Beschaffung aktuell 10.2020

MANAGEMENT
Das Produktgeschäft
Für Beschaffungsobjekte im Produktgeschäft denken Einkäufer
traditionell vor allem an kommerzielle Bündelung.
Gerade in der Frühphase besteht aber auch die Möglichkeit,
durch Technologiesprünge die Kosten radikal zu senken.
Das ist für die Beschaffung oft kontraintuitiv, da starke
Anreize bestehen, Standardprodukte zu nutzen: Bündelung
hilft, Einkaufsziele zu erfüllen.
Für Projekteinkäufer ist dies ein Balanceakt: Einerseits
müssen sie die Fahne der Vereinfachung hochhalten, um
Anspruchsinflation und Goldplating zu verhindern. Oft
reicht ein Standardprodukt vollkommen aus. Andererseits
hat die Beschaffung durch Kontakt mit den Lieferanten
die Möglichkeit, technische Innovationen frühzeitig zu erkennen
und in die Organisation zu tragen. Gerade im Produktgeschäft
mit seinen standardisierten Komponenten
können Weiterentwicklungen einen großen Hebel darstellen:
sowohl für Sprünge in den Gesamtkosten als
auch im Kundennutzen. Vor diesem Hintergrund muss
der Projekteinkauf für Beschaffungsobjekte im Produktgeschäft
zwei widersprüchliche Ziele verfolgen: Einerseits
die Standardisierung der Beschaffungsobjekte. Gerade in
der Frühphase wird sonst schnell allein technisch argumentiert
und Standardisierungspotenzial verschenkt.
Andererseits müssen auch aus der Beschaffungsfunktion
heraus eine Reihe expliziter Innovationsprojekte zur Weiterentwicklung
technischer Standards aufgesetzt werden.
Ohne solche projektübergreifenden Initiativen kann
die Kostenposition nicht verbessert werden.
Wie können Tools genutzt werden, um diese Probleme zu
bewältigen? Erstens sollte eine Stabsstelle für Kosten -
simulationen eingerichtet werden, in der Berechnungs -
instrumente weiterentwickelt und Daten speziell zum Berechnung
der Total Cost of Ownership (TCO) zur Verfügung
gestellt werden. Welche Kosteneffekte durch Nutzung
standardisierter Komponenten entstehen, muss die
Projekteinkäuferin toolbasiert schnell überschlagen können.
Für eine seriöse Rechnung braucht dies mindestens
Input aus Fertigung und Logistik. Das Format solcher
komplexer Überschlagsrechnungen wird immer noch zu
oft den Projekteinkäufern selbst überlassen, die aber
meist weder die Zeit, noch die Daten, noch das Skillset haben,
komplexe Simulationen selbst aufzubauen und weiterzuentwickeln.
Hier muss eine Stabstelle ran, die Mindeststandards
abspricht und konstant weiterentwickelt.
Schon mit Excel lassen sich Dialoge für Szenarien bauen.
Wichtig ist, dass hier überhaupt angefangen wird. Wie
solche Tools genutzt werden, und was man verbessern
kann, sollte mindestens alle sechs Monate durch verbindliche
anonyme Nutzerumfragen überprüft, und an die VP-
Ebene berichtet werden. Ziele für die Nutzerzufriedenheit
müssen explizit definiert und mit Zieldaten zugesagt
werden. Auch hier verselbstständigen sich sonst oft die
Bereiche: Die Beschaffung hört auf, die Tools zu nutzen,
und alle schimpfen auf die IT. Einfache Feedback-Schleifen
und klare Verantwortlichkeiten verhindern ein solches
Verrotten von zentralen Tools und Datensätzen.
Wie sollen Projekteinkäufer mit den Zieldifferenzen umgehen?
Die Streckung auf unterschiedliche Zeithorizonte
entzerrt diesen Konflikt. Kurzfristig steht im Produktgeschäft
die Standardisierung im Vordergrund. Mittelfristig
werden Ausnahmen zur Komponenteninnovation definiert.
Neben dem Serieneinkauf müssen auch Projekteinkäufer
und Entwickler die Roadmap für solche Weiterentwicklungen
kennen und in ihre Erstellung eingebunden
werden. Projektpläne mit Schlüssellieferanten für solche
Maßnahmen sind dabei Pflicht, dies sollte nicht nebenbei
erfolgen, sondern geplant und nachverfolgt werden.
Für effektive Koordination und Anreizsetzung müssen die
jeweiligen Pläne und Berechnungen sowie der Status der
versprochenen Leistungspakete für alle Beteiligten transparent
und einfach zugänglich sein. Ohne transparente
Status-Dashboards bleibt „Management“ in Absichtsbekundungen
stecken. Commitments müssen überprüfbar
und Probleme möglichst früh erkannt werden.
Die Autoren
Die Quellen
Prof. Dr. Roman Bartnik lehrt und forscht an der Technischen
Hochschule Köln zu den Themengebieten Supply Chain Management,
Project Management und Lean Management.
Dr. Uwe Holtschneider ist Dozent für Lieferanten management an der
Cologne Business School und leitet den Bereich Supply Management/
Methods and Tools bei Yazaki Europe Ltd.
Backhaus, Klaus; Voeth, Markus (2014): Industriegütermarketing.
Grundlagen des business-to-business-marketings. 10., überarbeitete
Auflage. Munich, Germany: Verlag Franz Vahlen (Vahlens
Handbücher).
Beschaffung aktuell 2020 10 33