1 Die Situation der Industriemeister Metall in den ... - Meistersite

1 Die Situation der Industriemeister Metall in den
Betrieben
Im Teil 1 wird die Situation der Industriemeister in den Betrieben dargestellt. Im Einzelnen werden
folgende Punkte ausgeführt:
Zahlen und Fakten zum Industriemeister Metall
Seite 17
Hier werden die Branchen dargestellt, in denen Industriemeister Metall
arbeiten, und die Berufe, aus denen sich Industriemeister rekrutieren.
Die Anzahl von Industriemeistern und vergleichbaren Qualifikationen
wird berichtet, ebenso die Teilnahme an diesbezüglichen Fortbildungsprüfungen.
Beschreibende Darstellungen zur Situation der Meister Seite 21
Historische Entwicklung der Meisterfunktion Seite 21
Hier wird die Entwicklung des Meisters in der jüngeren Vergangenheit
kurz erläutert. Es geht vor allem um die Entwicklungen, die die
Rolle des Meisters beeinflusst und verändert haben.
Meister in Großbetrieben Seite 24
Hier wird über eine Untersuchung der besonderen Bedingungen für
Meister in Großbetrieben berichtet, die in den 1990er Jahren zur
Grundlage für die Neuordnungsarbeiten wurde.
Meister in Klein- und Mittelbetrieben Seite 25
Hier wird über eine Untersuchung der besonderen Bedingungen für
Meister in Klein- und Mittelbetrieben berichtet, die in den 1990er
Jahren zur Grundlage für die Neuordnungsarbeiten wurde.
Die neue Rolle des Meisters Seite 27
Hier wird über eine Untersuchung berichtet, die sich mit der neuen
Rolle des Meisters beschäftigte. Sie wurde in den 1990er Jahren zur
Grundlage für die Neuordnungsarbeiten.
Beispiele für die Meisterposition aus aktuellen betrieblichen Erkundungen Seite 27
Hier werden einige Beispiele vorgestellt, in denen das Aufgabengebiet
des Industriemeisters in jeweils einem konkreten Betrieb benannt
wird. Ein Beispiel der Firma MAN Nutzfahrzeuge wird etwas
detaillierter beschrieben.
Betriebliche Personalpolitiken und Industriemeister Seite 36
Hier wird berichtet, welche Hinweise eine Untersuchung zu den betrieblichen
Personalpolitiken ergab, die für die Industriemeister Bedeutung
haben. Es geht u.a. um das Interesse, Führungskräfte auch
aus der Facharbeiterschaft zu rekrutieren.
Weiterbildung von Industriemeistern Seite 37
Hier wird über eine Untersuchung der berichtet, die sich mit der
Weiterbildung von Industriemeistern vor 1997 beschäftigt, und mit
den Gründen, aus denen die Neuordnung angegangen wurde..
Konsequenzen aus den Untersuchungen zum Industriemeister
Hier werden wesentliche Erkenntnisse der Situation der Industriemeister
Metall in den letzten zehn Jahren zusammengefasst.
Seite 39
13

14
In den vergangenen fünfzehn Jahren hat sich die Rolle des Meisters im Industriebetrieb stark
verändert. Die alte Rolle des Meisters, der in seinem Zuständigkeitsbereich fachlich umfassend
kompetent ist, der jeden einzelnen Mitarbeiter durch Anweisung direkt führt und die Ergebnisse
kontrolliert, wurde verdrängt. Zunehmend handelte der neue Meister als Leiter und Koordinator
von Gruppen aus selbstverantwortlichen Fachkräften. Im Übergang von der alten zur neuen Rolle
entstehen zahlreiche Konflikte und Reibungen zwischen den aktiven Meistern, den zugeordneten
Fachkräften und den jeweiligen übergeordneten Vorgesetzten.
Die neue Verordnung über die Prüfung für Industriemeister Metall traf also auf eine dynamische
Ausgangslage bei der angesprochenen Zielgruppe und in dem betroffenen Wirtschaftsbereich.
Die Auswirkungen der dynamischen und konfliktträchtigen Verhältnisse in der betrieblichen Praxis
zeigten sich auch in der beruflichen Fortbildung zum Industriemeister - bei den Lehrgangsanbietern
und –beteiligten. Das galt in den Jahren vor der neuen Verordnung, und es gilt in veränderter
Weise bis heute. Wesentliche Merkmale der Situation in der Zeit des Erlasses – 1997 – haben
sich inzwischen weiterentwickelt. So ist die betriebliche Arbeitsorganisation weiter in Richtung
des Einsatzes qualifizierter Fachkräfte, der Dezentralisierung von Verantwortung, der Flexibilisierung
und zeitweiligen bzw. projektbasierten Zuständigkeiten gegangen, Aspekte, die den
neuen Industriemeister Metall unterstützen. Andererseits hat sich der Anteil produktiver Arbeit
in der Gesamtwirtschaft weiter reduziert, der Trend zur Dienstleistungstätigkeit setzt sich fort.
Ein starker Trend beinhaltet die Durchdringung der Produktion mit Computeranwendungen. So
war im Zusammenhang von Untersuchungen in über 50 Betrieben, die im Zusammenhang der
Modellprojekte des BIBB stattfanden, keine Meistertätigkeit mehr zu finden, die nicht in irgendeiner
Weise mit dem Einsatz des Computers verbunden war.
Wesentlich jedoch erscheint, dass in einer Situation steigender Wertschätzung der qualifizierten
und leistungsstarken Facharbeiter die betrieblichen Aufstiegspfade für diese Zielgruppe offengehalten
werden sollten. Dieses Ziel bestand, um einerseits die facharbeiternahen Führungspositionen
mit Personen aus der Facharbeiterschaft besetzen zu können, andererseits den gewünschten
Nachwuchs für die Metallberufe rekrutieren zu können, denen die Aussicht auf berufliche
Karriere auch bei der Berufswahl wichtig ist.
Stand der Erkenntnis aus Untersuchungen der letzten Jahre
Die Rolle des Meisters im Industrieunternehmen hat wie gesagt in den letzten Jahren ihr Profil
verändert. In den 90er Jahren durchgeführte Untersuchungen 6 haben zwar eine Abbau der Hierarchieebenen
in vielen Betrieben festgestellt, zugleich jedoch das Fortbestehen der aus der
Facharbeiterposition hervorgehenden Führungsfunktion berichtet. Die Unternehmen haben zum
Teil ihren Sprachgebrauch der neuen Aufgabenstellung in der Meisterebene angepasst. Verwendet
werden neue Bezeichnungen für die Mitarbeiter des unteren und mittleren Managements,
wie Gruppenleiter, Teambetreuer oder Leistungseinheit-Verantwortlicher. Allen ist jedoch gemeinsam,
dass eine (zeitweilige) Führungsrolle eingerichtet und stabilisiert wird, deren Inhaber
aus der Facharbeiterebene stammt. Der laufende Wandel der Arbeitswelt in Deutschland 7 ist
verbunden mit spezifischen Kundenanforderungen, zunehmender Komplexität der Arbeitssysteme
und Globalisierung der Märkte sowie daraus abgeleiteten, veränderten Organisationsstrukturen.
So wurden einzelne Arbeitsprozesse zu vollständigen Arbeitsabläufen zusammengefasst.
Gefordert ist mehr Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter, Kompetenzen werden auf untere
Hierarchieebenen verlagert.
Eine der Schlüsselfunktionen in der Produktion kommt dem Industriemeister zu. Wurden die Industriemeister
zeitweise als Entwicklungsverlierer des betrieblichen Veränderungsprozesses bezeichnet,
so zeigen Untersuchungen seit den 1990er Jahren eine Behauptung der entsprechenden
Personengruppe im betrieblichen Machtgefüge. Der Wettbewerb der Industriemeister mit
den Technikern und Ingenieuren dauert an. In mittelständischen Betrieben ist der Industriemeister
sogar mehr als zuvor als Führungskraft notwendig und unverzichtbar. Der Industriemeister
von morgen wird diesen Anforderungen jedoch nur gerecht, wenn er auch entsprechend auf

diese Tätigkeit vorbereitet wird. Das aktuelle und künftige Profil des Industriemeisters wird bestimmt
durch Aufgaben bei der Planung, Vorbereitung und Organisation der Produktion sowie
durch seine Verantwortung, Mitarbeiter zu motivieren und zu führen. Veränderte Produktionsformen
und moderne Kommunikationstechniken stellen darüber hinaus neue Anforderungen.
Dazu gehören ein wachsender Grad an Selbstorganisation, Teamfähigkeit, Zusammenarbeit mit
Spezialisten und deren Einsatz im Betrieb, fachübergreifende Qualifikationen und fachspezifische
Kompetenz, Beurteilungskompetenz betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge, Qualitätsmanagement
und konsequenter Einsatz für den betrieblichen Umweltschutz sowie ständige Bereitschaft
zur Weiterbildung.
1.1 Zahlen und Fakten zum Industriemeister Metall
Die Zielgruppe der angehenden Industriemeister ist eine Teilgruppe der angehenden Führungskräfte
in der Produktion, die aus einer Facharbeiterlaufbahn entstammen. Sie sind zum Teil noch
ausschließlich mit Fachaufgaben beschäftigt, teilweise haben sie bereits anteilig Führungsfunktionen,
etwa als Gruppensprecher oder Projektleiter. Die genaue Anzahl der in den jeweiligen Positionen
zu findenden Personen ist nicht ermittelbar. Allerdings lässt sich ein Bild bezüglich der
Branchen, in denen die Zielpersonen arbeiten, und der Herkunftsberufe zeichnen.
Beschäftigte Anteil an der Anzahl der
Branche
im Jahr 1999 Metallbranche Betriebe
Maschinenbau 930.000 27% 6770
Automobilbau 755.000 22% 1110
Elektrotechnik 655.000 19% 3215
EBM-Waren 250.000 7% 2600
Feinmechanik 215.000 6% 2150
Metallbau 190.000 5% 2570
Stahlverformung und Walzwerke 175.000 4,5% 2165
Gießerei 65.000 2% 450
Luftfahrzeugbau 65.000 2% 95
Metallerzeugung 60.000 2% 225
Schienenfahrzeugbau und sonst. Fahrzeugbau 55.000 1,5% 220
Büromaschinen 40.000 1% 200
Schiffbau 25.000 1% 110
3.480.000 100% 22000
Abbildung 3: Verteilung in den für die Industriemeister Metall relevanten Branchen8 Der beschäftigungsstärkste Teilbereich ist der Maschinenbau mit ca. 930.000 Beschäftigten und
6770 Betrieben, also einer durchschnittlichen Belegschaft von 140 Mitarbeitern. Der Automobilbau
folgt mit 755.000 Beschäftigten und 1110 Betrieben, das ergibt eine durchschnittliche Belegschaft
von 680 Mitarbeitern, allerdings gehören zu dieser Gruppe einige sehr große Unternehmen,
die zahlreichen wesentlich kleineren Unternehmen gegenüberstehen. Kernbereiche der
Metallberufe sind auch die Feinmechanik und der Metallbau mit 215.000 bzw. 190.000 Beschäftigten.
Einige Sektoren waren in den vergangenen Jahren stark rückläufig, etwa die Gießereien
und der Schiffbau.
Die Hauptgruppe der Metallberufe, aus denen sich die Industriemeister Metall rekrutieren, ist die
der Industriemechaniker in der Berufsordnung der Schlosser, vor allem die Industriemechaniker-
Maschinen- und Systemtechnik und die Industriemechaniker-Betriebstechnik. Die Gesamtzahl ist
allerdings in den Jahren von 1996 bis 2001 um gut 50.000 Personen rückläufig gewesen und
15

16
lag 2001 bei 716.000 Zugehörenden. Zweitgrößte Gruppe ist die der Mechaniker, darunter die
Feinmechaniker und die Industriemechaniker Produktionstechnik, mit einer Gesamtzahl von etwa
423.000.
Beschäftigte und Arbeitslose in den Industriemeister Metall-relevanten
Berufen (ohne Personen in Ausbildung, Selbständige und Beamte)
1996 2001
Metallverformer / innen (spanend) (221 - 226) 238.069 227.504
Feinblechner / innen, Installateure / innen (261 - 263) 379.117 313.398
Schlosser / innen (Berufsordnungen 271 - 275) 768.650 716.019
darunter:
Maschinenschlosser / innen, auch: -helfer, Industriemechaniker-
Maschinen- u. Systemtechnik, Maschinenbaumechaniker (273)
Betriebsschlosser / innen, Reparaturschlosser / innen, auch: -helfer, Industriemechaniker-Betriebstechnik
(274)
242.056 225.146
190.028 167.487
Mechaniker / innen (281 - 286) 423.994 423.720
darunter:
Feinmechaniker / innen, auch: -helfer, Orthopädie-, Chirurgie-,
Industriemechaniker - Geräte- und Feinwerktechnik, Werkzeugmechaniker-Instrumententechnik,
Büchsenmacher (284)
Sonstige Mechaniker / innen, z.B. Näh-, Büromaschinen-, Zweirad-,
Kälte-, Industriemechaniker - Produktionstechnik, Teilezurichter, Kälteanlagenbauer,
Maschinenzusammensetzer (285)
38.226 38.626
80.338 91.470
Werkzeugmacher / innen (Berufsordnung 291) 126.819 119.914
Zusammen 1.936.649 1.800.555
Abbildung 4: Beschäftigte und Arbeitslose in den Industriemeister Metall-relevanten Berufen,
berechnet auf der Basis der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten 9
Diese Gruppe ist in den Jahren von 1996 bis 2001 allerdings nicht rückläufig gewesen. Dagegen
haben die Feinblechner und Installateure in den 5 Jahren ca. 17,5% verloren und liegen 2001
bei ca. 314.000 Zugehörenden. Weitere Herkunftsberufe sind die Metallverformer und die
Werkzeugmacher. Insgesamt verloren die Metallberufe zwischen 1996 und 2001 knapp
140.000 Zugehörende und zählen noch ca. 1.800.000 Personen.

Industriemechaniker 274
Schlosser etc. ohne I-Mech 270
Mechaniker etc. 280
Werkzeugmacher etc. 290
Metallverformer etc. 220, 230, 240
Feinblechner etc.250, 260
Elektriker etc. 310
Modellbauer 500
Bauberufe 400
Technische Zeichner etc. 635
1,4
1
1
0,7
4,4
7,4
14,5
13,2
24,7
31,8
0 5 10 15 20 25 30 35
Die Zusammensetzung der Teilnehmer an Industriemeisterlehrgängen bezüglich ihrer Herkunftsberufe
10 ergab in der Befragung im Jahr 2002, dass ca. ein Drittel auf einer Ausbildung als Industriemechaniker
aufbaut, ein weiteres Viertel aus den naheliegenden Schlosserberufen
stammt, weitere große Gruppen den Werkzeugmachern, Metallverformern und Feinblechnern
zuzuordnen sind. (Angaben in % von allen Antwortenden, n = 500)
Abbildung 5: Zusammensetzung der Teilnehmer an Lehrgängen für angehende Industriemeister
Metall
Die Zahl der Teilnehmer an den Industriemeister-Prüfungen schwankte seit dem Beginn der
1990er Jahre und war insgesamt rückläufig. Laut Statistischem Bundesamt legten im Jahr 2001
insgesamt 3876 Personen Fortbildungsprüfungen zum Industriemeister Metall ab, von denen
3205 die Prüfung bestanden11 . Mit der neuen Verordnung war die Hoffnung verbunden, diese
Fortbildung zu stabilisieren und mit neuem Leben zu füllen.
Die Gruppe der bereits tätigen Meister, zusammengesetzt aus Industriemeistern, Werkmeistern
und Ausbildungsmeistern, umfasste laut Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung im Jahr
2001 gut 131.000 Personen, auch dies ein Rückgang von ca. 8% innerhalb von 5 Jahren. Die
Statistik zeigt weiter den geringen Anteil an Frauen und Ausländern in diesen Funktionen, ebenso
eine durchschnittliche Alterung, vor allem durch die rückläufige Zahl der unter 35 Jährigen in
Meisterpositionen. Der Hauptteil ist im produzierenden Gewerbe tätig, allerdings gewinnt der
Dienstleistungssektor an Anteilen.
Die Meister sind Absolventen der dualen beruflichen Aufstiegsfortbildung. Sie konkurrieren mit
Technikern und Fachhochschul-Ingenieuren um die Besetzung mittlerer Führungspositionen. Der
Meisterbereich erstreckt sich nach den Angaben des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung12
auf folgende Personengruppen13 :
- 910.000 Techniker / innen (Berufsordnungen 621 - 629)
- 130.000 Industriemeister / innen, Werkmeister / innen (auch: Ausbildungsmeister, -leiter (Berufsordnung
629) 14
- 660.000 Ingenieure / innen (Berufsordnungen 601 - 607)
Das Statistische Bundesamt gibt für das Jahr 2002 eine Gesamtzahl von 181.000 Industrie-,
Werk- oder Ausbildungsmeister / inne / n an.
17

18
Beschäftigte und Arbeitslose, Bundesgebiet gesamt
(ohne Personen in Ausbildung, Selbständige und Beamte)
1996 2002
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte (Anzahl) 142.925 129.120
Bestandsentwicklung Index (1996=100) 100 90
Beschäftigtengruppen
Frauen 4,8% 6,2%
Ausländer 2,2% 2,4%
Unter 35 Jahre 17,0% 11,4%
35 bis unter 50 Jahre 46,7% 54,1%
50 Jahre und älter 36,3% 34,5%
Branchenstruktur
Produzierendes Gewerbe (1998–2001), darunter: 74,4% 71,0%
Maschinen-, Fahrzeugbau (1998–2001) 23,2% 22,8%
Baugewerbe (1998–2001) 2,5% 2,1%
Übriges produzierendes Gewerbe (1998–2001) 48,7% 46,1%
Dienstleistungssektor (1998–2001) 25,3% 28,7%
Arbeitslose
Arbeitslose mit diesem Zielberuf (Anzahl) 12.717 6.890
Abbildung 6: Industriemeister / innen, Werkmeister / innen, Ausbildungsmeister, -leiter (629):
Quantitative Situation der Zielgruppe laut Berufe im Spiegel der Statistik des
IAB, berechnet auf der Basis der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten 15
Meisterlehrgang und Meisterprüfung
Die angehenden Industriemeister Metall stellen den Großteil der Teilnehmerschaft bei den von
Industrie- und Handelskammern in der Aufstiegsfortbildung durchgeführten gewerblichtechnischen
Lehrgängen.
2001 nahmen an den Weiterbildungsprüfungen zum Industriemeister Metall 9.313 Personen
teil, von denen 7.845 (84%) die Prüfung bestanden.
Industrie und Handel Handwerk andere
Teilnehmer
an Prüfung
Prüfung
bestanden
Industriemeister / in 9.313 7.845
Fachmeister / in
Handwerksmeister /
in
1.776 1.484
Teilnehmer
an Prüfung
Prüfung
bestanden
30.245 27.925
Teilnehmer
an Prüfung
Prüfung
bestanden
Meisterprüfungen 3.109 2.503
Abbildung 7: Teilnehmer an Fortbildungs- und Meisterprüfungen nach dem Statistischen Jahrbuch
2003

1.2 Beschreibende Darstellungen zur Situation der Meister
Die Meisterposition ist im Normalfall eine Vorgesetztenposition. Diese wird von den Absolventen
der Industriemeisterausbildung angestrebt und vergleichsweise häufig auch erreicht, bei 42%
bereits ein Jahr nach Abschluss der Maßnahme (Erhebung des Bundesinstituts für Berufsbildung):
"Von einer Bedrohung der Meister in ihrem ureigenen Betätigungsfeld durch Techniker
kann nicht die Rede sein." 16 Die Absolventenbefragung unter Industriemeistern17 brachte widersprüchliche
Ergebnisse. So ist einerseits ein überdurchschnittlich hoher Grad der Berufstätigkeit
zu erkennen, die Meister gehören nicht zu den von Arbeitslosigkeit besonders betroffenen
Gruppen. Auch bekunden die Absolventen durchschnittlich positive Auswirkungen ihrer Fortbildung
zum Meister. Allerdings gibt es Skepsis hinsichtlich der Erwartung an eine angemessene
Position als Meister im Betrieb.
Den vor 1997 vorhandenen Hintergrund für die Neukonzeption der Prüfung bildete das veränderte
Berufsbild des Meisters im Industriebetrieb. Die bisherige Ausbildung nach der bestehenden
Verordnung von 1977 galt als nicht mehr zeitgemäß, sie genügte den Anforderungen an
zukünftige Meister nicht mehr18 . Bezüglich des Modernisierungsgrundes nannten die Beteiligten
den technischen Fortschritt, mit dem moderne Informations- und Kommunikationstechniken in
allen betrieblichen Bereichen Einzug genommen haben. Sie erforderten neue Qualifikationen.
Zum anderen enthalten veränderte Formen der Arbeitsorganisation, die nach der Ablösung tayloristisch
geprägter Arbeitsteilungsformen entstanden sind, die zunehmende Etablierung von
Gruppen- und Teamarbeit. Die Einführung von neuen Produktionskonzepten - "Lean Management"
19 war zu Beginn der 1990er Jahre ein wesentliches Stichwort - bewirkte höhere Eigenverantwortlichkeit
und erzwingt umfassende Sozialkompetenz in der Rolle des Meisters.
In der umfassenden Untersuchung der Situation im Meisterbereich im Zusammenhang des Programmes
Arbeit und Technik Mitte der 1990er Jahre wurde die Frage erkundet, welche Bedeutung
die Industriemeister in den neu organisierten Unternehmen überhaupt haben. Dabei entstand
die Einschätzung, dass sich die betriebliche Funktion des Meisters trotz mehrerer Wellen
arbeitsorganisatorischer Veränderungen, die mit Funktionsverlust und Funktionsverschiebungen
verbunden waren, immer wieder stabilisieren konnte20 . Erst im Laufe der späten 80er und der
frühen 90er Jahre wurde in Verbindung mit der Einführung neuer Formen der Arbeitsorganisation
über Krisenphänomene berichtet. Die Suche nach betrieblichen Einzellösungen zur Etablierung
eines „neuen Meistertyps“ erwies sich nach Einschätzung der untersuchenden Akteure als
schwierig. Es wird der Zusammenhang dargestellt, dass für das Fortbestehen der Meister als
zentraler Rolle und als Führungsfunktion innerhalb vielfältiger betrieblicher Organisationslösungen
ein Mindestmaß an Gemeinsamkeiten zwischen den Meistern der einzelnen Betriebe und
Branchen bestehen bleiben muss bzw. auf veränderter Grundlage neu entstehen muss. In diesem
Zusammenhang wird die Neuverordnung der Industriemeister-Fortbildung für die Metallindustrie
als bedeutsam angesehen21 .
1.2.1 Historische Entwicklung der Meisterfunktion
Die Darstellung des Meisters soll durch eine kurze Bemerkung zur geschichtlichen Entwicklung
der Meisterfunktion eingeleitet werden. Erst daraus lässt sich ihre Entstehung überhaupt erklären.
Die historische Entwicklung der Meisterrolle durchläuft eine mehrere Jahrhunderte zurückgehende
Geschichte. Alle Meisterprofessionen entstammen der zünftischen Tradition 22 . Sie
wuchsen in relativ ungebrochener Entwicklung aus den Organisationen handwerklicher Arbeit,
die bis ins Mittelalter zurückreichen. In den Gründungszeiten der handwerklichen Zünfte erkämpften
sich die Meister einen Status weitgehender Machtbefugnisse, sie hatten nicht nur
fachliche Hoheit über Ausbildung und Fertigung, sondern zudem umfassende rechtsprechende
Kompetenzen für ihren Bereich und über die rein handwerkliche Betätigung hinausreichende
fachliche "Domäne" in architektonischer, konstruierender, forschender etc. Hinsicht. Im Zuge
der lndustrialisierung erwuchs dem Handwerk im Bereich der Produktion und Fertigung eine
Konkurrenz, die bald das Handwerk aus weiten Bereichen der produktiven Tätigkeiten verdrängte
23 . Es entstanden Wirtschaftsbereiche in folgender Teilung:
19

20
- handwerkliche Tätigkeit in handwerklicher Organisationsform 24 , in Kleinbetrieben mit kleinen
Stückzahlfertigungen, Reparaturen und gewerblichen Serviceleistungen, beispielsweise den
handwerklichen Baubetrieben, Karosseriebaubetrieben, Modellbauern u.ä. 25
- handwerkliche Tätigkeiten in industrieller Organisationsform26 , wie im industriellen Baugewerbe,
etwa dem Gewerbegebäudebau27 , oder im industriellen Großanlagenbau, etwa dem
Schiffsbau28 - industrielle Tätigkeit in industrieller Organisationsform, etwa im Kraftfahrzeugbau, im Elektrogerätebau
etc. 29
- eigenständig professionalisierte Bereiche, die eigene, abgegrenzte Zugangswege zur Tätigkeitsausübung
entwickelten, etwa Architekten, Ingenieure, Konstrukteure usw.
Im Bereich industrieller Tätigkeit ergab sich mit Durchsetzung tayloristischer und fordistischer
Prinzipien ein Paradigma, welches anspruchsvolle gewerbliche Tätigkeiten weitgehend auszugrenzen
versuchte30 . In einigen umliegenden Bereichen verblieben Felder menschlicher Facharbeit,
in wesentlichen Segmenten der Produktion jedoch wurde die menschliche Arbeitsleistung
eng an restriktive Maschinenabläufe gekoppelt und in ihren Möglichkeiten reduziert.
Aus der Darstellung ergeben sich mehrere Problemfelder der Meisterwirtschaft, die es seitdem
verstärkt zu beachten galt:
- Die Tätigkeit der Meister wandelte sich. Sie fungieren weniger als Autorität an sich oder als
fachliche Alleskönner, sondern eher als Bereichsmanager oder „Coach“ 31 .
- Wesentlicher Druck in die Meisterposition wurde durch die Flexibilitätserfordernisse von extern
hereingebracht. Die Professionalisierung auf dem Gebiet der Bewältigung nicht geplanter Ablaufänderungen
(von der Verhandlung bis zum Störungsmanagement) ist zur wesentlichen
Aufgabe herangewachsen.
- Aus den Folgerungen neuer Produktionskonzepte32 , die sowohl die Maxime "so gut wie möglich“
zum „so gut wie nötig“ abschwächen wollen (und den Abbau überzogener Kontrollmechanismen
sowie die kundenspezifische Fokussierung von Gütemerkmalen betreiben) wie
auch gleichzeitig kompromisslos Qualität (etwa im Rahmen der Umsetzung neuer Qualitätskonzepte
wie dem „Total Quality Management“ 33 ) erfordern, ergaben sich neue Dilemmata
für die Meister, die dieses umsetzen sollten.
- Meister fungieren in zunehmendem Maße als betriebliche Transfer- und Transformationsstelle.
Verständigungsschwierigkeiten zwischen Ingenieur- und Facharbeiterebene können wesentlich
über die Mittlerfunktion an der betrieblichen Schnittstelle "Meister" gelöst werden.
Hier ist ein Informationsfluss in beiden Richtungen auch durch Übersetzungstätigkeiten vorzunehmen
und zu koordinieren.
- In einer Zeit kontinuierlicher Veränderungen wächst vorübergehend das Gewicht traditionell
standfester Positionen. Die Unterspülung dieser alten Haltepfähle "Meister" verläuft parallel
dazu, dass sich immer mehr Mitarbeiter an ihnen orientieren. Die frühzeitige und angemessene,
adäquate Einbeziehung der Meister in betriebliche Veränderungen hat sich als wesentliche
Aufgabe herausgestellt.
- Neben der Meisterausbildung war und ist auch die Förderung des vorhandenen Meisterstammes
notwendig. Dabei ist insbesondere darauf zu achten, dass die Meister rechtzeitig einbezogen
werden - und dass sie dort abgeholt werden, wo sie sich (subjektiv) gerade befinden.
Der weitläufigen Unterschiedlichkeit der Meisterpraxis in der Montage ist dabei Rechnung zu
tragen.
- In der betrieblichen Hierarchie (Organigramm) wurde die Meisterposition neu zugeordnet. Eine
Formalisierung der Aufgabenzuschnitte (durch Stellenbeschreibungen, Aufgabenbeschreibungen,
etc.) war in den vergangenen Umbruchzeiten zunehmend wichtig und entlastete vor
allem auch die, an denen immer weitere Aufgaben hängen bleiben - wie an den Meistern.
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen zeigten sich betriebliche Veränderungen, deren
Auswirkungen für die Meister in der Industrie in den 1990er Jahren nicht mehr sicher zu sein
schienen. Es wurden daher spezifische Untersuchungen initiiert.
Der Neuordnung vorausgehende Untersuchungen

Vor dem Hintergrund dieser heterogenen und nicht abgeschlossenen Entwicklung der Situation
der Meister hat der Projektträger Arbeit und Technik 1995 den Auftrag an einen Verbund von
12 Forschungsinstituten und 2 Betrieben erteilt, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation
und der zukunftsweisenden Richtung im Bereich der unteren und mittleren Produktionsführungskräfte
zu erarbeiten. Der gesamte Untersuchungskomplex wurde in mehrere Untersuchungsfelder
aufgeteilt, so nach Betriebsgröße, Branche, Region, und hinsichtlich verschiedener
Fragestellungen untersucht 34 .
In der Summe stellte sich "die Zukunft des Meisters" überraschend positiv für die Meister dar:
"Die Meisterposition steht nicht zur Disposition, da zunehmend mehr Aufgaben und Verantwortung
an das untere Management delegiert werden." 35 Als zentrale Aufgabenfelder wurden die
Arbeitsvorbereitung, die Fertigungssteuerung, die Qualitätssicherung und die Personalführung
genannt: "In mehrfacher Hinsicht wurde nachgewiesen, dass deren Stellenwert und das dazugehörige
Wissen zur Betriebsorganisation in den nächsten Jahren noch zunehmen wird." 36 Die
Auswirkungen auf die Qualifizierungsanforderungen fokussierten sich auf die Bewältigung der
veränderten Betriebsorganisation und Mitarbeiterbeziehungen. Die Veränderungen der Meistersituation
führten zu einer neuen Intensität des Wettbewerbs im Bereich zwischen Facharbeitern
und Ingenieuren. Die Tendenz wurde als weitgehend offen bewertet.
Einerseits stimmten vom Bundesinstitut für Berufsbildung befragte betriebliche Personalexperten
zu 67% der Aussage voll zu: "Die Aufstiegsmöglichkeit für Facharbeiter liegt zukünftig weniger
in der Übernahme einer Vorgesetztenposition (Meister), sondern eher in der Übernahme technischer
Spezialaufgaben." Andererseits führte die betriebliche Motivationsarithmetik zur Erhaltung
tradierter Karriereperspektiven: 32% stimmten voll, 44% stimmten teilweise der Aussage zu: "Es
ist wenig sinnvoll, Ingenieure anstelle von Technikern oder Fachspezialisten einzusetzen, also auf
herkömmlichen Aufstiegspositionen für Facharbeiter. Dies führt zu Konflikten und Frustrationen."
37
Grundsätzlich war davon auszugehen, das Führungselemente in der Arbeitstätigkeit eher zunehmen.
Die Dezentralisierung von Verantwortlichkeiten und die Organisationsform der Gruppenarbeit
bewirkten eine Erfordernis von Führungsaktivitäten an vielen Stellen und Phasen. Ein
nicht-hierarchisches Arbeitssystem stellt erhöhte Ansprüche an Führungs- und Koordinationsleistungen.
Als Beschreibungsbereiche für die soziologische Sicht der Meisterrolle lassen sich die
Dimensionen Aufgaben- und Funktionsstruktur (als Grundlage der sozialen Stellung), Autonomie
und Kontrolle (beinhaltet die Entscheidungsspielräume), Führungsstil und Autoritätsgrundlagen
(bezieht sich auf das Machtgefüge) sowie Arbeitssituation und persönliche Orientierung (der
konkrete Handlungsrahmen der Akteure) verwenden38 . Bezogen auf die Gießerei-Industrie sieht
auch Jaeger eine "wachsende Bedeutung der Führungsaufgaben sowie der koordinierenden und
organisierenden Tätigkeitsinhalte".
Wegen der grundsätzlichen Bedeutung und des Umfanges der Mitte der 1990er Jahre durchgeführten
Arbeiten werden einige der Untersuchungsergebnisse im Folgenden ausführlicher dargestellt.
Es ging um die differenzierte Entwicklung der neuen Rolle des Meisters in Großbetrieben
und in Klein- und Mittelbetrieben, um die Untersuchung betrieblicher Restrukturierungsprozesse
und Konzepte und um die betriebliche Personalpolitik in bezug auf untere und mittlere Führungskräfte.
Die Qualifizierung des Meisters und die Konzepte seiner Weiterbildung sowie die
Rolle von Verbänden und rechtlicher Regelungen für die Situation des Meisters waren weitere
Forschungsschwerpunkte. Für die Untersuchungen wurde ein Methoden-Mix aus exemplarischen
Untersuchungen mit empirisch-analytischem Vorgehen und repräsentativen Erhebungen
eingesetzt. Dies hatte zum Ziel, eine „Exploration der Gesamtproblematik“ 39 und ihrer unterschiedlichen
Dimensionen zu erreichen sowie sich abzeichnende Entwicklungstendenzen und
Lösungsansätze zu identifizieren40 .
1.2.2 Meister in Großbetrieben
21

22
In der Untersuchung zur neuen Rolle und Funktion der Meister in Großbetrieben wurden mehrere
Leitbilder für neue Meisterprofile identifiziert. Diese werden weniger als klar definierte und
abzugrenzende Funktionsbeschreibungen verwendet, sondern als Ausgestaltungsspielräume, die
sich im Spannungsverhältnis von betriebs- und arbeitsorganisatorischer Dezentralisierung ansiedeln
41 . Die einzelnen Leitbilder können sich offenbar je nach betriebsspezifischer Ausrichtung
überschneiden.
Die als „Shop-Floor-Manager“ bezeichnete Variante zeigt das Prinzip der betriebswirtschaftlichen
Dezentralisierung im Vordergrund, die eigenverantwortlichen produktiven Bereiche regulieren
sich in dieser Organisationsform weitgehend selbst. Es entwickelt sich eine „Intrapreneurship“,
das Unternehmertum im Unternehmen. Der Meister betreibt die Steuerung seines Bereichs
nach betriebswirtschaftlichen Effizienzgesichtspunkten in eigener Verantwortlichkeit. Häufig entsteht
ein Verdrängungswettbewerb und / oder eine Verschmelzung mit vorgelagerten Bereichen
der Instandhaltung, der Arbeitsvorbereitung oder der Qualitätssicherung. Die frühere Vermittlungsfunktion
des Meisters zwischen diesen Bereichen kann dann entfallen.
Der Meister als „Coach“ wird als weiteres Leitbild beschrieben. Dabei wird die betriebswirtschaftliche
Profilierung in den vom Meister betreuten unterschiedlichen Bereichen auf jeweils
selbstgesteuerte Weise vorangetrieben. Der Meister unterstützt die Gruppen in ihrer eigenen
Entwicklung. Auch hier bestimmt kostenorientiertes Denken und Handeln sowie die soziale
Vermittlungsfunktion die Meisteraufgabe. Diese wird auf unterschiedliche Weise betriebsspezifisch
austariert. Die Führung über Zielvereinbarungen ist wesentliches Merkmal dieses Meisterprofils.
Es werden über eine bestimmte Phase (ein Jahr) Vereinbarungen getroffen über angestrebte
Ziele und die zu deren Erreichung angestrebten Aktivitäten.
Ein weiteres Leitbild stellt die Modernisierung der traditionellen Meisterposition dar. Tayloristische
Verhältnisse bleiben in dieser Variante bestehen. Es entsteht eine grundsätzliche Dynamisierung
und qualitative Veränderung der Optimierungsaufgabe des vom Meister verantworteten
Bereiches. Dadurch wird auch unter eher traditionellen Rahmenbedingungen der kontinuierliche
Verbesserungsprozess (KVP) als zentrale Meisteraufgabe angesehen, die nicht unbedingt in Zusammenarbeit
mit den dem Meister zugeordneten Arbeitskräften angegangen wird.
Ein letztes Leitbild enthält die Abschaffung der Meisterfunktion und Verteilung von dessen Aufgaben
zwischen Facharbeitskräften und Führungskräften. Die betriebliche Ungewissheitszone im
unteren bzw. mittleren Management, die bislang durch den Meister vermittelt wurde, wird dann
vollständig in Zielvereinbarungen und „Management by Objectives“ aufgelöst. Ob sich dieser
Typ langfristig als eine Variante durchsetzen wird, ist nach der Einschätzung der Untersucher
noch ungewiss 42 . In der Summe wurde innerhalb der betriebs- und arbeitsorganisatorischen Restrukturierungsbestrebungen
weitgehend an der Meisterposition als produktionsnaher Führungsposition
und als doppelte Vermittlungsfunktion festgehalten. Die betriebsspezifischen Ausgestaltungen
der Führungsposition variieren in Aufgabenzuschnitt, Funktions- und Anforderungsprofil
43 . Im Prozess der betrieblichen Umstrukturierung findet eine Polarisierung zwischen
zwei Grundrichtungen der Meisterfunktion statt: der Meister als „Verschleißteil“ einerseits und
andererseits der Meister als „Motor“ im Umstrukturierungsprozess.
Der Meister steht in der „Verschleißteil-Option“ 44 mit dem betriebs- und arbeitsorganisatorischen
Wandel unter einem erhöhten Termin- und Kostendruck bei gleichzeitiger systematischer Verknappung
der für die Bewältigung der Aufgabe verfügbaren Ressourcen. Bei härter werdenden
Termin-, Effizienz- und Qualitätsanforderungen nimmt die Bedeutung des Meisters zu. Dabei
kommt vor allem schnelles Reaktionsvermögen zur zielgenauen und effektiven Problemlösung
zur Wirkung, über das Meister offenbar häufig verfügen.
Der Meister als „Motor der Veränderung“ 45 wird zum Garanten der effektiven Vermittlung zwischen
betrieblichen Zielen und einer selbständiger agierenden Produktionsebene, die durch
Facharbeiter in Gruppen besetzt ist. Ziel der Veränderung ist es, Entscheidungs- und Verantwortlichkeitsstrukturen
wirksam zu dezentralisieren. In der Abstimmung der Verantwortlichkeiten
zwischen Gruppen und Meistern müssen die neuen Zuständigkeiten in geeigneter Weise ausge-

wogen werden. Häufig werden nach den Einschätzungen der Untersuchung höhere Anforderungen
an die allgemeine, generalisierungsfähige Technikkompetenz der Meister gestellt, die
generelle Kompetenz wird dem Detailwissen vorangestellt. In verstärkter Form wird die Einbeziehung
der Meister bereits in Planungsprozesse beobachtet, man erwartet von ihnen
anspruchsvolle Verständigungs- und Transferleistungen zwischen direkten und indirekten Bereichen.
Neue Anforderungen entstehen auch hinsichtlich der Personalführung. Die Zeit, in der ein
Meister „nur seinen Mantel in den Bereich hängen musste, damit der Laden läuft“ ist nach Ansicht
der Untersuchenden vorbei 46 . Tendenziell lässt sich aus Sicht der Untersuchung eine
Schwerpunktverlagerung auf die Meister-Rolle des „Shop-Floor Managers“ diagnostizieren 47 .
1.2.3 Meister in Klein- und Mittelbetrieben
Ein weiterer Untersuchungsschwerpunkt wandte sich dem Meister in Klein- und Mittelbetrieben
zu 48 . Das topographische Bild für das traditionelle Meisterprofil in Klein- und Mittelbetrieben
wird dort als „unternehmerisches Handeln in der Produktion“ beschrieben 49 . Es wird gekennzeichnet
durch folgende Merkmale:
- Die Meister gelten als „starke Figuren“, sie bilden ein wichtiges Zentrum der Kompetenz und
Initiative.
- Die Meister haben eine umfassende Qualifikation, bestehend aus theoretischem Wissen, praktischer
und sinnlicher Erfahrung (ausgeprägter Empirismus).
- Es findet sich oft keine eindeutige Unterscheidung zwischen Meister- und Ingenieursaufgaben,
Meister übernehmen auch Projektverantwortung aufgrund der ihnen zugeschriebenen
großen Professionalität.
- Die Meister sind an Planungsprozessen beteiligt, d.h. sie sind nicht nur Planexekutoren und
Vollzugspersonen.
- Meister besitzen eine erhebliche Steuerungsmacht: da die Konjunktur- und Marktschwankungen
oftmals ungefiltert in den Betrieb dringen, ist es Aufgabe von Meistern, unvorhersehbare
Produktionsspitzen, „Schnellschüsse“ oder „Durststrecken“ zu bewältigen. Diese „Kontingenz-Bewältigung“
gehört zum Lebenselexier der Meister im Klein- und Mittelbetrieb50 . Die
Steuerungsmacht zeigt sich auch innerbetrieblich beispielsweise in der Zusammenarbeit mit
der Arbeitsvorbereitung.
- Die Meister tragen Kostenstellenverantwortung und verfügen oft über ein Budget von mehreren
hunderttausend Mark. Betriebswirtschaftliches Denken ist für sie kein neues Aufgabenfeld.
- Meister sind „Leistungspolitiker“: Führungspolitik ist im Klein- und Mittelbetrieb Leistungspolitik.
Neben der fachlichen Kontrolle ist dies zentrale Aufgabe und gleichzeitig der heikelste
Punkt der Meisteraufgabe. Hier zeigt sich eine „Pufferfunktion“ des Meisters am deutlichsten51
.
Der Meister im Klein- und Mittelbetrieb ist hierarchisch gesehen hoch im Unternehmen angesiedelt,
schon deshalb, weil zwischen ihm und der Unternehmensleitung nur zwei, manchmal auch
nur eine Hierarchieebene liegen. Andererseits ist er unmittelbar in den Produktionsalltag eingebunden,
da er mit seiner ganzen Person im Produktionsgeschehen steckt, technisch und fachlich
interveniert, kommunikativ steuert sowie Personal führt52 . Vor dem Hintergrund des traditionellen
Meisterprofils wurden in der Untersuchung fünf Entwicklungstendenzen für den zukünftigen
Meister herausgearbeitet53 :
- Der Meister als unverrückbare Sozialfigur: Das bedeutet die Stabilisierung und Konsolidierung
von Status und Funktion des Meisters. Er überlebt die aktuellen Modernisierungsanstrengungen
unbeschadet. Die Sozialfigur „Meister“ bleibt mit ihren Charakteristika erhalten.
- Der Meister als Instrument einer forcierten Rationalisierungspolitik: Die klassische Meisterrolle
erfährt eine Akzentuierung. Er soll als eigenständiger Rationalisierungsakteur handeln und
seine Arbeit unter Rationalisierungsgesichtspunkten hinterfragen. Diese neue Rolle ist mit der
klassischen Meisterrolle nur schwer vereinbar und kann zu Feindseligkeiten seitens der Belegschaft
führen.
23

24
- Die Transformation des Meisters: Die Meister lassen ihr traditionelles Aufgabenfeld der Arbeitsverteilung
und der unmittelbaren Produktionslenkung vor Ort hinter sich und verorten
sich in einer veränderten Organisationswelt neu (z.B. als Schnittstellenmanager).
- Die Eliminierung der Meisterfunktion: Die Meisterfunktion wird ersatzlos gestrichen oder
durch einen anderen Vorgesetztentypus ersetzt.
- Die Wiedergeburt des Meisters: Der Meister, der abgeschafft wurde, wird im Zuge der Reorganisation
wieder eingeführt.
Angesichts der Entwicklungstendenzen im Wirtschaftssektor der industriellen Klein- und Mittelbetriebe
ist nach den Ergebnissen in diesem Feld nicht mit einer breiten Erosion der Sozialfigur
des Meisters zu rechnen. Im Gegenteil, es kann von einer Konsolidierung und Stabilisierung ausgegangen
werden. Die Ursachen für diese Beharrungstendenzen zeigen sich auf mehreren Ebenen.
So hinken die Klein- und Mittelbetriebe hinsichtlich der Dynamik der betrieblichen Modernisierungsprozesse
mit ihren Reorganisationsbemühungen eindeutig der großbetrieblichen Sphäre
hinterher. Das traditionelle Meisterprofil im Klein- und Mittelbetrieb ist mit dem neuen Anforderungsprofil
des Meisters kompatibel. Es enthält, so ergibt die Untersuchung, Anforderungen
wie hohe Qualifikation, Initiativreichtum, Entscheidungsfreude, Verantwortungsbereitschaft, unternehmerische
Orientierung, leistungspolitische Kompetenz und sozialarbeiterischen Umgang
mit der Belegschaft.
Widersprüchliche Effekte resultieren aus den neuen Arbeits- und Produktionskonzepten. Neue
Produktionskonzepte enthalten die Ziele der Einfachheit, Direktheit und Komplexitätsreduktion,
doch sie kommen nicht ohne Anpassung, Korrekturen und kompensierendes Handeln aus 54 .
Trotz des als „rosig“ beschriebenen Bildes lassen sich einige Gefahrenquellen erkennen, die die
Sozialfigur des Meisters in Frage stellen oder bedrohen. Eine Gefahrenquelle ist die „Unterschätzung
der Komplexität und Kontingenz kleiner Betriebe“. Sie kann zu Eliminierungstendenzen
der Meisterposition führen. Eine weitere Gefahrenquelle birgt die „Neuprofilierung des Meisters“.
Nicht gelungene Neuprofilierungen können den Meister in beträchtliche Dilemmata stürzen,
wenn etwa der Meister zum „Rationalisierungsagenten“ wird. Er kann seine Führungs- und
Vermittlungsaufgaben nicht mehr im traditionellen Sinne wahrnehmen. Eine Gefahrenquelle
zeigt sich als „Überforderung“ durch die notwendige aktive Gestaltung des betrieblichen Reorganisationsprojektes
bei gleichzeitiger Ausführung des Tagesgeschäfts.
Schließlich benennt die Untersuchung die Gefahrenquelle der „neuen Managementdiskurse“:
die Sozialfigur des Meisters wird dabei durch einen anderen Führungskraft-Sozialtypus ersetzt.
Nicht mehr die Vermittlung, sondern die Transformation der unternehmerischen Ziele steht im
Vordergrund. Hierfür wird ein neuer Sozialtypus benötigt, der mehr auf der Seite des Managements
steht. Diese Ansätze zeigen sich unter anderem in dem Leitbild des „Shop-Floor-
Managers“ 55 . Bislang wurde jedoch weitgehend an der Sozialfigur des Meisters festgehalten.
Und er hat die Chance, einen neuen Raum zu besetzen, eine modernere Form der Vermittlung
zu entwickeln, ohne an Gewicht und Autorität einzubüßen. Insofern könnte der industrielle
Klein- und Mittelbetrieb ein „Bollwerk gegen die Erosion der Sozialfigur Meister“ 56 werden.

1.2.4 Die neue Rolle des Meisters
Der Prozess der Entwicklung neuer Formen der Arbeitsorganisation und einer neuen Rolle des
Meisters war Gegenstand einer weiteren Untersuchung. Sie sieht den Meister in einem sich
wandelnden Umwelt-System. Dennoch geht die Schere zwischen den Ansprüchen an das Verhalten
bzw. die Leistung der Meister und ihrer realistischen Machbarkeit auseinander 57 . Der Prozess
der Rollenentwicklung ist gebunden an den Prozess der Unternehmensentwicklung, er ist
mit personenbezogenen Entwicklungsprozessen gekoppelt. Unternehmensumstrukturierung und
Rollenentwicklung beeinflussen sich gegenseitig. Die Untersuchenden führen folgende Kerndimensionen
für die Veränderung der Meisterrolle an: Verändert wird die Art der Beteiligung der
Meister an der Einführung neuer Arbeits- und Produktionskonzepte und neuer Informations-
und Kommunikationsstrukturen. Es wandelt sich die Kooperation zwischen Meistern, Management
und anderen betrieblichen Bereichen.
Die Qualifizierung der Meister wird modifiziert im Hinblick auf neue Aufgaben und Tätigkeiten,
beispielsweise die Wahrnehmung von Handlungsspielräumen und Handlungskontrolle, die Wertevermittlung,
die Diffusion von Verantwortung. Schließlich entstehen andere Mitarbeiter- bzw.
Gruppenmerkmale bezüglich des Qualifikationsniveaus, interkultureller Unterschiede sowie funktionaler
und sozialer Gruppenstrukturen. Nach den Ergebnissen der Untersuchung wird ein
„neues Meisterprofil“ nur dann langfristig funktional sein, wenn es die Erwartungen der Gruppen
integriert 58 . Die Autoren raten dazu, den Qualifizierungsbedarf bereits mit Beginn einer Umstrukturierung
zu erheben, da in den untersuchten Betrieben die Problematik verdeutlicht wurde,
dass einsetzende Schulungen zu spät stattfinden. Wenn bereits im Vorfeld mögliche Schwierigkeiten
und Bedarfe an Qualifizierung erhoben und erkannt wurden, ist die präventive Bedarfsdeckung
möglich. Um die Gefahr der Überforderung zu vermindern, seien punktuell Zusatzqualifikation
über externe Weiterbildung aufzubauen 59 .
Auf die Infragestellung ihrer betrieblichen Zukunft reagieren Meister, indem Mehrarbeit geleistet
und versucht wird, die Anforderungen alleine zu bewältigen. Oftmals beklagen Meister die Situation
und verbleiben gleichzeitig abwartender Haltung. Die Analyse von Krings u.a.(1997) bestätigte
den Trend zur zunehmenden Aufgaben- und Verantwortungsdelegation an das untere
Management. Damit der Industriemeister diesem Anforderungsprofil weiterhin gerecht werden
kann, müsse er stärker als bisher an der Neugestaltung seiner eigenen Rolle mitwirken und den
gesellschaftlich verbürgten Status des Meisterberufs pflegen. Hinsichtlich der gesellschaftlichen
Dynamik werde der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen zu einer Schlüsselqualifikation.
Folgender Handlungsbedarf wurde aus der Studie abgeleitet 60 :
- Bereits in der Industrieausbildung und überbetrieblichen Weiterbildungen sollten zielgruppenadäquate
Instrumente zum persönlichen Veränderungsmanagement vermittelt werden.
- Es sollte eine kleinere zentrale Institution geschaffen und mit Ressourcen und Kompetenzen
ausgestattet werden, um gezielte Aktivitäten zur zukunftsweisenden Fortentwicklung des Industriemeisterberufs
und seines Images zu initiieren.
- Auf betrieblicher Ebene sollten neue Führungskonzepte erarbeitet werden, die die Zusammenarbeit
von Meistern und ihren Vorgesetzten den Anforderungen moderner Arbeits- und
Produktionskonzepte anpassen.
1.2.5 Beispiele für die Meisterposition aus aktuellen betrieblichen
Erkundungen
Die betriebliche Meisterposition wurde im Rahmen der dieser Darstellung zugrunde liegenden
Arbeiten in den BIBB-Modellprojekten in ca. 50 Unternehmen ermittelt. Die Ergebnisse werden
in den nachfolgenden Kapiteln anhand betrieblicher Aufgabenstellungen vorgestellt. An dieser
Stelle sollen lediglich an einigen Beispielen die Zuständigkeiten aufgelistet werden. Im anschließenden
Abschnitt werden mehrere Modelle der systematischen Darstellung vorgestellt.
25

26
Beispiel 1: Der Meister als Leiter einer Halle, in der aus Blechen und Profilen Teilsegmente von
Schiffen zusammengefügt werden und in einigen Fällen auch Verformungsarbeiten stattfinden.
Die Aufgaben des Meisters in der Flender Werft sind zum Zeitpunkt der Erkundung (2000) wie
folgt gegliedert:
- das vorgesehene Tagesprogramm durch die Gesamtleitung umsetzen
- die Personaleinsatzplanung vornehmen und umsetzen
- Ausfall von Anlagen und Maschinen in ihrer Auswirkung einschätzen, betroffene Abteilungen
informieren und ggf. alternative Lösungen anwenden
- zusätzliche Aufträge aus der Reparaturabteilung einfügen
- Kleinaufträge der Ausrüstungsgewerke und von außerhalb (Fremdaufträge) in den Fertigungsablauf
einplanen (einbeziehen)
- Mitarbeiterqualifikation betreiben durch Jobrotation, samt Einweisung, Vormachen und Kontrollieren
- den kontinuierlichen Verbesserungsprozess verantwortlich mittragen
Bei einer Erhebung der Tätigkeit des Meisters haben sich folgende Zeitanteile ergeben:
- 60% der Arbeitszeit: Gespräche führen, davon mit Vorgesetzten 10%, mit anderen Abteilungen
10% und mit Mitarbeitern 80%
- 15 %der Arbeitszeit: Ortswechsel
- 10 %der Arbeitszeit: Physisch arbeiten
- 10 %der Arbeitszeit: Lesen
- 5% der Arbeitszeit: Schreiben, rechnen
In Besprechungen wird der Meister zu folgenden Themen sachlich gefordert:
- Fertigungsstand
- Ablaufoptimierung
- Instandhaltung seiner Anlagen
- Investitionen
- Organisationsanpassung
- Zeichnungsinhalte
- Gestaltung der Arbeitsunterlagen
Beispiel 2: Der Meister als Leiter einer Fertigung, in der überwiegend in Kleinserie oder Einzelherstellung
Gleitringe produziert werden.
Zur Rolle des Meisters bei der Firma Burgmann gehören zum Zeitpunkt der Erkundung (2001)
folgende Punkte:
- Durchführung von Kapazitätsplanung
- Logistik sämtlicher Betriebsmittel in der Abteilung, logistisch sinnvolle Durchsteuerung von
Aufträgen und Neuentwicklungen durch die Abteilung
- Betreuung von Mitarbeitern, Mitwirkung und -entscheidung bei der Auswahl, Ausbildung und
Personalentwicklung
- Abklärungen zwischen Konstruktion und Fertigung
- Konstruktion von Spannvorrichtungen
- Teilnahme an internen und externen Problemlösungen
- Durchführung von Kostenvergleichsrechnungen bei Neuentwicklungen
- Planung und Durchführung von Investitionen
- Durchführung von Bestellungen / Betriebsmitteln
- Erstellung von Aktennotizen und internen Mitteilungen
- Durchführung von Arbeiten am PC
- der Meister ist Gleitzeitbeauftragter seiner Abteilung

Beispiel 3: Der Meister als Leiter einer Instandhaltungsabteilung, die innerhalb eines Stahlwerkes
auf dem gesamten Gelände Inspektionen, Wartungsarbeiten und Reparaturen durchführt.
Der Meister bei der Dillinger Hütte hat zum Zeitpunkt der Erkundung (1999) im Kern folgende
Aufgaben:
- Planung der Arbeitsprogramme für die Instandhaltung einschließlich der akuten Aufträge
- Einplanung der 40 Mitarbeiter und Organisation von deren Anwesenheit
- Beratung der Auftraggeber über Konstruktionsteile und Reparatur- bzw. Neuanschaffung
- Beratung bei der Vergabe von Neubauaufträgen
- Festlegung der kleineren Partnerfirmen und Bewertung des erforderlichen Aufwandes
- Ansprechpartner für die eingegliederte Arbeitsvorbereitung
- Erstellung von Skizzen für Neuanfertigungen
- Führung der Tagesmeldungen und der Listen mit Tagestätigkeiten
- der Meister wirkt ggf. auch als kapazitativer Puffer für operativen Einsatz
Der Meister muss Arbeiten mit der EDV durchführen, etwa für die Auftragsverwaltung, die Bearbeitung
von Zeichnungen, den Datenaustausch. Computerkenntnisse sind daher unerlässlich.
Beispiel 4: Der Meister als Leiter einer Produktionslinie
Der Meister der Fischkonservenfabrik Heymann & Co. GmbH ist zum Zeitpunkt der Erkundung
(2002) verantwortlich für die gesamten Produktionslinien 1-10. Weiterhin entfallen Aufsicht und
Kontrollaufgaben auf die Bereiche Technische Abteilung, Betriebslabor, Maschinenbedienung,
Falzkontrolle, Magazin, Verpackung, Kühlhaus, Wasseraufbereitung und Autoklaven. Der Meister
muss einerseits mit den verschiedenen abteilungszuständigen Mitarbeitern kommunizieren
und anderseits bei Engpässen möglichst sofort den Fertigungsablauf anpassen. Dazu ist eine gute
Personalführung (teamorientiert) notwendig. Desgleichen ist der Meister gegenüber der Geschäftsleitung
für die ordnungsgemäße Produktion verantwortlich. Er hat dabei genügend Freiheiten,
um auch z.B. Verbesserungsvorschläge zu überlegen und mit schlüssiger Begründung bei
der Geschäftsleitung durchzusetzen. Bei Einrichtearbeiten (z.B. des Tablomats) hat der Meister
zum einen die Aufgabe, den Ingenieuren beratend und unterstützend zur Seite zu stehen, zum
anderen aber auch die Pflicht, die anderen Produktionsbereiche nicht zu vernachlässigen. Aus
der Vielzahl von Aufgaben sind noch hervorzuheben:
- Überwachung der Produktionslinien und der Verpackung
- Kommunikation und Zusammenarbeit mit Geschäftsleiter und Zulieferbetrieben
- Personalführung
- Einflussnahme auf Personalentscheidungen
- Einsatz des Personals
- Fortbildung und Weiterbildung der Mitarbeiter
- Organisation kurzfristigen Ersatzes für kranke Arbeitnehmer
- Sicherstellung der Einhaltung der Arbeitssicherheit
- Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat
- Neue Arbeitsabläufe organisieren und vorschlagen
- Fehlersuche und Fehlervermeidung (FMEA) in allen Fertigungslinien
- Bei Stillständen für Ersatzlinien sorgen
- Kurzfristiges organisieren von Mehrarbeit
- Qualitätsprüfungen
- Instandhaltungsaufgaben
Beispiel 5: Der Meister als Leiter einer Montagelinie
Der Tätigkeitsbereich des Meisters in der Achslenkermontage bei TRW umfasst zum Zeitpunkt
der Erkundung (2002) folgende Aufgaben:
27

28
Handlungsbereich Technik:
- Sicherung der Betriebsbereitschaft der Alfa-Montage-Linie,
- Sicherung der Produktqualität und der termingerechten Lieferung,
- Prozessoptimierung / Verbesserung von Abläufen,
- Erkennen und Analysieren von Störfaktoren und Problemquellen,
- Erarbeitung von Problemlösungen,
- SPC- Statistische-Prozess-Steuerung.
Handlungsbereich Organisation / Disposition:
- Bedarfsgerechte Steuerung der vorliegenden Aufträge / Maschinen-, Montagezellenbelegung,
- Prüfung der Verfügbarkeit von Produktkomponenten,
- Veränderung von Fertigungsprioritäten aufgrund veränderter Kundenanforderungen sowie
bei nicht vorhandenen Komponenten,
- Auftragsdisposition bei Kapazitätsengpässen,
- Kontrolle der Auftragsbearbeitung / Sicherung der Auftragserfüllung,
- Prüfung von Änderungsanzeigen und Korrektur der Fertigungsunterlagen,
- Kosten- / Budgetkontrolle.
Handlungsbereich Führung:
- Wirtschaftlicher Einsatz der unterstellten Mitarbeiter / Schichteinteilung,
- Urlaubsplanung,
- Motivation und Betreuung der Mitarbeiter,
- Förderung der Leistungsfähigkeit und der Weiterbildung der Mitarbeiter,
- Führen von Beurteilungs- und Entwicklungsgesprächen einschließlich Zielvereinbarung, Kontrolle
der Zielerreichung,
- Führen von sonstigen notwendigen Mitarbeitergesprächen (Beratung, Anerkennung und Kritik,
Konflikte, Widerstände, Probleme),
- Förderung der Teamarbeit und der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen,
- Gewährleistung der Arbeitssicherheit,
- Sicherung von Ordnung und Sauberkeit im Betrieb.
Beispiel 6: Der Meister als Leiter in einer Prozessfertigung
Der Meisterbereich ist zum Zeitpunkt der Erkundung (2001) als Bereich des Schichtleiters definiert.
Dieser ist für drei Druckmaschinen zuständig. Die Schicht umfasst etwa 15 Mitarbeiter, es
arbeiten in jeder der 4 Schichtgruppen je 4 Mitarbeiter und ein Maschinenführer an der Druckmaschine..
Die Schichtleiter sind dem Werksleiter unterstellt, sie sind ihren Maschinenführern,
den Facharbeitern und den angelernten Kräften disziplinarisch übergeordnet. Auftrag der Meister
ist es, die Abteilung technisch, organisatorisch und wirtschaftlich zu führen.
Zur Rolle des Meisters gehören folgende Punkte:
- Sicherstellung einer kontinuierlichen Produktion
- Abstimmung zwischen seinem Bereich und den umliegenden Abteilungen (Segmenten)
- Führung seiner Mitarbeiter
- Laufende Verbesserung der Leistungen des von ihm geleiteten Bereiches
Die Schichtleiterposition verlangt folgende Kenntnisse:
- Fachkompetenz: Maschinenkenntnisse, Grundkenntnisse der Verfahrenstechnik, Produktkenntnisse
- Soziale Kompetenz: aktive Kommunikation, Durchsetzungsvermögen, Vorbildfunktion, Führung
- Methodenkompetenz: Information, Ablauforganisation, Zielsetzung, kontinuierliche Verbesserung

Generell ist davon auszugehen, dass der Schichtleiter ausgezeichnete Kenntnisse in Bezug auf
die in seinem Bereich laufenden Druckmaschinen besitzt. Die durch die Führungsposition hinzukommenden
Anforderungen in der Organisation und der Führung von Personal bedürfen der
besonderen Entwicklung. Hier wird die professionelle Durchführung von Gesprächen als besonderer
Kompetenzbereich hervorgehoben.
Beispiel 7: Der Meister als Leiter der Endabnahme in einer Serienmontage
Nachfolgend wird die Position des Meisters in einer Serienmontage vorgestellt. Die Positionsbeschreibung
ist verbunden mit der Erläuterung einer typischen Aufgabe, die sich auf die Organisation
eines Sondereinsatzes bezieht.
Das Beispiel einer Aufgabe aus der Firma MAN Nutzfahrzeuge ist auf den folgenden Seiten dokumentiert.
29

30
Abbildung 8: Beispiel aus den betrieblichen Aufgabenstellungen: MAN Nutzfahrzeuge München
(1): Beschreibung der Aufgaben eines aktiven Industriemeisters

Abbildung 9: MAN Nutzfahrzeuge München (2): Beschreibung der Aufgaben eines aktiven Industriemeisters
und seines Bereiches
31

32
Abbildung 10: MAN Nutzfahrzeuge München (3): Beschreibung der Aufgaben eines aktiven Industriemeisters
und einer ausgewählten aktuellen Aufgabe

Abbildung 11: MAN Nutzfahrzeuge München (4): Beschreibung einer ausgewählten aktuellen
Aufgabe des Industriemeisters
33

34
1.2.6 Betriebliche Personalpolitiken und Industriemeister
Betriebliche Personalpolitiken im Bereich des unteren und mittleren Managements vor dem Hintergrund
veränderter Arbeitsmarktbedingungen waren Gegenstand einer weiteren Untersuchung
61 . Mit Blick auf die Veränderungstendenzen in der Entwicklung des Meisternachwuchses
wird als eine wesentliche Bestimmungsgröße für die Zukunft des Meisters seine Reproduktion in
quantitativer und qualitativer Hinsicht thematisiert. Die festgestellten zahlenmäßigen „Meisterüberhänge“
der letzen Jahre resultierten zum einen aus einer Reduktion der betrieblichen Rekrutierungspolitik
und zum anderen aus einem massiven Anstieg der Teilnahme an Weiterbildungstätigkeiten
und Meisterausbildungslehrgängen bis 1993. Die Teilnehmer der Lehrgänge sahen in
der Mitwirkung keine ausschließliche Vorbereitung auf die Meisterposition mehr, sondern eher
einen Nachweis des eigenen Engagements für den Betrieb, um „irgendwie weiterzukommen“
oder sich zumindest den Arbeitsplatz zu sichern 62 .
Auf der anderen Seite verstärkten viele Bildungseinrichtungen ihre Angebote, um möglichst viele
Interessenten zu erreichen. Gleichzeitig wurden im Zuge der Neustrukturierung der Metall- und
Elektroberufe neue qualifizierte Ausbildungsmöglichkeiten geschaffen. Ab 1993 entstand dann
ein Rückgang der Meisterfortbildung. Für den quantitativen Einbruch werden mehrere Ursachen
gesehen. Dazu gehört das Sinken der Aufstiegswahrscheinlichkeit, die zunehmende Belastung in
der Arbeit, der als befriedigt geltende Nachholbedarf sowie die sinkende Zahl junger Facharbeiter,
zudem die Auslagerung von Fertigungsteilen und die Krise der jeweils vorherrschenden
Branche. Seitens der Lehrgangsträger wurde die Tendenz zum Rückgang durch verschärfte Konkurrenz
an Angeboten bekräftigt 63 . Die als Reaktion der Bildungsträger eingeleiteten Maßnahmen
zielten hauptsächlich auf die Stabilisierung der Teilnehmerzahlen. Der Einnahmenausfall
wurde über zusätzliche Meisterfortbildungsangebote kompensiert, etwa den technischen Betriebs-
oder Fachwirt.
Diese Entwicklungen haben in den 1990er Jahren zusammen mit dem Beschäftigungsproblem
zu einem „Phänomen einer Krise der Meisterausbildung“ geführt, die qualitative und quantitative
Auswirkungen hat, z.B. die Lockerung der Selektionskriterien und einen sinkenden Status der
Meisterausbildung 64 . Innerbetrieblich ließen sich auf analytischer Ebene drei Widersprüche in den
betrieblichen Politiken feststellen.
Der erste Widerspruch drückte sich in dem Festhalten am Qualifikationstyp des Meisters aus, der
nicht mit einer längerfristigen Absicherung von qualifiziertem Meisternachwuchs kombiniert
wird. Dies zeigte sich unter anderem im Abbau von unteren Führungsebenen und Führungspositionen
unterhalb der Meisterebene. Damit wurde die Möglichkeit zum Erwerb von Führungserfahrungen
ausgehöhlt. Zum anderen gab es einen massiven Aufstiegsstau für Arbeitskräfte mit
Meisterbrief.
Ein zweiter Widerspruch trat als gleichzeitiger Stärkung und Schwächung der Qualifikation des
Meisters zutage. Die Funktion des Meisters wurde sowohl im Bereich der Sozial- und Führungskompetenz
wie auch in planerischen, organisatorischen, betriebswirtschaftlichen und technischen
Aufgaben gestärkt. Gleichzeitig wurde die Chance zur Einarbeitung und Qualifizierung in
/ für Führungspositionen mit dem Wegfall von Vorarbeiterpositionen verringert. Durch eine häufig
stattfindende Beschränkung der Weiterbildung auf Themen der Sozialkompetenz wurden
zudem die technischen Qualifikationen vernachlässigt 65 .
Ein dritter Widerspruch richtete sich auf den Status des Meisters, der zugleich gestärkt und geschwächt
wurde. Der Status des Meisters erfuhr einerseits eine Stärkung durch ein Kompetenzprofil,
das ihm anspruchsvollere Aufgaben zukommen lässt und weniger anspruchsvollere Aufgaben
auf Facharbeiter bzw. Gruppensprecher verlagert. Andererseits wurde sein Status geschwächt,
indem er kaum Unterstützung seitens des Managements im Umstrukturierungsprozess
erhält, sein identitätsstiftender Titel andere betriebliche Bezeichnungen erhält - z.B. Supervisor,
Fertigungsgruppenleiter, etc. – und letztlich Ingenieure oder Techniker an seine Stelle gesetzt
werden 66 .

Die Qualifizierung von Industriemeistern in neuen Formen der Arbeitsorganisation steht zwischen
neuer Industriemeisterprüfung und dem persönlichen und betrieblichen Bedarf 67 . Aus Sicht
der Autoren (1996) müssen geeignete Qualifizierungskonzepte für Industriemeister nicht nur für
den erfahrungsorientierten, individuellen Lernprozess geeignet sein, sondern, aufgrund der zunehmend
turbulenteren Umwelten, auch einen Beitrag zum organisationalen Lernen bringen
können. Gefordert wird eine systemisch ganzheitliche Fachkompetenz und einer aus mehreren
Modulen bestehenden überfachlichen Kompetenz des Meisters.
Fachkompetenz wird hier bezogen auf das technische, organisatorische und personale Funktionieren
der Produktion. Das Unternehmen wird als ein sozio-technisches System mit den Bestandteilen
Technik / Organisation / Mensch betrachtet 68 . Die Fachkompetenz besteht darin, Kenntnisse,
Bedeutung und Zusammenwirken der Teilsysteme zu kennen und diese in den anstehenden
Problemlösungen adäquat beeinflussen zu können. Diese Fachkompetenz kann z.B. über Planspiele
vermittelt werden. Über sie wird auch deutlich, dass eine strikte Trennung von fachlichen
und überfachlichen Anforderungen nicht mehr möglich ist. Überfachliches Lernen umschließt die
Verbindung von Methoden-, Innovations-, Entscheidungs-, sozialer und kommunikativer Kompetenz
69 . Die Vermittlung dieser Kompetenzbereiche verläuft parallel mit der Bearbeitung konkreter
Problemvarianten an Beispielen.
Die Ergebnisse einer weiteren Untersuchung zur Qualifikation und Qualifizierung des mittleren /
unteren Managements wollen die Schwerpunkte der Qualifizierungserfordernisse der kommenden
Jahre anzeigen und eine Orientierung für die Entwicklung bedarfsorientierter und praxisnaher
Qualifizierungskonzepte geben 70 . Zentrale Aufgabenfelder des unteren / mittleren Managements
beinhalten die Arbeitsvorbereitung, die Fertigungssteuerung, die Qualitätssicherung und
die Personalführung. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen im Jahr 1996, dass deren Stellenwert
und das dazugehörige Wissen zur Betriebsorganisation in den nächsten Jahren noch zunehmen
wird. Dabei sind Kenntnisse über Anlagen und Maschinen von untergeordneter Bedeutung,
bei Verfahrens- und Produktionskenntnissen genügen Basiskompetenzen. Im Bereich der
neuen Aufgabenfelder, wie Qualitätssicherung, rechnergestützter Datenverarbeitung und -
übertragung sowie Kostenrechnung besteht dagegen erheblicher Qualifizierungsbedarf. Dominierend
sind gemäß der Untersuchungsergebnisse die Aufgaben bezüglich der Personalführung,
es gehe um die Nutzung des Mitarbeiterpotentiales. Die Führungskräfte seien zu befähigen, die
autonome Flexibilität der Gruppe zu entwickeln und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess
in Gang zu halten 71 .
1.2.7 Weiterbildung von Industriemeistern
Wie Praxiserfahrungen gezeigt hätten, so stellt eine weitere Untersuchung für 1996 dar 72 , reiche
der Besuch von außerbetrieblich angebotenen Seminaren zur Vermittlung von Sozial- und Methodenkompetenz
nicht aus. Die neuen Meister müssten zusätzlich in einen begleitenden und
umfassenden Prozess (sozialen) Lernens eingebunden sein. Wissensvermittlung sollte hierfür in
dem Betrieb dauerhaft verankert sein. Erforderlich seien neue Formen, Methoden und Institutionen
des sozialen Lernens auf der betrieblichen Ebene, in denen Führungskräfte praxisnah lernen
können. Die Grundlagen, die ein Meister aus seiner traditionellen Meisterposition mitbringt, erweisen
sich in diesem Prozess als seine Stärken, auf denen er langfristig gesehen aufbauen kann.
Diese Grundlagen bestehen aus fachlicher, kommunikativer und vermittelnder Kompetenz.
Die „Macht“ des Meisters im Umstrukturierungsprozess werde noch häufig unterschätzt. Gelinge
es nicht, seine Akzeptanz und Unterstützung für die Einführung neuer Organisationskonzepte
zu erlangen, so sei mit (massiven) Widerständen zu rechnen. Oftmals gehe der Fokus zunächst
und verstärkt auf die Dynamik des Gruppenprozesses, während der Meister keine analoge
Betreuung erfahre. Ebenso werde vom Meister ein veränderter Führungsstil erwartet, der aber
oftmals seitens seiner Vorgesetzten ihm gegenüber nicht gelebt wird. D.h., der Meister habe auf
der einen Seite neue Anforderungen zu erfüllen und müsse dies andererseits unter für ihn
gleichbleibenden Anweisungsstrukturen tun. Das Herauslösen aus jahrelang eingeübten Handlungsmustern
verstärke die Schwierigkeit, mit der neuen Situation klar zu kommen. Hierfür wer-
35

36
de Zeit und kontinuierliches Einüben neuer Handlungsmuster benötigt, die wiederum einer Unterstützung
bedürfen. Eine wesentliche Voraussetzung im Umstrukturierungsprozess sei ein umfassender
Kommunikationsfluss, der alle betroffenen Bereiche und Ebenen einbindet. Nur auf
diesem Weg sei ein effizientes Umsetzen und kontinuierliches Aufgreifen von Problemfeldern
möglich 73 .
Mehrere Szenarien zukünftiger Meisterrollen werden in einer weiteren Untersuchung vorgestellt
74 . Die Verbindung von zunehmender Verantwortung und zugleich abnehmender Weisungsbefugnis
bringt einerseits den Qualifikationstypus des „Coach“ hervor, der in Konkurrenz
mit Vorarbeitern und qualifizierten Facharbeitern steht, andererseits den „Fachexperte“, der in
Konkurrenz zu Technikern und Spezialisten steht. Die Bewertung der Untersuchenden erklärt
den Coach als aus betriebswirtschaftlicher Sicht wünschenswert, da er billiger als ein vollwertiger
Meister sei. Aus persönlicher Sicht der Betroffenen hänge die Wünschbarkeit des Szenarios von
individuellen Voraussetzungen und Wertvorstellungen ab. Der Fachexperte wird aus betriebswirtschaftlicher
Sicht dann für wünschenswert gehalten, wenn die Kompetenz in der Fertigung
gehalten werden soll. Das könnte für ältere Meister jedoch in der Konsequenz einen „Karriereknick“
bedeuten.
Das Szenario einer Verbindung von zunehmender Verantwortung und zugleich zunehmender
Weisungsbefugnis basiert auf verschiedenen Entstehungsbedingungen. Dazu gehören betriebswirtschaftliche
Rationalisierungsstrategien und die Verlagerung von Verantwortung auf untere
Hierarchieebenen trotz der stabilen Vorstellung von hierarchischen Notwendigkeiten. Die Einführung
von Gruppenarbeit und die Globalisierung der Märkte werden als Entstehungsgründe mit
dem Druck durch technologische Innovationen verbunden. Der entstehende Qualifikationstypus
ist zu markieren als Industriemeister mit betriebswirtschaftlicher Zusatzqualifikation bzw. als
Handwerksmeister. Diese Rolle konkurriert mit den Wirtschaftsingenieuren und Betriebswirten.
Ein drittes Szenario ist geprägt durch abnehmende Verantwortung bei zugleich zunehmender
Weisungsbefugnis. Der Meister ist dann ein „Lückenbüßer unter verschärften Bedingungen“,
der engeren Termin- und Kostenvorgaben ausgesetzt wird und diesen Druck durch umfassende
Anordnungsbefugnis und autoritär geführten Personaleinsatz kompensiert.
Die verschiedenen Entstehungsbedingungen sind gekennzeichnet durch eine Arbeitsorganisation,
innerhalb derer standardisierte Abläufe ohne Handlungsspielraum vorherrschen, niedrige
Qualifikationen abgefordert werden und eine hohe Fluktuation der Belegschaft existiert. Diese
Merkmale treffen auf Massenproduktion und tayloristische Betriebsstruktur besonders zu. Der
Qualifikationstypus basiert auf generalisiertem Fachwissen und ausgeprägtem Organisationsvermögen.
Schließlich führt das vierte Szenario mit abnehmender Verantwortung bei zugleich abnehmender
Weisungsbefugnis zur Tendenz in den „meisterlosen Betrieb“. Entstehungsbedingungen
setzen sich aus fortgesetzter Rationalisierung, Gruppenarbeit, Teilhabe hochqualifizierter
Facharbeiter, nicht zeitgemäß ausgebildeten Meistern und einer als Facharbeiter-Struktur zu bezeichneten
Grundcharakteristik der Qualifikation in den Betrieben zusammen.
Hinsichtlich der Qualifizierung sehen die Autoren 1996 die Anforderung nach einer stärkeren
Modularisierung und Projektorientierung in der Meisterausbildung sowie nach Fortbildungsangebote,
die auch nach der Meisterausbildung greifen. Die traditionelle Stärke des Meisters zwischen
theoretischer und praktischer Erfahrung sollte bestehen bleiben.
Den neuen Anforderungen konnten die bisherigen Vorbereitungslehrgänge auf die Meisterprüfung
und auch die Form der Prüfung bis zur Neuordnung 1997 selbst nicht gerecht mehr werden.
Im Vordergrund standen hier technisches Wissen und Kompetenzen, die sich auf die überkommene
Rolle des Meisters beziehen. Traditionell sah man den Industriemeister als auf mittlerer
Ebene Vorgesetzten in einer streng geordneten, betrieblichen Hierarchie. Sein Handeln war
gekennzeichnet durch zahlreiche direkte Anweisungen an die ihm unterstellten Personen. Diese
Arbeitstypik war bereits 1996 kaum noch vorzufinden.
Auch wenn die Wandlungsprozesse der Rolle des Meisters nicht abgeschlossen sind, war bereits
1996 erkennbar, dass der Meister seine Aufgabe als in erster Linie fachlich Vorgesetzter verliert.

Er wurde zum "Coach" eigenverantwortlich handelnder Teams. Für diese nicht eindeutig definierte
Rolle waren neue Kompetenzen erforderlich.
Sie wurden mit dem Neuordnungsverfahren aufgegriffen und von der Struktur her gestaltet. Die
strukturellen Ansätze des abgeschlossenen Neuordnungsverfahrens wurden im Rahmen von Innovationsprojekten
aufgegriffen und praktisch umgesetzt. Es ging dabei um die Integration in
die Praxis der Vorbereitungslehrgänge, um die neuen Handlungsanforderungen und -
kompetenzen tatsächlich erlernbar zu machen. Die seither praktizierten Prüfungsverfahren erfassen
und beurteilen zunehmend diese neuen Kompetenzbereiche.
Im Kern der neuen Verordnung steht ein verändertes Prüfungskonzept. Es enthält explizit die
Forderung des Nachweises beruflicher Handlungskompetenz, nicht in erster Linie den Nachweis
separierten Fachwissens75 . Die neue Prüfungsverordnung erzwingt den Praxisbezug. Sie ist nicht
fachsystematisch organisiert, sondern geht von betrieblichen Problemen und Aufgaben aus. Dieses
wird besonders im Prüfungsteil "Handlungsspezifische Qualifikationen" deutlich, der den
Kern der Industriemeisterprüfung nach 1997 darstellt. Von nun an bearbeitet der Prüfungsteilnehmer
Situationsaufgaben schriftlich und führt ein situationsbezogenes Fachgespräch.
Im Bereich der Industriemeisterreform gelten situationsorientierte Aufgaben in der Prüfung und
entsprechend auch im Lernprozess als Notwendigkeit: "Der Praxisbezug der Aufgabenstellung
dient dazu, dass technische, naturwissenschaftliche, ökonomische oder auch soziale Sachverhalte,
eingebunden in betriebliche Problemlagen, nicht voneinander isoliert, sondern in ihrer gegenseitigen
Abhängigkeit und Bedingtheit gesehen werden“ 76 . Die Situationsaufgaben beziehen
betriebliche Handlungsbereiche integrativ ein. Sie stammen aus unterschiedlichen betrieblichen
Funktionsfeldern. Das veränderte Berufsprofil und die Neukonzeption der Abschlussprüfung ziehen
eine grundlegende Veränderung der Ausbildung und Prüfungsvorbereitung nach sich. Der
fächerorientierte, schulische Qualifizierungsansatz ist als überholt anzusehen. Die Verwertbarkeit
der vor der Neuordnung durchgeführten Meisterlehrgänge bezüglich der Anwendbarkeit des im
Unterricht Behandelten in der Praxis galt als gering. Trotzdem gab es bis zuletzt relativ hohe Absolventenzahlen.
Weiterhin besteht eine große Bedeutung für die abschlussorientierte Aufstiegsfortbildung von
gewerblich-technischen Facharbeitern77 . Eine Aufwertung des Abschlusses durch das Aus- und
Fortbildungs-Förderungsgesetz (AFBG), aber auch eine inhaltliche Modernisierung wurde nachgezogen.
Die neue Rechtsverordnung zum "Geprüften Industriemeister - Metall" 78 stellte nur einen
Schritt auf dem Weg zu einer modernen Meister-Qualifizierung dar. Ihre Umsetzung in die
Weiterbildungspraxis (entsprechende Lehrgänge und Prüfungen) wurde entwickelt und erprobt,
sie befindet sich in der praktischen Verbreitung..
1.2.8 Konsequenzen aus den Untersuchungen zum Industriemeister
Im Zusammenhang der laufenden Veränderungen in den Unternehmen behält die eigenverantwortlich
ausgeführte, gewerblich-technische Facharbeit im Verhältnis zu den übergeordneten
Ebenen im Betrieb ihre Bedeutung. Durch den Einsatz und die Diffusion neuer Informations- und
Kommunikationstechnologien in der betrieblichen Praxis auf allen Berufs- und Hierarchieebenen
werden die direkten Verbindungen zwischen den betrieblichen Bereichen intensiviert und ausgebaut:
der "direkte Draht" überbrückt die bisherigen Trenngräben und Schnittstellen; so kommunizieren
die Fertigungsmitarbeiter direkt mit den Instandhaltern über betriebliche Kommunikationssysteme,
etwa das betriebsinterne Netzwerk 79 , die durchführenden Fachkräfte vor Ort halten
im Moment des Bedarfes Rücksprache mit den planenden Technikern und Konstrukteuren.
Indirekte Bereiche erhalten so auch die Rolle des Dienstleisters in der konkreten Arbeitssituation
80 .
Der Abbau von Hierarchieebenen in den Unternehmen vollzieht sich besonders stark im unteren
und mittleren Management 81 : geht der Ingenieur bzw. der betriebliche Arbeitsplaner direkt in die
Werkstatt und verständigt sich mit dem Facharbeiter, entsteht ein enger unmittelbarer Kontakt
zwischen Hochschulabsolventen und im dualen System der Berufsausbildung qualifiziertem Personal.
In der arbeitsbezogenen Gedankenwelt des Ingenieurs werden die Anliegen der Fachkräf-
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38
te stärker berücksichtigt. In der Sprache der Fachkräfte finden ingenieurmäßige Ausdrucksformen
Zugang. Beide Gruppen ziehen Vorteile aus der direkten Kommunikation. Verschiedene indirekte
Bereiche wie die Instandhaltung oder die Qualitätssicherung werden reintegriert 82 , sowohl
räumlich als auch arbeitsinhaltlich: die Fachkräfte aus diesen bislang abgetrennten Abteilungen
werden organisatorisch wieder der direkten produzierenden Unternehmenseinheit zugeordnet,
ggf. werden auch die Tätigkeitsinhalte (z.B. messen, prüfen, protokollieren) mit den herstellenden
Tätigkeiten (drehen, fräsen, programmieren etc.) verbunden; veränderte Arbeitsbeziehungen
und Rollenverteilungen entstehen, in denen sich die tradierten Zuständigkeits- und
Kompetenzverhältnisse noch nicht neu herauskristallisiert haben.
In der sich ausweitenden Gruppenarbeit wird Eigenverantwortlichkeit im Team übernommen,
um dezentrale und flexible Entscheidungen zu ermöglichen: die alltäglichen und gewöhnlichen
Arbeitsabläufe werden so organisiert, dass sie ohne Anweisung bzw. Kontrolle durch Vorgesetzte
von den Ausführenden selbst reguliert werden; der Zugriff des Meisters auf den einzelnen
Facharbeiter verläuft über die Gruppe bzw. ggf. den gewählten oder benannten Gruppensprecher;
die Fachkräfte übernehmen Aufgaben der Steuerung ihres Arbeitssystems, auch Führungsaufgaben,
wie die Integration neuer Mitarbeiter und der Kapazitätsabgleich mit anderen Gruppen,
werden zum Teil in die Gruppe hinein dezentralisiert 83 .
Innerhalb komplexer werdender Arbeits- und Techniksysteme erlangen Fachexperten einen
Kompetenzvorsprung vor betrieblichen Vorgesetzten: während der Meister in zurückliegenden
Zeiten weitgehend alle in seinem Bereich verwendeten Anlagen selber beherrschte, sind ihm
heute oftmals viele Maschinen und Technologien fremd; die Fachkräfte spezialisieren sich auf
diese Anlagen, seien es Schweißmaschinen, Laser, Handhabungsroboter oder 3D-
Messmaschinen; die Tätigkeitsstrukturen, in denen koordinierende Leitung und spezialisierte
Facharbeit zusammenwirken, führen zu Abgrenzungen zwischen fachlichem Expertentum und
Führungskompetenz 84 . Bereichsübergreifende Kooperationen zwischen Einkauf, Entwicklung,
Fertigung, Montage, Lager und Verkauf begründen neue Organisationsstrukturen, in denen das
auftragsbezogene Zusammenwirken zwischen Facharbeitern und Angestellten verschiedener Bereiche
enger wird; so stimmen die Fachkräfte Einzelheiten im Auftragsablauf direkt ab und gehen
nicht mehr über den Hierarchieweg. Zusätzlich sind die alltäglichen Kontakte intensiviert
und normalisiert. 85
Im Zuge des Wandels entstehen neue betriebliche Laufbahnwege zwischen Facharbeiter- und
Ingenieurebene, mittels derer auch Alternativen zur Meisterposition gesucht werden 86 . Weiterhin
gibt es eine Zahl von formal anerkannten Meistern im "Wartestand", auf Facharbeitsplätzen 87 .
Die Aufstiegsperspektive „Meisterposition“ im Berufsverlauf nach einer gewerblich-technischen
Ausbildung ist in zahlreichen Betrieben nicht mehr in der bisherigen Form vorhanden und verbreitet.
Besitzstandswahrung bisheriger Meister und Aufwertung der Facharbeit bedeutet also
nicht zugleich eine Sicherung weiterer Aufstiegsperspektiven, denn die bisherigen Meister besetzen
die weniger werdenden Meisterpositionen und die aufgewerteten Facharbeiter sind in
Gruppen organisiert, aus denen sich auch die leistungsstarke Fachkraft kaum emporarbeiten
kann (und soll). Die im Zuge der neuen Organisationsformen der Arbeit entstandene Anforderung
an Facharbeiter und Wertschätzung der Facharbeit steht vor einem Dilemma, wenn überkommene
Mittel der längerfristigen Belohnung nicht mehr in Form von definitiven Beförderungen
eingesetzt werden können (weil diese Positionen reintegriert oder dezentralisiert wurden),
obwohl die erfolgreiche Erfüllung hoher Anforderungen auch mit einer prestigebezogenen Bekundung
von Wertschätzung honoriert werden sollte.
Die Aufgaben des Industriemeisters im Betrieb sind eine breit gestreute Sammlung aus den regionalen,
größen- und branchenbezogenen Einsatzfeldern von Industriemeistern. Sie arbeiten in
der Stahlherstellung, im Anlagenbau, in der Kraftfahrzeugmontage, in Werkzeugbau oder PVC-
Folienproduktion, in der Leiterplattenmontage, im Sondermaschinenbau und im Schiffbau. Zu
den Produkten gehören Wasserzähler, Spritzgussmaschinen, Flaschenreinigungsanlagen, Gleitringe,
Zugmaschinen, Motoren oder Zylinder. Das Einsatzfeld der Industriemeister Metall ist sehr
vielfältig. Im Zuge der Verordnung wurden die Funktionsfelder Fertigung, Montage und Betriebserhaltung
definiert. Zusätzlich gelten die Handlungsbereiche Technik, Organisation und

Personal / Führung. Die Experten für die konkrete Ausprägung dieser Begriffe sind die aktuell in
Industriemeisterfunktion tätigen Personen und deren Vorgesetzte. Sie liefern jeweils umfassende
Aufgabenprofile der Position und darin ausgewählte Aufgabenstellungen, die als angemessene
und zeitgemäße Arbeitsinhalte für Meister eingeschätzt werden. Aus ihnen gehen Beispiele für
Situationsaufgaben hervor, wie sie in der Prüfung vorkommen könnten, und zum anderen Situationsbeschreibungen,
die sich als Grundlagen für den Unterricht im Lehrgang eignen.
Generell ist der Industriemeister nicht mehr der traditionsverbundene, hierarchisch festgelegte
Bewahrer eines laufenden Systems, sondern der Organisator und Impulsgeber dynamischer Einheiten
in einem vernetzten Umfeld.
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