Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer

Die neue Verfassung birgt Chancen und Risiken
Welche Spielregeln
gelten im neuen Europa?
Am 29. Oktober 2004 unterzeichneten die
Staats- und Regierungschefs der Mitgliedstaaten
die neue Europäische Verfassung.
Damit erhielt die Europäische Union eine
neue Rechtspersönlichkeit und vertiefte die
Integration ihrer Mitgliedstaaten. Eine Ratifizierung
des Vertrages wird in den Mitgliedsländern
vorbereitet. In der Verfassung
werden die Werte aufgeführt, auf denen
die Union basiert: Achtung der Menschenwürde,
Freiheit, Demokratie, Gleichheit,
Rechtstaatlichkeit und die Wahrung der
Menschenrechte. Diese Werte sind allen
Mitgliedstaaten in einer Gesellschaft gemeinsam,
die sich durch Pluralismus, Nichtdiskriminierung,
Toleranz, Gerechtigkeit,
Solidarität, Gleichstellung von Mann und
Frau auszeichnet.
Doch ist die Europäische Union nicht nur
ein politisches Bündnis, sie ist zudem einer
der bedeutendsten Wirtschaftsräume der
Welt. Mit der Erweiterung ist die Zahl der
Mitgliedstaaten auf 25 gestiegen, ein Binnenmarkt
mit ausgezeichneten Aussichten
für Wirtschaftswachstum und ständigen
Wohlstand ist entstanden, mit beinahe einer
halben Milliarde Verbrauchern. Diese
Union bietet eine Reihe von Wachstumsmöglichkeiten
für die Akteure der Wirtschaft.
Sie ergeben sich in erster Linie aus den
Grundbedingungen des Binnenmarktes:
Freizügigkeit und freier Dienstleistungsverkehr,
freier Waren-, Kapital- und Zahlungsverkehr
und Wettbewerbsregeln.
Zu den Chancen zählen unter anderem folgende
Punkte, die für die kleinen und mittelständischen
Unternehmen relevant sind:
Die Förderung unterdurchschnittlich entwickelter
Regionen und Branchen, Unterstützung
von Forschung und Entwicklung und
bei der Verbreitung technischer Erfindungen,
Schutz des geistigen Eigentums, nachhaltiges
Wirtschaftswachstum, die Einführung
einer gemeinsamen Währung, die Anzahl
potenzieller Arbeitsnehmer und ein angehobenes
Bildungsniveau.
Auf der anderen Seite, gibt es Risiken, die
zu berücksichtigen sind, will man die Chancen
nutzen. Die größten Risiken lassen sich
den wirtschaftlichen und kulturellen Unterschieden
und der politischen Vielfältigkeit
der EU zuschreiben. Ein wichtiges Thema,
mit dem sich Unternehmen auseinandersetzen
müssen, ist der Umgang mit kulturellen
Unterschieden. Einheimisches Vorgehen und
gewohnte Methoden können nicht eins zu
eins in anderen Ländern angewendet werden,
die Leistungen müssen der länderspezifischen
Gegebenheit angepasst sein.
Fehlende Sprach- und Marktkenntnisse gehören
auch dazu. Mit internationalen bzw.
international einsetzbaren Partnern kann
man solche Nachteile am effektivsten ausgleichen,
allerdings muss man solche Partner
erst finden und auch einarbeiten.
Die neue Europäische Verfassung bietet
umfangreichen Schutz für geistiges Eigentum.
Diese Bestimmungen und Maßnahmen
können den gewerblichen Schutzrechten
und den Urheberrechten zugeordnet werden.
Die langfristige Etablierung an ausländischen
Märkten, setzt eine eigenständige
Rechtspersönlichkeit voraus. Die Verfassung
der Europäischen Union beseitigt jegliche
Beschränkung der Niederlassungsfreiheit.
Demzufolge gelten im Falle einer Unternehmensgründung
die gleichen Bestimmungen
für ausländische Privatpersonen und
Unternehmen wie für einheimische.
Deutsche Unternehmen sind zum größten
Teil auf dem Gebiet der Europäischen Union
tätig. Sie müssen sich für die neue Verfassung
mit all ihren Risiken und Chancen
interessieren und sich damit auseinandersetzen.
Helmut Bayer
Steinbeis-Hochschule Berlin
Was ist eigentlich eine
Marke?
Rein rechtlich ist eine Marke ein Warenzeichen,
ein Name, Zeichen oder Symbol, mit
dem Produkte gekennzeichnet werden, um
ihre Einmaligkeit auszudrücken. Ein Zeichen,
das sich markenrechtlich schützen
lässt. Mit dem Zeitalter der industriellen Produktion
war auch die Ära der großen und
berühmten Marken angebrochen. Marken
genossen das uneingeschränkte Vertrauen,
ließen hundertprozentige Qualität erwarten
und begründeten nicht selten eine lebenslange
Markentreue. Seit einiger Zeit befindet
sich die Unternehmens- und damit auch
die Markenführung in einem dramatischen
Wandel, der auf absehbare Zeit nicht abgeschlossen
sein wird. Die „Entdeckung“
der vergangenen Jahre schlechthin war die
Bedeutung der Emotionalität. Erfolgreich
sind nur jene Marken, die starke Gefühle
wecken. Ein Auto ist auch Lebensgefühl,
Cola ein Kultgetränk. Erstaunlich ist, dass
im gleichen Maße, in dem die „irrationale“
Bedeutung von Marken erkannt wurde,
das Streben nach rationaler Markenführung
gestiegen ist. Das zeigt sich in vermehrtem
Markencontrolling und einer steigenden
Erwartung an die Marktforschung. Der
Grund dafür liegt sicher in der ökonomischen
Bedeutung der Marke. Erst in jüngster
Zeit scheint Marketingspezialisten und
Topmanagern bewusst zu werden, wie groß
der immaterielle Wert ihrer Marken tatsächlich
ist. Das Streben nach Berechenbarkeit
des Markenwerts ist auch Folge des neuen
Rechnungslegungsstandards IFRS, der
2005 in der EU eingeführt wurde, und des
Kreditratings nach Basel II. Die Beurteilung
der Bonität eines Unternehmens kann danach
direkt vom Markenwert abhängig
gemacht werden. Manche Firmen bestehen
fast nur noch aus Produktdesign und
Markenmanagement, während sie weltweit
produzieren lassen. Auch wenn sich noch
zeigen muss, ob Produktions-Know how und
Vermarktungs-Know-how langfristig so konsequent
getrennt werden können, ist dieser
Trend vermutlich kaum aufzuhalten. So nachvollziehbar
es ist, dass Manager ihr wertvollstes
Gut ganz rational steuern wollen,
so sollten sie sich dennoch bewusst sein,
dass ihnen dies nie ganz gelingen wird,
da Marken sich im Spannungsfeld zwischen
Emotion und Rationalität bewegen.
Quelle: Harvard Businessmanager März 2005
Wissensmanagement
Knowledge in action
Es ging nicht um den
Knusperspaß
allein
John Harvey Kellogg (1852 bis 1943),
dem berühmten Erfinder der Cornflakes,
ging es eigentlich nicht um den Knusperspaß.
Er hatte auch nicht den Aufbau eines
Weltkonzerns im Sinn, der über 2,25 Milliarden
Dollar umsetzt. John ging es ums
Gedärm. Zur Mitte des 19. Jahrhunderts
stand es nämlich schlecht um die amerikanischen
Verdauungstrakte.
Alan Parker porträtierte Kellogg in seinem
Film The Road to Wellville 1994 als weiß
gewandeten Patriarchen, der offensichtlich
einen an der Schüssel hatte: Kellogg empfahl
seinen Patienten Elektroschocks und
asketische Torturen, Hochdruck-Darmspülungen
und eine Lachtherapie, Lichtbäder und
Sitzungen im maschinengetriebenen Vibrationsstuhl.
Kelloggs berühmte Frühstücksflocken jedenfalls
nahmen als Teil seines Feldzuges gegen
die „Selbstvergiftung“ ihren Anfang.
Seine Kekskrümel namens „Granola“, lederartige
gebackene Weizenflocken und die
Vorläufer der heutigen Cornflakes, waren
nur Versuche, den Kurgästen ihre Diät
schmackhafter zu gestalten. Auch konnten
ehemalige Kurgäste die Flocken per Versandhandel
beziehen und verschiedene
medizinische Geräte für den Hausgebrauch.
Bloß: Ein großer Geschäftsmann war John
Harvey Kellogg nicht. Zu Beginn des 19.
Jahrhunderts fuhr sein in mehrere Unternehmen
zersplitterter Versandhandel sogar Verluste
ein. Kellogg hatte ein zu großes Ego
und zu wenig Respekt für die Welt des
Kommerzes. Ein ehemaliger Patient des
Meisters, der Agrarmaschinenhersteller
Charles William Post, stellte sich da wesentlich
geschickter an. 1892 hatte er unweit
des „Sanitariums“ sein eigenes Kurhaus
eröffnet und ersetzte das verhasste Fleischverbot
durch fröhliche Medikationen. Sein
eigener Kaffeeersatz und die Post-Frühstücksflocken
namens „Grape Nuts“ wurden zu
Markthits. Post verstand es nämlich frühzeitig,
beherzte Anzeigenkampagnen einzusetzen
(„Macht Kaffee blind?“), Gratisproben
in Läden zu verteilen und seine hausbackene
Gesundheitsphilosophie als werbendes
Büchlein den Packungen beizulegen.
Die Postum Cereal Company wurde
zum ersten Frühstücksflocken-Multi der Welt,
mit Büros in London und New York, und
John Harvey Kellogg reagierte mit Sarkasmus
und Verleugnung.
Es war John Harveys jüngerer Bruder Will,
der die Geschicke der Not leidenden Familienfirma
herumdrehte und Entscheidungen
traf, dank deren die Kellogg‘s doch
noch zu den Königen der Frühstücksflocken
werden sollten. Lange hatte Will Keith
Kellogg (1860 bis 1951) als unterbezahlter
Verwalter seines herrischen Bruders gearbeitet.
Doch er bekam Anfang der
1890er Jahre seine große Chance: Er solle
das darbende Versandimperium neu ordnen
und als Anreiz 25 Prozent der Gewinne
behalten. Will ließ sich das nicht zweimal
sagen.
Von Beginn an hatte Will einen klaren Blick
fürs Marketing. Schon als die Brüder früh
ihre Weizenflocken erfunden hatten, bestand
Will darauf, sie gegen den Willen
seines Bruders nicht als Krümel zu verkaufen.
Ganze Flocken sähen einfach appetitlicher
aus. Der reißende Absatzerfolg gab
ihm Recht, und er geschah, obwohl der
ältere Bruder den Verkauf auf Patienten und
Ehemalige beschränken ließ und obwohl
der Werbetext („Ideal für die Auflösung
durch Verdauungsflüssigkeiten“) wohl nicht
jedermann appetitlich erschien. Er fügte eine
Substanz hinzu, die der Meister streng verboten
hatte: Rohrzucker. Nun explodierte
auch der Verkauf, zumal Will mit einer massiven
Werbekampagne nachlegte. 1906
gliederte er das Geschäft mit den Frühstücksflocken
in eine eigene Firma aus, die spätere
Kellogg Company. Nach einem anhaltenden
Rechtsstreit verlor der ältere Bruder
1917 sogar das Recht, seinen eigenen
Namen auf Produkten des Sanitariums
zu verwenden.
Will Kellogg hatte längst über den Tellerrand
hinaus gedacht und erkannt, dass der
Wert einer Firma am überfüllten Markt für
Frühstücksflocken weniger im Produkt als in
der Marke lag. In roten Lettern ließ Will
seine Signatur auf die Schachteln drucken,
zusammen mit einer Warnung: „Nicht echt
ohne diese Unterschrift“. Wer mehr als zwei
Schachteln kaufte, bekam das Funny
Jungleland Moving Picture Booklet als Dreingabe:
ein buntes Büchlein mit kostümierten
Tieren, das ein Vierteljahrhundert lang ein
gefragter Hit blieb und 43 Millionen Mal
geduckt wurde.
Ob sie sich wirklich unterscheiden, die Lebensweise
des Ballaststoff-Fundamentalisten
John Harvey und die lebensfrohere Herangehensweise
seines jüngeren Bruders? Das
ist noch eine ganz andere Frage.
Der exzentrische Arzt und Hotelier, der sich
an seinem Lebensabend gern im weißen
Anzug mit einem Kakadu auf der Schulter
fotografieren ließ, starb 1943 im Alter von
91 Jahren und zehn Monaten. „Nicht
schlecht für einen Grasfresser“, soll er vor
seinem Tod bemerkt haben. Will Keith, der
rastlose und zuckerfreundlichere Unternehmer,
starb 1951 im Alter von 91 Jahren
und sieben Monaten. Er hinterließ ein
Milliardenerbe und eine (ihm zugeschriebene)
Aussage, die das Phänomen der
Kellogg Company trefflich erklärt: „Ein
Geschäft, das auf Werbung aufgebaut ist“.
Von Thomas Fischermann in DIE ZEIT 38/2003
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