Ausgabe 55 - TQU die Umsetzer
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README.<strong>TQU</strong><br />
<strong>55</strong>. <strong>Ausgabe</strong> April bis Juli 2005<br />
Impulse für Excellence<br />
Lösungen mit Excellence<br />
Nutzen durch Excellence
<strong>TQU</strong> Verbund Qualität im Unternehmen<br />
w w w . t q u . c o m<br />
w w w . t q u . d e<br />
w w w . t q u . i n f o<br />
w w w . t q u . c h<br />
w w w . t q u . a t<br />
w w w . t q u . h u<br />
www.tqu-akademie.info<br />
www.tqu-verlag.info<br />
w w w . i f q m . d e<br />
www.ifbe-berlin.de<br />
w w w . t r i z . d e<br />
<strong>TQU</strong> International GmbH<br />
Riedwiesenweg 6, D-89081 Ulm<br />
Telefon +(0)7 31-9 37 62-0<br />
Fax +(0)7 31-9 37 62 62<br />
www.tqu.com, tqu@tqu.com<br />
<strong>TQU</strong> Akademie GmbH<br />
Riedwiesenweg 6, D-89081 Ulm<br />
Telefon +(0)7 31-9 37 62-0<br />
Fax +(0)7 31-9 37 62 62<br />
www.tqu-akademie.info akademie@tqu.com<br />
<strong>TQU</strong> Verlag<br />
Riedwiesenweg 6, D-89081 Ulm<br />
Telefon +(0)7 31-9 37 62-0<br />
Fax +(0)7 31-9 37 62 62<br />
www.tqu-verlag.info, verlag@tqu.com<br />
<strong>TQU</strong> ifqm GmbH Institut für<br />
Qualität und Management<br />
Riedwiesenweg 6, D-89081 Ulm<br />
Telefon +(0)7 31-9 37 62-0<br />
Fax +(0)7 31-9 37 62 62<br />
www.ifqm.de, ifqm@tqu.com<br />
<strong>TQU</strong> AG Schweiz<br />
Neumühlestrasse 42, CH-8406 Winterthur<br />
Telefon +(0) 52 - 20 27 <strong>55</strong>2<br />
Fax + (0) 52 - 20 27 <strong>55</strong>3<br />
www.tqu.ch, winterthur@tqu.com<br />
<strong>TQU</strong> Nord GmbH<br />
Warendorfer Straße 130, D-48154 Münster<br />
Telefon +(0) 2 51-2 84 11 31<br />
Fax + (0) 2 51 - 53 95 90 11<br />
www.tqu.com, nord@tqu.com<br />
<strong>TQU</strong> PLUS<br />
Riedwiesenweg 6, D-89081 Ulm<br />
Telefon +(0)7 31-9 37 62-0<br />
Fax +(0)7 31-9 37 62 62<br />
www.tqu.com, plus@tqu.com<br />
<strong>TQU</strong> Magyarország Kft.<br />
H-7624 Pécs, Damjanich u. 17-19.<br />
Tel.: +36 (06) 72-319-029<br />
Fax.: +36 (06) 72-319-029<br />
www.tqu.hu, ungarn@tqu.com<br />
Institut Business Excellence IfBE<br />
der Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Gürtelstraße 29A/30, D-10247 Berlin<br />
Telefon +(0)30-29 33 09-260<br />
Telefax +(0)30-29 33 09-20<br />
www.ifbe-berlin.de, ifbe@tqu.de<br />
Der <strong>TQU</strong> Verbund „Qualität im Unternehmen“<br />
ist zertifiziert nach ISO 9001. <strong>TQU</strong><br />
ist Mitglied der European Foundation for<br />
Quality Management EFQM. <strong>TQU</strong> ist Mitglied<br />
in DEC Deutsche EFQM. <strong>TQU</strong> ist<br />
Mitglied der DGQ Deutschland. <strong>TQU</strong> ist<br />
Mitglied der SAQ Schweiz. <strong>TQU</strong> ist Mitglied<br />
der ASQ USA. <strong>TQU</strong> ist Mitglied der<br />
EOQ Ungarn. <strong>TQU</strong> ist Mitglied im Verband<br />
mittelständischer Unternehmen. Der <strong>TQU</strong><br />
Verbund steht im internationalen Verbund der<br />
Steinbeis-Stiftung. <strong>TQU</strong> ist internationaler<br />
Partner der GOAL/QPC USA. <strong>TQU</strong> ist Finalist<br />
im Wettbewerb um den Ludwig-Erhard-Preis<br />
1999, 2001 und 2003. <strong>TQU</strong><br />
ist Recognised for Excellence in Europe.<br />
Impressum<br />
README.<strong>TQU</strong> Impulse für Excellence ®<br />
<strong>die</strong> kostenlose und regelmäßige<br />
Informationsschrift des <strong>TQU</strong> Verbundes<br />
<strong>TQU</strong> Verlag<br />
Riedwiesenweg 6, D-89081 Ulm<br />
Telefon + (0)7 31-9 37 62-0<br />
Fax + (0)7 31-9 37 62 62<br />
Internet www.tqu-verlag.info<br />
E-Mail verlag@tqu.com<br />
<strong>55</strong>. <strong>Ausgabe</strong><br />
April bis Juli 2005<br />
Redaktion Gudrun Bläsing<br />
Selbstverlag, Auflage 16.000<br />
Druckerei Schirmer Ulm<br />
Download www.tqu.com<br />
Vorwort<br />
Muss man wirklich alles und ständig messen?<br />
Es soll sehr erfolgreiche Unternehmen<br />
geben, <strong>die</strong> noch nie <strong>die</strong> Zufriedenheit ihrer<br />
Kunden „gemessen“ haben. Es soll Unternehmerpersönlichkeiten<br />
geben, für <strong>die</strong> jeder<br />
Mitarbeiter durchs Feuer gehen würde,<br />
ohne dass ständig am Pulsschlag ihrer<br />
Befindlichkeiten „herumgemessen“ wird.<br />
Trotzdem, Unternehmen brauchen zuverlässige<br />
Maßstäbe für Gewinn und Verlust, für<br />
Erfolg und Misserfolg. Doch welche, wann<br />
und warum? Die Experten des <strong>TQU</strong>, viele<br />
von ihnen zur Zeit nebenberufliche MBA<br />
Studenten, haben recherchiert und ihre<br />
umfangreiche Erfahrung mit neuem Wissen<br />
kombiniert und vieles neu einsortiert. Nach<br />
einem Jahr Studium liegen zum Beispiel fünf<br />
neue attraktive Workbooks vor, das konzentrierte<br />
Ergebnis aus vielen gemeinsamen<br />
Überlegungen und Abhandlungen. Innovation<br />
ist Kopfgeburt, Veränderung <strong>die</strong> Realität.<br />
Auch <strong>die</strong>se <strong>Ausgabe</strong> unserer Kundenzeitschrift<br />
zeigt: Wir arbeiten daran, für uns<br />
und damit für unsere Kunden.<br />
Jürgen P. Bläsing<br />
Inhalt<br />
Wer den Bayerischen Qualitätspreis gewann 4<br />
Wie das Unternehmen Deutschland zu führen ist 5<br />
Warum ein Managementsystem Hochleistungsprozesse sichert 6<br />
Was den Erfolg der Entrepreneure ausmacht 7<br />
Wieso <strong>die</strong> Leistung des Unternehmens gemessen wird 8<br />
Was betriebliche Kennzahlen leisten können 9<br />
Warum Entscheidungen verbessert werden müssen 10<br />
Wie <strong>die</strong> Datenflut beherrscht werden kann 11<br />
Wer den Eisenbahnkrieg gewann 12<br />
Wofür der gesunde Menschenverstand notwendig ist 13<br />
Welche Innovationen im 20. Jahrhundert bedeutend waren 14<br />
Warum Vertrauen besser ist 15<br />
Weshalb <strong>die</strong> Werte ausbalanciert werden müssen 16<br />
Worauf bei der Wahl des Partners zu achten ist 17<br />
Welche Spielregeln im neuen Europa gelten 18<br />
Was eine „Marke” eigentlich ist 18<br />
Wodurch er den Frühstückskrieg gewann 19<br />
Wie Change Management noch erfolgreicher wird 20<br />
Womit <strong>die</strong> <strong>TQU</strong> Akademie Impulse für Excellence gibt 21<br />
Wann Beratungsunternehmen ihre Strategie checken 24<br />
Wie man beim Kunden Mehrwert schaffen kann 25<br />
Was <strong>die</strong> Balanced Scorecard leistet 26<br />
Wo <strong>die</strong> Zulieferer gut behandelt werden 27<br />
Welche Möglichkeiten Kaizen bietet 28<br />
Weshalb Poka Yoke und Six Sigma unterschiedlich wirken 29<br />
Was man von Managementmoden halten sollte 32<br />
Warum Entwicklungsprozesse beschleunigt werden 33<br />
Wie Fertigungsprozesse normgerecht beurteilt werden 34<br />
Worauf bei Fähigkeitsanalysen geachtet werden muss 35<br />
Wieso Basel II für frischen Wind sorgt 36<br />
Wie Wissensarbeiter produktiver werden 37<br />
Was man aus Insolvenzen lernen kann 38<br />
Wie Mezzanine Kapital im Mittelstand wirkt 39<br />
Warum Schauspieler in der Bewerbung schnell scheitern 40<br />
Woher man neues Wissen bezieht 41<br />
2 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
3
Vortragsreihe<br />
der <strong>TQU</strong><br />
Akademie<br />
Qualitäten erfolgreicher<br />
Führungskräfte<br />
Referentin: Elsbeth Trautwein<br />
Termin: 06.04.2005<br />
18.00 Uhr<br />
Basel II und Business Excellence<br />
Referent: Elmar Zeller<br />
Termin: 12.04.2005<br />
18.00 Uhr<br />
Risikomanagement für<br />
Medizinprodukte<br />
Referent: Dieter Barwitzki<br />
Termin: 19.04.2005<br />
18.00 Uhr<br />
Fehler mit Poka Yoke vermeiden<br />
Referent: Stefan Häck<br />
Termin: 21.04.2005<br />
18.00 Uhr<br />
Wachstum durch Innovation<br />
Referent: Helmut Bayer<br />
Termin: 12.05.2005<br />
im Rahmen des<br />
Unternehmertags 2005<br />
in Ulm<br />
Nachhaltige und wertorientierte<br />
Unternehmensführung<br />
Referent: Florian Rösch<br />
Termin: 31.05.2005<br />
18.00 Uhr<br />
Veranstaltungsort<br />
<strong>TQU</strong> Akademie,<br />
Riedwiesenweg 6<br />
89081 Ulm<br />
Organisation: Katja Dietzig<br />
Anmeldung zur kostenfreien<br />
Teilnahme erbeten an<br />
akademie@tqu.com<br />
oder Fon 0731-93 76 2-0<br />
Wirtschaftsminister verleiht<br />
Bayerischen Qualitätspreis<br />
„Erfolgreiche Firmen setzen mit Qualität Zeichen, nach innen wie nach außen für Kunden,<br />
Lieferanten und Banken“, mit <strong>die</strong>sen Worten würdigt Bayerns Wirtschaftsminister Otto<br />
Wiesheu <strong>die</strong> Leistungen der <strong>die</strong>sjährigen Preisträger des Bayerischen Qualitätspreises.<br />
Der Minister zeichnete am 1. März 2005 in der Münchner Residenz zehn bayerische<br />
Unternehmen und drei bayerische Gemeinden mit dem Bayerischen Qualitätspreis 2005<br />
aus. Wiesheu: „Die Optimierung innerbetrieblicher Prozesse, eine klare Ausrichtung an<br />
Kundenzufriedenheit und <strong>die</strong> Einbindung der Mitarbeiter bilden eine wesentliche Grundlage<br />
für den Unternehmenserfolg. Die Auszeichnung der besonders qualitätsbewussten Unternehmen<br />
soll auch für andere bayerische Firmen Anregung und Motivation sein.“<br />
Der Bayerische Qualitätspreis wurde 1993 von der Staatsregierung ins Leben gerufen. Er<br />
war <strong>die</strong> erste nationale Auszeichnung <strong>die</strong>ser Art in Deutschland und würdigt bayerische<br />
Unternehmen, <strong>die</strong> auf dem Gebiet der Unternehmensqualität hervorragende Leistungen<br />
erbracht haben und mit innovativen Lösungen umsetzen, und bayerische Gemeinden, <strong>die</strong><br />
durch konsequente Verfolgung des Qualitätsgedankens optimale wirtschaftsfreundliche Rahmenbedingungen<br />
schaffen.<br />
Preisträger Industrie<br />
Siemens AG A&D SE, Automation and Drives, 90713 Fürth, Industrie-Automatisierung<br />
Maschinenfabrik Reinhausen GmbH, 93059 Regensburg, Elektroindustrie<br />
ZF Sachs AG, 97424 Schweinfurt, Automobilzulieferer<br />
Preisträger Handwerk<br />
Neumayr High-Tech Fassaden GmbH, 84307 Eggenfelden, Stahl- und Leichtmetallbau<br />
Daxenberger Schreinerei GmbH, 83370 Seeon, Schreinerei<br />
Preisträger Einzelhandel; Groß- und Außenhandel<br />
Marktkauf Handelsgesellschaft mbH & Co. OHG, 850<strong>55</strong> Ingolstadt; Einzelhandel<br />
SB-Warenhaus<br />
Rewe nahkauf Carl , 91282 Betzenstein; Einzelhandel, Lebensmittel<br />
Zeppelin GmbH, 85748 Garching; Groß- und Außenhandel, Baumaschinenhandel<br />
Preisträger Unternehmensorientierte Dienstleister<br />
I.K. Hofmann GmbH, 90471 Nürnberg, Personal<strong>die</strong>nstleistungen<br />
Electrolux Logistik Deutschland, 90429 Nürnberg, Haushaltsgeräte-Logistik<br />
Preisträger Wirtschaftsfreundliche Gemeinde<br />
Stadt Nürnberg/Mittelfranken<br />
Stadt Neumarkt/Oberpfalz<br />
Gemeinde Irschenberg/Oberbayern<br />
Strategien<br />
für das Unternehmen Deutschland<br />
Deutschland ist ein Sanierungsfall. Das zu<br />
akzeptieren und <strong>die</strong> Sanierung an den<br />
Wurzeln zu beginnen, sind <strong>die</strong> ersten Voraussetzungen<br />
für einen Erfolg. Es ist möglich,<br />
denn in den Menschen in unserem Land<br />
steckt genügend Kraft und Kreativität. Um<br />
<strong>die</strong>se freizusetzen, müssen wir eine konkrete<br />
Vision, ein schlüssige Strategie und ein<br />
umfassendes Konzept entwickeln, das dann<br />
auch konsequent umgesetzt wird.<br />
Die größte Herausforderung ist unser Nachhaltigkeitsproblem:<br />
Wir leben auf Kosten<br />
unserer Kinder und Enkel. Die vom Sachverständigenrat<br />
errechnete so genannte<br />
Tragfähigkeitslücke der deutschen Finanzpolitik<br />
beträgt rund 7.000 Milliarden Euro.<br />
Das sind etwa 330 Prozent des Brutto-<br />
inlandsproduktes. Diese Zahl ist schon beunruhigend<br />
genug, schlimmer ist: <strong>die</strong>se Nachhaltigkeitslücke<br />
wird immer größer, denn <strong>die</strong><br />
demographische Entwicklung verschärft<br />
unser Problem: wir werden immer weniger<br />
und <strong>die</strong> wenigen werden immer älter. Die<br />
Aufgabe lautet also: Wie sichern wir angesichts<br />
<strong>die</strong>ser Fakten auch in Zukunft Innovationen<br />
und Investitionen, Wachstum und<br />
Beschäftigung? Zur Lösung gehört vor allem<br />
der Mut, auf <strong>die</strong> Kraft des Wettbewerbs<br />
zu setzen, den einzelnen Menschen und<br />
den Unternehmen mehr Eigenverantwortung<br />
und Kreativität zutrauen.<br />
Die drei Säulen eines nachhaltigen Reformkonzepts<br />
sind:<br />
1. Weniger Subventionen für <strong>die</strong> Wirtschaft:<br />
Subventionen sind ordnungspolitische<br />
Sündenfälle. Sie behindern den Fortschritt,<br />
verlangsamen den Strukturwandel<br />
und verzerren den Wettbewerb, meist auf<br />
Kosten des Mittelstandes. Es ist nicht marktwirtschaftlich,<br />
wenn jedes Jahr Subventionen<br />
von 150 Milliarden Euro verteilt werden.<br />
Es läuft vieles schief, wenn <strong>die</strong> Summe<br />
aller Subventionen <strong>die</strong> Gesamtsumme<br />
der Lohn- und Einkommenssteuer um 10 Prozent<br />
übersteigt. Wir plä<strong>die</strong>ren dafür, <strong>die</strong><br />
Subventionen zunächst durch <strong>die</strong> Rasenmäher-Methode<br />
in drei Jahren zu halbieren.<br />
2. Weniger Steuern und Abgaben für alle:<br />
Die frei werdenden Mittel müssen genutzt<br />
werden, um Steuern und Abgaben zu senken.<br />
Bei der notwendigen Steuerentlastung<br />
geht es sowohl um <strong>die</strong> Höhe als auch um<br />
das ganze System. Weniger Steuern und<br />
Abgaben heißt: <strong>die</strong> Unternehmen haben<br />
mehr Geld zum Investieren und <strong>die</strong> Arbeitnehmer<br />
haben mehr Geld zum Konsumieren.<br />
Nur dann kriegen <strong>die</strong> Bürgerinnen und<br />
Bürger den finanziellen Spielraum.<br />
3. Mehr Eigenverantwortung in den sozialen<br />
Sicherungssystemen und beim Arbeitsmarkt:<br />
Ich will keine Ellenbogengesellschaft!<br />
Solidarität muss sein, aber eben Solidarität<br />
im Sinne von Subsidiarität, also Hilfe zur<br />
Selbsthilfe. Transferleistungen sind für <strong>die</strong><br />
wirklich Bedürftigen ebenso nötig wie für<br />
mich selbstverständlich. Aber sie dürfen,<br />
kombiniert mit hoher Abgabenlast, nicht<br />
dazu führen, dass Nichtarbeiten wirtschaftlicher<br />
ist als Arbeiten. Dazu müssen wir auch<br />
Arbeitsmarkt, Arbeitsrecht und Tarifpolitik auf<br />
mehr Beschäftigung trimmen.<br />
Bildung ist der Schlüssel für <strong>die</strong> Zukunft der<br />
Arbeit. Wir alle, jeder Einzelne, <strong>die</strong> Unternehmen,<br />
der Staat, müssen viel mehr in Bildung<br />
investieren. Denn unsere Zukunft beruht<br />
auf nichts anderem als Bildung und<br />
Wissen. Die Innovationsfähigkeit der Jungen,<br />
ihre Befähigung zum lebenslangen<br />
Lernen, ist der einzige Weg zu ihrer sozialen<br />
Sicherheit, und damit zum sozialen Frieden<br />
wie zur Kultur unserer Demokratie. Bildungsziele<br />
und Bildungsinhalte müssen heutigen<br />
und zukünftigen Anforderungen angepasst<br />
werden, d. h. wir müssen deregulieren<br />
und internationalisieren, differenzieren und<br />
individualisieren. Dazu brauchen alle Bildungseinrichtungen<br />
mehr Autonomie, personelle<br />
und finanzielle.<br />
Das Unternehmen Deutschland braucht Reformen,<br />
rasch und tiefgreifend. Dem stimmt<br />
fast jeder allgemein zu. Insgeheim sitzt <strong>die</strong><br />
Angst vor Veränderungen tief. Deshalb müssen<br />
wir <strong>die</strong> Menschen rational überzeugen.<br />
Das geht, wenn <strong>die</strong> konkrete Reformdividende<br />
nicht nur für unsere Volkswirtschaft<br />
insgesamt, sondern auch für einzelne Bevölkerungsgruppen<br />
berechnet wird. Ich bin<br />
sicher, dass eine solche Rechnung möglich<br />
ist. Darüber hinaus müssen wir <strong>die</strong> Menschen<br />
auch emotional für Reformen gewinnen.<br />
Dazu brauchen wir eine ganz positive<br />
Vision, ein konkretes Bild davon, wie<br />
das Unternehmen Deutschland nach der<br />
Sanierung aussieht. Nur dann ernten wir<br />
von den Menschen Zuversicht und Akzeptanz.<br />
Randolf Rodenstock (1948)<br />
Vorsitzender Aufsichtsrat der Rodenstock<br />
Gruppe München, Präsident Vereinigung<br />
der Bayerischen Wirtschaft e.V. München<br />
Quelle: Münchner Management Kolloquium<br />
2005<br />
4 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
5
Gut vorbereitet in eine<br />
erfolgversprechende Zukunft<br />
Managementsystem sichert Hochleistungsprozesse<br />
FEINGUSS BLANK GmbH ist ein hochspezialisiertes,<br />
innovatives, mittelständisches<br />
Unternehmen mit Sitz in Riedlingen mit 350<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Seit<br />
1960 beschäftigt sich das Unternehmen mit<br />
der Herstellung von Feingussteilen. Diese<br />
sind, dank ihrer hohen Maßgenauigkeit und<br />
Oberflächengüte, im modernen Fertigungsprozess<br />
nicht mehr wegzudenken. Diese<br />
Tatsache bescherte in den letzten Jahren<br />
eine stürmische Entwicklung. Sieben Millionen<br />
Feingussteile oder anders ausgedrückt<br />
400 Tonnen Stahl und Eisen werden jährlich<br />
gegossen. Produkte aus Riedlingen findet<br />
man im allgemeinen Maschinenbau, in<br />
der Automobil- und der Beschlagwarenindustrie,<br />
Elektrotechnik, Feinmechanik, in<br />
Präzisionswerkzeugen, in medizinischen<br />
Geräten, in der Pumpen- und Armaturenindustrie,<br />
in der Waffen- und Wehrtechnik.<br />
Die wichtigste Voraussetzung für eine Serienproduktion<br />
von Feingussteilen ist eine<br />
perfekte Wachsspritzform. Hier werden alle<br />
Produkteigenschaften wie Oberflächengüte,<br />
Maßgenauigkeit, überhaupt <strong>die</strong> äußere<br />
Form festgelegt. Wachsspritzformen werden<br />
im hauseigenen Formenbau, der ideal auf<br />
das Feingussverfahren abgestimmt ist, hergestellt.<br />
Mit Spritzmaschinen wird Wachs<br />
in teigig-breiigem Zustand in <strong>die</strong> Form eingespritzt.<br />
Die einzelnen Wachsteile werden<br />
anschließend zu einem „Baum“ zusammengeklebt.<br />
Durch mehrmaliges Tauchen in flüssigem,<br />
keramischem Formschlicker, Besanden<br />
und Trocknen, wird eine keramische<br />
Schale aus mehreren fest miteinander verbundenen<br />
Schichten aufgebaut. Im Boilerclav<br />
wird das Wachs mit 160°C heißem<br />
Dampf ausgeschmolzen. Die leere Schale<br />
wird bei 1000°C gebrannt und gesintert.<br />
In <strong>die</strong> glühend heißen Formen wird flüssiges<br />
Metall gegossen; <strong>die</strong>s muss rasch erfolgen<br />
und verlangt besonders viel Erfahrung<br />
und Präzision. Entstanden ist ein<br />
Feingussteil mit geringsten Wandstärken,<br />
feinsten Konturen; auch mitgegossene Schriften<br />
und Riffelungen sind so darstellbar.<br />
Nach dem Erkalten wird <strong>die</strong> Keramikschale<br />
mechanisch entfernt, <strong>die</strong> Gussteile vom<br />
Baum abgetrennt und <strong>die</strong> Angussreste ab-<br />
geschliffen. Durch Wärmebehandlung werden<br />
<strong>die</strong> geforderten Werkstoffeigenschaften<br />
erreicht, <strong>die</strong> eine eventuelle notwendige<br />
Weiterbearbeitung ermöglichen.<br />
Die Erfüllung heutiger und zukünftiger Anforderungen<br />
der Kunden und das Anbieten<br />
der besten Lösungen auf dem Markt, ist<br />
definierte Vision der FEINGUSS BLANK<br />
GmbH. Dies bedeutet vor allem, dass strategische<br />
Kundenbeziehungen gefördert und<br />
<strong>die</strong> Kunden mit der hohen Produkt- und<br />
Leistungsqualität begeistert werden. Um <strong>die</strong><br />
notwendige optimale Kundenorientierung<br />
zu erreichen, ist entscheidend, dass alle<br />
Abläufe und Prozesse sicher beherrscht<br />
werden. Aufgrund der vielen Verknüpfungen<br />
und Abhängigkeiten innerhalb des Hauses<br />
Blank wird ein funktionierendes und lebendiges<br />
Managementsystem benötigt, das<br />
hilft, kontinuierlich besser zu werden. Deshalb<br />
entschied sich <strong>die</strong> Geschäftsleitung Anfang<br />
des Jahres nicht für ein reines Qualitätsmanagementsystem,<br />
sondern für ein integrales<br />
System, das alle Belange des Unternehmens<br />
einbezieht. Eine Lösung wurde gesucht,<br />
<strong>die</strong> <strong>die</strong> Anforderungen aus Normen<br />
und Gesetzen erfüllt und gleichzeitig das<br />
Unternehmen in seiner Praxis darstellt.<br />
Mit dem neuen Managementsystem sollen<br />
<strong>die</strong> Unternehmensziele verständlich kommuniziert,<br />
der Nutzen und <strong>die</strong> Ziele des Gesamtsystems<br />
beschrieben werden. Das<br />
Managementsystem wird als Führungssystem<br />
genutzt, zusätzlich soll es zur Erhöhung<br />
der Kundenzufriedenheit und des Shareholder<br />
Value beitragen. FEINGUSS BLANK<br />
wird sich mit dem neuen Managementsystem<br />
weiterentwickeln, Kennzahlen werden<br />
genutzt, um gezielt Verbesserungsprojekte<br />
zu identifizieren, umzusetzen und den Erfolg<br />
messbar und so auch nachvollziehbar<br />
zu machen. Um den Mitarbeitern Sinn und<br />
Aufgabe des neuen Managementsystems<br />
zu vermitteln, fanden eine Reihe von Veranstaltungen<br />
statt. Zur Erarbeitung einer völlig<br />
neuen Systematik für das Managementsystem<br />
wurde das Projekt BLAMAS gestartet.<br />
Dazu be<strong>die</strong>nte sich der Spezialist aus<br />
Riedlingen der qualifizierten Unterstützung<br />
des Beratungsunternehmens <strong>TQU</strong>. Vorgabe<br />
war, dass das neue Managementsystem an<br />
den am Unternehmen orientierten Prozessen<br />
aufgebaut wird.<br />
Nach der Unternehmenszieldefinition und<br />
der Erarbeitung der BSC durch <strong>die</strong> Geschäftsleitung,<br />
wurde das Prozessmodell<br />
erarbeitet und Prozessverantwortliche benannt.<br />
Die betroffenen Mitarbeiter definierten<br />
zusammen mit den Prozessverantwortlichen<br />
<strong>die</strong> Grundlagen für jeden einzelnen<br />
Prozess. Wichtig war, dass alle relevanten<br />
Prozesse konkret auf <strong>die</strong> Ziele ausgerichtet<br />
wurden. Dabei wurde <strong>die</strong> Realität innerhalb<br />
der Prozesse beschrieben, um gleichzeitig<br />
ein lebendiges Managementsystem zu<br />
schaffen und sicherzugehen, dass <strong>die</strong> Prozesse<br />
bereits umgesetzt werden. Die wertschöpfenden<br />
Prozesse stehen dabei im Vordergrund,<br />
denn hier entsteht für den Kunden<br />
das Produkt bzw. <strong>die</strong> Dienstleistung.<br />
Alle Prozesse sind im Managementhandbuch<br />
dokumentiert und werden ständig<br />
aktualisiert. Durch regelmäßiges Projektcontrolling<br />
und ein Managementreview wurde<br />
sichergestellt, dass der Projektplan eingehalten<br />
wurde. Zusätzlich wurden interne<br />
Auditoren ausgebildet, <strong>die</strong> durch ihre Arbeit<br />
im Rahmen von internen Audits den<br />
Prozessverantwortlichen helfen werden, <strong>die</strong><br />
Prozesse kontinuierlich weiter zu verbessern.<br />
Dadurch ist eine ständige Optimierung der<br />
Prozesse und somit des Managementsystems<br />
gewährleistet. In einem weiteren Schritt<br />
wurde das neu erarbeitete Managementsystem<br />
allen Mitarbeitern vorgestellt, um<br />
eine unternehmensweite Akzeptanz zu erreichen.<br />
Die erste Härteprüfung für das neue<br />
Managementsystem erfolgte bereits im September<br />
bei der Auditierung nach ISO 9001,<br />
wobei der externe Auditor feststellte, dass<br />
bereits weite Teile der Forderungen der<br />
ISO/TS 16949 implementiert sind. Momentan<br />
ist das Unternehmen dabei, das Niveau<br />
der ISO/TS 16949 in das System zu<br />
integrieren. Auch <strong>die</strong>se Hürde wird gemeistert<br />
werden, das funktionierende, lebendige<br />
und ganzheitliche Managementsystem<br />
ist <strong>die</strong> beste Voraussetzung dafür.<br />
Michaela Vogler, Rainer Bühler FEINGUSS BLANK<br />
Exzellente Unternehmer, Entrepreneure des Jahres<br />
Was macht ihren Erfolg aus?<br />
Exzellente Unternehmen haben herausragende<br />
Unternehmer. Das ist <strong>die</strong> einfache<br />
Erfolgsformel. Doch was zeichnet einen herausragenden<br />
Unternehmer aus, um zu einem<br />
„Entrepreneur des Jahres“ gekürt zu<br />
werden?<br />
Ein Entrepreneur ist nach den Ausschreibungsbedingungen<br />
eine Persönlichkeit, <strong>die</strong><br />
im Zentrum einer wirtschaftlichen Unternehmung<br />
steht. Er führt das Unternehmen und<br />
trägt <strong>die</strong> Verantwortung für <strong>die</strong> Entscheidungen.<br />
Der Entrepreneur ist maßgeblich verantwortlich<br />
für das Wachstum. Er trägt das<br />
wirtschaftliche Risiko und hält einen nennenswerten<br />
Anteil am Unternehmen.<br />
Im Jahr 2004 haben sich 300 mittelständische<br />
Unternehmen aus den unterschiedlichsten<br />
Branchen beworben. Davon erreichten<br />
68 nach einem mehrstufigen Auswahlverfahren<br />
das Finale. Eine Expertenrunde<br />
wählte schließlich <strong>die</strong> Preisträger in den fünf<br />
Kategorien aus.<br />
Mit seinem Streben nach Perfektion machte<br />
Heinrich Baumgartner aus einer kleinen<br />
Ideenschmiede ein Produktionsunternehmen,<br />
das heute weltweit zu den führenden<br />
Herstellern von Leichmetallrädern für Rennund<br />
Straßenfahrzeuge zählt. Seit Dieter<br />
Junghans 1985 in das Familienunternehmen<br />
Junghans Wollversand KG eingestiegen ist,<br />
hat sich Grundlegendes verändert. Das<br />
Hauptgeschäft besteht heute nicht mehr aus<br />
Wolle, sondern dem Versand von exklusiven<br />
Qualitätsprodukten aus aller Welt unter<br />
der Marke Pro-Idee. Erich Sixt hat aus<br />
dem Familienunternehmen Sixt <strong>die</strong> deutsche<br />
Nummer Eins der Autovermietungen gemacht.<br />
Für unkonventionelle Methoden war<br />
er schon immer zu begeistern: Seine Werbekampagnen<br />
mit den provokanten Sprüchen<br />
und Aufsehen erregenden Motiven<br />
waren und sind stets in aller Munde. Dr.<br />
Ulrich Schwanengel hat <strong>die</strong> Zeichen der<br />
Zeit früh erkannt und bei seinem Unternehmen<br />
ConSol von Beginn an den Service-<br />
Gedanken in den Vordergrund gestellt. Dem<br />
zu Grunde liegt seine persönliche Philosophie<br />
eines Unternehmens mit menschlicher<br />
Ausrichtung. Michael Jetter ist der Erste, der<br />
<strong>die</strong> Methodik des Mind-Mapping softwareseitig<br />
umgesetzt hat. Grundlagen für den<br />
Erfolg der TX Logistik AG, das größte private<br />
Eisenbahnverkehrsunternehmen in<br />
Deutschland, sind das fun<strong>die</strong>rte Know-how<br />
und <strong>die</strong> langjährige Logistikerfahrung seines<br />
Gründers Frank Otto Blockmann. Es<br />
gelang ihm, eine Unternehmenskultur zu<br />
schaffen, <strong>die</strong> Spitzenleistungen ermöglicht.<br />
Wie lauten nun <strong>die</strong> Erfolgsrezepte? Eine<br />
wesentliche Eigenschaft erfolgreicher Unternehmen<br />
sind fokussierte Strategien. Statt sich<br />
am Gesamtmarkt zu verzetteln, konzentrieren<br />
sie sich überwiegend auf einzelne oder<br />
wenige genau definierte Segmente. Hier<br />
können sie ihr Wissen und ihr Können unter<br />
Beweis stellen.<br />
Sie bewegen sich in Marktnischen, in denen<br />
sie große Unternehmen mit spezialisierten<br />
Angeboten schlagen können. Um Vorsprung<br />
zu halten, haben sie in den letzten<br />
zwölf Monaten mindestens ein neues Produkt<br />
oder eine neue Dienstleistung auf den<br />
Markt gebracht. Jeder Fünfte von ihnen hat<br />
sogar ein völlig neuartiges Produkt eingeführt.<br />
Gegenüber Großkonzernen zeichnen<br />
sich <strong>die</strong> Entrepreneure aus dem Mittelstand<br />
durch hohe Risikobereitschaft aus. Oft haben<br />
sie in Projekte investiert, <strong>die</strong> sie selbst<br />
als riskant einstufen.<br />
Börsengänge als Möglichkeit zur Wachstumsfinanzierung<br />
werden von ihnen nicht<br />
in Erwägung gezogen. Als Instrument der<br />
Kostensenkung steht ein systematisches<br />
Forderungsmanagement an vorderster Stelle.<br />
Der Abbau von Personal kommt für sie<br />
nicht in Frage, denn ihre Mitarbeiter sehen<br />
sie als Schlüssel zum Erfolg. Um Kosten zu<br />
senken, setzen Entrepreneure auf <strong>die</strong> Standardisierung<br />
von Geschäftsprozessen durch<br />
Informationstechnologie.<br />
Entscheidend für den unternehmerischen<br />
Erfolg ist es, drohende Gefahren rechtzeitig<br />
zu erkennen. Entrepreneure treten <strong>die</strong>ser<br />
Problematik mit systematischer Risikoerfassung<br />
entgegen. Fast alle verfügen über<br />
Notfallkonzepte.<br />
Der größte Vorteil der ausgezeichneten<br />
Mittelständler liegt in ihrer Flexibilität. Mit<br />
kurzen Entscheidungswegen und der Möglichkeit<br />
zu individuellen Angeboten sind sie<br />
Großkonzernen den entscheidenden Schritt<br />
voraus. Ausgezeichnete Entrepreneure fördern<br />
<strong>die</strong>se Flexibilität, indem sie regelmäßig<br />
ihre Organisationsstrukturen anpassen.<br />
Kleine, überschaubare Einheiten sind für sie<br />
der Schlüssel zu mehr Schlagkraft.<br />
Florian Rösch<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
6 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
7
Performance Measurement<br />
in der Praxis<br />
Wie kann <strong>die</strong> Leistung eines Unternehmens gemessen und bewertet werden?<br />
Im Wettbewerb der Besten ist gutes Management<br />
einer der letzten nicht ohne weiteres<br />
zu kopierenden Standortfaktoren geworden.<br />
Es zeichnet sich ab, dass Management<br />
und Unternehmensteuerung <strong>die</strong> entscheidende<br />
Kernkompetenz des nächstens<br />
Jahrzehnts sein werden. Die zunehmende<br />
Dynamik und Entwicklungsgeschwindigkeit<br />
der Unternehmensumwelt erfordert dabei<br />
leistungsfähige und flexible Steuerungssysteme.<br />
Dazu könnnte Performance Measurement<br />
als Querschnittsaufgabe des Managements<br />
einen Beitrag leisten.<br />
Performance Measurement beruht auf einem<br />
Ansatz, welcher in der Forschung als „System<br />
zur Messung und Lenkung der mehrdimensionalen,<br />
durch wechselseitige Interdependenzen<br />
gekennzeichneten, strategische<br />
und operative Aspekte integrierende, Unternehmensleistung<br />
auf Basis eines kybernetischen<br />
Prozesses mit Elementen des organisationalen<br />
Lernens“ verstanden wird.<br />
Der Steuerungs- und Informationsbedarf von<br />
Unternehmen und das Bedürfnis, verwendete<br />
Kenngrößen zu strukturieren und zueinander<br />
in Beziehung zu setzen, führte<br />
schon früh zur Entwicklung von Kennzahlensystemen,<br />
von denen das ROI-Kennzahlensystem<br />
des US-Chemiekozerns DuPont aus<br />
dem Jahre 1919 wohl das bekannteste ist.<br />
Finanzielle Kennzahlensysteme <strong>die</strong>ser ersten<br />
Entwicklungsphase steuern anhand einer<br />
Spitzenkennzahl, im Fall des DuPont Konzerns<br />
des Return-On-Investement, mit der alle<br />
Nachgeordneten Kennzahlen mathematisch<br />
verknüpft sind. Die Konstruktion <strong>die</strong>ser Systeme<br />
spiegelt einen mechanistischen Steuerungsanspruch<br />
wieder, der glaubt, Unternehmen<br />
wie eine Maschine mittels verschiedener<br />
Stellgrößen steuern zu können.<br />
In den 70er Jahren wurde zunehmend erkannt,<br />
dass zur Beurteilung und Steuerung<br />
eines Unternehmens zusätzliche Informatio-<br />
nen notwendig sind. Dies führte zur Weiterentwicklung<br />
bisheriger Kennzahlensysteme.<br />
Ein Beispiel ist das so genannte<br />
„ZVEI-Kennzahlensystem“ das 1970 vom<br />
Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie<br />
Deutschlands entwickelt wurde. Dieses<br />
stellt neben finanziellen Messgrößen zur<br />
Strukturanalyse, welche auf <strong>die</strong> Spitzenkennzahl<br />
„Eigenkapitalrentabilität“ verdichtet<br />
werden, Kennzahlen zur Wachstumsanalyse<br />
in den Dimensionen Vertriebstätigkeit,<br />
Ergebnis, Kapitalbindung und<br />
Wertschöpfung dar. Gemeinsam war <strong>die</strong>sen<br />
Systemen, dass sie für gewöhnlich Informationen<br />
aus dem Jahresabschluss verwenden,<br />
also schwerfällig und stark monetär<br />
ausgerichtet waren.<br />
Im Jahr 1987 griff der Artikel „Relevance<br />
Lost“ von Johnson/Kaplan <strong>die</strong> verbreitete<br />
Unzufriedenheit mit Kennzahlensystemen auf<br />
und wurde zum Auslöser der später von<br />
Eccles (1991) beschriebenen Performance<br />
Measurement Revolution. Johnson und Kaplan<br />
beklagten <strong>die</strong> Defizite rein finanzieller<br />
Steuerungssysteme, welche nicht in der<br />
Lage waren, <strong>die</strong> tatsächlichen Leistungstreiber<br />
und Erfolgsfaktoren von Unternehmen<br />
zu erfassen: Sie waren eindimensional,<br />
vergangenheitsbezogen, es mangelte ihnen<br />
an Bezug zur Strategie und sie waren nicht<br />
in das operative Geschäft integriert. Neben<br />
anderen Reformversuchen, wie der<br />
Prozesskostenrechnung oder der Shareholder-Value-Orientierung<br />
war das moderne<br />
Performance Measurement eine erfolgreiche<br />
Reaktion auf <strong>die</strong>se Entwicklung.<br />
Die von der Performance Measurement<br />
Revolution angestrebte Lösung bestand in<br />
verschiedenartigen, auch qualitativen Indikatoren,<br />
einer vielschichtigen Erfolgsdefinition<br />
und einer stringenten Verknüpfung mit<br />
der Strategie: Die finanzielle Dimension ist<br />
nicht mehr Angelpunkt, sondern nur noch<br />
einer von vielen.<br />
Diese Anforderungen erfüllte <strong>die</strong> 1992 in<br />
einem viel beachteten Artikel von Kaplan/<br />
Norton im Harvard Business Review vorgestellte<br />
Balanced Scorecard. Durch ihre Stärken<br />
bei der Strategiekommunikation und<br />
-umsetzung, ihre logische Klarheit und nicht<br />
zuletzt durch <strong>die</strong> Prominenz und Marketingmacht<br />
ihrer Autoren hat sie sich seitdem als<br />
das Performance Measurement System<br />
durchgesetzt, während vergleichbare andere,<br />
gleichzeitig erschienene Konzepte, wie<br />
<strong>die</strong> Performance Pyramid oder der Intellectual<br />
Capital Ansatz weit weniger Beachtung<br />
fanden.<br />
Auch wenn bis heute häufig Performance<br />
Measurement mit Balanced Scorecard<br />
gleichgesetzt wird, sind in der Zwischenzeit<br />
eine Vielzahl neuerer innovativer Ansätze<br />
veröffentlicht wurden. Es hat sich gezeigt,<br />
dass bestehende Performance<br />
Measurement Ansätze keineswegs alle Probleme<br />
lösen, zumal ihre Implementierung<br />
und <strong>die</strong> Anbindung an andere Managementsysteme<br />
des Unternehmens sich oft als<br />
problematisch erweisen.<br />
In den letzten Jahren hat <strong>die</strong> Forschung zum<br />
Performance Measurement erhebliche Fortschritte<br />
gemacht. Jedoch existiert keineswegs<br />
Übereinstimmung, weder in den<br />
Grundlagen noch im Umfang. In der Beratungspraxis<br />
des Autors gewinnt das Thema<br />
Performance Measurement zunehmend an<br />
Bedeutung, ohne dass ein entsprechendes<br />
theoretisches Fundament verwendbar wäre.<br />
So kann in der täglichen Beratungsarbeit<br />
nicht auf wesentliche Grundlagen zurückgegriffen<br />
werden.<br />
Thomas Seeger<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Der Komplexität gerecht werden<br />
Was müssen Kennzahlensysteme leisten?<br />
Kennzahlensysteme als wichtiger Teil der<br />
Informations- und Steuerungssysteme erfreuen<br />
sich seit einigen Jahren erhöhter Aufmerksamkeit<br />
in der Managementliteratur. Nach<br />
vielen Jahren der Konzentration auf finanzielle<br />
Ergebnisse zur Führung eines Unternehmens,<br />
gab es Anfang der 90er Jahre mit<br />
der Vorstellung der Balanced Scorecard von<br />
Norton und Kaplan einen grundlegenden<br />
Bewusstseinswandel hin zu einer mehrdimensionalen<br />
Betrachtung der Unternehmensperformance.<br />
Weitere Themen wurden berücksichtigt<br />
für <strong>die</strong> Kennzahlenausrichtung<br />
wie Strategie, Kunden, Mitarbeiter, Prozesse,<br />
Fähigkeiten, etc. Die Anzahl der Publikationen<br />
und Lösungsvorschläge für offene<br />
und neu ausgerichtete Kennzahlensysteme<br />
nahm in den 90er Jahren dramatisch zu.<br />
Doch spürt man in den Unternehmen anhaltende<br />
Unsicherheit und Unzufriedenheit<br />
mit den vorhandenen Kennzahlensystemen.<br />
Nach Ittner und Larcker im Harvard Business<br />
Manager (Februar 2004) gibt ein Drittel<br />
der befragten Unternehmen an, über kein<br />
ausreichendes Kennzahlensystem zu verfügen,<br />
und 80 % denken nicht über <strong>die</strong> kausalen<br />
Zusammenhänge zwischen ihren<br />
Kennzahlen nach und damit nicht über <strong>die</strong><br />
ihr Geschäft bestimmenden Erfolgsfaktoren.<br />
Bevor überlegt werden kann, wie <strong>die</strong><br />
Kennzahlensysteme zu gestalten sind, gilt<br />
es zuerst zwei zentrale Fragen zu beantworten:<br />
„Warum brauchen wir ein Kennzahlensystem?“<br />
und „Was soll es leisten?“<br />
An den Antworten wird sich jeder Weg,<br />
Systeme auf- und auszubauen, messen lassen<br />
müssen. Gleichzeitig geben sie Hinweise<br />
darauf, wie Kennzahlensysteme beschaffen<br />
sein sollen.<br />
Kennzahlensysteme sind sowohl Teil des<br />
Informations-, als auch des Steuerungssystems<br />
eines Unternehmens und haben deshalb<br />
verschiedenste Aufgaben zu erfüllen.<br />
Dazu gehören u. a.: Ausrichtung der Or-<br />
ganisation, Kommunikation von Zielen und<br />
Erwartungen, Basis für Zielvorgabe, Basis<br />
für Strategieumsetzung und -kommunikation,<br />
Steuerung der Abläufe, Erfüllung von Rechenschaftspflichten,<br />
Vergleichbarkeit , Basis<br />
für Benchmarking, Basis für Verbesserungen,<br />
Aufwand reduzieren, besseres Verständnis,<br />
Fokussierung der Organisation<br />
und ihrer Mitglieder, Grundlage von leistungsbezogenen<br />
Anreiz- und Entgeltsystemen.<br />
Diese Aufzählung ist keineswegs<br />
vollständig. Sie zeigt jedoch <strong>die</strong> Vielfältigkeit<br />
und Komplexität von Kennzahlensystemen<br />
auf. Aus <strong>die</strong>sen Aufgaben müssen<br />
nun Anforderungen an <strong>die</strong> praktische Gestaltung<br />
von Kennzahlensystemen abgeleitet<br />
werden.<br />
Ausgehend von den Aufgaben, <strong>die</strong> Kennzahlensysteme<br />
in Unternehmen zu erfüllen<br />
haben, lassen sich mehrere Leistungsmerkmale<br />
ableiten, an denen sie zu messen sind.<br />
Grundsätzlich lassen sich <strong>die</strong> zu stellenden<br />
Anforderungen nach inhaltlicher und struktureller<br />
Natur unterscheiden. Inhaltliche Anforderungen<br />
befassen sich mit dem angestrebten<br />
Betrachtungsgegenstand und geben<br />
an, was ein Kennzahlensystem zu messen<br />
in der Lage sein muss. Strukturelle Anforderungen<br />
zeigen auf, wie das System<br />
aufgebaut sein soll.<br />
Seit Kaplan (1987) ist anerkannt, dass<br />
Kennzahlensysteme mehrdimensionale Informationen<br />
bereitstellen müssen, welche über<br />
<strong>die</strong> klassische finanzielle Betrachtungsebene<br />
des Controlling hinaus gehen. Häufig wird<br />
im Gegensatz zur rückwärtsgewandten<br />
Sichtweise finanzieller Kennzahlen zusätzlich<br />
von Gegenwarts- und Zukunftsorientierung<br />
gesprochen. Darunter wird <strong>die</strong> Abbildung<br />
sogenannter weicher Faktoren wie<br />
Prozesse, Mitarbeiter, Qualität, Produktivität,<br />
Wissen, Fähigkeiten, Kunden u. a. verstanden,<br />
welche Werte schaffen und den<br />
Unternehmenserfolg der Zukunft bestimmen.<br />
Ein Unternehmen sollte möglichst ausgewo-<br />
gen nach innen und außen, in Vergangenheit,<br />
Gegenwart und Zukunft, auf Effizienz<br />
und Effektivität blicken. Ein leistungsfähiges<br />
Kennzahlensystem berücksichtigt Strategie,<br />
Prozesse, Stakeholder, Projekte und Verbesserungsmaßnahmen,<br />
Kompetenzen und<br />
Fähigkeiten, Infrastruktur und Ressourcen.<br />
Grundsätzlich muss das Kennzahlensystem<br />
in der Lage sein, alle entscheidungs- und<br />
erfolgsrelevanten Dimensionen abzubilden.<br />
Da <strong>die</strong>se bei jedem Unternehmen unterschiedlich<br />
sein können, ist <strong>die</strong> genannte Liste<br />
lediglich ein Mindeststandard und muss<br />
situationsabhängig ergänzt werden.<br />
Die zweite Kategorie von Anforderungen<br />
an Kennzahlensysteme gibt Hinweise, wie<br />
das Kennzahlensystem strukturiert sein muss,<br />
um seine Aufgabe, <strong>die</strong> rechzeitige Versorgung<br />
von Entscheidungsträgern mit relevanten<br />
Informationen, auf Dauer erfolgreich zu<br />
bewältigen. Es muss kausale Verknüpfungen<br />
und Abhängigkeiten darstellen, verständlich<br />
und kommunizierbar sein, an <strong>die</strong> spezifische<br />
Unternehmenssituation anpassbar und<br />
modular strukturiert sein, um sie ggf. schrittweise<br />
im Unternehmen einzuführen oder auf<br />
andere Unternehmensteile auszuweiten. Um<br />
den sich ändernden Herausforderungen,<br />
Strategien und Rahmenbedingungen eines<br />
Unternehmens langfristig gerecht zu werden,<br />
müssen Kennzahlensysteme zudem<br />
regelmäßig verändert werden können.<br />
Kennzahlensysteme sollen auf verschiedenen<br />
Leistungsebenen (Strategische Ebene,<br />
Prozessebene, Operative Steuerung) und in<br />
unterschiedlich großen Teilbereichen des<br />
Unternehmens eingesetzt werden können.<br />
Dazu muss das System so strukturiert sein,<br />
dass es beliebig teilbar, erweiterbar oder<br />
auf andere Ebenen übertragbar ist.<br />
Elmar Zeller<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
8 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
9
Die Entscheidungsqualität im Unternehmen verbessern<br />
Wie findet man dafür <strong>die</strong> richtigen Kennzahlen?<br />
Jeder hat täglich mit Kennzahlen zu tun. Sei<br />
es <strong>die</strong> monatliche Umsatzauswertung, <strong>die</strong><br />
berechnete Produktivität, der Spritverbrauch<br />
des eigenen Autos oder der zu erwartende<br />
Überschuss der privaten Lebensversicherung.<br />
Sie sind der nachvollziehbare Teil<br />
unserer Entscheidungen. Im Umgang mit<br />
Kennzahlen dominiert oft Skepsis und Unsicherheit.<br />
Handelt es sich um <strong>die</strong> richtige<br />
Kenngröße? Messen wir überhaupt das<br />
Richtige? Handelt es sich überhaupt um eine<br />
brauchbare Information?<br />
Stu<strong>die</strong>n zum Thema Kennzahlen zeigen,<br />
dass viele Unternehmen nicht nur Probleme<br />
mit der Strukturierung ihres Kennzahlensystems,<br />
sondern auch mit der Handhabung<br />
einzelner Kennzahlen haben. Es bestehen<br />
Unklarheiten und Unsicherheiten wie Kennzahlen<br />
genau funktionieren. Häufig werden<br />
bestimmte Kennzahlen von betroffenen Mitarbeitern<br />
nicht verstanden oder nicht akzeptiert.<br />
Viele Unternehmen sind zudem nicht<br />
sicher, welche der zur Verfügung stehenden<br />
Kennzahlen in einer bestimmten Situation<br />
am besten geeignet sind.<br />
Zunächst aber gilt es zu bestimmen, was<br />
unter Kennzahlen zu verstehen ist. George<br />
definiert Kennzahlen als „Größen, <strong>die</strong> in<br />
konzentrierter Form über zahlenmäßig<br />
erfassbare, relevante Tatbestände informieren“.<br />
Sie heben sich dadurch von Daten<br />
ab, <strong>die</strong> nicht notwendigerweise Informationen<br />
enthalten. Sie werden erst dann zu Informationen,<br />
wenn sie in sinnvoller Weise<br />
ausgewählt und gruppiert werden, so dass<br />
folgerichtige Aussagen über einen Tatbestand<br />
möglich sind. In einem weiteren Schritt<br />
können Informationen durch Verdichtung zu<br />
Kennzahlen transformiert werden.<br />
Um Kennzahlen zu ordnen, gibt es unterschiedliche<br />
Möglichkeiten. Inhaltliche Ordnungen<br />
differenzieren nach dem inhaltlichen<br />
Betrachtungsobjekt. Anhand ihrer Kategorien<br />
lässt sich <strong>die</strong> Entwicklung nachvollziehen:<br />
von finanzorientierten Kennzahlen über<br />
produkt- oder produktionsbezogene Kennzahlen<br />
(Qualität, Produktivität, Mengen) hin<br />
zur verstärkten Betrachtung von Markt- und<br />
Kundenaspekten des letzten Jahrzehnts. In<br />
der letzten Zeit zeichnet sich eine verstärkte<br />
Beachtung von Kennzahlen zu den Themen<br />
Wissen und Innovation ab. Eine praxisorientierte<br />
Differenzierung erfolgt nach Ergebnissen<br />
und Prozessen oder Verhalten.<br />
Prozesskennzahlen werden zur Steuerung<br />
und Überwachung von Prozessen verwendet,<br />
während Ergebniskennzahlen zur Bewertung<br />
des Unternehmenserfolgs aus Sicht<br />
der Interessengruppen verwendet werden.<br />
Kennzahlen lassen sich nach ihrem zeitlichen<br />
Bezug unterscheiden. Kennzahlen<br />
können Informationen über <strong>die</strong> Vergangenheit<br />
liefern, <strong>die</strong> aktuelle Situation darstellen<br />
und Prognosen über <strong>die</strong> Zukunft treffen.<br />
Wichtig bei der Differenzierung in zeitbezogene<br />
Kennzahlen ist <strong>die</strong> Situationsabhängigkeit<br />
der Zuordnung. Kennzahlen<br />
können je nach Fragestellung „leading“<br />
oder „lagging“ sein. Während im Vergleich<br />
von Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit<br />
letztere eine abhängige Kennzahl<br />
ist, hat sie in Bezug auf Umsatzentwicklung<br />
Prognosekraft.<br />
Grundsätzlich gibt es drei Wege zur Definition<br />
einer Kennzahl, das Top-down strukturierte<br />
Vorgehen, bei dem Kennzahlen von<br />
zentralen übergeordneten Stellen oder<br />
Stabsstellen entwickelt und für das Unternehmen<br />
vorgegeben werden; das Bottomup<br />
dominierte Vorgehen, bei dem Kennzahlen<br />
nach unterschiedlich strikten Vorgaben<br />
von den betroffenen Teams oder Abteilungen<br />
weitgehend eigenständig definiert<br />
werden und das so genannte Catchball<br />
Verfahren, bei dem Kennzahlen in einem<br />
dialogorientierten Prozess in Abstimmung<br />
mit zentral vorgegebenen kritischen Erfolgsfaktoren<br />
und prozess- oder teambasierter<br />
Detailkenntnis quasi ausgehandelt werden.<br />
In der Praxis empfiehlt sich eine Mischung<br />
aus allen drei Verfahren. Obwohl das<br />
Catchball Verfahren modernen Organisationsformen<br />
am ehesten gerecht wird, besteht<br />
bei manchen erfolgskritischen Kennzahlen<br />
<strong>die</strong> Notwendigkeit zu unternehmensweiter<br />
Einheitlichkeit, <strong>die</strong> eine zentrale<br />
Kennzahlenvorgabe erforderlich macht.<br />
Die Praxis im Umgang mit Kennzahlen hat<br />
gezeigt, dass es hilfreich ist, wichtige Aussagen<br />
und Festlegungen für jede Kennzahl<br />
schriftlich in einem Kennzahlensteckbrief<br />
festzuhalten. Wenn <strong>die</strong>ser Steckbrief rechtzeitig<br />
hinreichend formuliert ist, lassen sich<br />
in der Handhabung und Nutzung der Kennzahl<br />
Unklarheiten und Konflikte vermeiden.<br />
Ein überaus nützliches Werkzeug bei der<br />
Entwicklung und Nutzung von Kennzahlen<br />
ist <strong>die</strong> von Schrank entwickelte „Performance<br />
Funktion“. Ihr liegt <strong>die</strong> Überlegung<br />
zugrunde, dass für <strong>die</strong> wenigsten Kennzahlen<br />
<strong>die</strong> Präferenz „mehr ist mehr“ gilt. Die<br />
Performance Funktion sollte für jede Kennzahl<br />
im Rahmen der Kennzahlendefinition<br />
beschrieben werden und sie sollte <strong>die</strong><br />
Präferenzstruktur für <strong>die</strong> Ergebnisse der Kennzahl<br />
abbilden.<br />
Kennzahlenfestlegung, Steckbrief, Performance<br />
Funktion und Festlegung von Verantwortlichkeiten<br />
sind wichtige Bausteine eines<br />
strukturierten Umgangs mit Kennzahlen.<br />
Die unternehmensweite Beachtung und<br />
Nutzung <strong>die</strong>ser Werkzeuge sichert eine<br />
einheitlich hohe Qualität der verwendeten<br />
Kennzahlen. Die gute Kennzahlenqualität<br />
erfüllt wichtige Funktionen. Sie trägt zur<br />
Verbesserung der Entscheidungsqualität bei:<br />
bessere Informationen ermöglichen bessere<br />
Entscheidungen. Darüber hinaus erhöht<br />
<strong>die</strong> mit der leistungsfähigen Methodik verbundene<br />
Kennzahlenqualität <strong>die</strong> Akzeptanz<br />
der Kennzahlen und nicht zuletzt auch der<br />
darauf beruhenden Entscheidungen. Mitarbeiter<br />
merken sehr wohl, ob <strong>die</strong> verwendeten<br />
Kennzahlen tatsächlich so gut sind, wie<br />
behauptet wird, und ziehen gegebenenfalls<br />
aus <strong>die</strong>ser Wahrnehmung ihre Konsequenzen.<br />
Die nun verbleibende Herausforderung<br />
in der Arbeit mit Kennzahlen besteht darin,<br />
<strong>die</strong>sen Qualitätsstandard langfristig zu erhalten.<br />
Dies kann nur durch regelmäßige<br />
Überprüfung und Erneuerung der Kennzahlen<br />
geschehen.<br />
Elmar Zeller<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Das Kennzahlenaudit<br />
Wie kann <strong>die</strong> Datenflut beherrscht werden?<br />
Die Unternehmenspraxis im Umgang mit<br />
Kennzahlen zeigt häufig eine unübersichtliche<br />
Datenflut. Es existieren Kennzahlen, von<br />
denen viele nicht mehr beachtet werden,<br />
<strong>die</strong> untereinander nicht vergleichbar sind<br />
und häufig mit der Realität nichts zu tun<br />
haben. Die zugehörigen Ziele haben sich<br />
vor Jahren geändert, <strong>die</strong> Mitarbeiter wissen<br />
längst, wie sie <strong>die</strong> Kennzahl manipulieren<br />
können, aber dennoch erscheint sie<br />
im monatlichen Reporting. Bei jeder neuen<br />
Problemstellung generieren häufig <strong>die</strong> Betroffenen<br />
eine Vielzahl von neuen Kennzahlen.<br />
Zum einen um <strong>die</strong> Ursache des Problems<br />
einzugrenzen und in der Zukunft früher<br />
zu erkennen, zum anderen um ihre<br />
Unschuld zu beweisen.<br />
Unverzichtbarer Bestandteil eines Kennzahlensets<br />
ist seine regelmäßige Erneuerung.<br />
Es muss ausgedünnt, angepasst und ergänzt<br />
werden, um mit sich ändernden Rahmenbedingungen,<br />
Problemen und der Leistungsfähigkeit<br />
der Organisation Schritt zu halten.<br />
Der vernünftigste Schritt wäre, dass <strong>die</strong>s<br />
durch <strong>die</strong> eigenverantwortliche Tätigkeit der<br />
Kennzahleneigner geschieht. Immerhin kennen<br />
sie <strong>die</strong> Kennzahl am besten. Eine gute<br />
Methodik dafür ist ein Kennzahlenaudit, bei<br />
dem <strong>die</strong> verwendeten Kennzahlen in Frage<br />
gestellt werden. Angestrebtes Ergebnis<br />
des Kennzahlen-audits ist <strong>die</strong> Klärung folgender<br />
Fragen: Ist <strong>die</strong> Kennzahl weiterhin<br />
nötig? Hat <strong>die</strong> Kennzahl zu relevanten Entscheidungen<br />
oder Handlungen geführt?<br />
Muss <strong>die</strong> Kennzahl geändert werden? Wird<br />
<strong>die</strong> Kennzahl verwendet, ist sie akzeptiert?<br />
Im Kennzahlenaudit kann durch ein durchdachtes<br />
Hinterfragen jeder Kennzahl, deren<br />
Leistungsfähigkeit mindestens bis zum<br />
nächsten Audit sichergestellt werden. Ist <strong>die</strong><br />
Kennzahl sauber definiert, belastbar, kosteneffizient<br />
und hinreichend robust gegenüber<br />
Manipulationen? Als Leitfaden für das Audit<br />
können 10 Fragen <strong>die</strong>nen.<br />
1. Der Wahrheitstest<br />
Messen wir wirklich, was wir ursprünglich<br />
messen wollten?<br />
2. Der Fokustest<br />
Messen wir nur das, was wir ursprünglich<br />
messen wollten?<br />
3. Der Relevanztest<br />
Handelt es sich um <strong>die</strong> richtige Kenngröße<br />
für den Performance-Faktor, den<br />
wir messen wollen?<br />
4. Der Konsistenztest<br />
Werden <strong>die</strong> Daten unabhängig von der<br />
messenden Person immer auf <strong>die</strong>selbe<br />
Weise erhoben?<br />
5. Der Verfügbarkeitstest<br />
Ist es einfach, <strong>die</strong> benötigten Daten zu<br />
identifizieren und zu erheben?<br />
6. Der Klarheitstest<br />
Gibt es mögliche Mehrdeutigkeiten bei<br />
der Interpretation der Ergebnisse.<br />
7. Der „Und-Nun“-Test<br />
Kann und wird aufgrund der erhobenen<br />
Informationen gehandelt werden?<br />
8. Der Rechtzeitigkeitstest<br />
Stehen <strong>die</strong> Daten schnell und regelmäßig<br />
genug zur Verfügung, um rechtzeitig zu<br />
handeln?<br />
9. Der Kostentest<br />
Ist <strong>die</strong> Kennzahl <strong>die</strong> Kosten der Messung<br />
wert?<br />
10. Der Manipulationstest<br />
Ist es wahrscheinlich, dass <strong>die</strong> Kennzahl<br />
unerwünschtes oder unangemessenes<br />
Verhalten bewirkt?<br />
Elmar Zeller<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Neues Workbook<br />
im <strong>TQU</strong> Verlag<br />
Basel II und Business Excellence<br />
Bonität durch Spitzenleistung<br />
Elmar Zeller<br />
Welches Unternehmen ist das beste? Welcher<br />
Unternehmer ist der beste? An Preisen<br />
und Auszeichnungen herrscht kein Mangel.<br />
Nicht selten sind <strong>die</strong> so ausgezeichneten<br />
Unternehmen, Produkte oder Manager<br />
schon bald sang- und klanglos von der Bildfläche<br />
verschwunden, andere sind über internationales<br />
Mittelmaß nie hinausgekommen.<br />
Seit über zehn Jahren wird für <strong>die</strong> europäischen<br />
Unternehmen das „Model for<br />
Excellence” als mögliches Werkzeug empfohlen,<br />
um in <strong>die</strong> „Spitzenleistung im Wettbewerb“<br />
vorzustoßen und dort dauerhaft<br />
Erfolg zu haben. Das <strong>TQU</strong> mit seinen Beratern<br />
war von Anfang an dabei, hat zahlreiche<br />
Unternehmen in <strong>die</strong>sem Thema beraten,<br />
hat sich selbst erfolgreich dem Preiswettbewerb<br />
gestellt (Finalist im Ludwig-Erhard-Preis<br />
1999, 2001 und 2003) und gilt<br />
als Topadresse für <strong>die</strong> Ausbildung der Assessoren<br />
und der internen Excellence-<br />
Consultants. Die exzellente Unternehmensführung<br />
in der Realität des Tagesgeschäftes<br />
zu messen, werden durchaus unterschiedliche<br />
Maßstäbe angelegt. Kunden messen<br />
anders als Lieferanten oder Wettbewerber.<br />
Nun haben sich auch <strong>die</strong> Banken aufgemacht,<br />
ihre eigenen, oft willkürlichen Maßstäbe<br />
neu zu kalibrieren, mit denen sie, jetzt<br />
international abgestimmt, ihre Kunden messen<br />
werden. Dafür steht „Basel II“. Wer einen<br />
Kredit braucht, muss sich einer intensiven<br />
Prüfung nach den sogenannten Bonitätskriterien<br />
stellen, dem Rating. Bonität erreichen<br />
durch anerkannte Spitzenleistung! Die<br />
gleiche Absicht, aus zwei Blickwinkeln betrachtet.<br />
Höchste Zeit, <strong>die</strong> beiden Maßstäbe<br />
Business Excellence und Bonität zusammenzuführen.<br />
Der Autor bietet hier <strong>die</strong> notwendigen<br />
Grundlagen, entwickelt erstmals<br />
praktikable Ansätze, mit denen beide Aufgaben<br />
gemeinsam erledigt werden können.<br />
Vorsprung durch Wissen! Die Vorlage für<br />
<strong>die</strong>ses Workbook wurde im Rahmen des<br />
MBA Stu<strong>die</strong>ngangs Business Excellence<br />
Management der Steinbeis-Hochschule<br />
Berlin erarbeitet.<br />
95 Seiten, Format A5, Spiralbindung,<br />
EUR 34.- zuzüglich MWSt. und Versand<br />
beim <strong>TQU</strong> Verlag<br />
10 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
11
Wissensmanagement<br />
Knowledge in action<br />
Seine Methode: Der Billigste am Markt<br />
Seine Strategie: Den Konkurrenten durch<br />
Innovationen immer einen Schritt voraus<br />
Das Jahr 1862 neigt sich dem Ende zu, als<br />
der amerikanische Reeder Cornelius Vanderbilt<br />
Aktien der New-York- und Harlem-Eisenbahn<br />
kauft, das Stück zu neun Dollar. Der<br />
Mann ist steinreich, hat sein Vermögen erst<br />
mit dem Betrieb von Segelschiffen und dann<br />
mit Dampfern gemacht. Doch dann musste<br />
er erkennen, dass nicht Flüsse <strong>die</strong> Lebensadern<br />
des weiten, jungen Landes sind, sondern<br />
Schienen. Über 50.000 Kilometer sind<br />
in den USA schon verlegt, als Vanderbilt<br />
beschließt, in <strong>die</strong> Technik der Zukunft zu<br />
investieren. Erst mit 68 Jahren trifft er, ein<br />
„schlanker, robuster, kräftiger Mann mit einem<br />
finsteren Gesicht von auffallend roher<br />
Kraft“ (ein Biograf) <strong>die</strong> Entscheidung seines<br />
Lebens. Vanderbilt baut keine Eisenbahnen,<br />
das besorgt der Staat. Vanderbilt kauft sie<br />
zusammen, eine nach der anderen. Bald<br />
gehören ihm alle wichtigen Eisenbahngesellschaften<br />
in und um New York, am Ende<br />
steht ein dichtes Netz zwischen New York<br />
und Chicago. „Cornelius Vanderbilt war<br />
das leuchtende Wunder seiner Zeit“,<br />
schrieb der Wirtschaftshistoriker Gustavus<br />
Myers, „ein Magnat von so umfassendem,<br />
vielseitigem Reichtum und solcher Macht,<br />
wie <strong>die</strong> Vereinigten Staaten noch keinen<br />
gekannt hatten.“<br />
Aber nicht ein genialer Pionier hat da ein<br />
Imperium geschaffen, sondern ein harter<br />
Geschäftsmann. Zu seinem Erfolgsrezept<br />
gehörten Bestechung und Spekulation genau<br />
wie Kampfeslust und der Instinkt für den<br />
richtigen Moment. Wenn es eine Strategie<br />
hinter seinen Geschäften gab, dann <strong>die</strong>se:<br />
den Kampf gegen bestehende Monopole<br />
und Kartelle. Diesen Kampf focht Vanderbilt<br />
als Reeder wie als Eisenbahnunternehmer<br />
und verdrängte mit aller Härte <strong>die</strong> Rivalen.<br />
Seine Methode: der Billigste am Markt sein.<br />
Erst drückte er <strong>die</strong> Konkurrenz weg, dann<br />
kaufte er sie auf. Notfalls zog er im Kampf<br />
gegen Monopole vor Gericht. So annulierte<br />
der oberste Gerichtshof Amerikas 1824 auf<br />
Vanderbilts Klage ein Monopol, das der<br />
Staat New York einer Reederei für den Verkehr<br />
auf dem Hudson River gewährt hatte.<br />
Vanderbilt hatte ein zweites Erfolgsgeheimnis:<br />
das Bemühen, den Konkurrenten durch<br />
Innovationen einen Schritt voraus zu sein.<br />
Er wechselte im richtigen Augenblick vom<br />
Segler zum Dampfer. Er betrieb <strong>die</strong> Dampfer<br />
als Erster mit Kohle statt Holz. Er setzte<br />
früher als <strong>die</strong> Konkurrenz auf Schiffsrümpfe<br />
aus Metall statt Holz, auf Antrieb mit Schiffsschrauben<br />
statt mit Schaufelrädern. Und<br />
Vanderbilt investierte in Ideen, <strong>die</strong> Zeitgenossen<br />
für töricht hielten.<br />
So baute er zwischen Albany und Buffalo,<br />
einer gefragten Strecke, nebeneinander je<br />
zwei Trassen für den Personen- und Güterverkehr.<br />
Ein Wahnsinn, sagten alle, doch<br />
Vanderbilts Plan ging auf. Der Großunternehmer<br />
erlebte nur wenige Rückschläge auf<br />
dem Weg zum Erfolg. Aber <strong>die</strong>ser Weg<br />
war verwinkelt und kurvenreich. Erst gab<br />
er den großen Kämpfer gegen Monopole,<br />
dann erwarb er selbst monopolistische Konzessionen.<br />
1874 rief er seine Konkurrenten<br />
zusammen, um ihnen eine Vereinbarung<br />
zur Vermeidung „schädlichen Wettbewerbs“<br />
nahe zu legen. Er führte Kriege gegen subventionierte<br />
Konkurrenten und strich selber<br />
Staatsgeld ein. Notfalls schmierte Vanderbilt<br />
den Stadtrat, um eine Konzession zu behalten;<br />
er fälschte Bilanzen, um Steuern zu<br />
sparen. Er setzte auf den freien Markt und<br />
paktierte mit zwielichtigen Politikern, um sich<br />
einen Vorteil zu erschleichen. Er tat sich als<br />
Billiganbieter im Sinne der Kunden hervor,<br />
scherte sich aber wenig um Sicherheit und<br />
Komfort seiner Verkehrsmittel.<br />
Ein großer Unternehmer oder bloß ein brutaler<br />
Spieler? An Vanderbilt scheiden sich<br />
<strong>die</strong> Geister. Sein sprichwörtlicher Reichtum<br />
war für ihn eher Mittel als Zweck. „Das<br />
Geld, das man besitzt“, soll er gesagt haben,<br />
„erhält seinen Wert erst von der Macht,<br />
<strong>die</strong> es einem vermittelt.“ Vanderbilt wollte<br />
Macht und erkannte den schnellsten Weg<br />
dorthin, wie Gustavus Myers schreibt: „Kurz<br />
und bündig und ungeniert proklamierte er<br />
<strong>die</strong> Tatsache, dass Geld Gesetz sei und<br />
dass es <strong>die</strong> Gesetze kaufen oder Straffreiheit<br />
erwirken könne.“ „Was kümmerte es<br />
ihn“, fragte Myers, „dass sein Vermögen<br />
durch Erpressungen und Ausbeutungen,<br />
durch Betrug und Diebstahl erworben war?“<br />
Gleichzeitig genoss Vanderbilt bei seinen<br />
Zeitgenossen den Ruf eines sparsamen,<br />
pflichtbewussten Patrioten. Von ihm ging<br />
Autorität aus, er ver<strong>die</strong>nte Achtung. Dass<br />
er sich mit einer sozialistisch angehauchten<br />
Frauenrechtlerin einließ, sich in späten<br />
Jahren zum Spiritismus hingezogen fühlte,<br />
mit 75 eine 30-jährige entfernte Verwandte<br />
heiratete - all das verlieh dem alten Geizkragen<br />
eher menschliche Züge, als ihn unsympathisch<br />
zu machen. Unbestritten ist,<br />
dass Vanderbilt Luxus verachtete und Ehren<br />
verschmähte. Verschwendung war ihm ein<br />
Gräuel, erst spät zeigte er Spuren von Großzügigkeit.<br />
Sein Denkmal setzte er sich 1871 selbst:<br />
<strong>die</strong> Grand Central Station im Herzen von<br />
Manhattan. Und da der Bau des Riesenbahnhofs<br />
mitten in einer Wirtschaftskrise<br />
begann, wurde der Bauherr auch noch als<br />
öffentlicher Wohltäter bejubelt. Als der<br />
Commodore am 4. Januar 1877 mit 83<br />
Jahren in seiner Residenz am New Yorker<br />
Washington Place starb, sangen <strong>die</strong> um<br />
sein Totenbett versammelten Familienmitglieder<br />
andächtig: „Kommt ihr Sünder, arm und<br />
hungrig.“ Arm? Der Verblichene hatte das<br />
für <strong>die</strong> damalige Zeit unerhörte Vermögen<br />
von 100 Millionen Dollar angehäuft. Tags<br />
darauf überschrieb <strong>die</strong> New York Times<br />
ihren Nachruf auf der Titelseite: „Ein langes<br />
und nützliches Leben ging zu Ende.“<br />
Danach kam, was kommen musste: Kinder<br />
und Kindeskinder balgten sich ums Erbe.<br />
1973 trafen sich 120 seiner Nachkommen<br />
an der Vanderbilt University in Tennessee.<br />
Kein einziger Millionär war unter ihnen,<br />
wenig war geblieben vom gigantischen<br />
Vermögen des Urahnen Cornelius.<br />
Selbst <strong>die</strong> Grand Central Station gehörte<br />
den Banken, nicht mehr den Vanderbilts.<br />
Nach vier Generationen war ihnen nur eines<br />
geblieben: ein Name voller Glanz.<br />
nach Klaus-Peter Schmid in DIE ZEIT 2003<br />
Führungskräfte sollten sich stärker auf ihr Bauchgefühl verlassen<br />
Die Suche nach dem Sinn<br />
Unternehmen stecken derzeit in einer Sinnkrise.<br />
So klagen Unternehmenschefs, <strong>die</strong> Investoren<br />
seien nur an Quartalsgewinnen interessiert<br />
und nicht am langfristigen Wohlergehen<br />
der Firma und an deren Rolle in<br />
der Gesellschaft. Doch das ist nicht alles.<br />
Kunden sind enttäuscht, weil sie eine innige<br />
menschliche Beziehung zu ihren Lieferanten<br />
vermissen. Mitarbeitern, besonders<br />
den jungen, fehlt der Sinn in ihrer Arbeit:<br />
„Es geht immer nur ums Geld.“ Und sozialbewusste<br />
Aktivisten werfen insbesondere<br />
den weltweit agierenden Konzernen vor, sie<br />
handelten gewissenlos. Kurzum: Die Firmen<br />
nehmen kaum zur Kenntnis, dass <strong>die</strong> Menschen<br />
nach dem Sinn in wirtschaftlichen<br />
Vorgängen suchen. Daran ist <strong>die</strong> Geschäftswelt<br />
selbst schuld, so Roger Martin, Dekan<br />
der Rotman School of Management an der<br />
University of Toronto und Chef des AIC Institute<br />
for Corporate Citizenship im Harvard<br />
Business Manager vom Februar 2005. Die<br />
in den Unternehmen ablaufenden Prozesse<br />
sind <strong>die</strong> Ursache für den Sinnverlust, ja<br />
haben ihn sogar forciert. Da werden Six-<br />
Sigma Programme angewendet, um <strong>die</strong><br />
Qualität von Fertigungsprozessen zu verbessern,<br />
den Sinnverlust ihrer Mitarbeiter ändern<br />
sie nicht. Die Unternehmen haben<br />
Customer-Relationship-Management-Systeme<br />
eingeführt, um <strong>die</strong> Kundenbindung zu<br />
festigen, aber <strong>die</strong> Kunden fühlen sich dadurch<br />
eher manipuliert als verstanden. Die<br />
US-Regierung hat Gesetze erlassen, um Unternehmen<br />
daran zu hindern, ihre Investoren<br />
zu betrügen, aber <strong>die</strong> Vorstände bewegen<br />
sich mit schlafwandlerischer Sicherheit<br />
durch das Dickicht der Paragrafen, sodass<br />
<strong>die</strong> Investoren möglichen Schwindeleien<br />
nicht weniger ausgeliefert sind als vorher.<br />
Six Sigma, CRM, Sarbanes Oxley Act und<br />
viele andere Unternehmenssysteme haben<br />
eines gemeinsam: Es handelt sich um Prozesse,<br />
bei denen es um Verlässlichkeit und<br />
Konsistenz geht. Wenn das Management<br />
<strong>die</strong> Reliabilität der Systeme im Unternehmen<br />
erhöht, merkt es oft nicht, dass zugleich<br />
deren Validität und Sinnhaftigkeit schwinden.<br />
Mit anderen Worten: Die Prozesse<br />
führen zu konsistenten Ergebnissen, aber<br />
<strong>die</strong>se Resultate sind vielleicht weder zutreffend<br />
noch wünschenswert. Denn wenn<br />
Unternehmen <strong>die</strong> Reliabilität ihrer Prozesse<br />
steigern wollen, müssen sie <strong>die</strong> Anzahl der<br />
Variablen reduzieren und <strong>die</strong> Messungen<br />
standardisieren. Um hohe Validität zu erreichen,<br />
müssen <strong>die</strong> Systeme hingegen eine<br />
große Anzahl von Variablen berücksichtigen<br />
und subjektive Bewertungen zulassen.<br />
Nimmt man dann noch weiche Variablen<br />
und das Bauchgefühl hinzu, liefern solche<br />
Prozesse genauere Ergebnisse, wenngleich<br />
<strong>die</strong>se möglicherweise nicht so konsistent<br />
sind. Reliabilität und Validität befinden sich<br />
in fast jedem Unternehmenssystem in einem<br />
Spannungsfeld. So vergeben <strong>die</strong> meisten<br />
Methoden zur Leistungsbeurteilung Punkte<br />
für jede Aufgabe. Den Wert der Mitarbeiter<br />
für ihre Organisation einzustufen ist damit<br />
jedoch nicht möglich. Dazu muss das<br />
Ergebnis noch der persönlichen Einschätzung<br />
des Topmanagements zu einzelnen<br />
Führungskräften gegenübergestellt werden.<br />
Optimal wäre es, wenn das Management<br />
sowohl Validität als auch Reliabilität in den<br />
Systemen des Unternehmens erreichen könnte.<br />
Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens müssen<br />
Führungskräfte bei validen Systemen<br />
subjektive oder qualitative Daten hinzuziehen,<br />
und Manager hassen Subjektivität.<br />
Zweitens können sie <strong>die</strong> Reliabilität eines<br />
Prozesses beweisen, weil <strong>die</strong>se auf Vergangenheitsdaten<br />
basiert, während nur <strong>die</strong><br />
Zukunft <strong>die</strong> Validität eines Prozesses zu<br />
bestätigen vermag. Leider hat <strong>die</strong>ser Reliabilitätswahn<br />
Unternehmen nicht davor bewahrt,<br />
ihre Kunden zu verprellen oder von<br />
der Konkurrenz angegriffen zu werden. Das<br />
Streben nach Reliabilität hat Unternehmen<br />
geschaffen, <strong>die</strong> sich wenig Mühe geben,<br />
Ziel und Sinn hinter den Geschäftszahlen<br />
zu suchen, <strong>die</strong> endlos ausgewalzt werden.<br />
Erzeugt ein Unternehmen verlässliche, aber<br />
bedeutungslose Ergebnisse, ist es nicht viel<br />
besser als ein aufgemotztes Auto, das in<br />
voller Geschwindigkeit über den Rand einer<br />
Klippe fährt. Um sich selbst zu retten,<br />
werden Firmen Leute finden müssen, <strong>die</strong> mit<br />
weniger exakten Daten umgehen können,<br />
indem sie zusätzlich ihren gesunden Menschenverstand<br />
benutzen, um ihrer Arbeit<br />
einen tieferen Sinn zu verleihen.<br />
Florian Rösch, ifqm<br />
Neues Workbook<br />
im <strong>TQU</strong> Verlag<br />
Wachstum<br />
durch Innovation<br />
Phantasie ist wichtiger als Wissen<br />
Helmut Bayer<br />
Unternehmen müssen wachsen! Doch was<br />
bedeutet Wachstum? Wie kann Wachstum<br />
solide und nachhaltig erreicht und gehalten<br />
werden? Jedes Unternehmen beschäftigt<br />
sich mit <strong>die</strong>sen und weiterführenden<br />
Schicksalsfragen. Wachstum wird zur Existenzgrundlage<br />
schlechthin. Zwei Wege<br />
führen zu Wachstum. Das externe Wachstum:<br />
der Zukauf von Unternehmen, stärkt das<br />
eigene Portfolio und eröffnet Synergien<br />
durch ein Mehr an Wissen und Können,<br />
aber auch an Kunden und Märkten. Das<br />
organische Wachstum: <strong>die</strong> Stärkung der<br />
eigenen Position aus eigener Kraft heraus<br />
und mit eigenen Ressourcen, war lange Zeit<br />
kennzeichnend für <strong>die</strong> Einstellung und <strong>die</strong><br />
Strategie der Unternehmer im deutschen<br />
Mittelstand. Unabhängig davon, ob ein<br />
Unternehmen externes oder organisches<br />
Wachstum für sich als Königsweg definiert<br />
hat, es wird schnell klar, dass beliebige<br />
Wachstumsstrategien ohne wirkliche und<br />
nachhaltige Erneuerung der Produkte, Prozesse<br />
und Organisationen nicht erfolgreich<br />
sein werden. Die Fähigkeit, Neues zu generieren,<br />
ist zentraler Wachstumsfaktor<br />
Nummer eins. Publikationen zu den Themen<br />
Wachstum oder Erneuerung gibt es<br />
viele. Die Autoren versuchen, den Bogen<br />
zwischen Wachstum und Innovation zu<br />
schlagen. Sie bieten auf der Basis ihrer Recherchen,<br />
Überlegungen, Beobachtungen,<br />
Beispielen und aus der Beratungspraxis<br />
heraus Antworten, wie Unternehmen dauerhaft<br />
erfolgreich sein können. Vorweg stellen<br />
muss man, dass Unternehmen nur dann<br />
langfristig und dauerhaft erfolgreich sein<br />
können, wenn es tatsächlich Bedarf an ihrer<br />
Leistung und ihrer Leistungsfähigkeit gibt.<br />
Das heißt, sie müssen ständig ihre Fähigkeiten<br />
überdenken und durch innovative<br />
Impulse an <strong>die</strong> heutigen oder künftigen Herausforderungen<br />
anpassen. Albert Einstein:<br />
„Phantasie ist wichtiger als Wissen.“ Die<br />
Vorlage für <strong>die</strong>ses Workbook wurde im<br />
Rahmen des MBA Stu<strong>die</strong>ngangs Business<br />
Excellence Management der Steinbeis-<br />
Hochschule Berlin erarbeitet.<br />
99 Seiten, Format A5, Spiralbindung,<br />
EUR 36.- zuzüglich MWSt. und Versand<br />
beim <strong>TQU</strong> Verlag<br />
12 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
13
Die Innovationen des 20. Jahrhunderts<br />
Masse statt Klasse:<br />
1908, das erste Serienauto<br />
Um <strong>die</strong> Jahrhundertwende war Auto fahren<br />
Luxus. Denn Autos wurden in Handarbeit<br />
hergestellt. Als Spielzeug für Reiche. Das<br />
wollte Henry Ford ändern. Er wollte ein Auto<br />
bauen, das so billig ist, dass es jeder kaufen<br />
könnte. Er verließ <strong>die</strong> Farm in Dearborn,<br />
USA, und gründete 1908 in Detroit <strong>die</strong> Ford<br />
Motor Company. Sein Ziel: Ein Wagen für<br />
<strong>die</strong> Massen! Nach fünf Jahren war es soweit:<br />
das neue Ford-Modell T „Tin Lizzy“<br />
war auf dem Markt. An <strong>die</strong>sem Auto waren<br />
alle Teile passgenau und austauschbar,<br />
das Material wurde an alle Arbeitsstationen<br />
geliefert, per Fließband. 19 Jahre lang liefen<br />
15 Millionen (!) Tin Lizzies von den Bändern.<br />
Alle gleich, alle schwarz. Bis 1927.<br />
Da merkte Autokönig Henry Ford, dass sich<br />
der Geschmack bei den Kunden änderte<br />
und seine Konkurrenz inzwischen mehr anbot:<br />
teure und billige Autos, in verschiedenen<br />
Farben, mit unterschiedlicher Ausstattung.<br />
Zu mit Zipp:<br />
1913, der Reißverschluss<br />
Kleider anziehen, das war früher eine komplizierte<br />
Sache. 1893 hatte der Maschinenbauingenieur<br />
Whit-comb Judson <strong>die</strong><br />
Idee für einen Hakenverschluss. Doch sein<br />
Konzept war nicht ausgereift. Der Verschluss<br />
klemmte und zwickte. 1913 konstruierte der<br />
Schwede Gideon Sundback eine kleinere,<br />
leichtere und zuverlässigere Variante; den<br />
Reißverschluss. Erster Kunde war <strong>die</strong> US-<br />
Armee. Diese rüstete ihre gesamten Uniformen<br />
mit der neuen Erfindung aus. Die damaligen<br />
Reißverschlüsse waren noch aus<br />
Metall und rosteten leicht. Deshalb wurden<br />
sie vor dem Waschen herausgetrennt und<br />
danach wieder eingenäht.<br />
Halt ohne Qual:<br />
1914, der Büstenhalter<br />
Die Idee dafür entstand schon früher. 1891<br />
ließ sich Hugo Schindler einen Brusthalter<br />
patentieren. Zwei Kappen, unten an einem<br />
Gürtel befestigt, oben mit Bändern. Seitdem<br />
gab es laufend neue BH-Patente: mit geraden<br />
und gekreuzten Trägern, Körbchen in<br />
vier Größen, den trägerlosen und den Sport-<br />
BH mit Vorderverschluss. Seit 1930 gibt es<br />
Standardgrößen für BHs, und wer heute<br />
einen Büstenhalter kauft, hat <strong>die</strong> Auswahl.<br />
Kino für Zuhause:<br />
1928, das Fernsehen<br />
Weltpremiere des Fernsehens: 1928 auf<br />
der Rundfunkausstellung in Berlin. Telefunken<br />
und Prof. Karolus stellen ihre Fernseheinrichtung<br />
mit Spiegelabtastung vor. Sogar<br />
<strong>die</strong> New York Times berichtet. Erst<br />
1954 gab es <strong>die</strong> erste internationale Direktübertragung:<br />
<strong>die</strong> Krönung von Englands<br />
Königin Elisabeth II. 1957 wurde das erste<br />
tragbare Fernsehgerät in Deutschland<br />
vorgestellt. Die Zahl der Fernsehbesitzer<br />
stieg schnell auf über eine Million. Heute<br />
haben nur 1,8 Prozent der Deutschen kein<br />
Fernsehgerät.<br />
Heilung durch Schimmel:<br />
1929, das Penicillin<br />
Die Entdeckung des Penicillin war ein Zufall.<br />
Als der Mikrobiologe Alexander Fleming<br />
1929 in Urlaub fuhr, ließ er <strong>die</strong> Petrischalen<br />
auf dem Labortisch stehen. Versehentlich.<br />
Wochen später sieht er <strong>die</strong> Petrischalen<br />
mit den abgestorbenen Staphylokokken.<br />
Der ganze Versuch war umsonst!<br />
Doch dann, <strong>die</strong> sensationelle Entdeckung:<br />
in den Schalen leben noch Pilze, eine Art<br />
Schimmel. Alexander Fleming findet heraus,<br />
warum sie überlebt haben: in ihrer Umgebung<br />
können Bakterien nicht wachsen. Es<br />
gelingt dem Mikrobiologen den Schimmelpilz<br />
Penicillin zu isolieren. Fleming schafft<br />
damit <strong>die</strong> Voraussetzung für <strong>die</strong> heutigen<br />
Antibiotika.<br />
Schreiben ohne Kleckse:<br />
1938, der Kugelschreiber<br />
Immer Tintenkleckse an den Händen! Dem<br />
Ungarn Laszlo Birò und seinem Bruder<br />
Georg reicht‘s. Sie entwickeln eine Feder<br />
mit einer winzigen Kugel an der Spitze. Der<br />
Kugelschreiber ist erfunden! Erster Kunde:<br />
<strong>die</strong> britische Luftwaffe. Die Piloten der Royal<br />
Airforce brauchten einen Stift, der auch<br />
in 10.000 Meter Höhe schreibt. Der Kugelschreiber<br />
geht in Serie. Dann der eigentliche<br />
Durchbruch des Kulis, 13 Jahre nach<br />
seiner eigentlichen Erfindung: ein französischer<br />
Baron kauft <strong>die</strong> Rechte, produziert<br />
Plastik-Kulis, den sogenannten BIG-Kugelschreiber.<br />
Heute werden weltweit über 20<br />
Millionen Stück pro Tag verkauft.<br />
Wash and Go:<br />
1939, <strong>die</strong> Waschmaschine<br />
Die Wäsche landete in einem aufgehängten<br />
Holztrog, gefüllt mit Waschlauge. Mit<br />
einer Handkurbel wurde der Trog hin- und<br />
hergeschaukelt. Vom Prinzip her wie heute,<br />
nur mechanisch. Stundenlang standen Frauen<br />
an der Kurbel, bis <strong>die</strong> Wäsche sauber<br />
war. 1915 kam in den USA und England<br />
<strong>die</strong> erste elektrische Waschmaschine auf<br />
den Markt. Und mit ihr Kurzschlüsse und<br />
Kabelbrände. Denn der Motor unter dem<br />
Zuber war nicht durch ein Gehäuse geschützt.<br />
Erst 1939 gab es <strong>die</strong> wirklich automatischen<br />
Maschinen, mit Zeitschaltern,<br />
unterschiedlichen Waschgängen und regulierbarem<br />
Wasserstand.<br />
Tor zur Welt:<br />
1957, das Internet<br />
1957 erteilte <strong>die</strong> ARPA den Auftrag für ein<br />
militärisches Computer-Netzwerk. Ziel: militärische<br />
Kommandos über miteinander<br />
verbundene Rechner zu übermitteln. 1986<br />
geht der Einfluss der Militärs zurück. Das<br />
Internet wird nun von Universitäten genutzt<br />
und teilweise vom Staat finanziert. Der große<br />
Durchbruch kommt aber erst Ende des<br />
20. Jahrhunderts. Der Schweizer Informatiker<br />
Marc Andressen entwickelt den ersten<br />
World-Wide-Web-Browser. Er ist Mitbegründer<br />
einer Softwarefirma Netscape.<br />
Sex ohne Folgen:<br />
1960, <strong>die</strong> Antibabypille<br />
Eine Pille gegen Kinder - Anfang des 20.<br />
Jahrhunderts galt das Thema Empfängnisverhütung<br />
noch als unzüchtig und stand<br />
unter Veröffentlichungsverbot. Die Irin<br />
Margaret Sanger will das nicht hinnehmen.<br />
Sie beginnt, sich für Geburtenkontrolle zu<br />
interessieren. Dafür Margaret landet für<br />
kurze Zeit im Gefängnis. 1951 trifft sie den<br />
Biochemiker Gregory Pincus und beauftragt<br />
ihn, ein Verhütungsmittel zu entwickeln.<br />
1960 kommt in den USA <strong>die</strong> erste Antibabypille<br />
auf den Markt. Ein Jahr später gibt<br />
es in Deutschland „Anovlar“, frei übersetzt:<br />
kein Eisprung. Diese Pille kostete 4,35Euro¤<br />
im Monat und hatte das Sechsfache an<br />
Wirkstoffen heutiger Pillen.<br />
Quelle: www.audio-support.de<br />
Kontrolle ist gut<br />
Ist Vertrauen wirklich besser?<br />
Führungskräfte, denen ihre Mitarbeiter Vertrauen<br />
schenken, sind selbst dann erfolgreich,<br />
wenn sie gegen Regeln verstoßen<br />
oder offensichtliche Führungsfehler begehen.<br />
Vertrauen ist ein Gemisch und ein<br />
Gefühl aus Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit<br />
und Gradlinigkeit. Vertrauen ist <strong>die</strong> subjektive<br />
Überzeugung (auch Glaube) von der<br />
Richtigkeit oder Wahrheit in den Handlungen<br />
und Einsichten eines anderen oder einem<br />
selbst (Selbstvertrauen). Zum Vertrauen<br />
gehört auch <strong>die</strong> Überzeugung der Möglichkeit<br />
von Handlungen und der Fähigkeit<br />
zu Handlungen.<br />
Ein Phänomen unserer Zeit ist <strong>die</strong> Zunahme<br />
von Kopfarbeit. Kopfarbeiter müssen ihren<br />
Job weitgehend selbst organisieren. Ihre<br />
Produktivität lässt sich nicht oder nur schwer<br />
messen. Ihre Aufgaben erfordern Expertenwissen,<br />
das von Chefs nicht oder kaum<br />
noch verstanden wird. Je weniger Detailwissen<br />
eine Führungskraft hat, um so mehr<br />
muss sie sich auf ihre Experten verlassen,<br />
sie muss ihnen trauen, vertrauen.<br />
Sprenger sagt, „Vertrauen ist eine Querschnittsfunktion<br />
im Unternehmen“. Für ihn<br />
hängt wirtschaftlicher Erfolg und das Maß<br />
gelebten Vertrauens zusammen: „Wenn<br />
keine Vertrauensbasis vorhanden war, nützten<br />
sämtliche Bemühungen um <strong>die</strong> Unternehmenskultur<br />
oder <strong>die</strong> Motivationslage<br />
nichts.“<br />
Das Basis-Paradigma seines systemisch-evolutionären<br />
Ansatzes ist <strong>die</strong> spontane, sich<br />
selbst generierende Ordnung, deren anschaulichstes<br />
Beispiel der lebende Organismus<br />
ist. So wie sich lebende Organismen<br />
entwickeln, ohne von irgendjemand<br />
wirklich gemacht zu werden, so entwickeln<br />
sich auch im sozialen Bereich spontane<br />
Ordnungen. Die Theorie der spontanen,<br />
selbstgenerierenden Ordnungen besagt im<br />
Wesentlichen: Der Mensch hat <strong>die</strong> ihm zur<br />
Bewältigung seines Lebens <strong>die</strong>nlichen sozialen<br />
Institutionen, wie Sitte, Moral, Sprache,<br />
Recht, Familie, Geld, Kredit, Wirtschaft,<br />
Unternehmung usw., <strong>die</strong> in ihrer<br />
Gesamtheit als Zivilisation und Kultur bezeichnet<br />
werden können, im engeren Sinne<br />
(wie <strong>die</strong> Erfindung einer Maschine) nicht<br />
geschaffen und erfunden. „Es war nicht <strong>die</strong><br />
menschliche Vernunft, <strong>die</strong> soziale Institutionen<br />
hervorgebracht hat, sondern <strong>die</strong><br />
menschliche Vernunft ist als Ergebnis der<br />
Evolution sozialer Institutionen entstanden.“<br />
In <strong>die</strong>sem Sinne ist der Mensch nicht nur<br />
ein von Zielen geleitetes Wesen, sein Verhalten<br />
wird ebenso sehr von Regeln geleitet,<br />
<strong>die</strong> unabhängig von konkreten Zielen<br />
sind. Ordnungen in <strong>die</strong>sem Sinne entstehen<br />
dadurch, dass ihre Individuen allgemeine<br />
Regeln des Verhaltens faktisch befolgen,<br />
ohne dass <strong>die</strong>se Regeln besonders benannt<br />
oder beschrieben werden müssen.<br />
Wenn wir mit anderen zusammenarbeiten,<br />
müssen wir trotz aller Verträge und Absprachen<br />
darauf vertrauen, dass der Mitarbeiter<br />
seine Freiheitsgrade im Sinne der gedeihlichen<br />
Zusammenarbeit nutzt. Dieses<br />
nicht vertraglich festgelegte Vertrauen lässt<br />
sich vielleicht am ehesten mit den oft abgefragten<br />
gegenseitigen Angeboten fassen.<br />
Die Organisation bietet z. B. Beförderung,<br />
gute Lern- und Trainingsmöglichkeiten, gutes<br />
Betriebsklima oder faire Umgangsformen.<br />
Der Mitarbeiter bietet z. B. Commitment,<br />
Innovation, Flexibilität, Lernbereitschaft,<br />
hohe Einsatzbereitschaft oder Loyalität.<br />
Ohne, dass <strong>die</strong>se Dinge schriftlich fixiert<br />
wären.<br />
Angebote wecken Erwartungen. Der Mitarbeiter<br />
erwartet, dass ihm mit Realisierung<br />
seines eigenen Angebotes, <strong>die</strong> Beförderung<br />
angeboten wird. Sicher sein kann er sich<br />
hier allerdings nicht. Dem Vertrauen steht<br />
im Spannungsfeld das Misstrauen gegenüber.<br />
In Arbeitsverträgen haben wir im expliziten<br />
Teil das Tauschverhältnis „Geld<br />
gegen Leistung“ und im impliziten „Sicherheit<br />
gegen Loyalität“. Wenn sich im Unternehmen<br />
das Gewicht zugunsten des expliziten<br />
Vertrages verlagert hat, ist es mit dem<br />
Vertrauen nicht mehr weit her.<br />
Dieter Barwitzki<br />
Schneller wachsen als der Markt<br />
Harvard Businessmanager<br />
Christoph Seeger (Hrsg.)<br />
Wachstum. Märkte schaffen, Partner finden, Perspektiven<br />
öffnen. REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt<br />
2005 (143 Seiten, 10 Beiträge, 15 Autoren,<br />
Paperback, ISBN 3-636-01209-6) EUR 14,90<br />
Kostensenkungen haben noch kein Unternehmen<br />
groß gemacht. Wichtiger als Sparen sind neue<br />
Ideen. Aber wo liegen <strong>die</strong> Quellen des Wachstums?<br />
Es ist wohl derzeit das Topthema in den<br />
Führungsetagen: Mit welcher Strategie können<br />
Unternehmen wieder wachsen? Antwort: Wachsen<br />
können Unternehmen nur, wenn sie neue<br />
Geschäftsfelder erschließen. Das scheitert seltener<br />
an wirtschaftlichen Schwierigkeiten als an<br />
kulturellen, so seine Beobachtungen. Empfiehlt<br />
es sich, mit externen Partnern zu kooperieren?<br />
Oder verspricht es mehr Erfolg, völlig neue Produkte<br />
zu entwickeln? Renommierte Autoren haben<br />
ihre Antworten zusammengetragen. In Analysen,<br />
Essays, Fallbeispielen und Interviews wird<br />
erklärt, wie auch mit kleinem Budget Innovationen<br />
angestoßen werden und was Manager in<br />
punkto Nachhaltigkeit vom Waldbesitzer Prinz<br />
zu Salm-Salm lernen können. Ihm geht es in seinem<br />
Wald nicht in erster Linie um Rendite, er<br />
trägt Verantwortung für den seit vielen Generationen<br />
angelegten Familienbesitz.<br />
Sehr empfehlenswert!<br />
Die Nachfrage von morgen<br />
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Adrian Slywotzky, Richard Wise, Karl Weber<br />
Wachsen ohne Wachstumsmärkte. Unternehmensstrategien<br />
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WIRTSCHAFT Frankfurt/M. 2005 (304 Seiten,<br />
Hardcover, ISBN 3-636-01140-5) EUR 24,90<br />
Die Berater Adrian Slywotzky und Richard Wise<br />
wissen angeblich, wie Manager stagnierende<br />
Märkte wieder auf Wachstumskurs bringen: Es<br />
gilt, das verborgene Kapital des Unternehmens<br />
zu nutzen und mit Nachfrage-Innovationen neue<br />
Märkte selbst zu erfinden. Mit Beispielen aus<br />
bekannten Topunternehmen belegen sie <strong>die</strong>se<br />
Behauptung. John Deere nutzte seinen guten Ruf<br />
in der „grünen Branche“ und schuf sich mit dem<br />
Vertrieb von Landschaftsartikeln vom Mulch bis<br />
zur Bewässerungsanlage ein zweites Standbein.<br />
Dank fun<strong>die</strong>rter Strategien schaffte es auch ein<br />
Scheckanbieter in Zeiten des Onlinebankings zu<br />
expan<strong>die</strong>ren, und der traditionelle Filmehersteller<br />
Kodak ging mit Digitaltechnologien auf Wachstumskurs.<br />
Mit Beispielen, Fragebögen und<br />
Implementierungstipps geben Slywotzky und<br />
Wise das Know-How an <strong>die</strong> Hand, das Wachstum<br />
auch in Ihrem Unternehmen anzukurbeln.<br />
14 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
15
Legal muss nicht legitim sein<br />
Nur <strong>die</strong> richtige Balance der Werte fördert das Wachstum<br />
Die Unternehmenskultur ist der eigentliche<br />
Erfolgstreiber für „richtiges“ Wachstum. Der<br />
bekannte Autor Reinhard Sprenger stellt in<br />
der Märzausgabe des Harvard Business<br />
manager eindrucksvoll dar, dass dafür <strong>die</strong><br />
richtige Balance zwischen „ökonomischer<br />
Wohlfahrt, Legitimität und kollektiver Identität“<br />
der Unternehmen notwendig ist.<br />
Ökonomische Wohlfahrt meint <strong>die</strong> wirtschaftliche<br />
Daseinsfür- und -vorsorge, <strong>die</strong><br />
derzeit vor allem durch den Profit abgebildet<br />
wird. Die Forderung nach Legitimität<br />
zielt auf <strong>die</strong> Zustimmungsbasis der Unternehmensführung.<br />
Kollektive Identität stellt <strong>die</strong><br />
Frage nach der Unternehmensgrenze. Ohne<br />
ein umgrenztes und physisch vorstellbares<br />
„Wir“ ist ein Unternehmen als Unternehmen<br />
kaum denkbar. Diese drei Disziplinen beeinflussen<br />
einander wechselseitig und stehen<br />
in einem sensiblen Verhältnis. Wenn<br />
<strong>die</strong> Führung eine der Disziplinen isoliert,<br />
gefährdet sie das Wachstum des Unternehmens,<br />
so Sprenger.<br />
Ökonomische Wohlfahrt wird meist mit dem<br />
Gewinnstreben des Unternehmens gleichgesetzt,<br />
obwohl Unternehmen, zumindest<br />
auf Zeit, wirtschaftliches Überleben auch<br />
auf andere Weise sichern können (z. B.<br />
durch staatliche Subventionen oder durch<br />
Querfinanzierungen aus dem Unternehmensverbund).<br />
Gewinn ist in der Vorstellungswelt<br />
von Managern was ihr Tun orientiert.<br />
Dennoch muss es nicht unbedingt der<br />
Unternehmenszweck sein. Betont das Management<br />
das Gewinnziel zu stark, geraten<br />
andere Ziele unter <strong>die</strong> Räder.<br />
Wie weit dürfen sich Unternehmen von der<br />
Gesellschaft entfernen, ohne dass ihre Legitimität<br />
verloren geht? Legal ist nicht gleich<br />
legitim. Das zeigt sich, wenn Vorstandsbezüge<br />
steigen, während das Unternehmen<br />
Mitarbeiter entlässt, sein Börsenkurs und<br />
seine Bonität sinken und sein Schuldenberg<br />
wächst; wenn Mitarbeiter ständig Umstrukturierungen<br />
ertragen müssen und <strong>die</strong> kurzfristige<br />
Handlungslogik des Managements<br />
als kurzsichtig erleben; wenn <strong>die</strong> Menschen<br />
eine Diskrepanz sehen zwischen der kleinlichen<br />
Spar- und Bewilligungspraxis einerseits<br />
und den gewaltigen Summen andererseits,<br />
<strong>die</strong> an <strong>die</strong> Shareholder ausgezahlt<br />
werden.<br />
Wir sind Nicht-Mitglieder in nahezu allen<br />
gesellschaftlichen Organisationen, das hat<br />
der Systemtheoretiker Niklas Luhmann gezeigt.<br />
Zusammengehörigkeit lässt sich herstellen,<br />
indem man Grenzen zieht. Menschen,<br />
<strong>die</strong> sich mit etwas identifizieren sollen,<br />
brauchen eine gemeinsame Herkunft.<br />
Zukunft ist ohne Herkunft nicht denkbar. Die<br />
meisten Menschen wollen vor allem dazugehören.<br />
Sie wollen aufgenommen werden,<br />
sie wollen, wenigstens eine Zeit lang, eine<br />
berufliche Heimat. Diesen Menschen muss<br />
man ein Mindestmaß an Sicherheit, an<br />
Verlässlichkeit, an langfristigem Kooperationsinteresse<br />
entgegenbringen. Aufgabe<br />
der Führung ist es also, den Ort als solchen<br />
Ort zu definieren. Das Spezifische des Lokalen,<br />
<strong>die</strong> Einmaligkeit der Nachbarschaft<br />
bewahren, <strong>die</strong> Nahwelt, das Unverwechselbare,<br />
das Identische im Allgemeinen.<br />
Informationen über Menschen, <strong>die</strong> es nur<br />
hier gibt, über ökonomische und soziale<br />
Besonderheiten, über lokale Traditionen.<br />
Das Unternehmen als eine Solidargemeinschaft<br />
mit Blick auf eine gemeinsame Zukunft<br />
und einen umgrenzten Raum. Das wird<br />
das Management langfristig nur schaffen,<br />
wenn es in der Lage ist, Glaubwürdigkeit<br />
zu vermitteln. Der Schlüssel dazu heißt Vertrauen.<br />
Und so schließt sich auch der Kreis<br />
zur Legitimität. Denn <strong>die</strong> Forderung nach<br />
selbstverantwortlichem Handeln ist nur legitim<br />
innerhalb eines verlässlichen Rahmens.<br />
Sonst wird sie zynisch. Unternehmen können<br />
hier etwas von Freiwilligenorganisationen<br />
lernen.<br />
Die von Sprenger skizzierten drei Disziplinen<br />
bedingen und begrenzen sich wechselseitig.<br />
Allerdings werden <strong>die</strong> Interdependenzen<br />
oft erst mit zeitlicher Verzögerung<br />
spürbar. Das verführt viele Manager dazu,<br />
<strong>die</strong> ökonomische Wohlfahrt überzubewerten.<br />
Die Aufgabe des Managements ist es,<br />
ein immer neues Gleichgewicht herzustellen.<br />
Nur so kann ein Unternehmen langfristig<br />
wachsen.<br />
Florian Rösch<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Gegenseitiger Mehrwert<br />
durch Partnerschaften<br />
Worauf sollte man bei der Wahl seines Partners achten?<br />
Partnerschafts- und Kooperationssysteme<br />
gewinnen in der heutigen Netzwerkökonomie<br />
zunehmend an Bedeutung. Eine besondere<br />
Rolle dabei spielen Globalisierung<br />
und Differenzierung, <strong>die</strong> immer mehr Unternehmen<br />
veranlassen, neue Geschäftsmodelle<br />
zu entwickeln und Unternehmensnetzwerke<br />
zu bilden. Nicht immer geht <strong>die</strong><br />
Zusammenarbeit für <strong>die</strong> Beteiligten gut aus.<br />
Ein optimales Zusammengehen von rechtlich<br />
unabhängigen, wirtschaftlich möglicherweise<br />
teilweise abhängigen Unternehmen<br />
führt zum Konzept des „Virtuellen Unternehmens“<br />
mit folgenden Eigenschaften: Organisationsform<br />
von mehreren, rechtlich unabhängigen<br />
Unternehmen für eine begrenzte<br />
Zeit; gemeinsame Leistungen für Dritte gegen<br />
Entgelt; Integration einzelner Wertschöpfungsaktivitäten<br />
zu optimalem Nutzen<br />
von Kapazitäten und Kompetenzen (best in<br />
class) der beteiligten Partner; Herausbilden<br />
von unternehmensübergreifenden Prozessen;<br />
Entwicklung und Bewirtschaftung von<br />
gemeinsamen Ressourcen und Kompetenzen<br />
(z. B. für gemeinsames Leistungserbringen)<br />
Auftritt am Markt, integrierte Betreuung<br />
von Kunden, Pflege gemeinsamen<br />
Wissens (z. B. gemeinsame Kundendaten);<br />
Märkte werden durch Kooperationen ersetzt;<br />
an <strong>die</strong> Stelle der Hierarchie treten<br />
Verhandlungen.<br />
Die Optimierung des Customer Value durch<br />
Partnerschafts-/Netzwerksysteme setzt<br />
Kooperationsfähigkeit, Kooperationswillen<br />
und das Gestalten von Kooperationsprozessen<br />
durch das Management voraus.<br />
Prozesse werden dabei besonders positiv<br />
durch Shared Governance (Geteilte Verantwortung),<br />
Effizienz und Gleichverteilung und<br />
Vertrauen gefördert. Kooperationen und<br />
Partnerschaften sind gerade für KMU eine<br />
attraktive Möglichkeit, sich einen Wettbewerbsvorteil<br />
zu verschaffen. Der Knackpunkt<br />
liegt jedoch in der Fähigkeit sich gegenüber<br />
dem Partner zu öffnen. Ideen für ein<br />
umfassendes Customer Value entstehen<br />
dabei auf der Ebene gleichberechtigter<br />
Partner, <strong>die</strong> eigene Lösungen einbringen und<br />
sich gegenseitig positiv beeinflussen.<br />
Partnerschaftssysteme erweitern <strong>die</strong> Zusammenarbeit<br />
von Lieferanten und Partnern oder<br />
Schlüsselkunden zu einer langfristigen, vertikalen<br />
Leistungsgemeinschaft. Gegenseitige<br />
Leistungen werden festgelegt und neu<br />
geteilt, in Franchising und vertikaler Vertriebsbindung<br />
vertraglich geregelt.<br />
Dabei ist mit Franchising durch das Kapital<br />
der Partner ein rasches (internationales)<br />
Wachstum möglich. Leistungsbereiche sind<br />
Beschaffung, Logistik und Lagerhaltung,<br />
erfolgreiche Strategien und Management<br />
des Vertriebspartners oder gemeinsames<br />
Endkundenmarketing. Darüber hinaus lassen<br />
sich <strong>die</strong> gemeinsamen Anstrengungen<br />
von Herstellern und Handel im Bereich der<br />
Efficient Consumer Response-Lösungen<br />
(ECR) den Partnersystemen zuordnen.<br />
Um eine geeignete Leistung zu bestimmen,<br />
kann es sinnvoll sein, <strong>die</strong> Werteketten von<br />
den Grund- bis zu den Endleistungen eines<br />
Markts über verschiedene vertikale Stufen<br />
(Einkauf, Produktion, Verkauf etc.) zu analysieren,<br />
neu zu bündeln und neue Formen<br />
der Arbeitsteilung zwischen Hersteller und<br />
Handel sowie Handel und Endkunden zu<br />
bestimmen. Dabei ist das Spannungsfeld<br />
zwischen optimaler Abstimmung und Ausrichtung<br />
der Unternehmen auf das Netzwerk<br />
einerseits und der Vermeidung einer allzu<br />
großen Abhängigkeit der Partner andererseits<br />
zu beachten, da eine allzu große<br />
Abhängigkeit der Partner vom Netzwerk<br />
dazu führen könnte, dass ein Partner nicht<br />
mehr marktfähig und damit mittelfristig auch<br />
nicht mehr wettbewerbsfähig ist.<br />
Kooperationen lassen sich als selbstreferenzielles<br />
System charakterisieren und werden<br />
von den beteiligten Akteuren immer wieder<br />
entwickelt und verändert. Nach der Strukturationstherapie<br />
von Giddens ergibt sich<br />
ein Wechselspiel zwischen Normen und<br />
Ausführungen, <strong>die</strong> zu Ergebnissen führen.<br />
Ergebnisse bewirken immer wieder Änderungen<br />
der Normen; ein zyklischer Kooperationsprozess<br />
entsteht.<br />
Dieter Barwitzki<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
16 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
17
Die neue Verfassung birgt Chancen und Risiken<br />
Welche Spielregeln<br />
gelten im neuen Europa?<br />
Am 29. Oktober 2004 unterzeichneten <strong>die</strong><br />
Staats- und Regierungschefs der Mitgliedstaaten<br />
<strong>die</strong> neue Europäische Verfassung.<br />
Damit erhielt <strong>die</strong> Europäische Union eine<br />
neue Rechtspersönlichkeit und vertiefte <strong>die</strong><br />
Integration ihrer Mitgliedstaaten. Eine Ratifizierung<br />
des Vertrages wird in den Mitgliedsländern<br />
vorbereitet. In der Verfassung<br />
werden <strong>die</strong> Werte aufgeführt, auf denen<br />
<strong>die</strong> Union basiert: Achtung der Menschenwürde,<br />
Freiheit, Demokratie, Gleichheit,<br />
Rechtstaatlichkeit und <strong>die</strong> Wahrung der<br />
Menschenrechte. Diese Werte sind allen<br />
Mitgliedstaaten in einer Gesellschaft gemeinsam,<br />
<strong>die</strong> sich durch Pluralismus, Nichtdiskriminierung,<br />
Toleranz, Gerechtigkeit,<br />
Solidarität, Gleichstellung von Mann und<br />
Frau auszeichnet.<br />
Doch ist <strong>die</strong> Europäische Union nicht nur<br />
ein politisches Bündnis, sie ist zudem einer<br />
der bedeutendsten Wirtschaftsräume der<br />
Welt. Mit der Erweiterung ist <strong>die</strong> Zahl der<br />
Mitgliedstaaten auf 25 gestiegen, ein Binnenmarkt<br />
mit ausgezeichneten Aussichten<br />
für Wirtschaftswachstum und ständigen<br />
Wohlstand ist entstanden, mit beinahe einer<br />
halben Milliarde Verbrauchern. Diese<br />
Union bietet eine Reihe von Wachstumsmöglichkeiten<br />
für <strong>die</strong> Akteure der Wirtschaft.<br />
Sie ergeben sich in erster Linie aus den<br />
Grundbedingungen des Binnenmarktes:<br />
Freizügigkeit und freier Dienstleistungsverkehr,<br />
freier Waren-, Kapital- und Zahlungsverkehr<br />
und Wettbewerbsregeln.<br />
Zu den Chancen zählen unter anderem folgende<br />
Punkte, <strong>die</strong> für <strong>die</strong> kleinen und mittelständischen<br />
Unternehmen relevant sind:<br />
Die Förderung unterdurchschnittlich entwickelter<br />
Regionen und Branchen, Unterstützung<br />
von Forschung und Entwicklung und<br />
bei der Verbreitung technischer Erfindungen,<br />
Schutz des geistigen Eigentums, nachhaltiges<br />
Wirtschaftswachstum, <strong>die</strong> Einführung<br />
einer gemeinsamen Währung, <strong>die</strong> Anzahl<br />
potenzieller Arbeitsnehmer und ein angehobenes<br />
Bildungsniveau.<br />
Auf der anderen Seite, gibt es Risiken, <strong>die</strong><br />
zu berücksichtigen sind, will man <strong>die</strong> Chancen<br />
nutzen. Die größten Risiken lassen sich<br />
den wirtschaftlichen und kulturellen Unterschieden<br />
und der politischen Vielfältigkeit<br />
der EU zuschreiben. Ein wichtiges Thema,<br />
mit dem sich Unternehmen auseinandersetzen<br />
müssen, ist der Umgang mit kulturellen<br />
Unterschieden. Einheimisches Vorgehen und<br />
gewohnte Methoden können nicht eins zu<br />
eins in anderen Ländern angewendet werden,<br />
<strong>die</strong> Leistungen müssen der länderspezifischen<br />
Gegebenheit angepasst sein.<br />
Fehlende Sprach- und Marktkenntnisse gehören<br />
auch dazu. Mit internationalen bzw.<br />
international einsetzbaren Partnern kann<br />
man solche Nachteile am effektivsten ausgleichen,<br />
allerdings muss man solche Partner<br />
erst finden und auch einarbeiten.<br />
Die neue Europäische Verfassung bietet<br />
umfangreichen Schutz für geistiges Eigentum.<br />
Diese Bestimmungen und Maßnahmen<br />
können den gewerblichen Schutzrechten<br />
und den Urheberrechten zugeordnet werden.<br />
Die langfristige Etablierung an ausländischen<br />
Märkten, setzt eine eigenständige<br />
Rechtspersönlichkeit voraus. Die Verfassung<br />
der Europäischen Union beseitigt jegliche<br />
Beschränkung der Niederlassungsfreiheit.<br />
Demzufolge gelten im Falle einer Unternehmensgründung<br />
<strong>die</strong> gleichen Bestimmungen<br />
für ausländische Privatpersonen und<br />
Unternehmen wie für einheimische.<br />
Deutsche Unternehmen sind zum größten<br />
Teil auf dem Gebiet der Europäischen Union<br />
tätig. Sie müssen sich für <strong>die</strong> neue Verfassung<br />
mit all ihren Risiken und Chancen<br />
interessieren und sich damit auseinandersetzen.<br />
Helmut Bayer<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Was ist eigentlich eine<br />
Marke?<br />
Rein rechtlich ist eine Marke ein Warenzeichen,<br />
ein Name, Zeichen oder Symbol, mit<br />
dem Produkte gekennzeichnet werden, um<br />
ihre Einmaligkeit auszudrücken. Ein Zeichen,<br />
das sich markenrechtlich schützen<br />
lässt. Mit dem Zeitalter der industriellen Produktion<br />
war auch <strong>die</strong> Ära der großen und<br />
berühmten Marken angebrochen. Marken<br />
genossen das uneingeschränkte Vertrauen,<br />
ließen hundertprozentige Qualität erwarten<br />
und begründeten nicht selten eine lebenslange<br />
Markentreue. Seit einiger Zeit befindet<br />
sich <strong>die</strong> Unternehmens- und damit auch<br />
<strong>die</strong> Markenführung in einem dramatischen<br />
Wandel, der auf absehbare Zeit nicht abgeschlossen<br />
sein wird. Die „Entdeckung“<br />
der vergangenen Jahre schlechthin war <strong>die</strong><br />
Bedeutung der Emotionalität. Erfolgreich<br />
sind nur jene Marken, <strong>die</strong> starke Gefühle<br />
wecken. Ein Auto ist auch Lebensgefühl,<br />
Cola ein Kultgetränk. Erstaunlich ist, dass<br />
im gleichen Maße, in dem <strong>die</strong> „irrationale“<br />
Bedeutung von Marken erkannt wurde,<br />
das Streben nach rationaler Markenführung<br />
gestiegen ist. Das zeigt sich in vermehrtem<br />
Markencontrolling und einer steigenden<br />
Erwartung an <strong>die</strong> Marktforschung. Der<br />
Grund dafür liegt sicher in der ökonomischen<br />
Bedeutung der Marke. Erst in jüngster<br />
Zeit scheint Marketingspezialisten und<br />
Topmanagern bewusst zu werden, wie groß<br />
der immaterielle Wert ihrer Marken tatsächlich<br />
ist. Das Streben nach Berechenbarkeit<br />
des Markenwerts ist auch Folge des neuen<br />
Rechnungslegungsstandards IFRS, der<br />
2005 in der EU eingeführt wurde, und des<br />
Kreditratings nach Basel II. Die Beurteilung<br />
der Bonität eines Unternehmens kann danach<br />
direkt vom Markenwert abhängig<br />
gemacht werden. Manche Firmen bestehen<br />
fast nur noch aus Produktdesign und<br />
Markenmanagement, während sie weltweit<br />
produzieren lassen. Auch wenn sich noch<br />
zeigen muss, ob Produktions-Know how und<br />
Vermarktungs-Know-how langfristig so konsequent<br />
getrennt werden können, ist <strong>die</strong>ser<br />
Trend vermutlich kaum aufzuhalten. So nachvollziehbar<br />
es ist, dass Manager ihr wertvollstes<br />
Gut ganz rational steuern wollen,<br />
so sollten sie sich dennoch bewusst sein,<br />
dass ihnen <strong>die</strong>s nie ganz gelingen wird,<br />
da Marken sich im Spannungsfeld zwischen<br />
Emotion und Rationalität bewegen.<br />
Quelle: Harvard Businessmanager März 2005<br />
Wissensmanagement<br />
Knowledge in action<br />
Es ging nicht um den<br />
Knusperspaß<br />
allein<br />
John Harvey Kellogg (1852 bis 1943),<br />
dem berühmten Erfinder der Cornflakes,<br />
ging es eigentlich nicht um den Knusperspaß.<br />
Er hatte auch nicht den Aufbau eines<br />
Weltkonzerns im Sinn, der über 2,25 Milliarden<br />
Dollar umsetzt. John ging es ums<br />
Gedärm. Zur Mitte des 19. Jahrhunderts<br />
stand es nämlich schlecht um <strong>die</strong> amerikanischen<br />
Verdauungstrakte.<br />
Alan Parker porträtierte Kellogg in seinem<br />
Film The Road to Wellville 1994 als weiß<br />
gewandeten Patriarchen, der offensichtlich<br />
einen an der Schüssel hatte: Kellogg empfahl<br />
seinen Patienten Elektroschocks und<br />
asketische Torturen, Hochdruck-Darmspülungen<br />
und eine Lachtherapie, Lichtbäder und<br />
Sitzungen im maschinengetriebenen Vibrationsstuhl.<br />
Kelloggs berühmte Frühstücksflocken jedenfalls<br />
nahmen als Teil seines Feldzuges gegen<br />
<strong>die</strong> „Selbstvergiftung“ ihren Anfang.<br />
Seine Kekskrümel namens „Granola“, lederartige<br />
gebackene Weizenflocken und <strong>die</strong><br />
Vorläufer der heutigen Cornflakes, waren<br />
nur Versuche, den Kurgästen ihre Diät<br />
schmackhafter zu gestalten. Auch konnten<br />
ehemalige Kurgäste <strong>die</strong> Flocken per Versandhandel<br />
beziehen und verschiedene<br />
medizinische Geräte für den Hausgebrauch.<br />
Bloß: Ein großer Geschäftsmann war John<br />
Harvey Kellogg nicht. Zu Beginn des 19.<br />
Jahrhunderts fuhr sein in mehrere Unternehmen<br />
zersplitterter Versandhandel sogar Verluste<br />
ein. Kellogg hatte ein zu großes Ego<br />
und zu wenig Respekt für <strong>die</strong> Welt des<br />
Kommerzes. Ein ehemaliger Patient des<br />
Meisters, der Agrarmaschinenhersteller<br />
Charles William Post, stellte sich da wesentlich<br />
geschickter an. 1892 hatte er unweit<br />
des „Sanitariums“ sein eigenes Kurhaus<br />
eröffnet und ersetzte das verhasste Fleischverbot<br />
durch fröhliche Medikationen. Sein<br />
eigener Kaffeeersatz und <strong>die</strong> Post-Frühstücksflocken<br />
namens „Grape Nuts“ wurden zu<br />
Markthits. Post verstand es nämlich frühzeitig,<br />
beherzte Anzeigenkampagnen einzusetzen<br />
(„Macht Kaffee blind?“), Gratisproben<br />
in Läden zu verteilen und seine hausbackene<br />
Gesundheitsphilosophie als werbendes<br />
Büchlein den Packungen beizulegen.<br />
Die Postum Cereal Company wurde<br />
zum ersten Frühstücksflocken-Multi der Welt,<br />
mit Büros in London und New York, und<br />
John Harvey Kellogg reagierte mit Sarkasmus<br />
und Verleugnung.<br />
Es war John Harveys jüngerer Bruder Will,<br />
der <strong>die</strong> Geschicke der Not leidenden Familienfirma<br />
herumdrehte und Entscheidungen<br />
traf, dank deren <strong>die</strong> Kellogg‘s doch<br />
noch zu den Königen der Frühstücksflocken<br />
werden sollten. Lange hatte Will Keith<br />
Kellogg (1860 bis 1951) als unterbezahlter<br />
Verwalter seines herrischen Bruders gearbeitet.<br />
Doch er bekam Anfang der<br />
1890er Jahre seine große Chance: Er solle<br />
das darbende Versandimperium neu ordnen<br />
und als Anreiz 25 Prozent der Gewinne<br />
behalten. Will ließ sich das nicht zweimal<br />
sagen.<br />
Von Beginn an hatte Will einen klaren Blick<br />
fürs Marketing. Schon als <strong>die</strong> Brüder früh<br />
ihre Weizenflocken erfunden hatten, bestand<br />
Will darauf, sie gegen den Willen<br />
seines Bruders nicht als Krümel zu verkaufen.<br />
Ganze Flocken sähen einfach appetitlicher<br />
aus. Der reißende Absatzerfolg gab<br />
ihm Recht, und er geschah, obwohl der<br />
ältere Bruder den Verkauf auf Patienten und<br />
Ehemalige beschränken ließ und obwohl<br />
der Werbetext („Ideal für <strong>die</strong> Auflösung<br />
durch Verdauungsflüssigkeiten“) wohl nicht<br />
jedermann appetitlich erschien. Er fügte eine<br />
Substanz hinzu, <strong>die</strong> der Meister streng verboten<br />
hatte: Rohrzucker. Nun explo<strong>die</strong>rte<br />
auch der Verkauf, zumal Will mit einer massiven<br />
Werbekampagne nachlegte. 1906<br />
gliederte er das Geschäft mit den Frühstücksflocken<br />
in eine eigene Firma aus, <strong>die</strong> spätere<br />
Kellogg Company. Nach einem anhaltenden<br />
Rechtsstreit verlor der ältere Bruder<br />
1917 sogar das Recht, seinen eigenen<br />
Namen auf Produkten des Sanitariums<br />
zu verwenden.<br />
Will Kellogg hatte längst über den Tellerrand<br />
hinaus gedacht und erkannt, dass der<br />
Wert einer Firma am überfüllten Markt für<br />
Frühstücksflocken weniger im Produkt als in<br />
der Marke lag. In roten Lettern ließ Will<br />
seine Signatur auf <strong>die</strong> Schachteln drucken,<br />
zusammen mit einer Warnung: „Nicht echt<br />
ohne <strong>die</strong>se Unterschrift“. Wer mehr als zwei<br />
Schachteln kaufte, bekam das Funny<br />
Jungleland Moving Picture Booklet als Dreingabe:<br />
ein buntes Büchlein mit kostümierten<br />
Tieren, das ein Vierteljahrhundert lang ein<br />
gefragter Hit blieb und 43 Millionen Mal<br />
geduckt wurde.<br />
Ob sie sich wirklich unterscheiden, <strong>die</strong> Lebensweise<br />
des Ballaststoff-Fundamentalisten<br />
John Harvey und <strong>die</strong> lebensfrohere Herangehensweise<br />
seines jüngeren Bruders? Das<br />
ist noch eine ganz andere Frage.<br />
Der exzentrische Arzt und Hotelier, der sich<br />
an seinem Lebensabend gern im weißen<br />
Anzug mit einem Kakadu auf der Schulter<br />
fotografieren ließ, starb 1943 im Alter von<br />
91 Jahren und zehn Monaten. „Nicht<br />
schlecht für einen Grasfresser“, soll er vor<br />
seinem Tod bemerkt haben. Will Keith, der<br />
rastlose und zuckerfreundlichere Unternehmer,<br />
starb 1951 im Alter von 91 Jahren<br />
und sieben Monaten. Er hinterließ ein<br />
Milliardenerbe und eine (ihm zugeschriebene)<br />
Aussage, <strong>die</strong> das Phänomen der<br />
Kellogg Company trefflich erklärt: „Ein<br />
Geschäft, das auf Werbung aufgebaut ist“.<br />
Von Thomas Fischermann in DIE ZEIT 38/2003<br />
18 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
19
Mitarbeiter<br />
haben eine Anspruch auf Information<br />
Wie kann Chance Management noch erfolgreicher werden?<br />
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Change<br />
Managements ist <strong>die</strong> geglückte Kommunikation.<br />
Je gravierender <strong>die</strong> Veränderung und<br />
je komplexer <strong>die</strong> Organisationsstruktur, desto<br />
stärker wird <strong>die</strong> Notwendigkeit, Mitarbeiter<br />
rechtzeitig und umfassend zu orientieren<br />
und so <strong>die</strong> interne Kommunikation zu<br />
professionalisieren. Veränderungen ohne<br />
Widerstände sind undenkbar. Daher gilt es,<br />
<strong>die</strong>se wahrzunehmen und entsprechend zu<br />
handeln, um einen erfolgreichen Veränderungsprozess<br />
und damit den Unternehmenserfolg<br />
langfristig zu gewährleisten. Menschen<br />
sind nicht von Natur aus gegen Veränderungen,<br />
sie sind nur dagegen, verändert<br />
zu werden. Deshalb ist es wichtig, Widerstände<br />
nicht als vorübergehendes, negatives<br />
Phänomen zu interpretieren, sondern<br />
als Indikator für auftretende Probleme im<br />
Veränderungsprozess zu sehen. Um Widerstände<br />
erkennen und entsprechend darauf<br />
reagieren zu können, ist es wichtig, <strong>die</strong><br />
verschiedenen Ausprägungen sensibel<br />
wahrzunehmen und entsprechenden Ursachen<br />
zuzuordnen. Die effiziente Gestaltung<br />
der Kommunikation wird in der zielorientierten<br />
Beeinflussung und in der freien Meinungsäußerung<br />
der Mitarbeiter gesehen.<br />
Die nachfolgenden Prinzipien enthalten <strong>die</strong><br />
wichtigsten Grundsätze für eine effiziente<br />
Interne Kommunikation sowohl bei Veränderungsprozessen<br />
als auch im betrieblichen<br />
Alltag. Wie <strong>die</strong> Interne Kommunikation betrieben<br />
werden muss, richtet sich zwar<br />
grundsätzlich am Menschen- und Mitarbeiterbild<br />
eines Unternehmens aus, dennoch<br />
bieten <strong>die</strong>se Prinzipien eine gute Orientierungsgrundlage,<br />
finden sie Beachtung, ist<br />
der Erfolg viel wahrscheinlicher.<br />
Prinzip Einbindung<br />
Die aktive Einbindung der Mitarbeiter in das<br />
kommunikative Netzwerk des Unternehmens<br />
fördert grundsätzlich Selbstbewusstsein und<br />
Motivation der Mitarbeiter. Durch Integration<br />
entsteht eine höhere Akzeptanz gegenüber<br />
dem unternehmerischen Verhalten und<br />
eine erhöhte Identifikation mit dem Unternehmen.<br />
Die rechtzeitige Einbindung in<br />
Entscheidungs- und Veränderungsprozesse<br />
macht den Mitarbeiter zum „Beteiligten“.<br />
Dies führt zu einem höheren „Involvement“<br />
und so zu geringerem Widerstand. Mitarbeiter<br />
fühlen sich besser in <strong>die</strong> Unternehmensentscheidungen<br />
integriert und sind für<br />
Veränderungsmaßnahmen eher aufgeschlossen<br />
und motiviert.<br />
Prinzip Offenheit<br />
Darüber hinaus müssen externe Nachrichten<br />
auf ihre interne Wirkung geprüft werden.<br />
Da Mitarbeiter auch der externen Zielgruppe<br />
eines Unternehmens angehören,<br />
sollten <strong>die</strong> nach außen gegeben Informationen<br />
vorab intern sowohl auf ihre inhaltliche<br />
Verständlichkeit als auch auf <strong>die</strong> Verständlichkeit<br />
ihrer Hintergründe geprüft<br />
werden, um mögliche Irritationen und Fehlinterpretationen<br />
zu vermeiden.<br />
Prinzip Vollständigkeit<br />
Viele Unternehmen unterschätzen noch <strong>die</strong><br />
Rolle des Mitarbeiters als Botschafter des<br />
Unternehmens. Als Insider sind Mitarbeiter<br />
glaubwürdige Kommunikatoren, <strong>die</strong> außengerichtete<br />
Maßnahmen intern und extern<br />
kommunikativ absichern können. Dazu ist<br />
es jedoch unerlässlich, <strong>die</strong> Mitarbeiter auch<br />
tatsächlich umfassend über <strong>die</strong> unternehmerischen<br />
Zusammenhänge zu informieren.<br />
Denn erst ein gut informierter Mitarbeiter<br />
kann auf alle Fragen aus seinem unmittelbaren<br />
Umfeld, beispielsweise aus seinem<br />
Freundes- und Familienkreis, reagieren und<br />
<strong>die</strong> Einstellungen gegenüber dem Unternehmen<br />
durch seine Aussagen bestärken oder<br />
revi<strong>die</strong>ren.<br />
Eng mit den Prinzipien der Einbindung, der<br />
Offenheit und Vollständigkeit ist <strong>die</strong> Forderung<br />
nach dem Grundsatz der Wahrheit<br />
verbunden. Das Unternehmen, das Wahrheit,<br />
Ehrlichkeit und Loyalität von seinen<br />
Mitgliedern erwartet, muss <strong>die</strong>se auch selbst<br />
gegenüber seinen Unternehmensbeteiligten<br />
äußern und vorleben. Der Mitarbeiter von<br />
heute ist aufgeschlossen und selbstbewusst,<br />
Halbwahrheiten nimmt er nicht mehr ohne<br />
weiteres hin.<br />
Neben den dargelegten Prinzipien muss<br />
zudem der Grundsatz der Professionalität<br />
eingehalten werden. Der Verantwortliche für<br />
<strong>die</strong> Interne Kommunikation muss bei der<br />
Auswahl und Gestaltung interner Me<strong>die</strong>n<br />
als Spezialist arbeiten. Die Konkurrenz mit<br />
allen anderen Me<strong>die</strong>n der allgemeinen<br />
Publizistik (Presse, Rundfunk, Fernsehen und<br />
elektronische Me<strong>die</strong>n) ja selbst <strong>die</strong> Werbung<br />
setzt hier Maßstäbe, <strong>die</strong> zu beachten<br />
sind. Der betriebliche Mitarbeiter, als<br />
entscheidender Adressat und Teilnehmer der<br />
Veränderungsprozesse, ist an <strong>die</strong> Qualität<br />
gewöhnt, <strong>die</strong> ihm täglich geboten wird.<br />
Diese Qualitätsansprüche müssen bei der<br />
inhaltlichen Gestaltung berücksichtigt werden,<br />
damit <strong>die</strong> Unternehmensbotschaften<br />
wahrgenommen, ernst genommen und letztlich<br />
angenommen werden. Dies bedeutet<br />
nicht allein <strong>die</strong> technische Professionalisierung,<br />
sondern vielmehr <strong>die</strong> Aufbereitung der<br />
Form des Inhaltes. Die „Verpackung“ der<br />
Botschaften zählt und ist bei der Aufnahme,<br />
dem Willen zu Verständnis und Veränderung<br />
von entscheidender Bedeutung.<br />
Unter Berücksichtigung der Aspekte Kontinuität,<br />
Einbindung, Frühzeitigkeit, Vollständigkeit,<br />
Offenheit, Wahrheit und Professionalität<br />
ist eine beständige Vertrauensbasis<br />
und eine angemessene Verständnisgrundlage<br />
in Zeiten dynamischer Veränderungen<br />
erstrebenswert. Dies fördert <strong>die</strong> Bindung und<br />
Identifikation der Mitarbeiter an das Unternehmen<br />
und mobilisiert sie für <strong>die</strong> notwendigen<br />
Veränderungsprozesse. Zudem werden<br />
<strong>die</strong> Mitarbeiter als glaubwürdige Multiplikatoren<br />
nach außen etabliert. Ihre Loyalität<br />
unterstützt und begünstigt ein positives<br />
Unternehmensbild gegenüber den externen<br />
Zielgruppen und sichert langfristig das<br />
Unternehmensimage.<br />
Helmut Bayer und Florian Rösch<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Impulse für Excellence<br />
Das Programm im Internet: www.tqu-akademie.info<br />
Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung:<br />
Gudrun Jürß 07 31- 9 37 62-18<br />
Business Excellence<br />
Das EFQM Excellence Model in<br />
der Praxis<br />
Vom Qualitätsmanagement zu Business<br />
Excellence<br />
Umfang 3 Tage<br />
10. bis 12.05.2005 in Ulm<br />
28. bis 30.06.2005 in Berlin<br />
Ausbildung zum European Assessor<br />
EFQM Lizenzseminar mit Assessmentpraxis<br />
Abschluss „European Assessor mit<br />
Hochschulzertifikat“<br />
Umfang 3 Tage<br />
18. bis 20.04.2005 in Zürich<br />
09. bis 11.05.2005 in Berlin<br />
21. bis 23.06.2005 in Ulm<br />
Senior Assessor/Lead Assessor<br />
Umfang 2 Tage<br />
11./12.04.2005 in Berlin<br />
21./22.07.2005 in Ulm<br />
Level of Excellence: Interner Validator<br />
Umfang 2 Tage<br />
13./14.06.2005 in Ulm<br />
27./28.09.2005 in Berlin<br />
Aufbautraining für Assessoren<br />
Umfang 1 Tag<br />
13.04.2005 in Berlin<br />
13.05.2005 in Zürich<br />
20.06.2005 in Ulm<br />
Neu: Praxis der kontinuierlichen<br />
Unternehmensbewertung<br />
Umfang 1 Tag<br />
25.04.2005 in Ulm<br />
26.08.2005 in Berlin<br />
Die erfolgreichen Six Sigma<br />
Programme des <strong>TQU</strong><br />
in internationaler Abstimmung<br />
und mit Hochschulzertifikaten<br />
Das Excecutive Briefing<br />
Umfang 1/2 Tag<br />
21.04.2005 in Zürich<br />
10.06.2005 in Berlin<br />
01.08.2005 in Ulm<br />
Das Champion Programm<br />
Umfang 2 Tage<br />
Abschluss „Six Sigma Champion/<strong>TQU</strong>“<br />
21./22.04.2005 in Zürich<br />
10./11.06.2005 in Berlin<br />
01./02.08.2005 in Ulm<br />
Das Yellow Belt Programm<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
Abschluss<br />
TQM Führerschein „Six Sigma Yellow Belt/<strong>TQU</strong>“<br />
18./19.04. und 23.05.2005 in Ulm<br />
18./19.07. und 26.08.2005 in Berlin<br />
Das Green Belt Programm<br />
Umfang 5 Tage<br />
Abschluss „Six Sigma Green Belt/<strong>TQU</strong>“<br />
09. bis 13.05.2005 in Zürich<br />
29.08. bis 02.09.2005 in Berlin<br />
Bringen Sie bitte Ihren Laptop mit.<br />
Das Black Belt Programm<br />
Umfang 20 Tage in vier Blöcken a 5 Tage<br />
Abschluss<br />
„Six Sigma Black Belt mit Hochschulzertifikat“<br />
09. bis 13.05. + 13. bis 17.06. + 11. bis 15.07.<br />
+ 08. bis 12.08.2005 in Zürich<br />
29.08. bis 02.09. + 26. bis 30.09. + 24. bis<br />
28.10. und 21. bis 25.11.2005 in Berlin<br />
Wir setzen <strong>die</strong> international verwendete<br />
Software MINITAB ein. Eine persönliche Lizenz ist<br />
im Six Sigma Black Belt enthalten. Bringen Sie<br />
bitte Ihren Laptop mit.<br />
Das Master Programm<br />
Umfang 5 Tage + Praxis + 5 Tage<br />
Abschluss „Six Sigma Master Black Belt mit<br />
Hochschulzertifikat“<br />
13. bis 17.06. und 15. bis 19.08.2005 in Ulm<br />
„Six Sigma Black Belt „ und<br />
„Six Sigma Master Black Belt „<br />
erhalten nach Erfüllen der Voraussetzungen ein<br />
Hochschulzertifikat der Steinbeis-Hochschule<br />
Berlin<br />
Qualifizierung für<br />
Führungskräfte<br />
Step by Step<br />
zur gereiften Management- und<br />
Beratungspersönlichkeit<br />
Wie Führungskräfte <strong>die</strong> Systemische Beratung<br />
nutzen können<br />
Umfang 3 Tage<br />
14. bis 16.07.2005 in Ulm<br />
Ausbildung zum Teamleader/Teamtrainer<br />
Umfang 3 Module a 3 Tage<br />
Start: 06.04.2005 in Ulm<br />
Ausbildung zum Coach/Prozessberater<br />
Umfang 4 Module a 3 Tage<br />
Start: 06.04.2005 in Ulm<br />
Ausbildung zum Personalund<br />
Organisationsentwickler<br />
Umfang 4 Module a 3 Tage<br />
Start: 08.06.2005 in Ulm<br />
Diplommodul: Human Resource Manager<br />
Umfang 3 mal 3 Tage<br />
Termine nach Absprache<br />
Qualifizierung<br />
mit Diplom „TQM Consultant“<br />
Interne und externe<br />
Beratungsprojekte meistern<br />
Konzepte der erfolgreichen<br />
Unternehmensberatung<br />
Umfang 3 Tage<br />
11. bis 13.04.2005 in Berlin<br />
17. bis 19.08.2005 in Ulm<br />
Interne und externe<br />
Beratungsprojekte managen<br />
Umfang 4 Tage<br />
27. bis 30.04.2005 in Berlin<br />
24. bis 27.08.2005 in Ulm<br />
Beraten, motivieren, begeistern, Erfolg haben<br />
Umfang 4 Tage<br />
11. bis 14.05.2005 in Berlin<br />
14. bis 17.09.2005 in Ulm<br />
Business Excellence realisieren<br />
Prüfungsseminar, Abschluss „TQM Consultant“<br />
Zertifikat der Steinbeis Hochschule Berlin<br />
Umfang 3 Tage<br />
04. bis 06.04.2005 in Ulm<br />
23. bis 25.06.2005 in Berlin<br />
Refreshing für TQM Consultants<br />
Umfang 2 Tage<br />
03./04.05.2005 in Ulm<br />
20 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
21
Impulse für Excellence<br />
Das Programm im Internet: www.tqu-akademie.info<br />
Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung:<br />
Gudrun Jürß 07 31- 9 37 62-18<br />
Weiterbildung zum<br />
anerkannten TQM Beauftragten ®<br />
und TQM Manager ® nentspricht<br />
dem EOQ Harmonized Scheme<br />
Internationale Zertifikate<br />
Grundlagen des<br />
modernen Qualitätsmanagements<br />
Umfang 3 Tage<br />
Abschluss „TQM Fachkraft/<strong>TQU</strong>“<br />
optional „TQM Operator/<strong>TQU</strong>“<br />
25. bis 27.04.2005 in Berlin<br />
08. bis 10.08.2005 in Ulm<br />
Aufbau prozessorientierter Managementsysteme<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
Abschluss TQM Führerschein ®<br />
28./29.04. und 23.05.2005 in Berlin<br />
11./12.08. und 30.09.2005 in Ulm<br />
Verbesserungssysteme<br />
und Verbesserungsprogramme<br />
Umfang 2 Tage, mit Workbook<br />
Abschluss „TQM Beauftragter“, Möglichkeit der<br />
persönlichen Zertifizierung, optional „TQM<br />
Leader/<strong>TQU</strong>“<br />
24./25.05.2005 in Berlin<br />
07./08.09.2005 in Ulm<br />
Methoden und Werkzeuge<br />
der Qualitätsentwicklung<br />
Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
Abschluss „TQM Koordinator/<strong>TQU</strong>“<br />
optional „TQM Coordinator/<strong>TQU</strong>“<br />
04. bis 07.04. und 09.05.2005 in Ulm<br />
06. bis 09.06. und 27.06.2005 in Berlin<br />
Vom Qualitätsmanagement<br />
zu Business Excellence<br />
Umfang 3 Tage<br />
Abschluss „TQM Manager/<strong>TQU</strong>“<br />
Möglichkeit zur persönlichen Zertifizierung<br />
10. bis 12.05.2005 in Ulm<br />
28. bis 30.06.2005 in Berlin<br />
Weiterbildung im Gesundheitsund<br />
Sozialwesen<br />
TQM Beauftragte ®<br />
TQM Manager ® , TQM Auditor ®<br />
European Assessor<br />
Prozessorientierte Qualitätsmanagementsysteme<br />
Umfang: 3 Tage + Praxis +1 Tag<br />
Abschluss „QM ProjektleiterIn“<br />
23. bis 25.05. und 16.06.2005 in Ulm<br />
27. bis 29.07. und 25.08.2005 in Münster<br />
01. bis 03.09. und 31.10.2005 in Berlin<br />
Qualitätsbeauftragte<br />
für das Gesundheits- und Sozialwesen<br />
Umfang: 3 Tage + Praxis +1 Tag<br />
Abschluss „Qualitätsbeauftragte ® “<br />
01. bis 03.06. und 01.07.2005 in Ulm<br />
22. bis 24.08. und 13.10.2005 in Münster<br />
26. bis 28.09. und 01.11.2005 in Berlin<br />
ISO 9000 und Zertifizierung<br />
Die angemessene Umsetzung<br />
Umfang: 3 Tage<br />
Abschluss „TQM Beauftragte“<br />
(optional Zertifikat)<br />
13. bis 15.06.2005 in Ulm<br />
29. bis 31.08.2005 in Münster<br />
Module für Total Quality Management<br />
Umfang: je 3 Tage<br />
Abschluss: „TQM Manager“ (optional Zertifikat)<br />
Management der Ressourcen<br />
06. bis 08.04.2005 in Berlin<br />
07. bis 09.09.2005 in Münster<br />
Changemanagement<br />
11. bis 13.07.2005 in Ulm<br />
14. bis 16.09.2005 in Münster<br />
Messung, Analyse und Verbesserung<br />
17. bis 19.05.2005 in Berlin<br />
29. bis 31.08.2005 in Ulm<br />
Erfolgreiche Audits<br />
im Gesundheits- und Sozialwesen<br />
Qualifizierung zum TQM Auditor ®<br />
Umfang: 3 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
Abschluss „TQM Auditor“<br />
(optional Zertifizierung)<br />
18. bis 20.04. und 20.05.2005 in Berlin<br />
25. bis 27.07. und 10.09.2005 in Ulm<br />
28. bis 30.09. und 31.10.2005 in Münster<br />
European Assessor im Gesundheits- und<br />
Sozialwesen mit Hochschulzertifikat<br />
Umfang: 3 Tage<br />
Abschluss „European Assessor mit Zertifikat“<br />
09. bis 11.05.2005 in Berlin<br />
21. bis 23.06.2005 in Ulm<br />
23. bis 25.08.2005 in Berlin<br />
Aufbautraining für Assessoren<br />
im Gesundheits- und Sozialwesen<br />
Umfang: 1 Tag<br />
13.04.2005 in Berlin<br />
13.05.2005 in Zürich<br />
20.06.2005 in Ulm<br />
22.08.2005 in Berlin<br />
Transparenz und Qualität im Krankenhaus<br />
KTQ Lizenzseminar für Krankenhauspersonal<br />
Umfang: 3 Tage<br />
05./06.05. und 06.06.2005 in Ulm<br />
01./02.08. und 19.09.2005 in Berlin<br />
Neu: Geschäftsprozessmanagement<br />
in der Sozialwirtschaft<br />
TQM Führerschein<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
14./15.07. und 12.09.2005 in Ulm<br />
Anerkannte Weiterbildung<br />
für Ärzte im Krankenhaus<br />
und in der Praxis<br />
Curriculum Qualitätssicherung<br />
nach der Bundesärztekammer<br />
Qualifikationsstufe I Basiswissen<br />
Umfang: 5 Tage<br />
07. bis 11.06.2004 in Berlin<br />
13. bis 17.09.2005 in Ulm<br />
Qualifikationsstufe II Fachqualifikation<br />
Umfang: 4 Tage + 4 Tage<br />
27. bis 30.06. und 20. bis 23.07.2005 in Berlin<br />
27. bis 30.09. und 19. bis 22.10.2005 in Ulm<br />
Qualifikationsstufe III Zusatzqualifikation<br />
Umfang: 6 Tage + 2 Tage<br />
25. bis 30.04. und 30./31.05.2005 in Münster<br />
15. bis 20.08. und 23./24.09.2005 in Berlin<br />
Qualitätsmanagement in der Arztpraxis<br />
nach der KV Bayern, Kompetenzzentrum<br />
Qualitätsmanagement<br />
Basisseminar<br />
Umfang: 1 Tag<br />
14.05.2005 in Berlin<br />
09.07.2005 in Ulm<br />
03.09.2005 in Münster<br />
Anwendungsseminar<br />
Umfang: 2 Tage + Praxis + 2 Tage<br />
14./15.04. und 24./25.05.2005 in Münster<br />
01./02.06. und 01./02.07.2005 in Berlin<br />
29./30.07. und 23./24.09.2005 in Ulm<br />
Abschlussseminar (mit individueller Betreuung)<br />
Umfang: 2 Tage<br />
27./28.05.2005 in Ulm<br />
22./23.06.2005 in Münster<br />
03./04.08.2005 in Berlin<br />
Weiterbildung<br />
zum anerkannten TQM Auditor ®<br />
entspricht dem EOQ Harmonized<br />
Scheme und ISO 19011<br />
TQM Auditor ® Grundlagen<br />
Das Wichtigste zu Normen und Methoden<br />
Umfang 2 Tage<br />
30./31.05.2005 in Berlin<br />
25./26.07.2005 in Ulm<br />
27./28.09.2005 in Münster<br />
TQM Auditor ® Systemaudit<br />
ISO 19011 als Basis<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
01./02.06. und 27.06.2005 in Berlin<br />
27./28.07. und 29.08.2005 in Ulm<br />
29./30.09. und 24.10.2005 in Ulm<br />
Umweltauditor ® Grundlagen<br />
Normen, Gesetze und Methoden<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 2 Tage<br />
13./14.09. und 10./11.10.2005 in Ulm<br />
Umweltauditor ® , Umweltbetriebsprüfer<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
20./21.04. und 03.06.2005 in Ulm<br />
TQM Auditor ® Integrierte Managementsysteme<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
04./05.08. und 09.09.2005 in Ulm<br />
22./23.09. und 26.10.2005 in Berlin<br />
TQM Auditor ® Lieferantenaudit<br />
Lieferanten bewerten und fördern<br />
Umfang 2 Tage + Praxis +1 Tag<br />
13./14.06. und 11.07.2005 in Ulm<br />
08./09.08. und 26.09.2005 in Berlin<br />
TQM Auditor ® Produktaudit<br />
Produkte bewerten, Systeme verbessern<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
03./04.06. und 13.07.2005 in Ulm<br />
TQM Auditor ® Prozessaudit<br />
Prozesse begutachten und verbessern<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
11./12.07. und 10.08.2005 in Berlin<br />
Neu: TQM Auditteamleiter<br />
Audits erfolgreich führen<br />
Umfang 1 Tag<br />
29.08.2005 in Ulm<br />
Refreshing für TQM Auditoren ®<br />
Die Qualifikation sichern<br />
Umfang 1 Tag<br />
08.04.2005 in Berlin<br />
24.06.2005 in Münster<br />
01.08.2005 in Ulm<br />
Refreshing für Umweltauditoren ®<br />
Die Qualifikation aufrecht erhalten<br />
Umfang 2 Tage<br />
25./26.04.2005 in Ulm<br />
Das große<br />
Methodenprogramm des <strong>TQU</strong><br />
Methoden und Werkzeuge zur<br />
Leistungssteigerung<br />
Methoden und Werkzeuge<br />
der Qualitätsentwicklung<br />
TQM Führerschein ®<br />
Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
04. bis 07.04. und 09.05.2005 in Ulm<br />
06. bis 09.06. und 27.06.2005 in Berlin<br />
Verbesserungssysteme und<br />
Verbesserungsprogramme<br />
Continuous Improvement, mit Workbook<br />
Umfang 2 Tage<br />
24./25.05.2005 in Berlin<br />
Balanced Scorecard<br />
TQM Führerschein ®<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
18./19.04. und 30.05.2005 in Zürich<br />
29./30.06. und 27.07.2005 in Ulm<br />
01./02.08. und 08.09.2005 in Berlin<br />
Neu: Poka Yoke<br />
Fehlhandlungssicherheit erreichen<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
22./23.06. und 28.07.2005 in Ulm<br />
Kennzahlensysteme für Managementsysteme<br />
Umfang 1 Tag<br />
31.05.2005 in Zürich<br />
28.07.2005 in Ulm<br />
Betriebsdatenanalyse mit MS-Excel<br />
TQM Führerschein ®<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
16./17.06. und 13.07.2005 in Berlin<br />
Angewandte und fortschrittliche Statistik<br />
mit MS-Excel<br />
Online Weiterbildung<br />
07.09.2005 in Berlin(Start)<br />
Vollzeit: Umfang 4 Tage<br />
06. bis 09.06.2005 in Ulm<br />
Erfolgreiches Projektmanagement<br />
Umfang 2 Tage<br />
12./13.04.2005 in Zürich<br />
15./16.06.2005 in Ulm<br />
Erfolgreiches Zielemanagement<br />
Umfang 1 Tag<br />
05.04.2005 in Berlin<br />
22.08.2005 in Ulm<br />
Erfolgreiches Dokumentenmanagement<br />
Umfang 1 Tag<br />
06.04.2005 in Berlin<br />
23.08.2005 in Ulm<br />
Benchmarking<br />
Umfang 1 Tag<br />
10.06.2005 in Ulm<br />
QFD Quality Function Deployment<br />
TQM Führerschein ® , mit Workbook<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
28./29.04. und 30.05.2005 in Ulm<br />
18./19.07. und 22.08.2005 Zürich<br />
TRIZ Theory of Inventive Problemsolving<br />
TQM Führerschein ® , mit Workbook<br />
06./07.06. und 08.07.2005 in Zürich<br />
29./30.08. und 04.10.2005 Ulm<br />
FMEA Failure Mode and Effects Analysis<br />
TQM Führerschein ® , mit Workbook<br />
Umfang 2 Tage + Praxis +1 Tag<br />
17./18.05. und 17.06.2005 in Ulm<br />
21./22.07. und 16.08.2005 in Berlin<br />
DoE Design of Experiments, Taguchi Methoden<br />
TQM Führerschein ® , mit Workbook<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
12./13.09. und 17.11.2005 in Berlin<br />
SPC Statistical Process Control<br />
TQM Führerschein ® , mit Workbook<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
18./19.04. und 30.05.2005 in Berlin<br />
22./23.06. und 20.07.2005 in Zürich<br />
22./23.09. und 28.10.2005 in Ulm<br />
Vali<strong>die</strong>rung technischer Prozesse<br />
nach ISO 9000:2000<br />
TQM Führerschein ®<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
20./21.04. und 31.05.2005 in Berlin<br />
01./02.06. und 01.07.2005 in Zürich<br />
TPM Total Productive Management<br />
TQM Führerschein ®<br />
Umfang 2 Tage + Praxis + 1 Tag<br />
04./05.04. und 02.05.2005 in Zürich<br />
20./21.06. und 22.07.2005 in Berlin<br />
22 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
23
Veränderte Rahmenbedingungen im Beratungsmarkt<br />
Stimmt <strong>die</strong> Unternehmensstrategie noch?<br />
Die momentane Situation der Beratungsunternehmen<br />
ist durch anspruchvolle Herausforderungen<br />
gekennzeichnet. Die von<br />
den Unternehmen gesetzten Ziele werden<br />
deutlich verfehlt. Entgegen<br />
dem prognostiziertem<br />
Markttrend sind deutliche<br />
Umsatzeinbußen zu<br />
verzeichnen. Gleichzeitig<br />
nimmt der Wettbewerb<br />
zu und der Ruf der<br />
Branche ab. Der stark<br />
fragmentierte Markt mit<br />
über 14.000 Unternehmen<br />
bleibt mit einem Gesamtvolumen<br />
von 12<br />
Mrd. Euro hoch attraktiv.<br />
Auch Beratungsunternehmen<br />
müssen regelmäßig<br />
ihre strategische Umwelt<br />
analysieren, ihre Ressourcen<br />
und Kompetenzen<br />
überprüfen und bewährte<br />
Strategien nach ihrer<br />
Zukunftsfähigkeit hinterfragen.<br />
Das Modell des<br />
Strategischen Managements<br />
von K. Lombriser<br />
und P. A. Abplanalp gibt dafür einen<br />
Handlungsrahmen vor: mit einer Umweltanalyse<br />
in Kombination mit bewährten Methoden<br />
aus der Unterneh-mensanalyse können<br />
strategische Hand-ungsoptionen entwikkelt<br />
werden.<br />
Der Prozess des strategischen Managements<br />
ist in <strong>die</strong> Phasen Informationsanalyse,<br />
Strategieentwicklung, Strategieumsetzung<br />
und Strategiekontrolle gegliedert. Für <strong>die</strong><br />
Analyse wird <strong>die</strong> Geschäftsumwelt in gegenwärtige<br />
und künftig mögliche strategische<br />
Geschäftsfelder (SGF) unterteilt. Diese<br />
Felder sind Ausschnitte des gesamten externen<br />
Betätigungsfeldes eines Unterneh-<br />
mens. Die Geschäftsfelder unterscheiden<br />
sich z. B. durch <strong>die</strong> Entwicklungsaussichten,<br />
<strong>die</strong> dominanten Erfolgsfaktoren oder <strong>die</strong><br />
strukturellen Merkmale voneinander. So las-<br />
Strategische<br />
Ausgangslage<br />
Umweltanalyse Unternehmensanalyse<br />
Strategische<br />
Analyse<br />
Vision/Leitbild<br />
Strategieentwicklung<br />
SEG-Strategien Unternehmensstrategien<br />
Strategieumsetzung<br />
Leadership - Organisation - Systeme - Kultur<br />
Management des Wandels<br />
Feedback Strategiekontrolle<br />
Feedback<br />
sen sich Möglichkeiten und Rahmenbedingungen<br />
erkennen und adressieren.<br />
Folgende Fragen sollte ein Unternehmen<br />
beantworten können: Wie attraktiv ist das<br />
Geschäftsfeld in Zukunft? Welche Position<br />
haben wir in <strong>die</strong>sem Geschäftsfeld? Welche<br />
Position wollen wir in Zukunft einnehmen?<br />
Mit welcher Strategie wollen wir <strong>die</strong>se<br />
Position erreichen?<br />
Die Umweltanalyse erfolgt nicht wie eigentlich<br />
üblich für jedes Geschäftsfeld getrennt,<br />
sondern über das gesamte Leistungsspektrum,<br />
da so viele Parallelen und Gemeinsamkeiten<br />
existieren, dass es anderenfalls<br />
zu Wiederholungen kommen würde. Die<br />
Analyse benötigt mehrere Schritte. Zuerst<br />
werden <strong>die</strong> wichtigsten Stakeholder identifiziert<br />
und ihre Interessen und ihr möglicher<br />
Beitrag beschrieben. Von<br />
Bedeutung ist außerdem<br />
das allgemeine wirtschaftliche<br />
Umfeld und seine<br />
Entwicklung. Anschließend<br />
wird <strong>die</strong> Beratungsbranche<br />
mit ihren Akteuren<br />
analysiert. Auf <strong>die</strong>ser<br />
Basis lassen sich Aussagen<br />
über <strong>die</strong> Wettbewerbsstruktur<br />
der Branche<br />
treffen. Zum Abschluss<br />
werden sich abzeichnende<br />
Entwicklungen und<br />
Trends in der Branche<br />
dargestellt, woraus sich<br />
<strong>die</strong> entscheidenden zukünftigen<br />
Erfolgsfaktoren<br />
für eine erfolgreiche Teilnahme<br />
am Markt ableiten<br />
lassen.<br />
Ein so untersuchtes Unternehmen<br />
profitiert von den<br />
Synergien aus seiner<br />
Struktur, seiner leistungsfähigen Unternehmenskultur<br />
und einer langjährigen Tradition.<br />
Regelmäßige überregionale Auszeichnungen<br />
dokumentieren seine Wettbewerbsfähigkeit<br />
nach innen und außen.<br />
Handlungsoptionen aus der Strategieanalyse<br />
zielen auf das Professionalisieren<br />
der Vertriebs- und Marketingaktivitäten, das<br />
Stärken der Innovationsfähigkeit, den Aufbau<br />
eines professionellen Wissens- und<br />
Kompetenzmanagements und das Vertiefen<br />
der Beziehungen zu High-Potential Kunden.<br />
Helmut Bayer , Elmar Zeller<br />
und Daniel Eiche<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Customer-Value<br />
in der Umsetzung<br />
Wie können Angebote bei Kunden Mehrwert schaffen?<br />
Customer Value geht vom Wert des Kunden<br />
für das Unternehmen aus. Eingeschlossen<br />
ist damit <strong>die</strong> unternehmerische Sicht.<br />
Anstrengungen und Ressourcen werden auf<br />
wertvolle Kunden konzentriert. Doch ebenso<br />
wichtig ist <strong>die</strong> Sicht des Kunden, der<br />
sich an seinen eigenen Vorteilen und dem<br />
erlebten Mehrwert des Angebotes orientiert.<br />
Shareholder Value ist für beide Beteiligten<br />
<strong>die</strong> logische Folge des Customer Value. Sie<br />
treiben den Erfolg des Unternehmens. Der<br />
Vorteil für den Kunden und der Wert des<br />
Kunden für das Unternehmen bestimmen<br />
also das Erfolgsportfolio und werden <strong>die</strong><br />
wichtigen Bezüge für gesunden Umsatz und<br />
gesundes Wachstum. Mit dem Customer-<br />
Value-Ansatz sind Unternehmen und Institutionen<br />
bestrebt, ihre Leistung für attraktive<br />
Kunden richtig zu positionieren und zu verwirklichen.<br />
Dafür gibt es eine Reihe von<br />
interessanten Möglichkeiten. Strategisches<br />
Ziel ist nicht Wachstum und Diversifizierung<br />
um jeden Preis, jeden Kunden. Es kann zum<br />
Beispiel auch richtig sein, auf bestehende<br />
oder geplante eigene Leis-tungsbereiche zu<br />
verzichten, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Bedürfnisse der Wertkunden<br />
nicht treffen oder <strong>die</strong> ein Wettbewerber<br />
besser anbieten kann.<br />
Wertvolle Leistungen (für den Kunden), <strong>die</strong><br />
für wertvolle Kunden (für das Unternehmen)<br />
erbracht werden, sind Ziel und Ergebnis erfolgreicher<br />
Geschäftsstrategien. Dazu sind<br />
eine Reihe von Fragen zu beantworten.<br />
Welche Markstrukturen sind relevant und<br />
wie verändern sie sich? Wie lassen sich<br />
<strong>die</strong> Kunden wirksam segmentieren? Auf<br />
welche Kunden gilt es, <strong>die</strong> Anstrengungen<br />
zu konzentrieren? Wie gelingt es <strong>die</strong><br />
Leistungs-, Projekt-, Prozess- und Kundenkosten<br />
transparent zu erfassen, zu steuern<br />
und rationeller vorzugehen? Welche Systeme<br />
der Leistungserstellung einschließlich<br />
Logistik, Informatik, EDV usw. stützen <strong>die</strong><br />
Leistungs- und Kundensysteme ab? Das<br />
größte Potenzial zur Steigerung der Vorteile<br />
für Kunden und Unternehmen wird im<br />
Communication- und Community-Ansatz (C-<br />
Ansatz) gesehen, da der C-Ansatz <strong>die</strong> Zusammenhänge<br />
in der Community und <strong>die</strong><br />
Kommunikationsprozesse gegenüber verschiedenen<br />
Anspruchsgruppen gewichtet<br />
und <strong>die</strong> Zusammenarbeit mit Unternehmen,<br />
Leistungen von und für Kunden damit verändert.<br />
Durch den C-Ansatz lassen sich Begrenzungen<br />
des Leistungsansatzes überwinden,<br />
wie , beispielsweise, <strong>die</strong> Übergewichtung<br />
der Kernleistung. Der C-Ansatz erkennt,<br />
dass sich aus der Dynamik bei Kunden und<br />
in verschiedenen Communities völlig neue<br />
Geschäftsmöglichkeiten ergeben. Er überwindet<br />
<strong>die</strong> einseitige Innensicht des Unternehmens,<br />
da er umfassend auf <strong>die</strong> Kundenbedürfnisse<br />
eingeht. Der C-Ansatz verfolgt<br />
<strong>die</strong> Integration des Kunden in <strong>die</strong> vielfältigen<br />
Communities, <strong>die</strong> <strong>die</strong> konkreten Ansprüche<br />
und <strong>die</strong> Beziehung zu Angeboten und<br />
Unternehmen prägen. Er geht davon aus,<br />
dass Kommunikation erst Wirklichkeit schafft<br />
und damit <strong>die</strong> Leistung begründet. Er berücksichtigt<br />
<strong>die</strong> Eigendynamik der Märkte<br />
und Kunden und akzeptiert, dass viele Prozesse<br />
nur sehr begrenzt zu steuern sind.<br />
Communities (Interessengruppen) sind durch<br />
gemeinsame Interessen, Interaktion, Zugehörigkeit<br />
und Abgrenzung gegenüber weiteren<br />
Gruppen geprägt. Die Identifizierung<br />
mit verschiedenen Communities und <strong>die</strong><br />
Mitwirkung darin beeinflusst auch das Verhalten<br />
als Kunde.<br />
Welche Communities oder Kunden sind<br />
durch bestimmte Angebote zu erreichen?<br />
In Seminaren können, zum Beispiel, <strong>die</strong> eingeladenen<br />
Kunden in kurzer Zeit das aktuelle<br />
Wissen und Können des Anbieters kennenlernen<br />
und <strong>die</strong>ses Wissen in eigenen<br />
Aufgabenstellungen anwenden und so <strong>die</strong><br />
Wertigkeit der Angebote einschätzen. Arbeitskreise<br />
mit einer Gruppe ausgewählter<br />
Kunden bieten <strong>die</strong> Möglichkeit, gemeinsam<br />
Angebote zu entwickeln, <strong>die</strong> zu einer Wertsteigerung<br />
auf beiden Seiten führen können.<br />
Dieter Barwitzki<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Neues Workbook<br />
im <strong>TQU</strong> Verlag<br />
Risikomanagement<br />
für Medizinprodukte<br />
ISO 14971 in der Praxis<br />
Dieter Barwitzki<br />
Veröffentlichungen des Bundesamtes für<br />
Arzneimittel und Medizinprodukte zeigen<br />
Fehlfunktionen und Schädigungen von Patienten<br />
und Anwendern durch Medizinprodukte<br />
auf und Defizite im Meldeverfahren,<br />
<strong>die</strong>s macht deutlich, wie wichtig Risikomanagement<br />
bei Medizinprodukten ist.<br />
Dem Risikomanagement liegt hier das Medizinproduktegesetz<br />
zugrunde, das (neben<br />
entsprechenden Verordnungen) den Verkehr<br />
mit Medizinprodukten, deren Sicherheit und<br />
Eignung sowie Vorschriften für <strong>die</strong> Gesundheit<br />
und den erforderlichen Schutz der Patienten,<br />
Anwender und Dritter regelt, und <strong>die</strong><br />
drei europäischen Richtlinien über Medizinprodukte<br />
in deutsches Recht umsetzt. Weitere<br />
Grundlagen enthält ISO 14971:2001,<br />
sie umfasst den ganzen Produktlebenszyklus<br />
eines Medizinprodukts. Risikomanagement<br />
bedeutet vor allem auch, Markterfahrungen<br />
für <strong>die</strong> Risikoanalyse zu nutzen. Daher wird<br />
das Produktrisiko einer kontinuierlichen Bewertung<br />
und, falls erforderlich, einer weiteren<br />
Risikominderung unterzogen. Risikomanagement<br />
lässt sich am besten durch ein<br />
integriertes Qualitätsmanagementsystem umsetzen.<br />
ISO 13485:2003 bietet Herstellern<br />
Anleitungen für <strong>die</strong> Entwicklung eines<br />
Qualitätsmanagementsystems, das sicherstellt,<br />
dass <strong>die</strong> Produkte und Dienstleistungen<br />
den gesetzlichen Anforderungen entsprechen.<br />
Dieses Workbook zeigt einen<br />
Weg für das herstellerspezifische Risikomanagement<br />
bei Medizinprodukten auf.<br />
Ausgehend von den normativen Forderungen<br />
werden Bausteine, Lösungs- und Umsetzungsmöglichkeiten<br />
und Methoden zur<br />
Implementierung des eigenen Risikomanagements<br />
in das bestehende oder noch zu<br />
schaffende Qualitätsmanagementsystem<br />
aufgezeigt. Dazu enthält es Hinweise zum<br />
Medizinproduktebeobachtungs- und -meldesystem,<br />
zu den zuständigen Behörden und<br />
entsprechende Formblätter. Die Vorlage für<br />
<strong>die</strong>ses Workbook wurde im Rahmen des<br />
MBA Stu<strong>die</strong>ngangs Business Excellence<br />
Management der Steinbeis-Hochschule<br />
Berlin erarbeitet.<br />
85 Seiten, Format A5, Spiralbindung, EUR 31.zzgl.<br />
MWSt. und Versand beim <strong>TQU</strong> Verlag<br />
24 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
25
Theorie der ausgewogenen Unternehmensführung<br />
Was kann Balanced Scorecard leisten?<br />
Die Balanced Scorecard (BSC) ist das derzeit<br />
bekannteste Konzept des Performance<br />
Measurements. Je nach Stu<strong>die</strong> und Auswahl<br />
der Untersuchungsgruppe nutzen sie bis zu<br />
65 % der Unternehmen in der einen oder<br />
anderen Form. Erstmals wurde sie 1992<br />
im Harvard Business Review von Kaplan<br />
und Norten vorgestellt, 1996 überarbeiteten<br />
sie ihr Konzept. Die Balanced Scorecard<br />
adressiert Probleme, <strong>die</strong> Kaplan bereits<br />
1987 beschrieben hatte. Althergebrachte<br />
finanzielle Kennzahlensysteme waren weder<br />
in der Lage Ursachen unternehmerischen<br />
Erfolgs abzubilden, noch konnten sie über<br />
den finanziellen Vergangenheitsbezug hinaus<br />
in <strong>die</strong> Zukunft blicken.<br />
Zielsetzung ist es, <strong>die</strong> Strategie einer Geschäftseinheit<br />
in materielle Ziele und Kennzahlen<br />
zu übersetzen. „Balanced“ steht für<br />
den Anspruch, eine Systematik anzubieten,<br />
in der <strong>die</strong> Interessen der relevanten Stakeholder<br />
und <strong>die</strong> internen Informationsanforderungen<br />
für kritische Geschäftsprozesse,<br />
Innovationen, Lernen und Wachstum ausgewogen<br />
berücksichtigt werden. Der Anspruch<br />
der Ausgewogenheit enthält auch<br />
<strong>die</strong> abgestimmte Aufnahme kurz- und langfristiger<br />
Zielsetzungen, <strong>die</strong> gewünschte<br />
Ergebnisdarstellung und ihre zentralen<br />
Einflussfaktoren sowie <strong>die</strong> Aufnahme von<br />
objektiven und subjektiven Faktoren. Eine<br />
weitere zentrale Forderung ist <strong>die</strong> Beschränkung<br />
der Messgrößen auf 20 Indikatoren.<br />
Die Balanced Scorecard ist strukturell vergleichsweise<br />
einfach konzipiert. Jedes Unternehmen<br />
oder jede Geschäftseinheit wird<br />
aus vier unterschiedlichen miteinander verknüpften<br />
Blickwinkeln betrachtet, mit einem<br />
zweistufigen Messansatz. Jede Perspektive<br />
enthält ohne weitere Untergliederung Kennzahlen,<br />
wobei <strong>die</strong> Gesamtanzahl auf 20<br />
bis 25 begrenzt sein sollte. Ein Maß für<br />
<strong>die</strong> Gesamtperformance wird nicht gebildet,<br />
als entscheidend werden <strong>die</strong> Schlüsselkennzahlen<br />
der finanziellen Perspektive<br />
betrachtet. Die Bedeutung einer kausalen<br />
Verknüpfung der Kennzahlen, vor allem<br />
zwischen den Perspektiven, wird ausdrücklich<br />
gefordert und kann als Kernelement des<br />
Balanced Scorecard Konzepts betrachtet<br />
werden. So entstehen umfangreiche „Strategy<br />
Maps” mit dutzenden Faktoren.<br />
Durch ihre Bekanntheit hat <strong>die</strong> Balanced<br />
Scorecard erheblich dazu beigetragen, <strong>die</strong><br />
Notwendigkeit mehrdimensionaler<br />
Betrachtungsansätze als Standard durchzusetzen<br />
und das Thema Performance<br />
Measurement an sich stärker ins öffentliche<br />
Bewusstsein zu rücken. Dass es sich bei der<br />
Balanced Scorecard gelegentlich um eine<br />
Art „Modeinstrument“ zu handeln scheint,<br />
hat hierbei durchaus positiv gewirkt.<br />
Doch werden verschiedene Kritikpunkte gegen<br />
<strong>die</strong> Balanced Scorecard vorgebracht.<br />
Es entsteht der Eindruck, dass es sich hauptsächlich<br />
um ein Werkzeug für das Top<br />
Management handelt. Die Bedeutung des<br />
„Ownership“ auf tieferen Hierarchieebenen<br />
wird nicht erkannt, obwohl gerade sie für<br />
den Erfolg des Performance Measurements<br />
als auch der Strategieumsetzung entscheidend<br />
sind. Zudem bleibt unklar, wie Balanced<br />
Scorecards für niedrigere Hierarchieebenen,<br />
z. B. Abteilungen, abgeleitet werden<br />
könnten.<br />
Thomas Seeger<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Supply-Chain-Management<br />
Das japanische Keiretsu ist auch im Westen erfolgreich<br />
Taiichi Ohno, drückte es so aus: „Die Geschäftsziele<br />
des Mutterunternehmens durch<br />
Tyrannisieren der Zulieferer zu erreichen ist<br />
völlig konträr zum Geist des Toyota-Produktionssystems.“<br />
Seit mehr als 20 Jahren versuchen viele amerikanische<br />
Firmen erfolglos, Keiretsus nach<br />
japanischer Philosophie zu bilden. Auf den<br />
ersten Blick gleichen ihre neuen Versorgungsketten<br />
denen ihrer japanischen Konkurrenten.<br />
Doch haben sie <strong>die</strong> Lieferantenbeziehungen<br />
nicht geändert; bald lieferten<br />
sich Hersteller und Zulieferer heftige Kämpfe<br />
um <strong>die</strong> Umsetzung von kontinuierlicher<br />
Qualitätsverbesserung und Preisreduzierung.Um<br />
<strong>die</strong> Jahrtausendwende gab es<br />
zusätzliche Gründe, <strong>die</strong> Kosten erneut zu<br />
reduzieren. Zum einem rückten andere Länder<br />
als Bezugsquellen ins Blickfeld, insbesondere<br />
China. Der unmittelbare Vorteil<br />
niedriger Lohnkosten schien wertvoller als<br />
<strong>die</strong> langfristigen Vorteile guter Geschäftsbeziehungen.<br />
Zum anderen ermöglichten<br />
<strong>die</strong> internetbasierten Technologien, Lieferanten<br />
zu einem effizienteren und noch brutaleren<br />
Kostenkampf mit ihrer Konkurrenz zu<br />
drängen.<br />
Die Folge <strong>die</strong>ser Entwicklung: Die Hersteller-Lieferanten-Beziehungen<br />
sind auf einen<br />
neuen Tiefpunkt gesunken. Sie sind heute<br />
schlechter als vor Beginn der Qualitätsrevolution.<br />
Entgegen den Erwartungen bauten Toyota<br />
und Honda in einer westlichen Kultur Zulieferernetzwerke<br />
nach japanischem Muster<br />
auf. Der Erfolg ist beachtlich: Sie unterhalten<br />
<strong>die</strong> besten Beziehungen zu ihren Zulieferern,<br />
haben <strong>die</strong> schnellsten Produktentwicklungsprozesse,<br />
reduzieren Jahr für<br />
Jahr <strong>die</strong> Kosten und verbessern <strong>die</strong> Qualität:<br />
Toyota und Honda seien vertrauenswürdiger<br />
und kümmerten sich stärker um <strong>die</strong><br />
Rentabilität ihrer Zulieferer als andere Hersteller.<br />
Während US-Autohersteller zwei bis<br />
drei Jahre brauchen, um ein neues Auto auf<br />
den Markt zu bringen, benötigen Toyota<br />
und Honda nur 12 bis 18 Monate. Sie<br />
senkten <strong>die</strong> Herstellungskosten um rund 25<br />
Prozent. Trotzdem gehörten <strong>die</strong> Neufahrzeuge<br />
vor allem bei Qualität und Lebensdauer<br />
zu den besten. Was machen sie<br />
besser als ihre Konkurrenz?<br />
Die Professoren Jeffrey K. Liker an der<br />
University of Michigan und Thomas Y. Choi<br />
an der W. P. Carey School of Business der<br />
Arizona State University, haben <strong>die</strong> Beziehungen<br />
untersucht und sechs Schritte einer<br />
Zulieferer-Partnerschafts-Hierarchie entdeckt:<br />
Die Arbeitsweise der Zulieferer verstehen<br />
•Wissen über das Geschäft der Zulieferer<br />
aneignen •Arbeitsweise der Zulieferer vor<br />
Ort kennen lernen •Fähigkeiten der Zulieferer<br />
respektieren •Gemeinsames Wachstum<br />
fördern.<br />
Zuliefererrivalität als Chance sehen<br />
•Jede Komponente von zwei oder drei<br />
Partnern beziehen •Kompatible Produktionsphilosophien<br />
und -systeme schaffen •Wissenstransfer<br />
fördern.<br />
Die Zulieferer überwachen<br />
•Hauptlieferanten monatliche Bewertungen<br />
schicken •Feedback geben •Topmanager<br />
in Problemlösung einbeziehen.<br />
Technische Fähigkeiten<br />
der Zulieferer fördern<br />
• Fähigkeit zur Problemlösung beim Zulieferer<br />
fördern •Innovationsfähigkeit der wichtigsten<br />
Zulieferer verbessern.<br />
Informationen intensiv, aber auch<br />
selektiv austauschen<br />
•Festsetzen bestimmter Zeiten, Orte und Tagesordnungen<br />
für Treffen •Feste Formvorschriften<br />
für Informationsaustausch •Exakte<br />
Datenerfassung •Strukturierter Datenaustausch.<br />
Gemeinsam mit den Partnern<br />
Verbesserungen durchführen<br />
•Sich über <strong>die</strong> optimale Vorgehensweise<br />
mit Zulieferern austauschen •Kaizen-Projekte<br />
bei den Zulieferern vor Ort durchführen<br />
•Zulieferer-Arbeitsgruppen schaffen.<br />
nach Harvard Business Manager März 2005<br />
Stefan Häck, <strong>TQU</strong> International<br />
26 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
27
Den kontinuierlichen Wandel meistern<br />
Welche Möglichkeiten bietet Kaizen?<br />
Kaizen ist ein japanisches Managementkonzept.<br />
Im engeren Sinne ist eine ständige<br />
Verbesserung bestehender Strukturen und<br />
Ressourcen gemeint, in <strong>die</strong> Führungskräfte<br />
wie Mitarbeiter total einbezogen werden.<br />
Gemäß der Philosophie des Kaizen weist<br />
nicht <strong>die</strong> sprunghafte Verbesserung durch<br />
Innovation, sondern <strong>die</strong> schrittweise Perfektionierung<br />
und Optimierung des Bewährten<br />
den Weg zum Erfolg. Dabei steht nicht der<br />
finanzielle Gewinn im Vordergrund, sondern<br />
stetiges Bemühen, <strong>die</strong> Qualität zu steigern.<br />
Nach dem zweiten Weltkrieg<br />
begann das total zerstörte<br />
Japan <strong>die</strong> Wirtschaft<br />
total umzustellen. Trotz aller<br />
staatlicher Bemühungen lief<br />
<strong>die</strong> Wirtschaft nur schleppend<br />
an. Als es dem Automobilhersteller<br />
Toyota finanziell<br />
sehr schlecht ging und<br />
<strong>die</strong> Unternehmensführung<br />
15 Prozent der Mitarbeiter<br />
entlassen wollte, protestierten<br />
<strong>die</strong> neu gegründeten<br />
Gewerkschaften massiv.<br />
•Kundenorientierung<br />
Unternehmensführung und<br />
•Kanban<br />
Gewerkschaft schlossen einen<br />
Kompromiss. Toyota<br />
• Qualitätssteigerung<br />
konnte 15 Prozent der Mit-<br />
•Mechanisierung<br />
arbeiter entlassen, musste<br />
•Just-in-Time<br />
sich im Gegenzug aber verpflichten,<br />
<strong>die</strong> anderen 85<br />
•Fehlerlosigkeit<br />
Prozent lebenslang zu beschäftigen.<br />
So waren 85<br />
Prozent der Mitarbeiterkosten von variablen<br />
Kosten zu langzeitigen Fixkosten geworden.<br />
In <strong>die</strong>sem Zusammenhang gesehen, ist es<br />
für Toyota wichtig, seine Mitarbeiter immer<br />
weiter zu qualifizieren, da sie lebenslang<br />
im Betrieb bleiben würden. In <strong>die</strong>ser Phase<br />
entstand das Kaizen-Konzept. In Japan<br />
selbst wird <strong>die</strong> Idee des Kaizen unabhängig<br />
von seiner im Westen verbreiteten idealistischen<br />
Bedeutung verwendet. Kaizen in<br />
der japanischen Praxis ist vor allem sichtbare<br />
Veränderung, z. B. <strong>die</strong> Erweiterung<br />
der Funktionen eines Elektrogerätes, <strong>die</strong> Umorganisation<br />
der innerbetrieblichen Organisation<br />
oder in der öffentlichen Verwaltung<br />
<strong>die</strong> in der letzten Zeit sehr häufigen Eingemeindungen<br />
und Umbenennung von Städten<br />
(so Saitama). Auf der Produktebene<br />
hängt Kaizen eng mit der japanischen<br />
Marketing-Praxis zusammen, den Verbraucher<br />
einen eigentlich dauerhaft benutzbaren<br />
Gebrauchsgegenstand ständig neu<br />
kaufen zu lassen. Es widerspricht dem gesunden<br />
Menschenverstand, <strong>die</strong> gleiche Ste-<br />
•Vorschlagswesen<br />
•Kleingruppenarbeit<br />
•TQC (umfassende Qualitätskontrolle) •Automatisierung<br />
•Kooperation der Managementebenen<br />
•Arbeitsdisziplin<br />
•Produktivitätssteigerung<br />
• QC (Qualitätskontroll-Zirkel) •TPM (umfassende Produktivitätskontrolle)<br />
•Entwicklung neuer Produkte<br />
reoanlage, das gleiche Auto oder auch das<br />
gleiche Computerprogramm zweimal zu<br />
kaufen. Die Hersteller müssen also ihr Produkt<br />
so verändern, dass es interessanter als<br />
sein Vorgängerprodukt wird und der Verbraucher<br />
sein Produkt als „veraltet“ empfindet.<br />
Kaizen ist nicht <strong>die</strong> Erfindung eines oder<br />
vieler neuer Werkzeuge, es ist vielmehr<br />
eine Sammlung von Managementphilosophien,<br />
Theorien und Werkzeugen,<br />
<strong>die</strong> sich im Lauf der Jahre in Japan entwikkelt<br />
haben und angewendet werden. Kai-<br />
zen bringt <strong>die</strong>se verschiedenen Methoden<br />
in einen Kontext und in ein verständliches<br />
Konzept. Im Westen wurde Kaizen unter<br />
dem Namen „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“<br />
(KVP) in vielen Unternehmen<br />
eingeführt. Ziele und Wege der ständigen<br />
Verbesserung waren und sind, beispielsweise,<br />
Perfektionierung des betrieblichen Vorschlagswesens,<br />
Weiterbildung der Mitarbeiter,<br />
mitarbeiterorientierte Führung, Prozessorientierung<br />
oder Einführung eines<br />
Qualitätsmanagements. Kaizen geht von<br />
der realistischen Erkenntnis aus,<br />
dass es keinen Betrieb ohne<br />
Probleme gibt. Diese Probleme<br />
werden durch <strong>die</strong> Unternehmenskultur,<br />
in der jeder ungestraft<br />
das Vorhandensein von<br />
Problemen eingestehen kann,<br />
gelöst. Verbesserungen von<br />
Qualität und Produktionsplanung<br />
sowie Kostensenkung<br />
münden schließlich in eine erhöhte<br />
Kundenzufriedenheit.<br />
Wenn es nach Kaizen geht,<br />
sind <strong>die</strong>se Ziele niemals ganz<br />
zu erreichen, denn man geht<br />
immer davon aus, dass der gegenwärtige<br />
Zeitpunkt der<br />
schlechteste ist und man immer<br />
weiter an einem Ziel arbeiten<br />
muss, um einen Zustand zu verbessern.<br />
Hat man eine Verbesserung<br />
erreicht, so wird der neu<br />
gewonnene Zustand wiederum<br />
als der schlechteste definiert, der unbedingt<br />
verbessert werden muss. Des Weiteren sind<br />
Veränderungen der Mitarbeiter erwünscht,<br />
z. B. soll <strong>die</strong> Zufriedenheit der Mitarbeiter<br />
und <strong>die</strong> ständige Weiterbildung gewährleistet<br />
werden. Außerdem soll <strong>die</strong> innerbetriebliche<br />
Hierarchie verändert werden, so<br />
dass jeder Mitarbeiter ob Manager oder<br />
„normaler“ Mitarbeiter, ein Mitspracherecht<br />
bei Veränderungen hat. Und alle müssen<br />
Fehler eingestehen können.<br />
Stefan Häck, Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Es kommt auf <strong>die</strong> Aufgabenstellung an<br />
Poka Yoke oder Six Sigma? lichkeit von Poka Yoke lässt sich anhand<br />
Deutsche Unternehmen geben jedes Jahr<br />
einen dreistelligen Milliardenbetrag für unsinnige<br />
Projekte aus. Zu <strong>die</strong>sem Ergebnis<br />
kommt der Münchner Betriebswirtschaftsprofessor<br />
Manfred Gröger in einer Langzeitstu<strong>die</strong><br />
mit 962 Führungskräften aus<br />
Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung. Die<br />
Teilnehmer haben offen eingeräumt, dass<br />
nur 43 Prozent aller in ihren Unternehmen<br />
begonnenen Projekte strategisch sinnvoll<br />
waren. Lediglich in 13 Prozent der Projekte<br />
waren <strong>die</strong> eingesetzten Methoden zielführend.<br />
Insgesamt ergab <strong>die</strong> Stu<strong>die</strong> ein<br />
düsteres Bild über <strong>die</strong> betrieblichen Fähigkeiten<br />
anspruchsvolle Aufgabenstellungen<br />
systematisch anzugehen. Jede Methode aus<br />
dem breiten Feld des Quality Engineering<br />
hat ihr spezifisches Wirkungsfeld. Poka<br />
Yoke und Six Sigma stehen sich auf der<br />
Skala der typischen Aufgabe „Fehlerreduzierung“<br />
diagonal und alternativ gegen-<br />
Nullfehler sind tatsächlich machbar. Die<br />
japanischen Fertigungsmethoden sind nach<br />
wie vor aktuell! Es sind nun schon einige<br />
Jahre ins Land gegangen seit japanische<br />
Fertigungsmethoden <strong>die</strong> westlichen Automobilmanager<br />
verblüfft haben. Das heißt<br />
freilich nicht, dass <strong>die</strong>se inzwischen ihre<br />
Attraktivität verloren haben. Die traditionellen<br />
westlichen Qualitätsmethoden greifen<br />
offensichtlich nicht mehr, wenn Fehleranteile<br />
von wenigen ppm erreicht werden. Rückbesinnung<br />
auf fertigungstechnische Lösungen<br />
sind gefragt, konsequentes Poka Yoke<br />
ist in der Produktion und der Montage angesagt.<br />
Nach wir vor gilt das Toyota-<br />
Produktionssystem (TPS), dessen wesentlicher<br />
Bestandteil Poka Yoke ist, als Schlüssel<br />
zum Erfolg. Die Idee hinter <strong>die</strong>sem System<br />
sind Regeln und Einrichtungen, <strong>die</strong> sicherstellen,<br />
dass auch in Routineabläufen<br />
ständig darüber nachgedacht wird, wie<br />
sich <strong>die</strong> Arbeit verbessern lässt. Diese Prin-<br />
über, sowohl beim notwendigen Aufwand<br />
als auch in der Wirkung. Nur bei richtiger<br />
Anwendung lassen sich mit ihnen erhebliche<br />
Möglichkeiten erschließen. Falsch eingesetzt,<br />
führen sie zu ärgerlichen Projektflopps<br />
und zu lästigen Nebenwirkungen.<br />
Es kann also nicht darum gehen, zu beschließen<br />
Six Sigma oder Poka Yoke anzuwenden.<br />
Es geht darum, aus der jeweiligen<br />
Aufgabenstellung heraus <strong>die</strong> richtige<br />
Methodenentscheidung zu finden. Die Autoren<br />
haben aufgrund ihrer umfangreichen<br />
Projekterfahrung eine Vorgehensweise entwickelt,<br />
wie durch eine sorgfältige Analyse<br />
der Aufgabenstellung <strong>die</strong> richtigen Methoden<br />
gefunden werden. Diese Bewertungssystematik<br />
nennen sie „Affinitätsmatrix“.<br />
Mit Hilfe <strong>die</strong>ser Matrix werden insgesamt<br />
29 inhaltliche, qualitative und quantitative<br />
Merkmale der Aufgabenstellung nachgefragt<br />
und bewertet. Die Erfolgswahrschein-<br />
zipien führen zu einer Steigerung der Zuverlässigkeit,<br />
Flexibilität, Sicherheit, Effizienz,<br />
Marktanteil und Rentabilität. Das von<br />
Shigeo Shingo erstmals veröffentlichte Konzept<br />
Poka Yoke wurde von ihm ursprünglich<br />
Baka Yoke genannt, was in etwa „narrensicher“<br />
bedeutet. Im Rahmen seiner Arbeiten<br />
wurde1963 im Arakawa Werk eine<br />
Baka Yoke Vorrichtung entwickelt, <strong>die</strong> das<br />
fehlerhafte Anschweißen von Teilen eines<br />
Autositzes verhinderte. Und so erklärte man<br />
auch einer Mitarbeiterin, dass <strong>die</strong>se Vorrichtung<br />
<strong>die</strong>sen Arbeitsschritt „narrensicher“<br />
mache, da brach sie in Tränen aus. „War<br />
ich wirklich so ein Narr?“, schluchzte sie<br />
und blieb am folgenden Tag zu Hause.<br />
Davon erfuhr Shigeo Shingo, kurzerhand<br />
benannte er sein Konzept um: und Poka<br />
Yoke war geboren. Wobei Poka „Vermeidung“<br />
und Yoke der „versehentliche Fehler“<br />
bedeutet, so kann Poka Yoke mit<br />
„Fehlervermeidung“ oder nach Sondermann<br />
ihres Fokus auf menschliche Fehlhandlungen<br />
abschätzen. Six Sigma ist besser geeignet<br />
für komplexere Aufgabenstellungen, in denen<br />
Prozesseigenschaften eine bedeutendere<br />
Rolle spielen. Eine abgestimmte Kombination<br />
beider Methoden wird zielführend<br />
sein, wenn menschliche und technologische<br />
Ursachen dazu führen, dass Fehler in Herstellprozessen<br />
entstehen. Die Affinitätsmatrix<br />
hat ihre Bewährungsprobe in der Praxis<br />
erfolgreich bestanden. In einer Reihe von<br />
Verbesserungsprojekten für Kunden aus der<br />
Automobilindustrie hat sie <strong>die</strong> richtigen Indikatoren<br />
für <strong>die</strong> Methodenauswahl geliefert.<br />
Effektivität und <strong>die</strong> Effizienz der Projekte<br />
konnte so erheblich verbessert werden.<br />
Stefan Häck, Daniel Eiche<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Neues Workbook im <strong>TQU</strong> Verlag<br />
Fehler mit Poka Yoke vermeiden. Nullfehlerstrategie für qualitätsbewusste Manager. Stefan Häck<br />
mit „fehlhandlungssicher“ übersetzt werden.<br />
Vorsprung durch Wissen! Auch <strong>die</strong>ses<br />
Workbook aus dem <strong>TQU</strong> Verlag bietet für<br />
<strong>die</strong>ses sorgsam ausgewählte und aktuelle<br />
Thema der modernen Unternehmensführung<br />
und der betrieblichen Leistungssteigerung<br />
<strong>die</strong> dafür geeigneten Impulse. Die Vorlage<br />
für <strong>die</strong>ses Workbook wurde im Rahmen des<br />
MBA Stu<strong>die</strong>ngangs Business Excellence<br />
Management der Steinbeis-Hochschule<br />
Berlin erarbeitet.<br />
72Seiten, Format<br />
A5, Spiralbindung,<br />
EUR 30,50 zuzüglich<br />
MWSt. und<br />
Versand beim <strong>TQU</strong><br />
Verlag<br />
28 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
29
Design of Experiments<br />
SEMINAR IN DER SCHWEIZ<br />
Ausbildung zum DoE Spezialisten in Zusammenarbeit mit StatSoft<br />
Produkte und Prozesse zu optimieren, erfordert umfangreiche Vorarbeiten.<br />
In vielen Fällen muss experimentiert werden, um <strong>die</strong> beste<br />
Lösung zu finden. Eine sorgfältige Planung reduziert den Aufwand,<br />
beschleunigt <strong>die</strong> Versuche und verbessert <strong>die</strong> Ergebnisse. Das Design of<br />
Experiments (DoE), <strong>die</strong> Versuchsplanung, arbeitet mit einer Reihe<br />
intelligenter Ansätze, <strong>die</strong> mithelfen, <strong>die</strong> aufwendige Experimentierphase<br />
effektiver und effizienter zu gestalten. Der Einsatz von DoE steigert <strong>die</strong><br />
Leistung der Entwicklung und Vali<strong>die</strong>rung neuer, aber auch bei der<br />
Verbesserung bestehender Prozesse oder Produkte.<br />
Ziel<br />
Die Teilnehmer verstehen <strong>die</strong> Methodik und <strong>die</strong> Werkzeuge des Design<br />
of Experiments. Sie sind in der Lage Versuche zu planen, durchzuführen<br />
und <strong>die</strong> Ergebnisse zu bewerten.<br />
Zielgruppe<br />
Ingenieure und Techniker aus den Bereichen Forschung, Entwicklung,<br />
Versuch, Vali<strong>die</strong>rung, Konstruktion, Fertigung und Qualität Die<br />
Teilnehmer bringen einen Laptop (MS-Windows XP/2000) mit<br />
vorinstallierter STATISTICA-Kurslizenz mit. StatSoft wird <strong>die</strong> Kurslizenz<br />
vor Kursbeginn zur Verfügung stellen.<br />
Teil1:Einführung in DoE und <strong>die</strong> statistische Datenanalyse, Prinzipien<br />
der Versuchsplanung, Strategie der 2k-faktoriellen Versuche, Strategie<br />
des Center Points, Einführung in STATISTIKA (Statistiksoftware),<br />
allgemeine Programmbe<strong>die</strong>nung und Datenmanagement, deskriptive<br />
Statistik und Graphiken, statistische Datenanalyse, Vertrauensbereiche,<br />
Hypothesentests (t-Test, F-Test, Chi2-Test), Varianzanalyse und Regressionsanalyse.<br />
Teil 2: Planung und Auswertung von Versuchen, Versuchspläne auf zwei<br />
Stufen (lineare Versuchsansätze), vollfaktorielle und teilfaktorielle<br />
Versuche, Überprüfung auf Nichtlinearität mit Center Points, Versuche<br />
mit Blockbildung, Berücksichtigung von Störgrößen, Versuchspläne mit<br />
mehr als zwei Stufen (quadratische Versuchsansätze) gemischtstufige<br />
Versuchspläne, zentral zusammengesetzte Pläne für nicht-lineare<br />
Systeme<br />
Termin (Umfang 2 + 3 Tage)<br />
Teil 1: 31.05. bis 01.06.2005<br />
Teil 2: 06. bis 08. 06 2005<br />
Ort<br />
Villa Boveri, Ländliweg 5, CH-5400 Baden<br />
(siehe http://www.abb-wfs.ch)<br />
Preis<br />
SFR 3.950.- für Teilnehmer aus Unternehmen<br />
SFR 2.950.- für Teilnehmer aus Hochschulen<br />
Der Preis beinhaltet Dokumentation, STATISTICA Kurslizenz, Pausenverpflegung,<br />
Mittagessen und Kurszertifikat, zzgl. Mehrwertsteuer.<br />
Information und Anmeldung<br />
Beat Giger <strong>TQU</strong> AG<br />
Tel. +41 79 / 629 38 37<br />
E-Mail: beat.giger@tqu.com<br />
Cosimo Caforio, StatSoft<br />
Tel. +41 56 / 631 31 10<br />
Mail: cosimo.caforio@statsoft.ch<br />
Download zum Thema<br />
http://www.tqu.com/downloads/doedownload.pdf<br />
Neues<br />
Mobiliar ...<br />
... und frisch<br />
gestrichen<br />
Wir freuen uns auf Ihren Besuch!<br />
Seminarprogramm Control 2005<br />
Messe Sinsheim, Kongressbereich, Halle 5 OG<br />
PPAP - Erstmusterprüfbericht<br />
Dienstag 26. April 9.30 - 12.45 Uhr<br />
Um den Forderungen der Kunden gerecht<br />
zu werden, ist es wichtig, <strong>die</strong> Vorgehensweise<br />
und Anwendung der Verfahren PPF<br />
(Produktionprozess- und Produktfreigabe)<br />
nach VDA Band 2 und PPAP nach QS-9000<br />
zu kennen. In <strong>die</strong>sem Seminar wird Ihnen<br />
<strong>die</strong> Anwendung der unterschiedlichen Kundenforderungen<br />
nach ISO/TS 16949,<br />
VDA 6.1, QS-9000 vermittelt.<br />
Referenten: Wolfgang Münch, Siemens<br />
VDO Babenhausen und Hans-Joachim<br />
Pfeufer, BMW AG München<br />
Praktische Anwendung<br />
von statistischen Methoden<br />
Dienstag 26. April 14.00 - 17.20 Uhr<br />
In <strong>die</strong>sem Seminar wird ein Überblick über<br />
Versuchsplanung und statistische Analyseverfahren<br />
und <strong>die</strong> jeweilige praktische Anwendung<br />
in Produktion und Entwicklung gegeben.<br />
Die Anwendung der Verfahren wird<br />
mit Hilfe von Statistiksoftware erläutert.<br />
Referent: Beat Giger, <strong>TQU</strong> AG Winterthur<br />
Gerichtsverwertbare<br />
Daten im Haftungsfall<br />
Mittwoch 27. April 9.30 - 12.45 Uhr<br />
Mit „Produkthaftung“ muss sich heute jedes<br />
Unternehmen auseinander setzen. Dabei<br />
kommen häufig folgende Fragen auf: Welche<br />
Gesetze sind zutreffend? Wie lange<br />
ist <strong>die</strong> Aufbewahrungsdauer der Qualitätsinformationen?<br />
Wie müssen <strong>die</strong> Daten zur<br />
verfügbar sein, um bei Gericht akzeptiert<br />
zu werden? Was ist eine elektronische Signatur?<br />
Sind verdichtete Daten ausreichend?<br />
Antworten gibt das Seminar anhand<br />
von Fallbeispielen.<br />
Referenten: Edgar Dietrich, Q-DAS<br />
Weinheim und Edgar Spiegel, Weinheim<br />
Wissensorientierte<br />
FMEA-Anwendung<br />
Mittwoch 27. April 14.00 - 17.20 Uhr<br />
In <strong>die</strong>ser Veranstaltung werden verschiedene<br />
Anwendungsmöglichkeiten für <strong>die</strong> FMEA<br />
aufgezeigt. Ein besonderer Fokus liegt auf<br />
dem wissensorientierten FMEA-Ansatz. Darüber<br />
hinaus wird ein erfolgreich eingeführtes<br />
FMEA-System vorgestellt.<br />
Referent: Michael Kusztal, <strong>TQU</strong><br />
International Ulm<br />
Prüfprozesseignung<br />
in der industriellen Praxis<br />
Donnerstag 28. April 9.30 - 12.45Uhr<br />
Zur Erfüllung der Anforderungen zum Nachweis<br />
der Prüfprozesseignung wurden in der<br />
Vergangenheit verschiedene Vorgehensweisen<br />
und Verfahren entwickelt. Dies führte<br />
zu unterschiedlichen Ergebnissen und daraus<br />
resultierenden Diskussionen. Eine einheitliche<br />
Vorgehensweise, <strong>die</strong> eine einfache<br />
standardisierte Durchführung ermöglicht,<br />
war zwingend notwendig und wurde<br />
im Leitfaden LF 05 der DaimlerChrysler AG<br />
für geometrischeMerkmale realisiert.<br />
Referenten: Alfred Schulze, Q-DAS,<br />
Weinheim und Bernhard Krämer,<br />
DaimlerChrysler AG, Stuttgart<br />
Six Sigma, erfolgreiche<br />
Integration im Unternehmen<br />
Donnerstag 28. April 14.00 - 17.20 Uhr<br />
Überblick: Six Sigma und <strong>die</strong> Integration<br />
im Unternehmen. Schwerpunkt dabei ist es,<br />
darzustellen, wie mit der Idee von Six Sigma<br />
nachhaltig Unternehmensleistungen verbessert<br />
und ein Prozess zur permanenten<br />
Weiterentwicklung etabliert werden kann.<br />
Referenten: Daniel Eiche und Werner<br />
Vadlejch, Projektleiter, <strong>TQU</strong> AG<br />
Winterthur<br />
Ermittlung<br />
kundenspezifischer Forderungen<br />
Freitag 29. April 9.30 - 12.45 Uhr<br />
Die Interpretation und Auslegung der kundenspezifischen<br />
Forderungen wird von Ihren<br />
automobilspezifischen Kunden für den<br />
kompletten Produktlebenszyklus erwartet.<br />
Dies beinhaltet <strong>die</strong> Angebotserstellung, Projektarbeit,<br />
Produktion, Logistische Kette und<br />
<strong>die</strong> Nutzungsphase. Daher ist es wichtig,<br />
<strong>die</strong> Auslegung und Berücksichtigung der<br />
kundenspezifischen Forderungen zu kennen<br />
um <strong>die</strong> vetraglichen Bedingungen ihrer Kunden<br />
und auch das Ziel Kundenzufriedenheit<br />
zu erreichen.<br />
Referenten: Wolfgang Münch Siemens<br />
VDO, Babenhausen und Wilhelm<br />
Brakhahn, Bad Pyrmont<br />
Information und Anmeldung<br />
www.control-messe.de<br />
Das <strong>TQU</strong> auf der Control 2005:<br />
Halle 1, am Stand 1009<br />
30 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
31
Glauben Sie nicht alles, was Sie lesen<br />
Tipps für den kritischen Umgang mit Managementmoden<br />
Führungskräfte werden mit guten Ratschlägen<br />
überschüttet. Es gibt bereits mehr als<br />
30.000 Fachbücher, und jährlich werden<br />
3.500 neue Titel veröffentlicht. Darüber<br />
hinaus gibt es unzählige Artikel, Newsletter<br />
und Internetseiten zum Thema Management.<br />
Natürlich handelt es sich nicht um 3.500<br />
gute neue Managementideen oder wenigstens<br />
um alte Managementkonzepte, <strong>die</strong><br />
es wert wären, auf 300 Seiten erläutert zu<br />
werden. Viele <strong>die</strong>ser Ratschläge sind bestenfalls<br />
reine Zeitverschwendung. Schlimmstenfalls<br />
verursacht das Befolgen <strong>die</strong>ser<br />
Ratschläge mehr neue Probleme, als es<br />
bestehende löst. So jedenfalls meint Jeffrey<br />
Pfeffer, Professor für Organizational Behavior<br />
an der Stanford University in Kalifornien<br />
USA im Harvard Business Manager<br />
vom Februar 2005. Reengineering-Projekte<br />
zum Beispiel haben eine Misserfolgsquote<br />
von 70 Prozent. Und welchen Wert<br />
haben heute noch <strong>die</strong> vielen Bücher und<br />
Artikel, <strong>die</strong> Enrons innovatives Geschäftsmodell<br />
und seinen Umgang mit den Mitarbeitern<br />
priesen? Auch Unternehmensberater<br />
können dazu beitragen, dass sich <strong>die</strong><br />
Situation verschlechtert. Blake Nordstrom,<br />
Geschäftsführer der gleichnamigen Kaufhauskette,<br />
erzählte, sein Vorgänger habe<br />
jährlich ungefähr 60 Millionen Dollar für<br />
knapp 50 Unternehmensberater und<br />
Beratungsfirmen ausgegeben. Das Unternehmensergebnis<br />
verschlechterte sich jedoch<br />
weiter. Die Situation verschlimmerte<br />
sich, da widersprüchliche Konzepte das<br />
Unternehmen lahm legten. Das Management<br />
der Kaufhauskette schaffte <strong>die</strong> Kehrtwende,<br />
als es sich wieder auf Kundenservice<br />
und <strong>die</strong> grundlegenden Prinzipien<br />
des Einzelhandels konzentrierte. Eine Strategie,<br />
zu der das Unternehmen ganz allein<br />
(zurück-)fand.<br />
Was kann eine arme Führungskraft also tun?<br />
Der Professor aus Stanford bietet ein paar<br />
einfache Richtlinien, wie gute Managementkonzepte<br />
von schlechten unterschieden<br />
werden können:<br />
Hüten Sie sich vor allem, was als<br />
„neu“ angepriesen wird.<br />
In Medizin und Physik basieren Entdeckun-<br />
gen und <strong>die</strong> Anerkennung ihrer geistigen<br />
Väter ausnahmslos auf der Arbeit anderer.<br />
Innovation bedeutet laut der Produktentwicklungsabteilung<br />
des amerikanischen<br />
Innovations<strong>die</strong>nstleisters Ideo, vorhandene<br />
Ideen auf neue Art und Weise zu verknüpfen<br />
oder neue Anwendungsgebiete für vorhandene<br />
Technologien zu finden (Viagra<br />
war ursprünglich ein Medikament gegen<br />
Bluthochdruck). Anstatt nach „Neuem“ zu<br />
suchen, sollten sie lieber auf das achten,<br />
was „richtig“ ist. Die Ford Motor Company<br />
schlug sich mit profanen Details eines umfassenden<br />
Qualitätsmanagements herum,<br />
experimentierte mit lT-Innovationen und dem<br />
Internet und verlor dabei <strong>die</strong> Entwicklung<br />
und Produktion von hochwertigen Autos aus<br />
den Augen. Unterdessen konzentrierte sich<br />
Toyota darauf, bereits bestehende Abläufe<br />
immer weiter zu verbessern. Die aktuellen<br />
Gewinne von Toyota sind höher als <strong>die</strong> von<br />
Ford und General Motors zusammen.<br />
Seien Sie skeptisch gegenüber<br />
anekdotischen Beweisen.<br />
Geschichten helfen, Ideen zu veranschaulichen<br />
und sie in <strong>die</strong> Realität einzubetten,<br />
aber eine farbenfrohe Ausschmückung kann<br />
schwarz auf weiß vorliegende Beweise, ob<br />
eine Methode tatsächlich funktioniert, überdecken.<br />
Die McKinsey-Stu<strong>die</strong> „The War for<br />
Talent“ von 1997 zum Beispiel war voll von<br />
fesselnden Geschichten. Die Managementmethoden<br />
aber, <strong>die</strong> angeblich für <strong>die</strong><br />
Finanzleistung des Unternehmens verantwortlich<br />
waren, wurden erst erfasst, nachdem<br />
<strong>die</strong> Leistung selbst bewertet worden<br />
war. Eine zeitliche Reihenfolge (Ursache vor<br />
Wirkung) ist jedoch eine notwendige, wenn<br />
auch unzureichende Bedingung, um festzulegen,<br />
dass eine Sache eine andere zur<br />
Folge hat. Außerdem wird in Geschichten<br />
gern das entscheidende Detail zu Gunsten<br />
eines lebendigen Erzählstils geopfert. Aber<br />
gerade <strong>die</strong> Dinge, <strong>die</strong> zu schwer zu erklären<br />
sind, zeigen, jedenfalls manchem Leser,<br />
einen Sachverhalt oft in einem ganz<br />
anderen Licht.<br />
Seien Sie auf der Hut vor<br />
Halbwahrheiten.<br />
Darunter verstehen <strong>die</strong> Wissenschaftler der<br />
Garduate School of Business Ideen, <strong>die</strong><br />
teilweise oder manchmal richtig sind, demnach<br />
aber eben auch teilweise oder manchmal<br />
falsch. In <strong>die</strong>se Kategorie fallen viele<br />
Ideen, so auch <strong>die</strong> der Wichtigkeit finanzieller<br />
Leistungsanreize und <strong>die</strong> Ansicht, Arbeit<br />
unterscheide sich so sehr vom Rest des<br />
Lebens, dass Menschen in ihrem Beruf gar<br />
nicht sie selbst sein können. Ein Ratschlag<br />
ist wahrscheinlich dann gut, wenn seine<br />
Schwachstellen sichtbar sind und Alternativen<br />
angeboten werden. Ein Risiko mag es<br />
wert und ein Managementansatz mag hilfreich<br />
sein, aber um entscheiden zu können,<br />
müssen Sie <strong>die</strong> ganze Geschichte kennen.<br />
Meiden Sie<br />
selbst ernannte Gurus.<br />
Wer auch immer als Erster <strong>die</strong> Bezeichnung<br />
„Guru“ für Managementdenker verwendete,<br />
er meinte es vermutlich gut: Das Wort<br />
stammt aus der indischen Sprache Sanskrit<br />
und bedeutet schlicht „ehrwürdiger Lehrer“.<br />
Aber im Laufe der Jahre wurde <strong>die</strong>se Bezeichnung<br />
immer häufiger mit Bestsellern<br />
und astronomisch hohen Rednergagen in<br />
Verbindung gebracht anstatt mit kreativem<br />
Denken und seriöser Forschung.<br />
Erkennen Sie<br />
kognitive Befangenheit.<br />
Damit meint er nicht <strong>die</strong> Art von Vorlieben,<br />
<strong>die</strong> in der verhaltenspsychologischen Entscheidungstheorie<br />
beschrieben werden,<br />
sondern noch tückischere. Dazu zählt der<br />
Wunsch, lieber gute Nachrichten zu hören<br />
(und zu überbringen), und <strong>die</strong> Neigung,<br />
Ideen und Menschen zu bevorzugen, <strong>die</strong><br />
mit uns einer Meinung sind. Beide Neigungen<br />
spielen eine Rolle, wenn wir mit Beratern<br />
zusammenarbeiten. Charlie Bresler vom<br />
amerikanischen Herrenausstatter Men’s<br />
Wearhouse betont deshalb, dass Menschen<br />
am meisten von konstruktiver Kritik profitieren,<br />
<strong>die</strong> ihnen tatsächlich zeigt, wie sie etwas<br />
besser machen können. Der beste<br />
Managementratschlag muss nicht zwingend<br />
weh tun. Aber wie es bei Diäten so schön<br />
heißt: Wenn es nicht wenigstens ein bisschen<br />
unangenehm ist, dürfte <strong>die</strong> Wirkung<br />
gering bleiben.<br />
Gudrun Jürß, <strong>TQU</strong> Akademie<br />
Wie können Entwicklungsprozesse beschleunigt werden?<br />
Parallel geht es schneller, besser, billiger<br />
In Zeiten schwieriger Märkte, großer Kundenorientierung,<br />
komplexer Technologien<br />
und kürzerer Produktlebenszyklen wurde bereits<br />
in den 90iger Jahren nach neuartigen<br />
Strategien für <strong>die</strong> Produktentwicklung gesucht.<br />
Die Absicht, hochwertige Produkte<br />
in kürzerer Zeit bei geringeren Kosten in<br />
den Markt zu bringen und zu positionieren<br />
führte zu den Überlegungen des Simultaneous<br />
Engineering, oder auch des Concurrent<br />
Engineering.<br />
Unter Simultaneous Engineering versteht<br />
man <strong>die</strong> parallele Bearbeitung von Ingenieursaufgaben.<br />
Eingesetzt wird es bevorzugt<br />
in der Entwicklung von Neuprodukten<br />
mit dem Ziel deutlich verkürzter Entwicklungszeiten.<br />
In der betrieblichen Praxis sind<br />
Einsparungen bis zu 50 Prozent erreichbar.<br />
Zugleich soll <strong>die</strong> intensive Zusammenarbeit<br />
der betroffenen Unternehmensfunktionen<br />
auch <strong>die</strong> Qualität des Entwicklungsprozesses<br />
erhöhen. Auch unternehmensexterne<br />
Partner können einbezogen werden. Grundgedanke<br />
des Verfahrens ist <strong>die</strong> zeitliche<br />
Überlappung von eigentlich nacheinander<br />
folgenden Arbeitsabläufen. Sobald in einem<br />
Arbeitsablauf genügend Informationen erarbeitet<br />
sind, wird parallel der nächste Arbeitsablauf<br />
gestartet. Laufen vier bis fünf Teilprozesse<br />
parallel, führt das zu einer engen<br />
Vernetzung der Beteiligten und zu einer<br />
hohen Informationsdichte. Traditionell waren<br />
Produktentwicklung und Produktionsmittelplanung<br />
zwei getrennte und nacheinander<br />
folgende Schritte. Mit Simultaneous<br />
Engineering kann <strong>die</strong> Produktionsplanung<br />
bereits früher beginnen. Sobald Teile des<br />
Produktes entwickelt sind, oder auch nur<br />
vorläufige Versionen davon ausgearbeitet<br />
sind, wird damit begonnen, deren Produktion<br />
zu planen. Die Entwicklung von Produkten<br />
und Produktion läuft jetzt parallel.<br />
Während <strong>die</strong> Fachleute in ihrem jeweiligen<br />
Bereich arbeiten, findet ein ständiger Informationsaustausch<br />
statt. Änderungen der<br />
Konstruktion müssen in <strong>die</strong> Planung der<br />
Betriebsmittel einfließen. Wechselseitig können<br />
sich aus Problemen oder Optimierungsmöglichkeiten<br />
der Produktion Änderungen<br />
der Konstruktion ergeben. Das spart Zeit<br />
und verbessert <strong>die</strong> Abstimmung zwischen<br />
beiden Aufgaben. Simultaneous Engineering<br />
ist aber nicht nur das Parallelisieren<br />
der Entwicklungsprozesse allein. Durch das<br />
rechtzeitige Zusammenführen von aktueller<br />
Information entsteht eine verbesserte Zusammenarbeit<br />
innerhalb des Unternehmens oder<br />
mit den beteiligten Lieferanten. Dadurch<br />
entsteht projektbezogen ein Art Wissensmanagement.<br />
Projektbezogen, weil alle<br />
Beteiligten an der Entwicklung eingebunden<br />
sind von Anfang an, zwar mit unterschiedlichen<br />
Aufwand, je nach ihrer Beteiligung<br />
im Projekt. Doch wissen sie über <strong>die</strong><br />
Zielsetzungen, den Fortschritt und auch <strong>die</strong><br />
Schwierigkeiten während der Entwicklung<br />
und innerhalb der einzelnen Entwicklungsphasen<br />
Bescheid.<br />
Auch wenn <strong>die</strong> Idee der simultanen Produktentwicklung<br />
schon lange bekannt ist, haben<br />
es doch nur wenige Unternehmen konsequent<br />
umgesetzt. Die ablauftechnischen<br />
Wirkungen erfordern nämlich organisatorische<br />
Voraussetzungen, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Kultur des<br />
Unternehmens, das Management der Prozesse<br />
und <strong>die</strong> Abteilungsstrukturen verän-<br />
dern müssen. Die ersten Unternehmen, <strong>die</strong><br />
nach der Theorie des Simultaneous Engineering<br />
vorgingen, hatten häufig isolierte<br />
Probleme, für <strong>die</strong> sie Lösungen suchten. Die<br />
Auslöser waren Verzögerungen in der Produktentwicklung,<br />
aber auch hohe Reibungsverluste<br />
innerhalb der Organisation. Man<br />
erkannte schnell, dass das ein generelles<br />
Problem der Struktur des Unternehmens ist.<br />
Die Funktionen innerhalb des Unternehmens<br />
sind unzureichend miteinander verzahnt.<br />
Die Entscheidungswege sind zu lang, <strong>die</strong><br />
Möglichkeiten der Mitarbeiter selbständig<br />
zu arbeiten sind durch <strong>die</strong> gegebenen Hierarchien<br />
eingeschränkt. Oft sind „grenzüberschreitende“<br />
Abstimmungen zu aufwendigen<br />
Sitzungsritualen erstarrt. Aus den Erfahrungen<br />
kann gelernt werden, dass <strong>die</strong> Einführung<br />
der parallelen Produktentwicklung<br />
ein umfassender und langfristig orientierter<br />
Umstellungsprozess sein muss. Warum<br />
scheitern viele Projekte der Parallelisierung?<br />
Es hat sich gezeigt, dass es zwar schnell<br />
möglich ist, Prozesse, Strukturen und Arbeitsweisen<br />
zumindest auf dem Papier umzustellen.<br />
Viel schwieriger ist es, <strong>die</strong> Vorgesetzten<br />
und deren Mitarbeiter zu ermutigen, <strong>die</strong><br />
neuen Arbeitsweisen anzunehmen, geistig<br />
zu adaptieren und <strong>die</strong> Vorteile zu aktivieren.<br />
Ein Mitarbeiter, der über Jahre hinweg<br />
Anweisungen von „oben“ bekommen hat,<br />
wird natürlich Schwierigkeiten haben, jetzt<br />
selbst Entscheidungen zu treffen. Die Vorteile<br />
der neuen parallelen Abläufe können<br />
nur aktiviert werden, wenn auch <strong>die</strong> beteiligten<br />
Menschen dafür bereit sind.<br />
Stefan Häck und Helmut Bayer<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
32 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
33
Verteilungszeitmodelle<br />
nach DIN <strong>55</strong>319<br />
Wie zuverlässig sind Fähigkeitskennwerte?<br />
Das Unternehmen stellt in einem speziellen<br />
Verfahren Bahnenware her, <strong>die</strong> auf Rollen<br />
mit mehreren Tonnen Gewicht angeliefert<br />
wird. Vom Kunden werden selbst ermittelte<br />
Fähigkeitskennzahlen zur Beurteilung der<br />
angelieferten Chargen herangezogen. Immer<br />
wieder wurden in der Vergangenheit<br />
Lieferungen abgelehnt. Erhebliche Mengen<br />
an Bahnen mussten zurückgenommen und<br />
eingestampft werden. Der Verdacht, dass<br />
<strong>die</strong> zur Beurteilung verwendeten Kennzahlen<br />
des Abnehmers nicht der Realität entsprechen,<br />
drängte sich bei der Geschäftsleitung<br />
des Herstellers auf. Außer der Überlegung,<br />
ob Messdaten verschiedener Sensoren<br />
überhaupt zu einer Gesamtverteilung<br />
zusammengefasst werden dürfen oder ob<br />
immer eine Normalverteilung vorliegt, ist <strong>die</strong><br />
zeitliche Entwicklung der Messreihen zu<br />
Berücksichtigen. Verteilungszeitmodelle können<br />
dabei helfen.<br />
Untersuchungen bei DaimlerChrylser haben<br />
gezeigt, dass bei der Berechnung von<br />
Prozessfähigkeitskennwerte nur in seltenen<br />
Fällen von einer reiner Normalverteilung<br />
ausgegangen werden kann. Die Einflüsse<br />
durch Mittelwertschwankungen, Schwankung<br />
der Varianz und nicht symmetrische<br />
Messwerte sind zu berücksichtigen. Die<br />
Ergebnisse der Untersuchungen wurden in<br />
<strong>die</strong> DIN <strong>55</strong>319 übernommen. Reale Prozesse<br />
lassen sich durch Prozessmodelle annähern.<br />
In der Norm werden typische Prozessmodelle<br />
erläutert und <strong>die</strong> Berechnung<br />
der Fähigkeitskenngrößen beschrieben. Die<br />
Modelle sind idealisiert dargestellt. In Wirklichkeit<br />
gehen <strong>die</strong> Modelle fließend ineinander<br />
über. Daher bleibt es dem Betrachter<br />
überlassen, <strong>die</strong> richtige Zuordnung zu<br />
finden. Ziel ist es, das geeignete Modell<br />
zu finden, <strong>die</strong> Güte des Modells zu beurteilen,<br />
<strong>die</strong> statistischen Kennwerte mit dem<br />
Modell zu berechnen und <strong>die</strong> Ergebnisse<br />
zu interpretieren. Dabei stehen neben den<br />
rein numerischen Verfahren auch grafische<br />
Darstellungen zur Verfügung. Die sieben<br />
dargestellten Verteilungszeitmodelle sind<br />
durch Lage, Streuung, Schiefe, Kurtosis und<br />
Momentanverteilung und <strong>die</strong> sich daraus<br />
über <strong>die</strong> Zeit ergebende resultierende Verteilung<br />
gekennzeichnet. Die Fähigkeit des<br />
Prozesses wird anhand der resultierenden<br />
Verteilung ermittelt.<br />
Das Verteilungszeitmodell A1 zum Beispiel<br />
repräsentiert einen idealisierten Prozess, der<br />
in der Praxis sehr selten oder nie auftritt.<br />
Die Forderungen an <strong>die</strong>sen Prozesstyp lautet,<br />
dass <strong>die</strong> Parameter Lage, Streuung,<br />
Schiefe und Kurtosis sich über <strong>die</strong> Zeit nicht<br />
verändern und damit konstant bleiben. Darüber<br />
hinaus müssen <strong>die</strong> jeweiligen Momentanverteilungen<br />
normalverteilt sein. Nicht<br />
alle praxisrelevanten Messwertreihen können<br />
mit einer Normalverteilung beschrieben<br />
werden. Daher sind weitere Möglichkeiten<br />
zur modellhaften Anpassung erforderlich.<br />
Abweichungen von der Normalverteilung<br />
können beispielsweise im Herstellungsverfahren<br />
begründet sein. Die Prozessmodelle<br />
B, C und D spiegeln <strong>die</strong>sen Sachverhalt<br />
wieder, <strong>die</strong> durch Trendverhalten, feststehende<br />
Werkzeuge, unterschiedliche Fertigungszeiträume<br />
und Fertigungseinrichtungen, Materialschwankungen<br />
und dergleichen mehr<br />
entstehen. Dabei handelt es sich in der<br />
Regel um <strong>die</strong> Überlagerung von unterschiedlichen<br />
Verteilungen mit verschiedenen Parametern,<br />
<strong>die</strong> zu einer Mischverteilung führt.<br />
Diese Verteilung kann vielfältig sein.<br />
Das Zeitverhalten ist besonders wichtig, weil<br />
ohne deren Beurteilung überhaupt keine<br />
Aussage darüber möglich ist, ob ein Prozess<br />
beherrscht ist. Ohne den Nachweis der<br />
Stabilität ist <strong>die</strong> Berechnung von Qualitätsfähigkeitskennzahlen<br />
eigentlich nicht zugelassen.<br />
Das Mess- und Auswerteprogramm<br />
des Kunden differenziert nicht, sondern<br />
macht eine Gesamtauswertung. Dadurch<br />
wird den Einzelwerten eine Streuung der<br />
Mittelwerte der einzelnen Messreihen überlagert.<br />
Dies führt zwangsweise zu einer<br />
Verschlechterung der Fähigkeitsangaben.<br />
Martin Bantleon<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Prozessfähigkeit<br />
Die nächste<br />
Runde<br />
Im September 2004 ist der Entwurf E DIN<br />
ISO 21747 „Prozessleistungs- und Prozessfähigkeitskenngrößen“<br />
veröffentlicht worden.<br />
Bereits im Titel ist ein neuer Begriff<br />
erkennbar, <strong>die</strong> „Prozessleistung“ oder englisch<br />
„process performance“. Die Unterscheidung<br />
zwischen „Prozessleistung“ und „Prozessfähigkeit“<br />
orientiert sich an der Beherrschung<br />
des Prozesses, wobei „Prozessleistung“<br />
für einen Prozess gilt, dessen Beherrschtheit<br />
möglicherweise nicht nachgewiesen<br />
ist. Kriterium für <strong>die</strong> „Nichtbeherrschtheit“<br />
ist das Vorhandensein „besonderer<br />
Ursachen“ im Gegensatz zu den unvermeidbaren<br />
zufälligen Ursachen für <strong>die</strong> Merkmalsstreuung.<br />
Die anwendbaren Berechungsmethoden für<br />
Lage und Streuung werden angegeben und<br />
sind mit den Formeln der DIN <strong>55</strong>319 vergleichbar,<br />
wobei im Gegensatz dazu speziell<br />
auf das Vorgehen bei einseitigen<br />
Grenzwerten verwiesen wird. Allerdings<br />
vermisst der Nutzer <strong>die</strong> rezeptartige Anwendung<br />
der verschiedenen Berechungsmethoden<br />
von Lage und Streuung bezüglich<br />
der ausgewählten Verteilzeitmodelle.<br />
Die Berechungsverfahren werden in vier<br />
Gruppen unterteilt.<br />
1. Allgemeines geometrisches Verfahren<br />
für Lage und Streuung<br />
2. Ausdrückliche Einbeziehung<br />
zusätzlicher Streuung<br />
3. Alternativverfahren zur ausdrücklichen<br />
Einbeziehung zusätzlicher Streuung<br />
4. Einbeziehung der Über- und<br />
Unterschreitungsanteile<br />
Zur Auswahl der Berechungsformeln sind<br />
in den Anmerkungen Hinweise gegeben.<br />
Ausdrücklich wird darauf hingewiesen, dass<br />
„ein quantitativer Vergleich der nach den<br />
verschiedenen Verfahren berechneten<br />
Prozessleistungs- und Prozessfähigkeitsindices<br />
nicht möglich ist“. Die aktuellen<br />
Seminare der <strong>TQU</strong>-Akademie zur Prozessfähigkeit<br />
bzw. SPC berücksichtigen bereits<br />
den Inhalt <strong>die</strong>ses Entwurfes.<br />
Dr. Konrad Reuter<br />
Wie brauchbar sind <strong>die</strong> Ergebnisse von Fähigkeitsanalysen?<br />
Fertigungsprozesse<br />
angemessen beurteilen<br />
Anhand von Fähigkeitskennwerten soll ein<br />
Gesamtprozess beurteilt werden. Dabei<br />
wird zwischen Fähigkeitskennwerten, <strong>die</strong><br />
das Potenzial oder <strong>die</strong> Leistung eines Prozesses<br />
beschreiben, und den sogenannten<br />
kritischen Fähigkeitskennwerten unterschieden.<br />
Beim Potenzial wird ausschließlich <strong>die</strong><br />
Streuung des Prozesses berücksichtigt. Die<br />
Lage hat keinen Einfluss auf das Ergebnis.<br />
Der Kennwert stellt das Verhältnis zwischen<br />
der Spezifikation (Toleranz) und der sogenannten<br />
Prozessstreubreite dar, <strong>die</strong>se ist definiert<br />
als ein Bereich, in dem 99,73 % der<br />
Werte liegen. Beim kritischen Fähigkeitskennwert<br />
wird <strong>die</strong> Prozesslage berücksichtigt.<br />
Ist der Mittelwert identisch mit der<br />
Toleranzmitte, gibt es keine Unterschiede<br />
zwischen Potenzial/Leistung und dem kritischen<br />
Fähigkeitskennwert. Verschiebt sich<br />
der Mittelwert nach oben oder nach unten,<br />
können <strong>die</strong> kritischen Fähigkeitskennwerte<br />
sowohl zur oberen als auch zur unteren<br />
Spezifikationsgrenze bestimmt werden. Der<br />
kleinere der beiden Werte wird als Kennwert<br />
herangezogen. Heute werden üblicherweise<br />
<strong>die</strong> Fähigkeitskennwerte basierend<br />
auf der Percentil Methode berechnet. Dies<br />
bedeutet, dass zunächst <strong>die</strong> Prozessstreubreite<br />
basierend auf dem Verteilungsmodell<br />
zu bestimmen ist.<br />
Die wenigsten Messwertreihen lassen sich<br />
mit einer Normalverteilung exakt beschrieben.<br />
Abweichungen von der Normalverteilung<br />
können beispielsweise im Herstellungsverfahren<br />
begründet sein (Verschleiß, feststehende<br />
Werkzeuge, unterschiedliche<br />
Fertigungszeiträume und -einrichtungen,<br />
Materialschwankungen). Dabei handelt es<br />
sich in der Regel um <strong>die</strong> Überlagerung von<br />
unterschiedlichen Verteilungen mit verschie-<br />
denen Parametern, <strong>die</strong> zu einer Mischverteilung<br />
führt. Die Form <strong>die</strong>ser Verteilung<br />
kann vielfältig sein. Ansonsten gibt es Merkmale,<br />
<strong>die</strong> wegen ihrer Eigenschaften keine<br />
normalverteilten Merkmalswerte erwarten<br />
lassen. Dazu zählen z. B. sämtliche Formund<br />
Lagemaße: Diese haben in der Regel<br />
eine „natürliche Grenze“ bei Null. Typische<br />
Verteilungsmodelle in der Praxis neben der<br />
Normalverteilung (eingipflig, symmetrisch)<br />
sind zum Beispiel linkssteile Verteilungen,<br />
zweigipflige Mischverteilungen, Lebensdauerverteilungen,<br />
Rechteckverteilungen (gleichverteilt),<br />
mehrgipflige Mischverteilungen,<br />
Normalverteilungen mit Plateau oder auch<br />
rechtssteile Verteilungen. Die „normale Berechnung“<br />
der Prozessfähigkeitsindizes setzt<br />
voraus, dass <strong>die</strong> Messwerte normalverteilt<br />
oder annähernd normalverteilt sind. Ist <strong>die</strong>s<br />
nicht der Fall, ergeben sich unzulässige Abweichungen,<br />
<strong>die</strong> dem Prozess und dessen<br />
Möglichkeiten nicht gerecht werden. Sie<br />
müssen korrigiert werden. Folgende Methoden<br />
können dazu verwendet werden, das<br />
Box-Plot Verfahren, das 95 % Konfidenzintervall,<br />
der Test auf Normalverteilung, <strong>die</strong><br />
Histogramme der einzelnen Messstellen und<br />
<strong>die</strong> differenzierte Berechnung der Prozessfähigkeit<br />
für jeden Messpunkt und jeden<br />
Messensor. Im untersuchten Fall wurde aus<br />
Merkmal C alt pk C neu pk Ergebnis<br />
A 1,35 1,35 Daten normalverteilt, geringer Unterschied zwischen den Messreihen<br />
B 1,44 1,62 Daten normalverteilt, deutlicher Unterschied zwischen den Messreihen<br />
C 1,03 1,21 Daten normalverteilt, deutlicher Unterschied zwischen den Messreihen<br />
D 0,91 1,26 Daten linksschief, Anpassung mit BoxCox-Transformation,<br />
geringer Unterschied zwischen den Messreihen<br />
E 1,34 1,36 Daten normalverteilt geringer Unterschied zwischen den Messreihen<br />
F 3,38 3,43 Daten normalverteilt, geringer Unterschied zwischen den Messreihen<br />
dem Boxplot und dem Intervallplot ersichtlich,<br />
dass bei den Sensoren signifikante<br />
Mittelwertsverschiebungen vorhanden waren.<br />
Dies bedeutet, dass <strong>die</strong> bisher berechneten<br />
Fähigkeitswerte für den gesamten<br />
Prozess schlechter sind als <strong>die</strong> Werte der<br />
einzelnen Messstellen.<br />
Martin Bantleon<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Wohin geht <strong>die</strong> Reise<br />
Oliver Gassmann<br />
Praxiswissen Projektmanagement. Bausteine, Instrumente,<br />
Checklisten. Carl Hanser Verlag München<br />
Wien 2005 (216 Seiten, Hardcover, ISBN<br />
3-446-22809-8) EUR 24,90<br />
Projekte sind einmalige und neuartige Vorhaben,<br />
<strong>die</strong> zeitlich begrenzt sind, besondere Komplexität<br />
aufweisen und interdisziplinär durchgeführt<br />
werden. Die Bausteine des Projektmanagements<br />
sind Kreativität, Selbstmanagement, Führung,<br />
Organisation, Entscheidungen, Planung, Steuerung<br />
und Kontrolle. Im Mittelpunkt stehen <strong>die</strong><br />
Projektziele. Entscheidend für den Erfolg ist <strong>die</strong><br />
Rolle des Projektleiters, er muss Visionär und Führer,<br />
Stratege, Organisator und Administrator,<br />
Prozesseigner und Ablaufgestalter, Moderator<br />
und Integrator, Wissenspartner und Tool-Experte<br />
sein. Wie soll das gehen? Oliver Gassmann<br />
zeigt zusammen mit Experten wie Projekte zum<br />
Erfolg geführt werden können. Unterstützt durch<br />
Beispiele und Checklisten vermitteln <strong>die</strong> Autoren<br />
warum Projekte erfolgreich sein können, was <strong>die</strong><br />
typischen Fehler im Projektmanagement sind, wie<br />
sie sich vermeiden lassen, welche Bausteine und<br />
Instrumente des zielorientierten Projektmanagements<br />
existieren und wie sie eingesetzt werden.<br />
Moderne Manager<br />
- alte Werte<br />
Michael Mendel,<br />
Nikolaus Piper (Hrsg.)<br />
Profit und Prinzip. Werte<br />
mittelständischer Unternehmen<br />
zwischen Familie und Kapitalmarkt.<br />
REDLINE WIRTSCHAFT Frankfurt/M. 2005 (163<br />
Seiten, Hardcover, ISBN 3-636-03034-5) EUR<br />
29,90<br />
Das „Expertenforum Mittelstand“ ist eine Initiative<br />
von Süddeutscher Zeitung und HypoVereinsbank.<br />
Das zweite Forum im Juli 2004 wird in<br />
<strong>die</strong>sem Buch dokumentiert. Müssen Familienunternehmen,<br />
<strong>die</strong> an den Kapitalmarkt gehen, ihre<br />
traditionellen Werte über Bord werfen? Ist Profit<br />
unanständig und sind Unternehmensprinzipien<br />
<strong>die</strong> einzig wahren Werte? Stimmt <strong>die</strong> Aussage<br />
von Theo Müller von der Müller Milch GmbH:<br />
„Ein Unternehmer, der Gewinn macht, muss<br />
zwangsläufig moralisch und ethisch sein.“ Oder<br />
hat nicht vielmehr Thomas Rusche von der Rusche<br />
GmbH Recht, wenn er sagt: „Ich glaube, man<br />
kann auf höchst unmoralische Art und Weise<br />
Erfolg haben.“ Oder soll man es mit Theodor<br />
Weimer von der Goldmann Sachs Co. halten:<br />
„Wir haben mehr als vier Millionen Arbeitslose<br />
und reden hier über Werte. Das ist doch eine<br />
abartige Diskussion.“<br />
34 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
35
Alternative Finanzierungsmöglichkeiten für Unternehmen<br />
Sorgt Basel II für frischen Wind auf dem<br />
Mittelständische Unternehmen klagen über<br />
Finanzierungsprobleme. Auch für Unternehmen,<br />
<strong>die</strong> bereits eine langjährige gute Beziehung<br />
zu ihren Banken haben, wird es<br />
schwierig, ausreichend Finanzmittel zu erhalten.<br />
Zu großen Teilen ist <strong>die</strong>se Situation<br />
von der Umsetzung der neuen Basler<br />
Eigenkapitalvereinbarung für Banken (Basel<br />
II) bedingt. Doch Befürchtungen, dass<br />
sich Banken aufgrund der neuen Kreditvergabeverordnung<br />
vom Mittelstand abwenden,<br />
haben sich nicht bestätigt. So liegt<br />
der Geschäftsschwerpunkt der Schweizer<br />
UBS weiterhin bei kleinen und mittleren<br />
Unternehmen mit einer Anzahl von rund<br />
170.000 oder 60 % aller KMU der<br />
Schweiz, <strong>die</strong> ein Kreditportfolio von 168<br />
Milliarden Franken umfassen. Auch <strong>die</strong><br />
Credit Suisse bezieht eindeutig Position<br />
„Wir wollen <strong>die</strong> Bank für KMU sein“.<br />
Die Wechselwirkung von Eigenkapitalquote<br />
und Kreditwürdigkeit und den damit verbundenen<br />
Finanzierungskosten ist eine Herausforderung,<br />
<strong>die</strong> in der Bilanz ausgewiesene<br />
Kapitalstruktur zu überprüfen und neue<br />
Wege einzuschlagen. Da nur für sehr wenige<br />
mittelständische Unternehmen der<br />
Gang an <strong>die</strong> Börse eine mögliche Variante<br />
zur Kapitalbeschaffung ist, besteht für <strong>die</strong>se<br />
um so mehr <strong>die</strong> Notwendigkeit, sich über<br />
alternative Finanzierungsformen Gedanken<br />
zu machen.<br />
Leasing ist eine besondere Anlageform<br />
der Vermietung und Verpachtung von Investitions-<br />
und Konsumgütern. Dabei ist der<br />
Grundgedanke, eine Sache zu nutzen,<br />
obwohl man rechtlich nicht das Eigentum<br />
daran besitzt. Es findet lediglich eine Besitzübergabe<br />
statt und nicht <strong>die</strong> Eigentumsübertragung.<br />
Handelt es sich beim Leasingvertrag<br />
um einen normalen Mietvertrag im<br />
Sinne des BGB, wonach beide Vertragspartner<br />
jederzeit bei Einhaltung gewisser<br />
Fristen kündigen können, spricht man von<br />
Operating Leasing. Im Unterschied zur Miete<br />
können dem Leasingnehmer Risiken, Rechte<br />
und Pflichten übertragen werden, wie<br />
Kosten für Wartung, Reparaturen und Versicherungen,<br />
welche im Mietfalle nur dem<br />
Vermieter zufallen (Financial Leasing). Zusätzlich<br />
besteht für den Leasingnehmer <strong>die</strong><br />
Möglichkeit, per Kaufoption am Ende der<br />
Vertragsdauer das Objekt zu übernehmen.<br />
Zu berücksichtigen ist außerdem, dass <strong>die</strong><br />
Leasingkosten stets eine höhere laufende<br />
Fixkostenbelastung ausweisen als vergleichbare<br />
Finanzierungsraten beim Kauf. Dies<br />
liegt daran, dass der Leasinggeber in seine<br />
Kalkulation der Leasingrate nicht nur <strong>die</strong><br />
Finanzierungskosten seinerseits, sondern<br />
zusätzlich seine Verwaltungskosten und eine<br />
Gewinnmarge hinzurechnet.<br />
Leasing eignet sich nicht nur für den Neuerwerb<br />
zur Verbesserung der Eigenkapitalquote,<br />
sondern auch bei bereits vorhandenen<br />
Vermögensgegenständen. Im Rahmen<br />
des „Sale-And-Lease-Back“ Verfahrens werden<br />
Güter aus dem Anlagevermögen des<br />
Unternehmens an eine Leasinggesellschaft<br />
verkauft und im gleichen Zug wieder vom<br />
Unternehmen zurück geleast. Der Erlös kann<br />
dann zum Beispiel vom Unternehmen dazu<br />
genutzt werden, Darlehen zu tilgen und<br />
damit seine Kapitalstruktur zusätzlich zu<br />
verbessern.<br />
Factoring ist ein „Finanzierungsgeschäft,<br />
bei dem ein spezialisiertes Finanzierungsinstitut<br />
(Factor) von einem Verkäufer dessen<br />
Forderungen aus Warenlieferungen und<br />
Dienstleistungen laufend oder einmalig ankauft<br />
und <strong>die</strong> Verwaltung (Fakturierung,<br />
Buchführung, Mahnwesen, Inkasso) der<br />
Forderungen übernimmt. Factoring ist ein<br />
Bankgeschäft im Sinne des Gesetzes.“ Factoring<br />
ist eine Möglichkeit, sich kurzfristig<br />
zusätzliche Liquidität zu beschaffen. Bei<br />
Factoringverträgen ist zwischen dem echten<br />
und dem Fälligkeitsfactoring (unechtes<br />
Factoring) zu unterscheiden. Beim echten<br />
Factoring geht das Forderungsausfallrisiko<br />
vollständig auf den Factor über. „Fälligkeitsfactoring<br />
liegt vor, wenn der Factor <strong>die</strong><br />
Forderungen Valuta Fälligkeitstag oder ohne<br />
Übernahme des Delkretere ankauft und kei-<br />
ne Bevorschussung erfolgt.“ Im Vordergrund<br />
stehen beim Factoring <strong>die</strong> Liquiditätsvorteile.<br />
Doch hat auf <strong>die</strong> Kreditwürdigkeit eines<br />
Unternehmens nur das echte Factoring einen<br />
positiven Einfluss, da in <strong>die</strong>sem Fall das<br />
Forderungsausfallrisiko auf den Factor verlagert<br />
wird und sich durch <strong>die</strong> Rückzahlung<br />
von Verbindlichkeiten <strong>die</strong> Eigenkapitalquote<br />
des Forderungsverkäufers erhöht.<br />
Für eine ABS-Transaktion wird regelmäßig<br />
eine Zweckgesellschaft neu gegründet,<br />
deren Gesellschaftsanteile häufig zu<br />
100 Prozent von Banken gehalten werden.<br />
Diese Zweckgesellschaft, auch ABS-Gesellschaft<br />
genannt, wandelt <strong>die</strong> Vermögenswerte<br />
in Wertpapiere um und handelt damit<br />
an den Kapitalmärkten. Die Zahlungsströme<br />
aus den ABS-Papieren sind generell<br />
bestimmt durch <strong>die</strong> den ABS zugrundeliegenden<br />
Finanzaktiva, wobei je nach der<br />
gewählten Ausgestaltungsform durch ein<br />
Ausschüttungsmanagement, Höhe Ausschüttungstermin<br />
und Sicherheitsniveau variiert<br />
werden kann. Die Wertpapiere sind<br />
dabei durch <strong>die</strong> Vermögenswerte (Assetbacked)<br />
abgesichert (Securities). Dem Unternehmen<br />
fließen durch den Forderungsverkauf<br />
<strong>die</strong> Forderungsbeträge bereits vor<br />
Fälligkeit in Form des Kapitals aus der<br />
Wertpapierausgabe zu. Dadurch erhöht<br />
sich <strong>die</strong> Liquidität des Unternehmens, <strong>die</strong><br />
zur Rückzahlung von Verbindlichkeiten genutzt<br />
werden kann.<br />
Fazit: Die Einführung der neuen Eigenkapitalvereinbarung<br />
Basel II bringt also<br />
neben der risikogerechteren Bepreisung von<br />
Krediten frischen Wind in <strong>die</strong> Finanzierungslandschaft<br />
und rüttelt an alten Konventionen.<br />
Unternehmer werden gezwungen, sich<br />
intensiver mit dem Unternehmensrisiko zu<br />
beschäftigen, was letztlich nicht nur dem<br />
Unternehmer selbst, sondern auch seinen<br />
Mitarbeitern durch sichere Arbeitsplätze und<br />
seinen Kunden durch langfristige Kooperation<br />
zu Gute kommt.<br />
Daniel Eiche, Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Wissen effizienter nutzen<br />
Wie Wissensarbeiter produktiver werden<br />
Kapitalmarkt? „Wissensarbeit produktiv zu machen ist <strong>die</strong><br />
große Managementaufgabe <strong>die</strong>ses Jahrhun-<br />
derts, so wie es <strong>die</strong> große Aufgabe des<br />
vergangenen Jahrhunderts war, manuelle<br />
Arbeit produktiv zu machen.“ Diesen Satz<br />
schrieb Peter Drucker im Jahr 1968. Später<br />
bezeichnete er <strong>die</strong> Produktivität der<br />
Wissensarbeiter als entscheidenden Wettbewerbsfaktor<br />
in der Weltwirtschaft. Was<br />
haben Unternehmen unternommen, um <strong>die</strong><br />
Arbeit der Wissensarbeiter effektiver zu<br />
gestalten?<br />
Heutzutage werden Wissensarbeiter von<br />
ihren Arbeitgebern zwar großzügig mit<br />
Computern, Minirechnern (PDAs), Mobiltelefonen,<br />
drahtlosen Kommunikationsgeräten,<br />
E-Mail, Voicemail und Instant-<br />
Messaging-Programmen ausgestattet. Dann<br />
aber bleiben sie im Großen und Ganzen<br />
auf sich selbst gestellt. Sie erhalten wenig<br />
oder gar keine Instruktionen, wie sie all <strong>die</strong>se<br />
Technik für ihre Arbeitszwecke einsetzen<br />
sollen. Die Folge ist, dass <strong>die</strong> Mitarbeiter<br />
nicht besonders fit im Verwalten ihrer persönlichen<br />
Daten und Informationen sind.<br />
Nur etwa ein Prozent aller Wissensarbeiter<br />
hat das Gefühl, <strong>die</strong>se Dinge im Griff zu<br />
haben, und nur 4 Prozent sind hier nennenswert<br />
von ihren Arbeitgebern unterstützt<br />
worden. Mit anderen Worten: Die wichtigsten<br />
Köpfe in unseren Unternehmen verbringen<br />
40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit etwas,<br />
das sie eigentlich nicht richtig können. Deshalb<br />
können sie ihren eigentlichen Trumpf<br />
nur unzureichend ausspielen: Wissen.<br />
Die ersten Unternehmen haben <strong>die</strong> Zeichen<br />
der Zeit erkannt. Zu den Trendsettern gehören<br />
vor allem Firmen aus dem Bereich<br />
Informationstechnik, <strong>die</strong> schließlich einiges<br />
zu beweisen haben. So hat zum Beispiel<br />
Intel ein ambitioniertes „eWorkforce“-Programm<br />
eingeführt, das <strong>die</strong> Wissensarbeiter<br />
des Unternehmens in verschiedene Gruppen<br />
einteilt, unterschiedliche Schlüsselaufgaben<br />
(wie das Organisieren und Durchführen<br />
einer globalen Sitzung) definiert und<br />
diverse Schulungs- und Trainingsmaßnahmen<br />
anbietet. Außerdem stellt der Chiphersteller<br />
maßgeschneiderte Anwendungen<br />
bereit, <strong>die</strong> <strong>die</strong> Mitarbeiter dabei unterstüt-<br />
zen, <strong>die</strong>se unterschiedlichen Aufgaben zu<br />
erledigen. Ganz ähnlich <strong>die</strong> Initiative<br />
„Change the Way We Work“ (deutsch:<br />
„Ändere <strong>die</strong> Art, wie wir arbeiten“) des<br />
Netzwerkausrüsters Cisco Systems. Mit ihr<br />
will das Management den Mitarbeitern <strong>die</strong><br />
richtige Nutzung der neuen, persönlichen<br />
Informationstechnik näher bringen. Auch<br />
Microsoft versucht <strong>die</strong> „Produktivität der<br />
Informationsarbeit“ mit Hilfe von Forschungsprojekten<br />
und gezielten IT-Maßnahmen zu<br />
verbessern. Außerhalb der Technikbranche<br />
hat der Finanz<strong>die</strong>nstleister CapitalOne seine<br />
IT-Abteilung auf das Problem angesetzt,<br />
und bei Raytheon wurden für <strong>die</strong> Flugzeugund<br />
Raumfahrtsparte spezielle Schulungsprogramme<br />
und Maßnahmen entwickelt,<br />
damit <strong>die</strong> Mitarbeiter <strong>die</strong> neuen Kommunikationsmittel<br />
intensiv nutzen.<br />
Bislang gibt es keinen Königsweg, um das<br />
persönliche Informationsmanagement zu<br />
verbessern. Unternehmen, <strong>die</strong> viele Wissensmitarbeiter<br />
beschäftigen, sollten deshalb<br />
experimentieren. Vielleicht ist es am<br />
besten, eigene Experten mit <strong>die</strong>ser Aufgabe<br />
zu betrauen. Die Verantwortlichen könnten<br />
dann eine bestimmte unternehmensrelevante<br />
und wissensintensive Tätigkeit<br />
oder einen entsprechenden Prozess herausgreifen<br />
und ermitteln, wie einerseits der produktivste<br />
und andererseits der am wenigsten<br />
produktive Mitarbeiter damit fertig wird.<br />
Oder sie könnten einfach <strong>die</strong> Nutzer, <strong>die</strong><br />
effektiv mit den Informationssystemen umgehen,<br />
fragen, wie sie arbeiten. Sie sollten<br />
sich aber vergegenwärtigen: Technik ist<br />
nicht alles. Also sollten Wissensarbeiter sich<br />
auch bemühen, ihr Verhalten, ihre Prioritäten<br />
und ihre Beziehungen zu ändern. Wissen<br />
ist eine dynamische, wandelbare Sache,<br />
bei deren Vermittlung es sowohl auf<br />
Details als auch auf Geschwindigkeit ankommt.<br />
Der Kopf ist und bleibt aber der<br />
wichtigste Arbeitsbereich des Wissensarbeiters.<br />
Personen, <strong>die</strong> <strong>die</strong> externen Informationen<br />
im Griff haben, haben sicherlich<br />
<strong>die</strong> besten Voraussetzungen, auch <strong>die</strong>sen<br />
Bereich optimal zu gestalten und möglichst<br />
effizient zu sein.<br />
Helmut Bayer, <strong>TQU</strong> International<br />
Neues Workbook im <strong>TQU</strong> Verlag<br />
Nachhaltige und wertorientierte<br />
Unternehmensführung. Wie<br />
exzellente Unternehmen ihre<br />
Zukunft sichern<br />
Florian Rösch<br />
Nachhaltige Unternehmensführung ist eine<br />
umfassende Herausforderung für <strong>die</strong> Unternehmer.<br />
Doch was bedeutet eigentlich<br />
„nachhaltig“? In Deutschland durch <strong>die</strong><br />
Brundtland-Kommission geprägt, wird nachhaltig<br />
mit der Forderung verbunden, mit den<br />
vorhandenen Ressourcen so umzugehen,<br />
dass auch nachfolgende Generationen<br />
noch eine lebenswerte Umwelt vorfinden,<br />
<strong>die</strong> ein erfülltes Leben ermöglicht. Auf europäischer<br />
Ebene wurde der Begriff im Rahmen<br />
der Veröffentlichung des Green Papers<br />
erweitert und umfasst sowohl <strong>die</strong> interne als<br />
auch <strong>die</strong> externe Dimension eines Unternehmens.<br />
Geradezu gegenläufig erscheint <strong>die</strong><br />
Konzentration auf Shareholder Values. Diese<br />
Fokussierung auf <strong>die</strong> Maximierung des<br />
Unternehmenswertes hat <strong>die</strong> Meinung<br />
evoziert, dass <strong>die</strong>se Orientierung diametral<br />
zu nachhaltiger Unternehmensführung<br />
verläuft. Doch kann ein Unternehmen seinen<br />
Wert nachhaltig steigern, ohne <strong>die</strong> internen<br />
und externen Dimensionen zu berücksichtigen<br />
und zielgerichtet einzusetzen? Das<br />
Studium zahlreicher aktueller Quellen hat<br />
gezeigt, dass <strong>die</strong> derzeit parallel verlaufenden<br />
Entwicklungen und Diskussionen einen<br />
unmittelbaren Zusammenhang haben,<br />
den es gilt, in <strong>die</strong> Unternehmen und an <strong>die</strong><br />
Öffentlichkeit zu tragen.<br />
Die Vorlage für <strong>die</strong>ses Workbook wurde<br />
im Rahmen des MBA Stu<strong>die</strong>ngangs Business<br />
Excellence Management der Steinbeis-<br />
Hochschule Berlin erarbeitet.<br />
88 Seiten, Format A5, Spiralbindung,<br />
EUR 33.- zuzüglich MWSt. und Versand<br />
beim <strong>TQU</strong> Verlag<br />
36 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
37
Was ist Corporate<br />
Social Responsibility?<br />
Vor zehn Jahren war der Ölkonzern Shell<br />
der Buhmann der Nation. Die geplante<br />
Versenkung der ausge<strong>die</strong>nten Ölplattform<br />
„Brent Spar“ brachte <strong>die</strong> Öffentlichkeit gegen<br />
das Unternehmen auf. Massenhaft<br />
boykottierten <strong>die</strong> Kunden Shell-Tankstellen,<br />
deren Umsätze sanken zeitweise um bis zu<br />
30 Prozent. Heute ist das Image von Shell<br />
nahezu reingewaschen. Unter Schmerzen<br />
lernte das Management, Verantwortung für<br />
das eigene Handeln zu übernehmen. Sowohl<br />
gegenüber Mitarbeitern als auch gegenüber<br />
den übrigen Stakeholdern. Das<br />
bewusste Streben, soziale und ökologische<br />
Ziele mit dem wirtschaftlichen Handeln in<br />
Einklang zu bringen, wird Corporate Social<br />
Responsibility (CSR) genannt. Die drei Bereiche,<br />
auf <strong>die</strong> dabei besonders geachtet<br />
wird, sind Menschenrechte, Arbeitsnormen<br />
und Umweltschutz. So sieht es das Netzwerk<br />
Global Compact vor, das von den<br />
Vereinten Nationen im Jahr 2000 gegründet<br />
wurde. Firmen, <strong>die</strong> hier Mitglied sind,<br />
verpflichten sich, soziale Verantwortung zu<br />
übernehmen. Auch Corporate Citizenship,<br />
Compliance und Unternehmensethik gehören<br />
zur CSR. Das neue soziale Gewissen<br />
der Unternehmen entstand durch Druck von<br />
außen. Shell spürte <strong>die</strong> Wut seiner Kunden<br />
in der Bilanz. Auch das Beispiel für Corporate<br />
Social Responsibility in Deutschland<br />
kam wegen drohender Umsatzverluste auf<br />
<strong>die</strong> rettende Idee. 1997 stellte das Management<br />
von Betapharm fest: Mit dem<br />
Wachstum ist es vorbei. Die Tabletten waren<br />
zum Commodity geworden. Der Geschäftsführer<br />
erkannte, dass dem Unternehmen<br />
ein Alleinstellungsmerkmal fehlte, und<br />
engagierte sich in der psychosozialen Betreuung<br />
von Kranken. Nach und nach entwickelte<br />
sich im Unternehmen ein neuer<br />
Geschäftszweck: heilen helfen. Für <strong>die</strong><br />
Außen<strong>die</strong>nstler gab es ein neues Verkaufsargument,<br />
denn ein Teil des Arzneipreises<br />
war für soziale Projekte bestimmt. Generell<br />
hinkt Deutschland noch der Entwicklung im<br />
angelsächsischen Raum hinterher. Der Druck<br />
auf Unternehmen wird steigen. Nicht nur,<br />
weil Nichtregierungsorganisationen bei<br />
Missständen Ärger machen. Sondern auch,<br />
weil <strong>die</strong> großen Ratingagenturen beginnen,<br />
sich mit sozialer Verantwortung als Wettbewerbsfaktor<br />
auseinander zu setzen. Mieses<br />
Verhalten gibt künftig Punktabzug.<br />
Quelle Harvard Businessmanager Februar 2005<br />
Kann man aus Insolvenzen lernen?<br />
Auch der Weg in <strong>die</strong> Pleite ist mit guten Vorsätzen gepflastert<br />
Quelle: Focus Magazin 2004<br />
Mit Insolvenz wird eine voraussichtlich andauernde<br />
Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung<br />
eines Unternehmens bezeichnet.<br />
In vielen Fällen bedeutet sie das Ende unternehmerischer<br />
Aktivitäten, umgangsprachlich<br />
„Pleite“ genannt. Allein im Jahr 2003<br />
meldeten 42 000 deutsche Unternehmen<br />
Insolvenz an. Die Tendenz ist seit Jahren<br />
steigend. Und es trifft viele Unternehmen<br />
überraschend und unvorbereitet. Die Insolvenzforschung<br />
beschäftigt sich mit den Ursachen<br />
<strong>die</strong>ser Entwicklung. Sind ihre Erkenntnisse<br />
in der unternehmerischen Praxis<br />
brauchbar, um in Krisensituationen rechtzeitig<br />
und nachhaltig zu reagieren? Für Unternehmer<br />
und Manager ist es existenziell<br />
wichtig, Krisensituationen, <strong>die</strong> zu einer Pleite<br />
führen können, so früh wie möglich zu erkennen.<br />
So können sie rechtzeitig Gegenmaßnahmen<br />
ergreifen und das vorzeitige<br />
Ende ihrer Unternehmen abwenden. Unternehmenspleiten<br />
lassen sich auf eine Vielzahl<br />
von Ursachen zurückführen. Die meisten<br />
Insolvenzen sind finanzieller Natur. Doch<br />
können einige typische Fälle, bedingt durch<br />
Branche, Unternehmensgröße und -alter<br />
identifiziert werden. Überdurchschnittlich<br />
häufig sind von Insolvenzen <strong>die</strong> kleinen und<br />
mittleren Unternehmen, sowie junge Unternehmen<br />
(jünger als 4 Jahre) betroffen. Laut<br />
einer Creditreform Stu<strong>die</strong> sind <strong>die</strong> häufigsten<br />
Ursachen in <strong>die</strong>sem Sektor: mangelhafte<br />
Unternehmerqualifikation, Mängel im<br />
Rechnungswesen, unzuverlässige Geschäftspartner,<br />
unzureichende Betriebsstruktur,<br />
falsche Absatzpolitik, fehlerhafte Verwaltung<br />
und falsches Personalwesen, problematische<br />
Unternehmensgröße, äußere Einflüsse<br />
oder auch private Umstände.<br />
Bei den Großunternehmen<br />
lassen sich Insolvenzen auf<br />
das „unglückliche“ Zusammenspielerfolgswirtschaftlicher<br />
und finanzwirtschaftlicher<br />
Ursachen, in der Institution<br />
oder in der Unternehmensverfassung<br />
liegende Ursachen<br />
und in der Person<br />
des Unternehmers oder dominanten<br />
Managers liegende<br />
Ursachen zurückführen.<br />
Festzustellen sind vier typische Krisenursachen:<br />
Absatzeinbruch, falsche Verfahrensund<br />
Produktphilosophie, unkontrolliertes<br />
Wachstum und persönliche Selbstüberschätzung.<br />
Unternehmen durchlaufen in der Regel<br />
fünf typische Krisen: <strong>die</strong> Strategiekrise,<br />
<strong>die</strong> Rentabilitätskrise, <strong>die</strong> Ertragskrise, <strong>die</strong><br />
Liquiditätskrise und schließlich, wenn alle<br />
Maßnahmen versagen, <strong>die</strong> Insolvenz. Je<br />
früher <strong>die</strong> Probleme erkannt werden, desto<br />
leichter ist es, Abhilfe zu schaffen und eventuell<br />
„das Ruder herumzureißen“, indem<br />
geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen<br />
werden. Als Frühwarnsysteme werden in der<br />
Regel Bilanzkennzahlen, wie Umsatzrendite,<br />
Eigenkapitalquote, Kapitalrückflussquote<br />
oder dynamischer Verschuldungsgrad<br />
herangezogen. Strategiekrisen lassen sich<br />
allerdings anhand weniger Kennzahlen nur<br />
bedingt erkennen. Dafür ist eine umfassendere<br />
Analyse des Unternehmens notwendig.<br />
Eine geeignete „Insolvenz-Checkliste“ hilft,<br />
systematisch folgende Schwachstellen im<br />
Betrieb abzuklopfen: Eigenkapitalausstattung,<br />
Finanzierung, Liquidität und Zahlungsfähigkeit.<br />
Sollte dennoch eine Krise eintreten<br />
ist konsequentes und schnelles Handeln<br />
gefordert. Solch schwierige Phasen können<br />
zum Beispiel mit der Konzentration auf <strong>die</strong><br />
Kernkompetenzen und durch umfassende<br />
professionelle Finanzkontrolle überstanden<br />
werden. Doch <strong>die</strong> „Patentlösung“ zur Abwendung<br />
einer Unternehmenspleite gibt es<br />
nicht! Die Insolvenzforschung liefert aber<br />
eine Reihe interessanter Beispiele und Anregungen.<br />
Elmar Zeller und Stefan Häck<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
Alternativen der Unternehmensfinanzierung<br />
Wie wirkt Mezzanine Kapital?<br />
Durch Unternehmensinsolvenzen kommt es<br />
zu Forderungsausfällen und so zu möglichen<br />
Engpässen bei Banken. Daher wenden viele<br />
Kreditinstitute bei der Kreditrisikoermittlung<br />
strengere Beurteilungskriterien an als bisher<br />
und sie führen eine Risikobereinigung ihres<br />
Kreditportfolios durch. Das macht es den<br />
Unternehmen schwerer Kredite zu erhalten,<br />
da sie traditionell mit wenig Eigenkapital<br />
ausgestattet sind. Da aber Eigenkapital <strong>die</strong><br />
Bonität wesentlich beeinflusst, werden Banken<br />
nur gegen höhere Zinsen und zusätzlichen<br />
Sicherheiten bereit sein, Kredite zu gewähren.<br />
Dies kann dazu führen, dass eine<br />
Bankfinanzierung entweder gar nicht mehr<br />
möglich ist oder ein Kredit wegen der hohen<br />
Zinsbelastung für das Unternehmen<br />
nicht mehr wirtschaftlich ist. Eine Alternative<br />
zu den bisher angewandten Finanzierungsmöglichkeiten<br />
bietet das „Mezzanine<br />
Kapital“. „Mezzanine“ ist ein Begriff aus<br />
der Architektur und bedeutet „Zwischengeschoss“.<br />
In der Finanzwelt versteht man<br />
darunter eine Zwischenform der Unternehmensfinanzierung,<br />
<strong>die</strong> rechtlich und wirtschaftlich<br />
zwischen Eigenkapital und Fremdkapital<br />
liegt: Nachrangdarlehen, Genussscheine,<br />
Stille Beteiligungen, Wandel- und<br />
Optionsanleihen. Trotz rechtlich eindeutiger<br />
Zuordnung zu Eigen- oder Fremdkapital besitzt<br />
es stets auch Merkmale der jeweils anderen<br />
Art. Mit anderen Worten: Bei Mezzaninekapital<br />
handelt es sich um Kapital, das<br />
(für sich betrachtet) nicht von Gesellschafterseite<br />
zur Verfügung gestellt wird, jedoch<br />
mehr oder weniger stark mit eigenkapitalähnlichen<br />
Attributen ausgestattet ist.<br />
Durch entsprechende vertragliche Gestaltung<br />
lässt sich also Eigenkapital schaffen,<br />
das ökonomisch alle Elemente besitzt, <strong>die</strong><br />
für Fremdkapital typisch sind (feste Zinsen,<br />
fester Rückzahlungsbetrag, Laufzeitbegrenzung)<br />
oder Fremdkapital, das ökonomisch<br />
alle Merkmale von Eigenkapital aufweist<br />
(mitgliedschaftliche Kontroll- und Entscheidungsbefugnisse,<br />
Kapitalstamm plus Dividende).<br />
Derartige Mischformen sind im<br />
Gesetz nur vereinzelt erwähnt (z. B. § 221<br />
AktG Wandel-, Optionsanleihen und Genussrechte),<br />
ausführliche Regelungen nur<br />
teilweise formuliert (z. B. <strong>die</strong> stille Gesell-<br />
schaft §230-236 HGB). Selbst in <strong>die</strong>sen<br />
Fällen können <strong>die</strong> Kapitalgeber und -nehmer<br />
<strong>die</strong>se ändern und ergänzen, manche allerdings<br />
rechtsformbedingt eingeschränkt<br />
(Grundsatz der Satzungsstrenge im AktG),<br />
manche flexibel in weitem Rahmen (Personenhandelsgesellschaften,<br />
GmbH) und alle<br />
ausschließlich schuldrechtlichen Varianten.<br />
Bei nachrangigen Darlehen ist der Darlehensgeber<br />
ein Gesellschafter oder ein Dritter,<br />
der dem Unternehmen Kapital zur Verfügung<br />
stellt. Im Falle einer Insolvenz wird<br />
ein nachrangiges Darlehen erst dann zurückbezahlt,<br />
wenn alle vorhergehenden<br />
Fremdkapitalverbindlichkeiten beglichen<br />
sind. Neben der Nachrangigkeit sind <strong>die</strong>se<br />
Darlehen auch häufig durch einen Verzicht<br />
auf Sicherheiten gekennzeichnet. Dies<br />
birgt ein höheres Ausfallrisiko, was <strong>die</strong> Suche<br />
nach Kapitalgebern erschwert und zudem<br />
eine höhere Verzinsung fordert, <strong>die</strong><br />
oftmals 10 Prozent überschreitet. Durch <strong>die</strong><br />
Nachrangigkeit erhält das Fremdkapital für<br />
das Unternehmen bilanziell einen eigenkapitalähnlichen<br />
Charakter, der auf <strong>die</strong><br />
Bonitätsbeurteilung in Ratings positiven<br />
Einfluss hat.<br />
Bei der <strong>Ausgabe</strong> von Genussrechten, werden<br />
dem Genussrechtsinhaber als Gegenleistung<br />
für <strong>die</strong> Überlassung von Kapital<br />
Vermögensrechte gewährt, wie sie sonst nur<br />
im Verhältnis zu Gesellschaftern bestehen.<br />
Das Genussscheinkapital ist nach den<br />
Eigenkapitalpositionen und vor den Sonderposten<br />
mit Rücklageanteil positioniert. Mit<br />
der <strong>Ausgabe</strong> von Genussscheinen oder stillen<br />
Beteiligungen stehen Finanzierungsinstrumente<br />
zur Verfügung, <strong>die</strong> das Unternehmen,<br />
trotz Beteiligung Dritter, nicht in<br />
seiner unternehmerischen Selbständigkeit<br />
und Handlungsfreiheit einschränken. Genussrechte<br />
lassen sich in beteiligungsähnliche<br />
und in obligationenartige Rechte unterscheiden.<br />
Der stille Gesellschafter leistet eine Einlage<br />
in das Gesellschaftsvermögen, gegen Gewährung<br />
eines Anteils am Ergebnis des<br />
Unternehmens. Der stille Gesellschafter tritt<br />
dabei nicht nach außen auf, vielmehr ist<br />
eine stille Gesellschaft eine Innengesellschaft,<br />
der stille Gesellschafter wird nicht<br />
im Handelsregister eingetragen. Die Einlage<br />
kann aus Kapital, Sachgütern oder Rechten<br />
bestehen, sie führt automatisch zu einem<br />
Gesellschaftsverhältnis und damit zu<br />
einer gewinnabhängigen Vergütung. Eine<br />
Mindestverzinsung reicht bei der stillen Gesellschaft<br />
nicht aus. Der stille Gesellschafter<br />
haftet in Höhe seiner Einlage bei Verlusten,<br />
es sei denn eine Verlustbeteiligung ist<br />
vertraglich ausgeschlossen. Zwar ist <strong>die</strong> Einlage<br />
eines stillen Gesellschafters Fremdkapital,<br />
sie wird aber wegen ihrer Eigenschaften<br />
von den Banken dem wirtschaftlichen<br />
Eigenkapital zugerechnet. Durch <strong>die</strong> daraus<br />
folgende Eigenkapitalerhöhung und<br />
Verbesserung der Eigenkapitalquote, verbessert<br />
sich <strong>die</strong> Bonität des Unternehmens und<br />
so Kreditspielraum bei den Banken.<br />
Um Kapitalgesellschaften, insbesondere<br />
GmbHs und AGs, für Kreditgeber attraktiver<br />
zu machen, werden gelegentlich sogenannte<br />
„Equity Kicker“ verwendet. Dabei<br />
wird dem Kapitalgeber meist für das Ende<br />
der Vertragslaufzeit ein Wandlungsrecht<br />
(Wandelanleihe) oder ein Optionsrecht<br />
(Optionsanleihe) auf den Erwerb von Gesellschaftsanteilen<br />
eingeräumt. Damit wird<br />
dem Kapitalgeber <strong>die</strong> Chance gegeben,<br />
an der Wertsteigerung des Unternehmens<br />
zu partizipieren. Bei Wandelanleihen hat<br />
der Darlehensgeber <strong>die</strong> Möglichkeit, seine<br />
Darlehensforderung zu einem vertraglich<br />
vereinbarten Tauschverhältnis in Gesellschaftsanteile<br />
umzutauschen. Dadurch wird<br />
das Fremdkapital des Darlehens zu Eigenkapital<br />
des Unternehmens. Bei der Optionsanleihe<br />
hat der Darlehensgeber entsprechend<br />
der Wandelanleihe <strong>die</strong> Möglichkeit,<br />
zu einem festgelegten Preis Gesellschafteranteile<br />
zu erwerben. Er gibt dadurch aber<br />
seine Gläubigerstellung nicht auf. Er behält<br />
bei Ausübung seines Optionsrechtes weiterhin<br />
seine Darlehensforderungen und erwirbt<br />
<strong>die</strong> Gesellschaftsanteile zu dem vertraglich<br />
festgelegten Betrag.<br />
Daniel Eiche<br />
Steinbeis-Hochschule Berlin<br />
38 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
39
Den idealen Mitarbeiter finden<br />
Warum Schauspieler schnell scheitern<br />
In einem Bewerberauswahlverfahren in einer<br />
Gruppe gibt es Bewerber und Beobachter.<br />
Die Beobachter und Beobachterinnen<br />
beobachten, beschreiben, beurteilen<br />
und schätzen ein, nämlich <strong>die</strong> Kandidaten<br />
und Kandidatinnen (unternehmensinterne<br />
und -externe). Beobachter müssen <strong>die</strong> Eignung<br />
der Kandidaten für eine konkrete Aufgabe<br />
bewerten, sie müssen beurteilen, ob<br />
das zusammenpasst: <strong>die</strong> Verhaltensausprägungen<br />
der Kandidaten mit dem Anforderungsprofil<br />
der Aufgabe oder Stelle.<br />
Das Ganze heißt dann „Assessment Center”.<br />
Verwendet wird <strong>die</strong>ser Begriff für sehr<br />
unterschiedlicherAuswahlverfahren. Die<br />
wörtliche Übersetzung (engl.: to assess - beurteilen)<br />
also „Einschätzungs-, Bewertungsund<br />
Beurteilungszentrum“ zeigt bereits den<br />
breiten Ansatz <strong>die</strong>ses Begriffs für ein Bewerberauswahlverfahren<br />
(auch eine sehr elegante<br />
Formulierung). Aber es gibt noch mehr<br />
in der Praxis der Personalentwicklung: Personalentwicklungsseminar,Entwicklungsseminar,<br />
Auswahlseminar, Förderseminar,<br />
Standortbestimmungsseminar, Development<br />
Center, Potenzialanalyseseminar. Häufig<br />
will man mit so einem alternativen Namen<br />
<strong>die</strong> Ängste der Teilnehmer mindern, <strong>die</strong><br />
durch <strong>die</strong> Einladung zu einem Assessment<br />
Center hervorgerufen werden.<br />
Bezeichnend für ein AC (Kurzbezeichnung<br />
für Assessment Center) ist, dass <strong>die</strong> zu beurteilenden<br />
Personen nicht nur in einer singulären<br />
Situation, beispielsweise in einem<br />
klassischen Bewerberinterview, sondern in<br />
komplexen Situationen wie Verhaltenssimulationen<br />
und Arbeitsproben über einen län-<br />
geren Zeitraum beobachtet und bewertet<br />
werden können. Häufig wird das klassische<br />
Bewerberinterview nach dem Assessement<br />
Center durchgeführt. Das zeitintensive Einzelinterview<br />
ist dann bereits auf <strong>die</strong> für das<br />
Unternehmen attraktiven Mitarbeiter reduziert.<br />
Entscheidend für den Erfolg, d. h. für<br />
<strong>die</strong> Vorhersagegüte (Validität) eines Assessment<br />
Centers ist <strong>die</strong> Korrespondenz der in<br />
den verschiedenen Tests bewerteten Kompetenzen<br />
(Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einstellungen<br />
etc.) mit den Anforderungen in der<br />
Praxis, für <strong>die</strong> das Assessmentergebnis eine<br />
Vorhersage (prognostische Validität) treffen<br />
soll. Wichtig ist, dass im Assessment Center<br />
zwischen bereits vorhandenen Fähigkeiten<br />
und noch nicht entwickelten, aber grundsätzlich<br />
entwickelbaren unterschieden wird.<br />
Den Prognosen künftiger beruflicher Leistung<br />
sind, wie Vorhersagen menschlichen Verhaltens<br />
generell, enge Grenzen gesetzt. Methoden<br />
der Eignungsbestimmung erlauben<br />
zwar, den künftigen Berufserfolg weit besser<br />
vorherzusagen, als es durch zufällige<br />
Auswahl oder mit unkontrollierten Methoden<br />
möglich wäre. Fehlerfreie Entscheidungen<br />
sind in größerer Zahl wohl nicht zu<br />
erreichen.<br />
Die Validität verschiedener Auswahlverfahren<br />
wurde von Hunter und Hunter mit sogenannten<br />
metaanalytischen Methoden errechnet.<br />
Die Validität eines Auswahlverfahrens<br />
wird dabei durch einen Korrelationskoeffizienten<br />
angegeben, der Werte zwischen<br />
0 und 1 annehmen kann. Mit einem Wert<br />
von 0,14 liegt das Einstellungsgespräch<br />
zwar über der Zufallswahrscheinlichkeit von<br />
Null, aber deutlich unter dem, was mit besser<br />
kontrollierten Verfahren zu leisten ist. Psychologische<br />
Testverfahren zur Messung kognitiver<br />
Fähigkeiten zeigen <strong>die</strong> höchsten<br />
Werte; eine perfekte Prognose aber ist angesichts<br />
des mittleren Wertes auch hier nicht<br />
möglich.<br />
Validitätskoeffizienten dürfen somit nicht als<br />
Prozentsatz richtiger Entscheidungen interpretiert<br />
werden. Um <strong>die</strong>sen zu ermitteln,<br />
müssen neben der Validität auch <strong>die</strong><br />
Selektionsquote (Prozentsatz eingestellter<br />
Personen) und <strong>die</strong> Quote der Geeigneten<br />
unter den Bewerbern bekannt sein oder geschätzt<br />
werden.<br />
Um <strong>die</strong> richtigen Mitarbeiter auszuwählen,<br />
sollte man ihre Stärken kennen. „Es sind<br />
nicht <strong>die</strong> Tests und nicht <strong>die</strong> Assessment<br />
Centers, es sind <strong>die</strong> bisherigen Aufgaben,<br />
<strong>die</strong> Leistungen und Ergebnisse, <strong>die</strong> bisher<br />
erzielt wurden.“ Beurteilen kann man eine<br />
Person, wenn man sie bei der Bearbeitung<br />
von drei bis fünf Aufgaben beobachtet hat,<br />
und zwar echten Aufgaben, keinen simulierten.<br />
Die Konsequenz daraus ist, dass<br />
man ganz junge Menschen überhaupt nicht<br />
beurteilen kann. Das Einzige, was einem<br />
bekannt ist, ist das Studium. Leider (oder<br />
Gott sei Dank) gibt es so gut wie keine<br />
Korrelation zwischen Schulnoten und späterer<br />
beruflicher Leistung.<br />
Dieter Barwitzki, Helmut Bayer<br />
Florian Rösch und Stefan Häck<br />
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13 Überarbeitet Workbook<br />
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Analysis. Qualität ist machbar.<br />
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Seiten, Tabellen, Beispiele, A5,<br />
Excel-File zusätzlich, Spiralbindung)<br />
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266 Seiten, Pocket EUR 18,-<br />
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GOAL/QPC, englisch, für Personalfachleute,<br />
Teams, Führungskräfte,<br />
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186 Seiten, Pocket EUR 11,-<br />
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� 43 Qualität und Menschlichkeit. Herz zum Anstecken EUR 3,00<br />
� 44 Q-Man zum Anstecken neuer Preis EUR 1,80<br />
� Aktuelles Programm der <strong>TQU</strong> Akademie<br />
� Nehmen Sie mich in den kostenlosen README.<strong>TQU</strong>-Verteiler auf<br />
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� Mein Vorschlag für ein neues <strong>TQU</strong>-Verlagsprodukt<br />
Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und Versandkostenpauschale. Keine Buchhändlerrabatte!<br />
42 README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong> README.<strong>TQU</strong> <strong>55</strong><br />
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