, Demokratie, Gleichheit, Rechtstaatlichkeit und die Wahrung der Menschenrechte. Diese Werte sind allen Mitgliedstaaten in einer Gesellschaft gemeinsam, die sich durch Pluralismus, Nichtdiskriminierung, Toleranz, Gerechtigkeit, Solidarität, Gleichstellung von Mann und Frau auszeichnet. Doch ist die Europäische Union nicht nur ein politisches Bündnis, sie ist zudem einer der bedeutendsten Wirtschaftsräume der Welt. Mit der Erweiterung ist die Zahl der Mitgliedstaaten auf 25 gestiegen, ein Binnenmarkt mit ausgezeichneten Aussichten für Wirtschaftswachstum und ständigen Wohlstand ist entstanden, mit beinahe einer halben Milliarde Verbrauchern. Diese Union bietet eine Reihe von Wachstumsmöglichkeiten für die Akteure der Wirtschaft. Sie ergeben sich in erster Linie aus den Grundbedingungen des Binnenmarktes: Freizügigkeit und freier Dienstleistungsverkehr, freier Waren-, Kapital- und Zahlungsverkehr und Wettbewerbsregeln. Zu den Chancen zählen unter anderem folgende Punkte, die für die kleinen und mittelständischen Unternehmen relevant sind: Die Förderung unterdurchschnittlich entwickelter Regionen und Branchen, Unterstützung von Forschung und Entwicklung und bei der Verbreitung technischer Erfindungen, Schutz des geistigen Eigentums, nachhaltiges Wirtschaftswachstum, die Einführung einer gemeinsamen Währung, die Anzahl potenzieller Arbeitsnehmer und ein angehobenes Bildungsniveau. Auf der anderen Seite, gibt es Risiken, die zu berücksichtigen sind, will man die Chancen nutzen. Die größten Risiken lassen sich den wirtschaftlichen und kulturellen Unterschieden und der politischen Vielfältigkeit der EU zuschreiben. Ein wichtiges Thema, mit dem sich Unternehmen auseinandersetzen müssen, ist der Umgang mit kulturellen Unterschieden. Einheimisches Vorgehen und gewohnte Methoden können nicht eins zu eins in anderen Ländern angewendet werden, die Leistungen müssen der länderspezifischen Gegebenheit angepasst sein. Fehlende Sprach- und Marktkenntnisse gehören auch dazu. Mit internationalen bzw. international einsetzbaren Partnern kann man solche Nachteile am effektivsten ausgleichen, allerdings muss man solche Partner erst finden und auch einarbeiten. Die neue Europäische Verfassung bietet umfangreichen Schutz für geistiges Eigentum. Diese Bestimmungen und Maßnahmen können den gewerblichen Schutzrechten und den Urheberrechten zugeordnet werden. Die langfristige Etablierung an ausländischen Märkten, setzt eine eigenständige Rechtspersönlichkeit voraus. Die Verfassung der Europäischen Union beseitigt jegliche Beschränkung der Niederlassungsfreiheit. Demzufolge gelten im Falle einer Unternehmensgründung die gleichen Bestimmungen für ausländische Privatpersonen und Unternehmen wie für einheimische. Deutsche Unternehmen sind zum größten Teil auf dem Gebiet der Europäischen Union tätig. Sie müssen sich für die neue Verfassung mit all ihren Risiken und Chancen interessieren und sich damit auseinandersetzen. Helmut Bayer Steinbeis-Hochschule Berlin Was ist eigentlich eine Marke? Rein rechtlich ist eine Marke ein Warenzeichen, ein Name, Zeichen oder Symbol, mit dem Produkte gekennzeichnet werden, um ihre Einmaligkeit auszudrücken. Ein Zeichen, das sich markenrechtlich schützen lässt. Mit dem Zeitalter der industriellen Produktion war auch die Ära der großen und berühmten Marken angebrochen. Marken genossen das uneingeschränkte Vertrauen, ließen hundertprozentige Qualität erwarten und begründeten nicht selten eine lebenslange Markentreue. Seit einiger Zeit befindet sich die Unternehmens- und damit auch die Markenführung in einem dramatischen Wandel, der auf absehbare Zeit nicht abgeschlossen sein wird. Die „Entdeckung“ der vergangenen Jahre schlechthin war die Bedeutung der Emotionalität. Erfolgreich sind nur jene Marken, die starke Gefühle wecken. Ein Auto ist auch Lebensgefühl, Cola ein Kultgetränk. Erstaunlich ist, dass im gleichen Maße, in dem die „irrationale“ Bedeutung von Marken erkannt wurde, das Streben nach rationaler Markenführung gestiegen ist. Das zeigt sich in vermehrtem Markencontrolling und einer steigenden Erwartung an die Marktforschung. Der Grund dafür liegt sicher in der ökonomischen Bedeutung der Marke. Erst in jüngster Zeit scheint Marketingspezialisten und Topmanagern bewusst zu werden, wie groß der immaterielle Wert ihrer Marken tatsächlich ist. Das Streben nach Berechenbarkeit des Markenwerts ist auch Folge des neuen Rechnungslegungsstandards IFRS, der 2005 in der EU eingeführt wurde, und des Kreditratings nach Basel II. Die Beurteilung der Bonität eines Unternehmens kann danach direkt vom Markenwert abhängig gemacht werden. Manche Firmen bestehen fast nur noch aus Produktdesign und Markenmanagement, während sie weltweit produzieren lassen. Auch wenn sich noch zeigen muss, ob Produktions-Know how und Vermarktungs-Know-how langfristig so konsequent getrennt werden können, ist dieser Trend vermutlich kaum aufzuhalten. So nachvollziehbar es ist, dass Manager ihr wertvollstes Gut ganz rational steuern wollen, so sollten sie sich dennoch bewusst sein, dass ihnen dies nie ganz gelingen wird, da Marken sich im Spannungsfeld zwischen Emotion und Rationalität bewegen. Quelle: Harvard Businessmanager März 2005 Wissensmanagement Knowledge in action Es ging nicht um den Knusperspaß allein John Harvey Kellogg (1852 bis 1943), dem berühmten Erfinder der Cornflakes, ging es eigentlich nicht um den Knusperspaß. Er hatte auch nicht den Aufbau eines Weltkonzerns im Sinn, der über 2,25 Milliarden Dollar umsetzt. John ging es ums Gedärm. Zur Mitte des 19. Jahrhunderts stand es nämlich schlecht um die amerikanischen Verdauungstrakte. Alan Parker porträtierte Kellogg in seinem Film The Road to Wellville 1994 als weiß gewandeten Patriarchen, der offensichtlich einen an der Schüssel hatte: Kellogg empfahl seinen Patienten Elektroschocks und asketische Torturen, Hochdruck-Darmspülungen und eine Lachtherapie, Lichtbäder und Sitzungen im maschinengetriebenen Vibrationsstuhl. Kelloggs berühmte Frühstücksflocken jedenfalls nahmen als Teil seines Feldzuges gegen die „Selbstvergiftung“ ihren Anfang. Seine Kekskrümel namens „Granola“, lederartige gebackene Weizenflocken und die Vorläufer der heutigen Cornflakes, waren nur Versuche, den Kurgästen ihre Diät schmackhafter zu gestalten. Auch konnten ehemalige Kurgäste die Flocken per Versandhandel beziehen und verschiedene medizinische Geräte für den Hausgebrauch. Bloß: Ein großer Geschäftsmann war John Harvey Kellogg nicht. Zu Beginn des 19. Jahrhunderts fuhr sein in mehrere Unternehmen zersplitterter Versandhandel sogar Verluste ein. Kellogg hatte ein zu großes Ego und zu wenig Respekt für die Welt des Kommerzes. Ein ehemaliger Patient des Meisters, der Agrarmaschinenhersteller Charles William Post, stellte sich da wesentlich geschickter an. 1892 hatte er unweit des „Sanitariums“ sein eigenes Kurhaus eröffnet und ersetzte das verhasste Fleischverbot durch fröhliche Medikationen. Sein eigener Kaffeeersatz und die Post-Frühstücksflocken namens „Grape Nuts“ wurden zu Markthits. Post verstand es nämlich frühzeitig, beherzte Anzeigenkampagnen einzusetzen („Macht Kaffee blind?“), Gratisproben in Läden zu verteilen und seine hausbackene Gesundheitsphilosophie als werbendes Büchlein den Packungen beizulegen. Die Postum Cereal Company wurde zum ersten Frühstücksflocken-Multi der Welt, mit Büros in London und New York, und John Harvey Kellogg reagierte mit Sarkasmus und Verleugnung. Es war John Harveys jüngerer Bruder Will, der die Geschicke der Not leidenden Familienfirma herumdrehte und Entscheidungen traf, dank deren die Kellogg‘s doch noch zu den Königen der Frühstücksflocken werden sollten. Lange hatte Will Keith Kellogg (1860 bis 1951) als unterbezahlter Verwalter seines herrischen Bruders gearbeitet. Doch er bekam Anfang der 1890er Jahre seine große Chance: Er solle das darbende Versandimperium neu ordnen und als Anreiz 25 Prozent der Gewinne behalten. Will ließ sich das nicht zweimal sagen. Von Beginn an hatte Will einen klaren Blick fürs Marketing. Schon als die Brüder früh ihre Weizenflocken erfunden hatten, bestand Will darauf, sie gegen den Willen seines Bruders nicht als Krümel zu verkaufen. Ganze Flocken sähen einfach appetitlicher aus. Der reißende Absatzerfolg gab ihm Recht, und er geschah, obwohl der ältere Bruder den Verkauf auf Patienten und Ehemalige beschränken ließ und obwohl der Werbetext („Ideal für die Auflösung durch Verdauungsflüssigkeiten“) wohl nicht jedermann appetitlich erschien. Er fügte eine Substanz hinzu, die der Meister streng verboten hatte: Rohrzucker. Nun explodierte auch der Verkauf, zumal Will mit einer massiven Werbekampagne nachlegte. 1906 gliederte er das Geschäft mit den Frühstücksflocken in eine eigene Firma aus, die spätere Kellogg Company. Nach einem anhaltenden Rechtsstreit verlor der ältere Bruder 1917 sogar das Recht, seinen eigenen Namen auf Produkten des Sanitariums zu verwenden. Will Kellogg hatte längst über den Tellerrand hinaus gedacht und erkannt, dass der Wert einer Firma am überfüllten Markt für Frühstücksflocken weniger im Produkt als in der Marke lag. In roten Lettern ließ Will seine Signatur auf die Schachteln drucken, zusammen mit einer Warnung: „Nicht echt ohne diese Unterschrift“. Wer mehr als zwei Schachteln kaufte, bekam das Funny Jungleland Moving Picture Booklet als Dreingabe: ein buntes Büchlein mit kostümierten Tieren, das ein Vierteljahrhundert lang ein gefragter Hit blieb und 43 Millionen Mal geduckt wurde. Ob sie sich wirklich unterscheiden, die Lebensweise des Ballaststoff-Fundamentalisten John Harvey und die lebensfrohere Herangehensweise seines jüngeren Bruders? Das ist noch eine ganz andere Frage. Der exzentrische Arzt und Hotelier, der sich an seinem Lebensabend gern im weißen Anzug mit einem Kakadu auf der Schulter fotografieren ließ, starb 1943 im Alter von 91 Jahren und zehn Monaten. „Nicht schlecht für einen Grasfresser“, soll er vor seinem Tod bemerkt haben. Will Keith, der rastlose und zuckerfreundlichere Unternehmer, starb 1951 im Alter von 91 Jahren und sieben Monaten. Er hinterließ ein Milliardenerbe und eine (ihm zugeschriebene) Aussage, die das Phänomen der Kellogg Company trefflich erklärt: „Ein Geschäft, das auf Werbung aufgebaut ist“. Von Thomas Fischermann in DIE ZEIT 38/2003 18 README.TQU 55 README.TQU 55 19
Mitarbeiter haben eine Anspruch auf Information Wie kann Chance Management noch erfolgreicher werden? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Change Managements ist die geglückte Kommunikation. Je gravierender die Veränderung und je komplexer die Organisationsstruktur, desto stärker wird die Notwendigkeit, Mitarbeiter rechtzeitig und umfassend zu orientieren und so die interne Kommunikation zu professionalisieren. Veränderungen ohne Widerstände sind undenkbar. Daher gilt es, diese wahrzunehmen und entsprechend zu handeln, um einen erfolgreichen Veränderungsprozess und damit den Unternehmenserfolg langfristig zu gewährleisten. Menschen sind nicht von Natur aus gegen Veränderungen, sie sind nur dagegen, verändert zu werden. Deshalb ist es wichtig, Widerstände nicht als vorübergehendes, negatives Phänomen zu interpretieren, sondern als Indikator für auftretende Probleme im Veränderungsprozess zu sehen. Um Widerstände erkennen und entsprechend darauf reagieren zu können, ist es wichtig, die verschiedenen Ausprägungen sensibel wahrzunehmen und entsprechenden Ursachen zuzuordnen. Die effiziente Gestaltung der Kommunikation wird in der zielorientierten Beeinflussung und in der freien Meinungsäußerung der Mitarbeiter gesehen. Die nachfolgenden Prinzipien enthalten die wichtigsten Grundsätze für eine effiziente Interne Kommunikation sowohl bei Veränderungsprozessen als auch im betrieblichen Alltag. Wie die Interne Kommunikation betrieben werden muss, richtet sich zwar grundsätzlich am Menschen- und Mitarbeiterbild eines Unternehmens aus, dennoch bieten diese Prinzipien eine gute Orientierungsgrundlage, finden sie Beachtung, ist der Erfolg viel wahrscheinlicher. Prinzip Einbindung Die aktive Einbindung der Mitarbeiter in das kommunikative Netzwerk des Unternehmens fördert grundsätzlich Selbstbewusstsein und Motivation der Mitarbeiter. Durch Integration entsteht eine höhere Akzeptanz gegenüber dem unternehmerischen Verhalten und eine erhöhte Identifikation mit dem Unternehmen. Die rechtzeitige Einbindung in Entscheidungs- und Veränderungsprozesse macht den Mitarbeiter zum „Beteiligten“. Dies führt zu einem höheren „Involvement“ und so zu geringerem Widerstand. Mitarbeiter fühlen sich besser in die Unternehmensentscheidungen integriert und sind für Veränderungsmaßnahmen eher aufgeschlossen und motiviert. Prinzip Offenheit Darüber hinaus müssen externe Nachrichten auf ihre interne Wirkung geprüft werden. Da Mitarbeiter auch der externen Zielgruppe eines Unternehmens angehören, sollten die nach außen gegeben Informationen vorab intern sowohl auf ihre inhaltliche Verständlichkeit als auch auf die Verständlichkeit ihrer Hintergründe geprüft werden, um mögliche Irritationen und Fehlinterpretationen zu vermeiden. Prinzip Vollständigkeit Viele Unternehmen unterschätzen noch die Rolle des Mitarbeiters als Botschafter des Unternehmens. Als Insider sind Mitarbeiter glaubwürdige Kommunikatoren, die außengerichtete Maßnahmen intern und extern kommunikativ absichern können. Dazu ist es jedoch unerlässlich, die Mitarbeiter auch tatsächlich umfassend über die unternehmerischen Zusammenhänge zu informieren. Denn erst ein gut informierter Mitarbeiter kann auf alle Fragen aus seinem unmittelbaren Umfeld, beispielsweise aus seinem Freundes- und Familienkreis, reagieren und die Einstellungen gegenüber dem Unternehmen durch seine Aussagen bestärken oder revidieren. Eng mit den Prinzipien der Einbindung, der Offenheit und Vollständigkeit ist die Forderung nach dem Grundsatz der Wahrheit verbunden. Das Unternehmen, das Wahrheit, Ehrlichkeit und Loyalität von seinen Mitgliedern erwartet, muss diese auch selbst gegenüber seinen Unternehmensbeteiligten äußern und vorleben. Der Mitarbeiter von heute ist aufgeschlossen und selbstbewusst, Halbwahrheiten nimmt er nicht mehr ohne weiteres hin. Neben den dargelegten Prinzipien muss zudem der Grundsatz der Professionalität eingehalten werden. Der Verantwortliche für die Interne Kommunikation muss bei der Auswahl und Gestaltung interner Medien als Spezialist arbeiten. Die Konkurrenz mit allen anderen Medien der allgemeinen Publizistik (Presse, Rundfunk, Fernsehen und elektronische Medien) ja selbst die Werbung setzt hier Maßstäbe, die zu beachten sind. Der betriebliche Mitarbeiter, als entscheidender Adressat und Teilnehmer der Veränderungsprozesse, ist an die Qualität gewöhnt, die ihm täglich geboten wird. Diese Qualitätsansprüche müssen bei der inhaltlichen Gestaltung berücksichtigt werden, damit die Unternehmensbotschaften wahrgenommen, ernst genommen und letztlich angenommen werden. Dies bedeutet nicht allein die technische Professionalisierung, sondern vielmehr die Aufbereitung der Form des Inhaltes. Die „Verpackung“ der Botschaften zählt und ist bei der Aufnahme, dem Willen zu Verständnis und Veränderung von entscheidender Bedeutung. Unter Berücksichtigung der Aspekte Kontinuität, Einbindung, Frühzeitigkeit, Vollständigkeit, Offenheit, Wahrheit und Professionalität ist eine beständige Vertrauensbasis und eine angemessene Verständnisgrundlage in Zeiten dynamischer Veränderungen erstrebenswert. Dies fördert die Bindung und Identifikation der Mitarbeiter an das Unternehmen und mobilisiert sie für die notwendigen Veränderungsprozesse. Zudem werden die Mitarbeiter als glaubwürdige Multiplikatoren nach außen etabliert. Ihre Loyalität unterstützt und begünstigt ein positives Unternehmensbild gegenüber den externen Zielgruppen und sichert langfristig das Unternehmensimage. Helmut Bayer und Florian Rösch Steinbeis-Hochschule Berlin Impulse für Excellence Das Programm im Internet: www.tqu-akademie.info Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung: Gudrun Jürß 07 31- 9 37 62-18 Business Excellence Das EFQM Excellence Model in der Praxis Vom Qualitätsmanagement zu Business Excellence Umfang 3 Tage 10. bis 12.05.2005 in Ulm 28. bis 30.06.2005 in Berlin Ausbildung zum European Assessor EFQM Lizenzseminar mit Assessmentpraxis Abschluss „European Assessor mit Hochschulzertifikat“ Umfang 3 Tage 18. bis 20.04.2005 in Zürich 09. bis 11.05.2005 in Berlin 21. bis 23.06.2005 in Ulm Senior Assessor/Lead Assessor Umfang 2 Tage 11./12.04.2005 in Berlin 21./22.07.2005 in Ulm Level of Excellence: Interner Validator Umfang 2 Tage 13./14.06.2005 in Ulm 27./28.09.2005 in Berlin Aufbautraining für Assessoren Umfang 1 Tag 13.04.2005 in Berlin 13.05.2005 in Zürich 20.06.2005 in Ulm Neu: Praxis der kontinuierlichen Unternehmensbewertung Umfang 1 Tag 25.04.2005 in Ulm 26.08.2005 in Berlin Die erfolgreichen Six Sigma Programme des TQU in internationaler Abstimmung und mit Hochschulzertifikaten Das Excecutive Briefing Umfang 1/2 Tag 21.04.2005 in Zürich 10.06.2005 in Berlin 01.08.2005 in Ulm Das Champion Programm Umfang 2 Tage Abschluss „Six Sigma Champion/TQU“ 21./22.04.2005 in Zürich 10./11.06.2005 in Berlin 01./02.08.2005 in Ulm Das Yellow Belt Programm Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag Abschluss TQM Führerschein „Six Sigma Yellow Belt/TQU“ 18./19.04. und 23.05.2005 in Ulm 18./19.07. und 26.08.2005 in Berlin Das Green Belt Programm Umfang 5 Tage Abschluss „Six Sigma Green Belt/TQU“ 09. bis 13.05.2005 in Zürich 29.08. bis 02.09.2005 in Berlin Bringen Sie bitte Ihren Laptop mit. Das Black Belt Programm Umfang 20 Tage in vier Blöcken a 5 Tage Abschluss „Six Sigma Black Belt mit Hochschulzertifikat“ 09. bis 13.05. + 13. bis 17.06. + 11. bis 15.07. + 08. bis 12.08.2005 in Zürich 29.08. bis 02.09. + 26. bis 30.09. + 24. bis 28.10. und 21. bis 25.11.2005 in Berlin Wir setzen die international verwendete Software MINITAB ein. Eine persönliche Lizenz ist im Six Sigma Black Belt enthalten. Bringen Sie bitte Ihren Laptop mit. Das Master Programm Umfang 5 Tage + Praxis + 5 Tage Abschluss „Six Sigma Master Black Belt mit Hochschulzertifikat“ 13. bis 17.06. und 15. bis 19.08.2005 in Ulm „Six Sigma Black Belt „ und „Six Sigma Master Black Belt „ erhalten nach Erfüllen der Voraussetzungen ein Hochschulzertifikat der Steinbeis-Hochschule Berlin Qualifizierung für Führungskräfte Step by Step zur gereiften Management- und Beratungspersönlichkeit Wie Führungskräfte die Systemische Beratung nutzen können Umfang 3 Tage 14. bis 16.07.2005 in Ulm Ausbildung zum Teamleader/Teamtrainer Umfang 3 Module a 3 Tage Start: 06.04.2005 in Ulm Ausbildung zum Coach/Prozessberater Umfang 4 Module a 3 Tage Start: 06.04.2005 in Ulm Ausbildung zum Personalund Organisationsentwickler Umfang 4 Module a 3 Tage Start: 08.06.2005 in Ulm Diplommodul: Human Resource Manager Umfang 3 mal 3 Tage Termine nach Absprache Qualifizierung mit Diplom „TQM Consultant“ Interne und externe Beratungsprojekte meistern Konzepte der erfolgreichen Unternehmensberatung Umfang 3 Tage 11. bis 13.04.2005 in Berlin 17. bis 19.08.2005 in Ulm Interne und externe Beratungsprojekte managen Umfang 4 Tage 27. bis 30.04.2005 in Berlin 24. bis 27.08.2005 in Ulm Beraten, motivieren, begeistern, Erfolg haben Umfang 4 Tage 11. bis 14.05.2005 in Berlin 14. bis 17.09.2005 in Ulm Business Excellence realisieren Prüfungsseminar, Abschluss „TQM Consultant“ Zertifikat der Steinbeis Hochschule Berlin Umfang 3 Tage 04. bis 06.04.2005 in Ulm 23. bis 25.06.2005 in Berlin Refreshing für TQM Consultants Umfang 2 Tage 03./04.05.2005 in Ulm 20 README.TQU 55 README.TQU 55 21
Seite 1 und 2: README.TQU 55. Ausgabe April bis Ju
Seite 3 und 4: Vortragsreihe der TQU Akademie Qual
Seite 5 und 6: Performance Measurement in der Prax
Seite 7 und 8: Wissensmanagement Knowledge in acti
Seite 9: Legal muss nicht legitim sein Nur d
Seite 13 und 14: Veränderte Rahmenbedingungen im Be
Seite 15 und 16: Den kontinuierlichen Wandel meister
Seite 17 und 18: Glauben Sie nicht alles, was Sie le
Seite 19 und 20: Alternative Finanzierungsmöglichke
Seite 21 und 22: Den idealen Mitarbeiter finden Waru

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