Beschaffung aktuell 10.2020

MANAGEMENT
gepasst wurde – denken wir an Druckpapier
oder Standard-Software. Für Nachkäufe sind
wir nicht an den Lieferanten gebunden.
Im Projektgeschäft (spezifisch, keine Bindung),
ist das Leistungsbündel an unsere Bedürfnisse
angepasst, aber der Einzelkauf bindet
uns nicht für zukünftige Transaktionen.
Denken wir an den Bau einer neuen Niederlassung,
an ein Beratungsprojekt oder an die
externe Anmietung für eine Betriebsfeier.
Im Systemgeschäft (unspezifisch, gebunden)
kaufen wir ein Produkt „von der Stange“, in
Wissenschaftliche Serie:
„Der Projekteinkauf unter der
Lupe“
Die Serie setzt sich aus folgenden Teilen
zusammen:
• Teil 1: Der Projekteinkauf als Schnittstelle –
09/2020
• Teil 2: One-night-stands: Beziehungen ohne
Bindung – 10/2020
• Teil 3: Drum prüfe, wer sich bindet...: Beziehungen
mit Langzeitbindung – 11/2020
diesem Fall binden wir uns aber durch den
Kauf für die Zukunft: Beispiele sind die Entscheidung
für ein Automatisierungssystem
oder der Erwerb von ERP-Lizenzen (da spätere
Erweiterungen kompatibel sein müssen).
Im Integrationsgeschäft (spezifisch, gebunden)
kaufen wir eine angepasste Leistung
und binden uns für die Zukunft an den Lieferanten.
Dieser Geschäftstyp ist typisch für Beschaffung
in der Automobilindustrie: Für VW
validierte Spezialstecker oder Aluminium-
Gehäuse für Energieverteiler können im
Nachgang durch die enge Integration nicht
ausgetauscht werden. Auch sind die Erstinvestitionen
für Validierung und Werkzeuge
hier oft sehr hoch.
Strategieempfehlungen nach Typen
Welche Empfehlungen können wir nun aus
diesen Unterscheidungen für Strategien im
Projekteinkauf ableiten? Spezifität und Bindung
verändern die interne wie externe Verhandlungsposition
für Koordination und Anreizsetzung:
Allgemein führt höhere Spezifität
der Leistung zu höheren Erträgen, erschwert
aber Benchmarking und Lieferantenwechsel.
Das Risiko steigt. Höhere Bindung
steigert ebenso das Risiko der Entscheidung,
Fokus auf Bindung & Spezifität – vier Geschäftstypen
(angepasst für den Beschaffungsbereich,
basierend auf Backhaus & Voeth 2014).
da schwer überschaubare Folgeinvestitionen
einkalkuliert werden müssen. Für eine seriöse
Abschätzung muss der Projekteinkauf vielfältige
Inputs aus den Abteilungen strukturiert
einholen und analysieren.
Da beide Aspekte zusammenhängen, resultieren
aus den vier Typen unterschiedliche
Empfehlungen für Koordination wie Anreizsetzung
im Projekteinkauf. In diesem Teil
schauen wir uns die Typen des Produkt- und
Projektgeschäfts genauer an, das Integrations-
und Systemgeschäft folgt in der nächsten
Ausgabe.
Das Projektgeschäft
Im Projektgeschäft (spezifisch, keine Bindung) ist die
Koordination von Lessons Learned, also Erfahrungswerten
aus Vorprojekten, zentral. Da Beschaffungsobjekte im
Projektgeschäft naturgemäß einmalig und speziell sind,
droht der Organisation sonst, dieselben Fehler immer
wieder zu begehen. Tools, die hier wichtig sind, umfassen
erstens die zentrale Sammlung von Lessons Learned: Was
für Risiken im Beschaffungsprojekt wurden bei ähnlichen
Projekten in der Vergangenheit übersehen? Welche Absicherungsmöglichkeiten
gibt es, und wie haben sie sich
bewährt? Oft scheitert dies an zwei einfachen organisatorischen
Fehlern.
Erstens wird keine Verantwortlichkeit seriös zugeordnet.
Mit seriös meinen wir hierbei: mit ausreichendem Zeitbudget.
Wenn komplexe Auswertungen von Lessons
Learned als „on-top“-Aufgabe beschäftigten Leistungsträgern
zugeordnet werden, ist das nicht seriös.
Zweitens muss die Pflege und Nutzung von Lessons
Learned Chefsache sein. Zu einer so wichtigen Tätigkeit
gehören auch Ressourcen (Zeit, Standards, messbare Umsetzungsziele...).
Es ist naiv, so zu planen, als ob komplexe
Zusatzaufgaben und Selbstkritik ohne Struktur und Druck
umsetzbar sind. Lessons Learned zu sammeln, ist aufwendig,
sie umzusetzen braucht klare Verantwortlichkeiten,
externe Kontrolle und KPIs auf VP-Ebene. Fehler haben
schließlich in der Regel gute Gründe:
• Die FMEA wurde nicht durchgeführt, weil dafür aktuell
drei Manntage erforderlich sind, und dafür kein Personal
zur Verfügung stand.
• Die technischen Anforderungen wurden übersehen,
weil die 200-seitige Spezifikation als PDF verteilt und
von 15 Mann ausgewertet werden musste.
• Die BOM hatte Fehler, weil die Excel-Datei mit der dritten
Änderungsschleife nicht per E-mail weitergeleitet
wurde, da der Mitarbeiter im Urlaub war.
In all diesen Beispielen müssen Prozesse grundlegend
und mit Anfangsinvestitionen geändert werden, bevor
sich etwas verbessern wird. Ohne Priorisierung, Nachverfolgung
und Budget sind Lessons-Learned-Initiativen reine
Augenwischerei. Wenn man es Sachbearbeitern überlässt,
das Verhalten von Abteilungsleitern zu ändern,
plant man naiv.
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