EWSLETTER Ausgabe 1/2003 Supply Chain OPTIMIERUNG EINER ...

Ausgabe 1/2003
EWSLETTER
Supply Chain
OPTIMIERUNG EINER DISTRIBUTIONSSTRUKTUR
Best Practice
MARKTANALYSE
ISO 9001
DELTA E.V. LÄSST SICH ZERTIFIZIEREN
Lacke und Farben
Studentische Unternehmensberatung Karlsruhe
Von der BSC zur DSC
ENTWICKLUNG EINES KENNZAHLENSYSTEMS
MARKTANALYSE IM BEREICH LACKIERSYSTEME

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Vorwort
rußwort des Vorstandes
Liebe Leserinnen und Leser, zum Newsletter 1/2003 möchten wir Sie herzlich begrüßen.
DELTA E.V. WEITER AUF ERFOLGSLKURS
von Bernhard Schwarz
Seit dem letzten Newsletter hat sich bei delta e.V. eine Menge ereignet: Neben einigen strukturellen Änderungen
wurden viele Projekte durchgeführt und ein erfolgreiches Arbeitstreffen für den BDSU in Karlsruhe ausgerichtet. Im Zuge
der Vorbereitungen für die ISO-Zertifizierung stand zunächst die Prozessoptimierung im Vordergrund. Hierzu sind
insbesondere die Weiterentwicklung unseres Qualitätsmanagement-Systems sowie das neue Mitgliederkonzept zu
nennen.
Das Qualitätsmanagement-System wurde um mehrere Applikationen für das KXP, unser Intranet, erweitert, die unsere
Projektteams beim Reporting und der internen Kommunikation unterstützen werden. Im inhaltlichen Bereich wurden
Best Practice Cases eingeführt, die das Wissen von Projekten aufbereiten und für nachfolgende Projektteams konservieren
sollen, um so das aktive Wissensmanagement bei delta e.V. noch stärker in den Vordergrund zu rücken. Unterstützung
werden zukünftig Competence Center (CC) bieten: Innerhalb der CCs können projektrelevante Kompetenzen für
unsere Beratungsfelder aufgebaut werden und somit zukünftige Projektakquise zielgerichteter durchgeführt werden.
Das neue Mitgliederkonzept beinhaltet einerseits die Bereitstellung von Mentoren, die neue Interessenten bei der
Integration in den Verein unterstützen sollen sowie andererseits die Einführung eines neuen Anwärter-Status, in den
alle diejenigen Interessenten aufsteigen, die aktiv eine Mitgliedschaft bei delta e.V. anstreben.
Ziele aller genannten Veränderungen sind die Ausrichtung des Vereins auf größere Mitgliedszahlen im strategischen
und die Optimierung der internen Arbeit im operativen Bereich. Letzteres soll insbesondere dazu dienen, die Projektarbeit
noch stärker in den Fokus des Vereins und des Vorstandes zu rücken.
Im Laufe der letzten sechs Monate wurden zahlreiche Veranstaltungen mit Unternehmensberatungen wie z.B. Roland
Berger, Mercer, Accenture und Stern Stewart durchgeführt, in deren Rahmen neues Wissen erworben wurde und
Kontakte geknüpft werden konnten. Im September 2002 hatten wir die Möglichkeit, mit dem BDSU-Arbeitstreffen 150
Jungberatern aus ganz Deutschland eine Plattform zum intensiven Erfahrungsaustausch in Karlsruhe zu bieten und
unser Netzwerk zu intensivieren.
v.r.: Mathias Schenk, Martin Stötzel, Bernhard Schwarz,
Frank Spiegel, Florian Rothfuß, Linda Dauritz,
Nicolas Wezel, Patrick Freudenstein (abw.)
Bis zu den Vorstandswahlen im Juli wollen wir unsere Kraft vor allem
auf die Projektarbeit konzentrieren. Im Zuge dessen ist auch die im
Herbst anstehende ISO-Zertifizierung zu sehen, die mit einer gesteigerten
Effizienz aller internen Strukturen delta e.V. auf die Zukunft
vorbereiten soll - die Zukunft an der Spitze der Studentischen Unternehmensberatungen
in Europa.
In dieser Ausgabe des Newsletters werden Ihnen die abgeschlossenen
Projekte Lacke und Farben und Supply Chain sowie die internen
Projekte delta Scorecard, ISO 9001 und Best Practice vorgestellt.
Wir wünschen Ihnen viel Spaß bei der Lektüre.
Ihr delta-Vorstandsteam.

Lacke und Farben
MARKTANALYSE IM BEREICH LACKIERSYSTEME
Für einen namhaften Hersteller im Bereich Oberflächentechnik
wurde der Markt für Applikationen zur Flüssiglackversorgung
mit Kolbenpumpen analysiert und auf mögliche
Erweiterungen des Unternehmens hin bewertet.
Das Projekt wurde zunächst an den JADE herangetragen
und anschließend durch den BDSU weitervermittelt. Nach
erfolgreicher Bewerbung erhielt das Team von delta e.V.,
bestehend aus Florian Ehrlich, Matthias Fuchsenberger
und Bernhard Schwarz, den Zuschlag.
Schon von vornherein war klar, dass der zeitliche
Rahmen für dieses Projekt eng gesteckt war. Insgesamt
standen 130 Interviews mit Kunden,
Wettbewerbern, Händlern und Lackherstellern
an, davon 40 vor Ort. Nach dem Start
Anfang Dezember war für die Vorbereitung
der Interviews, die Durchführung
der 130 Befragungen sowie die anschließende
Auswertung ein Bearbeitungszeitraum
bis Ende Januar
angesetzt, da zu diesem Zeitpunkt
die Strategie des Unternehmens
intern festgelegt
werden musste. Dies stellte
insbesondere deshalb
eine Herausforderung
dar, weil sich gerade
in der Weihnachtszeit
die Durchführung
von Interviews sehr
schwierig gestaltet.
An die Ausarbeitung der
Fragebögen sowie die Festlegung
der zu analysierenden
Unternehmen schloss sich die
Befragung an. Es wurde nicht nur
auf die objektive Sammlung von Daten
Wert gelegt wurde, sondern gerade
auch subjektive Meinungen aufgefan-
Projektarbeit
Bernhard Schwarz
gen, um so die Stimmung im Markt festzuhalten. Die Befragungen
bei den Kunden erfolgten innerhalb festgelegter
Branchen in Industrie und Handwerk.
Bei allen Befragungen stieß das Team oft auf Widerstand
in Form mangelnder Auskunftsbereitschaft, so dass letztendlich
nur jedes vierte Interview verwendbares Datenmaterial
lieferte. Insbesondere die Datensammlung bei
Wettbewerbern gestaltete sich aus diesem Grund mitunter
schwierig.
Mitte Januar schloss sich die Auswertung
an. Dazu wurden Marktübersichten
der Branchen erstellt, Produktportfolios
der Hersteller ermittelt
und die Stärken und Schwächen
analysiert.
Unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen
Rahmendaten wie Entwicklung
der Branchen und Bedarf an
Lackiergeräten, konnten die Teammitglieder
mit Hilfe dieser Marktübersichten
eine Bewertung der verschiedenen Branchen
auf zukünftige Absatzchancen hin vornehmen.
Bezog man nun die Wettbewerbssituation
mit ein, so ließen sich Empfehlungen für
eine Ausweitung der Tätigkeit in bestimmten Branchen
geben.
Der Auftraggeber war mit den Ergebnissen sehr zufrieden.
Auf Basis des Projektes wurde nun die strategische
Ausrichtung des Unternehmens für zukünftige
Märkte vorgenommen - weitere Veränderungen
stehen kurz bevor. In nächster Zeit sind wegen
des kontinuierlichen Bedarfs an Marktinformationen
seitens des Auftraggebers Folgeprojekte zu erwarten.
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Projektarbeit
Supply Chain
OPTIMIERUNG EINER DISTRIBUTIONSSTRUKTUR
Die Problemstellung, mit der das Beraterteam von delta
e.V. konfrontiert wurde, war zugleich sehr interessant und
auch eine neue Herausforderung. Aufgabe des Projektes
Supply Chain war eine Standortanalyse und Optimierung
der Warendistributionsstruktur für einen großen schweizer
Lebensmittelkonzern. Mehrere alternative Szenarien
für die Belieferung von insgesamt über 550 Filialen durch
drei Warenverteilzentren wurden hierbei betrachtet. Auftraggeber
war die stuttgarter Beratung LogisticConsult,
für die delta e.V. bereits in den vergangenen Jahren einige
Projekte erfolgreich abschließen konnte.
In der ersten Projektphase untersuchten die Mitarbeiter
der Supply Chain GbR, Martin Stötzel, Patrick Fölck und
Nicolas Wezel, mögliche Softwarelösungen für die Berechnung
der Entfernungen zwischen den Warenverteilzentren
und den zu beliefernden Filialen, um so eine transportoptimale
Gebietsaufteilung vornehmen zu können.
Voraussetzung war, dass das aktuelle Schweizer Kartenmaterial
den Berechnungen der Software zugrunde gelegt
war. Dem Auftraggeber wurden die möglichen Softwarelösungen
in einer Zwischenpräsentation vorgestellt.
Nach einer Bewertung hinsichtlich der Kriterien Leistungsumfang
und Preis wurden zwei Softwarepakete ausgewählt
und gekauft. Der Auftraggeber legte großen Wert
darauf, dass die Zuteilungen der Filialen zu den Warenverteilzentren
auf LKW-Transport optimierten Berechnungen
basierten – was durch die beiden Softwarelösungen
garantiert wurde.
Im nächsten Schritt wurden alle Filialdaten aufbereitet und
in die beiden Software-Lösungen eingespielt. Da die für
die Berechnungen angewandten Heuristiken sehr rechenintensiv
waren, wurden die Berechnungen teilweise im
Rechenzentrum der Universität Karlsruhe parallel auf zwei
Hochleistungsrechnern durchgeführt. Selbst bei diesen
schnellen Rechnern dauerte die Berechnung einer vorteilhaften
Gebietsaufteilung mehrere Stunden. Das Projektteam
verglich dann die gefundenen Lösungen und
untersuchte deren Umsetzbarkeit.
Betrachtet wurden im Folgenden die Szenarien mit einem,
Martin Stötzel
Nicolas Wezel
zwei und drei Verteilzentren sowie die aktuelle Zuteilung
und Belieferung. Schnell wurde deutlich, dass in der aktuellen
Zuteilung mehrere Filialen nicht durch das optimale
Verteilzentrum beliefert wurden.
Zusätzlich musste in dem entwickelten Modell berücksichtigt
werden, dass die LKW die Filialen nicht einzeln beliefern,
sondern Touren bilden. So können die LKW besser
ausgelastet werden, da deren Kapazität größer ist, als die
Bestellmenge der Filialen. Über eine gezogene Stichprobe
ermittelte das Projektteam die durchschnittliche Reduzierung
der zu fahrenden Gesamtkilometer, im Vergleich
zwischen Tourenbildung und einfacher Hin- und Rückfahrt
zu jeder Filiale. Die Gesamtkosten konnten anhand eines
vorgegebenen Kilometerkostensatzes berechnet werden.
Abschließend wurden Wachstumsszenarien bis in das
Jahr 2007 betrachtet. Zwei mögliche Alternativen wurden
hierbei kombiniert, einerseits die Option des Zukaufs
einer fremden Supermarktkette mit bestehender Filialstruktur
(Sprungwachstum) und andererseits die Option
des kontinuierlichen Ausbaus des eigenen Filialnetzes (organisches
Wachstum). In diesem Zusammenhang mussten
Kapazitätsrestriktionen für die drei Warenverteilzentren
berücksichtigt werden.
Das Projekt war für den Auftraggeber und auch für das
Projektteam von delta e.V. ein voller Erfolg. Der Kunde war
sehr zufrieden mit den berechneten Ergebnissen, deren
Vorteilhaftigkeit schnell offensichtlich wurde.

Von der BSC zur DSC
ENTWICKLUNG EINES KENNZAHLENSYSTEMS FÜR DELTA E.V.
„Wir wollen die Nr. 1 unserer Branche werden!“ – so oder
ähnlich lauten die hochgesteckten Ziele vieler Unternehmen.
Es werden Visionen, Leitsätze und Strategien entwickelt,
mit denen sich der Erfolg der Unternehmung einstellen
soll. Nicht selten steht hinter diesem Konzept eine
„Balanced Scorecard“ (BSC).
Die BSC will sämtliche, für den Erfolg eines Unternehmens
wichtigen Faktoren abbilden, messbar machen und kommunizieren
– die Leistungen der Mitarbeiter ebenso wie
die Innovationsstärke, die internen Abläufe und die finanziellen
Entwicklungen. Die Scorecards zeigen die Daten in
ihren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und bringen
sie mit der Vision und den strategischen Zielen des Unternehmens
in Einklang.
Mit der Einführung einer BSC wird ein umfassendes Kennzahlensystem
entworfen, das sich konsequent an der Unternehmensstrategie
orientiert, vergangenheits- und zukunftsorientierte
Kennzahlen vereint und auch nichtfinanzielle
Messgrößen integriert.
Auch bei delta e.V. gab es
schon seit längerer Zeit die
Überlegung, ob eine BSC
helfen könnte, unsere Strategien
zu verfolgen. Die
Idee wurde verworfen, da
der Verein noch zu klein war,
und eine zielorientierte Strategieplanung
auch ohne
formales Informationsinstrumentariumfunktionierte.
Eine BSC hätte als sehr
starkes Controllinginstrument
nicht zu einem Verein
gepasst, dessen Mitarbei-
Kundenzufriedenheit
Projektanbahnung
Angebotserstellung
Projektdurchführung
Projektbilanz
Direkte Angabe der
Kundenzufriedenheit
ter auf freiwilliger Basis ohnehin sehr engagiert sind, das
Beste aus dem Verein zu machen.
Doch bis heute ist der Verein auf fast 100 Mitglieder und
Interessenten gewachsen und kann in seinem 7-jährigen
Bestehen schon über 65 erfolgreich abgeschlossene Pro-
Teil der Baumstruktur der Kennzahl Kundenzufriedenheit
Strategie
Corin Gebhardt
jekte vorweisen. Um sich weiter zu verbessern, wurde die
Idee geboren, in einem selbst entwickelten Kennzahlensystem
einzelne wichtige Kennzahlen für den Verein zu
generieren, mit denen die Vorteile der BSC auf die speziellen
Bedürfnisse von delta e.V. übertragen werden sollten.
Herausgekommen ist die „delta Scorecard“ (DSC),
die im April 2003 neu eingeführt wurde.
Das Verfahren zur Erstellung der DSC ist denkbar einfach:
In einem Baumdiagramm werden die für eine Kennzahl
relevanten Einflußfaktoren abgebildet, die wiederum mehrfach
in ihre eigenen Einflussfaktoren aufgeteilt werden.
Am Ende jedes Astes hat man somit eine grundlegende
Einflussgröße, auf die delta e.V. direkt einwirken kann.
Die Ursachenforschung, welcher Faktor für eine positive
oder negative Entwicklung der Kennzahl letztlich verantwortlich
war, ist ganz einfach durch die Rückverfolgung
über die Aststruktur des Baumdiagramms möglich.
Die einzelnen Faktoren wurden für die Berechnung der
Kennzahl entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet. Für
die Auswertung wurde ein Exceltool erstellt, das nach Eingabe
der einzelnen Grund-
Zufriedenheit
mit Inhalt
Zufriedenheit über
finanziellen Rahmen
Projektteam
Projektarbeit
Folgeprojekt
Reaktion auf
Kundenwünsche
Preis-Leistungsverhältnis
Projektergebnis
faktoren die Kennzahlen
automatisch berechnet.
Großen Wert wurde bei diesem
Verfahren darauf gelegt,
Abweichungen rechtzeitig
zu erkennen und entsprechendgegenzusteuern.
Mit Hilfe eines Kundenevaluationsbogens
wird mit
diesem Verfahren beispielsweise
die Kennzahl
„Kundenzufriedenheit“ generiert,
die der Verein als
eine der zentralen Kennzahlen ansieht. Möchte sich delta
e.V. weiter verbessern, so ist das in der Veränderung dieser
Kennzahl abzulesen. Weitere Kennzahlen in den Bereichen
Mitgliederentwicklung, Marketing sowie zu unserem
Netzwerk werden in den nächsten Wochen folgen.
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Strategie
ISO 9001
DELTA E.V. LÄSST SICH NACH DIN EN ISO 9001 ZERTIFIZIEREN
In zahlreichen Projekten der letzten Jahre konnte delta
e.V. seine Kompetenz im Bereich ISO 9001 unter Beweis
stellen. Diese Erfahrungen werden nun in die eigene ISO-
Zertifizierung von delta e.V. mit einfließen, die noch in diesem
Jahr durchgeführt werden soll.
Durch die Zertifizierung soll den Kunden von delta e.V.
eine gleich bleibend hohe Qualität garantiert und zugleich
dem Kompetenzbereich Qualitätsmanagement als Beratungsfeld
bei delta e.V. größere Bedeutung verliehen
werden.
ISO 9001 bei delta e.V.
DIN EN ISO 9001:2000 ist eine internationale Norm, die
Mindeststandards vorgibt, nach denen die Abläufe in einem
Unternehmen zu gestalten sind, damit sichergestellt
wird, dass die Kunden die erwartete Qualität erhalten.
Die besondere Herausforderung bei der Zertifizierung ist
es, die ISO 9001-Norm auf die
Struktur eines gemeinnützigen
Vereins zu übertragen. Die internen
Prozesse von delta e.V. orientieren
sich an den grundlegenden
Aufgaben des Vereins. Da die
Beratungsleistung von eigens für
die einzelnen Projekte gegründeten
Personengesellschaften erbracht
wird, ist der Verein hauptsächlich
für die Projektabwicklung
und die Mitgliederentwicklung
verantwortlich. Diese beiden Bereiche
bilden daher die Hauptprozesse
von delta e.V., die durch die
Prozesse Öffentlichkeitsarbeit,
Schulungen der Mitglieder,
Rechtsberatung der Projektteams
� Qualitätssiegel
� hochwertige Beratungsleistung
� internationaler Qualitätsstandard
� Wettbewerbsvorteil
sowie Werbung und Betreuung der Kunden unterstützt
werden. In zahlreichen Arbeitsanweisungen werden die
übrigen Abläufe in den sieben Ressorts formal dargestellt.
Die weiteren Punkte der Norm behandeln unter anderem
• erste zertifizierte Studentische
Unternehmensberatung in Deutschland
• konkurrenzfähig zu kommerziellen
Unternehmensberatungen
� Kundenorientierung
• Messung der Kundenzufriedenheit
durch eine Balanced Scorecard
� TQM: Total Quality Management in der
Beratungsdienstleistung
Corin Gebhardt
Florian Kaiser
die systematisch geplante Unternehmensführung, das
Management der Ressourcen, die Erfassung der Kundenzufriedenheit
und des Geschäftsergebnisses sowie allgemeine
Ausführungen zum Qualitätsmanagementsystem
bei delta e.V.
Besonders wichtig war es, die Projektteams an diese Qualitätsanforderungen
zu binden. Dies wird zum einen durch
die weitreichenden Qualitätssicherungsinstrumentarien
von delta e.V. erreicht, die nun in Arbeitsanweisungen
konkret festgelegt sind. Zum anderen sind die Projektteams
selbst verpflichtet, sich nach den Qualitätsstandards
des Vereins zu richten. So kann gewährleistet werden,
dass sich die ISO-Zertifizierung von delta e.V. auch
direkt auf die Qualität der einzelnen Projektteams auswirkt.
Vorgehensweise
Die Zertifizierung von delta e.V. nach ISO 9001 läuft in drei
Schritten ab. Die Erstellung des QM-Handbuches wird bald
Vorteile der ISO-Zertifizierung
Extern Intern
� Mehr Transparenz
• klare Prozesse
• eindeutige Zuständigkeiten
� Effizienzsteigerung
• Prozessorientierung
• Etablierung einer Lernkurve bei den
internen Geschäftsprozessen
� Verbessertes QM-System
• Anhebung des Qualitätsniveaus
• bessere Betreuung der Projektteams
• Fehlervermeidung statt -korrektur
� KVP: Implementierung des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses
abgeschlossen sein. In einem zweiten Schritt wird ein
„Qualitätsmanagement-Beauftragter (QMB)“ der obersten
Leitung bestellt und das Qualitätsmanagement-Handbuch
(QMH) begleitet von Schulungen eingeführt. Zuletzt
wird eine Zertifizierungsstelle beauftragt, durch einen

externen Auditor zu prüfen und zu bestätigen, dass die
Forderungen der Norm ISO 9001 bei delta e.V. erfüllt werden.
Der Abschluss der Zertifizierung soll durch das externe
Audit noch im Sommer 2003 erfolgen. Die jährlichen
externen Wiederholungsprüfungen motivieren, den erreichten
Standard nicht nur zu halten, sondern das Qualitätsmanagementsystem
laufend zu verbessern. Dieser
kontinuierliche Verbesserungsprozess wird nun bei delta
e.V. auf deutlich höherem Niveau fortgesetzt.
Best-Practice
MARKTANALYSE
Im Herbst letzten Jahres haben wir bei delta e.V. das Best-
Practice-Konzept als erste Stufe der Competence-Center
eingeführt. Ziel des Konzeptes ist, Wissen aus Projekten
nicht nur zu konservieren, sondern auch aktiv weiterzugeben.
Dafür werden im Rahmen von Best-Practice-Cases
Erfahrungen aus Projekten zusammen mit theoretischen
Grundlagen aufgearbeitet. Die Ergebnisse dienen zukünftig
zur Vorbereitung folgender Projekte im gleichen Beratungsfeld
oder stehen auch für Schulungen zur Verfügung.
Einer unserer ersten Best-Practice-Cases war die Marktanalyse.
Dies hat vor allem einen Grund: Marktanalysen
sind ein wesentlicher Bestandteil vieler Projekte, unabhängig
davon, ob es sich letztlich um Wettbewerbs-, Branchen
oder Marktanalysen im eigentlichen Sinne handelt.
Mit Unterstützung des Best-Practice-Case Marktanalyse
wurden in diesem elementaren Bereich noch größere
Kompetenzen aufgebaut werden, die bei der späteren Projektarbeit
zu einer gesteigerten Effizienz und zu höheren
Qualitätsstandards führen.
Die Ausarbeitung beinhaltet dabei insbesondere Erfahrungen
zur Informationsbeschaffung an verschiedenen
Stellen wie Behörden oder Organisationen sowie Kenntnisse
zu Umfragen in schriftlicher, telefonischer und persönlicher
Form. Im ersten Teilder Dokumentation werden
insbesondere Wege für weitere Recherchemöglichkeiten
aufgezeigt, die schnellere oder preiswertere Ergebnisse
liefern können; im zweiten Bereich werden vor allem psy-
Strategie
Mit dem Gütesiegel ISO 9001 wollen wir unsere seit jeher
gelebte Professionalität auch extern zum Ausdruck bringen,
damit neue Kundenpotentiale erschließen und uns
einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Studentischen
Unternehmensberatungen verschaffen. Des Weiteren
erhoffen wir uns eine mit der Verbesserung des QM-
Systems einhergehende Steigerung der Kundenzufriedenheit
und der Effizienz bei den internen Prozessen sowie
die Sicherstellung des Wissenstransfers innerhalb des
Vereins.
Bernhard Schwarz
chologische Aspekte aufgezeigt, allerdings leisten hier
auch Erfahrungswerte zu Rücklaufquoten einen guten
Dienst.
Zusätzlich zu dieser Projektaufarbeitung, die überwiegend
durch Gespräche mit Projektteams und durch die Analyse
von Projektdokumenten möglich wurde, haben wir noch
theoretische Grundlagen eingearbeitet. Diese betreffen
unter anderem die Erstellung von Fragebogenlayouts, die
statistische Auswertung und Sicherstellung der Repräsentativität
sowie mögliche Störfaktoren. Gerade dieses Wissen
wird in der Zukunft helfen, Marktanalysen noch objektiver
und repräsentativer durchzuführen sowie statistische
Fehler besser abschätzen zu können.
Selbstverständlich ist es weder möglich noch bezweckt,
hier pauschale Lösungen vorzugeben. Schon allein die
Interpretation der Daten muss bei jedem Projekt individuell
durchgeführt werden. Außerdem ist es unser Ziel, unseren
Kunden keine festen Tools oder pauschale Module
zu verkaufen, sondern sie individuell zu beraten. Daher
wird letztlich keinem Projektteam die Kernarbeit abgenommen,
allerdings kann sie effizienter gestaltet werden und
häufig wiederholte Prozesse können optimiert werden.
In den nächsten Monaten werden neben einem Best-Practice-Case
zur ISO-Prozessaufnahme noch weitere folgen,
immer mit dem Ziel eines aktiven Wissensmanagements
bei delta e.V., um unsere Kunden auch zukünftig bestmöglich
zu beraten.
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Impressum
Aktuelles
Kaminabend mit Roland Berger
PROJEKTMANAGEMENT IM VERGLEICH
Nach dem erfolgreich durchgeführten Arbeitstreffen Ende
September 2002 von delta e.V. in Karlsruhe, stand im
Anschluss gleich ein weiteres Highlight für dieses Semester
auf dem Terminkalender.
Eine kleine Gruppe von ca. 20
delta-Mitgliedern und Interessenten
traf sich im Rahmen eines
Kaminabends mit vier Vertretern
der strategischen Unternehmensberatung
Roland Berger
Strategy Consulting. Als Ort
dieser Veranstaltung wählte das
Ressort Kuratoren und Partner
das elegante Café-Bistro Weinbrenner
im Herzen von Karlsruhe.
Auch das Thema dieses Abends war sehr ansprechend:
der Vergleich des Projektmanagement von Roland
Berger und delta e.V.
Die Präsentation von Seiten delta e.V. hielt Florian Rothfuß,
Ressortleiter Qualitätsmanagement. Darin wurden
nicht nur altbewährte Tools, wie z.B. das Knowledge Exchange
Portal (KXP), sondern auch ganz neue Entwicklungen,
wie der Team-Room oder das Project-Reporting-
Tool vorgestellt.
Redaktion & Layout:
Auflage:
Druck:
Herausgeber:
Sebastian Schmidt und Mathias Schenk
400 Stück
Druckerei Böckle, Karlsruhe
delta e.V. Studentische Unternehmensberatung Karlsruhe
Kaiserstraße 12
76128 Karlsruhe
Tel.: 0721 / 608 30 56
Fax: 0721 / 608 78 01
info@delta-ev.de
Besuchen Sie uns auch im Internet: www.delta-ev.de
Mathias Gläsle
Im Anschluss gab uns Dr. Schenk, Projektmanager von der
Abteilung Automotive in Stuttgart, Einblicke in das Projektmanagement,
wie es bei Roland Berger Strategy Consulting
betrieben wird. Dabei
konnten wir feststellen, dass sich
viele Bestandteile schon bei delta
e.V. mit Erfolg etabliert haben.
Dennoch gab der Vortrag auch einige
neue Impulse für den Verein.
Nach den sehr interessanten Beiträgen
und einer regen Diskussion
ging der Abend in den gemütlichen
Teil mit gemeinsamen
Abendessen und einem Glas Rotwein
über. Diese Gelegenheit nutzten die Berater von
Roland Berger Strategy Consulting und delta e.V. um sich
persönlich näher kennen zu lernen und eigene Erfahrungen
auszutauschen.
Wir von delta e.V. möchten uns ganz herzlich bei Marc
Bayer, Andreas Form, Dr. Christian Mosbacher und Dr. Martin
Schenk für den interessanten Abend bedanken und
freuen uns sehr auf eine gute Zusammenarbeit in nächster
Zukunft.