Der Königsweg ist, Vorbehalte auf beiden ... - Klinikum Ansbach

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Seite 4 Leistungsempfängern, und wenn wir uns deren Bedürfnisse genau ansehen, schaff en wir damit natürlich auch Vertrauen und wecken Sensibilität. Und mein primärer Kunde ist der zuweisende Arzt. Ich muss mir mehr Gedanken machen über defi nierte Servicelevels mit den Niedergelassenen. Da stehen wir in Interaktion, da müssen Informationen fl ießen, und da muss dann auch künftig die Möglichkeit bestehen, dass von Seiten der Zuweiser auch wesentlich mehr Leistung bei uns abgerufen wird. Damit werden wir attraktiv und damit schaff en wir auch wieder Vertrauen, weil die Patienten natürlich dem Rat ihres Hausarztes oder Facharztes folgen. Matschke: Es gibt da eine ganze Reihe von Punkten, wo wir beide glaube ich übereinstimmen. Ein ganz wichtiger Gedanke ist: Wir stehen seit 15 Jahren, und verstärkt seit etwa zehn Jahren, in einer Wettbewerbssituation. Was zählt, um in diesem Wettbewerb bestehen zu können, ist: Serviceorientierung, Dienstleistungsorientierung, der Patient als Kunde, der niedergelassene Arzt als Kunde. Die Konkurrenz, der wir uns stellen müssen, ist kein Nachteil. Konkurrenz zeigt uns, wo unsere Schwachstellen sind, wo wir nachbessern müssen. Wir haben deshalb seit langem in unserem Haus ein komplexes Beschwerdemanagement eingeführt, ein wertvolles Instrument, das Qualitätsindizes hergibt, die wir sonst gar nicht hätten. Jeder Fehler ist im Grunde ein Hinweis darauf, wie wir es besser machen können. Und das als Gesamtprozess angelegt, das ist die Aufgabe, die wir als Führung haben, dieses Verständnis ist Teil unseres operativen Geschäftes. Und wenn uns das gelingt, werden uns die niedergelassenen Ärzte mit Patienten folgen. Mit einem politischen Beschluss allein folgen sie nicht. Sie folgen dann, wenn sie sagen können, ich gehe da hin, weil es gut ist, weil ich Dienstleistung erhalte, weil ich gut versorgt werde, weil mir optimale Me- Gemeinsam auf dem Weg zum Ziel dizin und zeitgemäße Geräte geboten werden. Dr. Goepfert: Ich glaube, die Botschaft muss sein, alle Patienten können im Landkreis und natürlich in der Stadt Gesundheitsversorgung aus einer Hand erhalten, wenn wir uns zusammenschließen. Das ist die Sicherheit. Und dann, glaube ich, ist auch der Mehrwert für die Bevölkerung und für die Niedergelassenen da, weil die sagen, das ist ein Unternehmen, die reden strukturiert miteinander und die Informationsweitergabe ist geregelt. Und dann ist es auch nicht ganz so entscheidend, in welches primäre Haus der Patient im Landkreis kommt, sondern er kann sicher sein, er kommt in eine sehr gute Gesundheitsversorgungs- struktur und er wird der bestmöglichen Versorgung zugeführt, und das kann auch bedeuten, dass er in ein anderes Haus verlegt wird. zak-intern: Da würde ich gerne noch einhaken. Sind wir schon so aufgestellt, dass hier wirklich alles abgedeckt ist oder gibt es aus Ihrer Sicht medizinische Entwicklungsbereiche, weitere Fachdisziplinen, vielleicht auch im Hinblick auf überregionale Ausstrahlung der Krankenhäuser? „Das Ziel ist die bestmögliche Versorgung für die Bevölkerung“ Dr. Goepfert: Wir haben sicher Strukturen, die sehr gut aufgestellt sind. Nichtsdestotrotz geht die Entwicklung in der Medizin immer weiter und wir müssen uns ganz genau überlegen, welche Themenfelder wollen wir zukünftig selber bearbeiten? Wenn wir das machen, müssen wir das auf hohem Niveau sehr seriös betreiben. Das Ziel ist, so haben wir beide uns auch immer verständigt, die bestmögliche Versorgung für die Bevölkerung. Matschke: Die bestmögliche bezahlbare Versorgung! Der Punkt ist: Die Halbwertszeit in der Medizintechnik wird immer kürzer. Wir stehen unter einer enormen Kostenbelastung, ob es um Linearbeschleuniger geht, um Kernspin, um CT, wie auch immer, die Geräte werden größer, schneller, besser. Aber wir fühlen uns natürlich verpfl ichtet, eine Medizin für alle aufzubauen. Das heißt also, keine Medizin, die nur einer bestimmten Klientel zur Verfügung steht. Alle Menschen, die hier im Landkreis leben, müssen schnell und optimal versorgt werden können. Und dies mit einer Kombination aus Grund- und Regelversorgung einerseits und hoher Spezialisierung und Schwerpunktversorgung andererseits exzellent zu garantieren, verlangt eine enge Zusammenarbeit, da sind wir beide völlig einer Meinung. Es gibt in diesem großen Flächenlandkreis einfach Dinge, die man dezentral anbieten muss. Wir wehren uns beide vehement gegen Zentralisierungstendenzen, wie es sie z. B. in Unikliniken und großen Kliniken gibt. Beispiel Brustzentrum Westmittelfranken: Das ist für den Landkreis ein Angebot, dass die Patientinnen eben nicht nach Erlangen oder Würzburg müssen, sie können hierher kommen. Die Patienten müssen wissen, sie sind hier im
Gemeinsam auf dem Weg zum Ziel Landkreis mit ihrer Gesundheitsversorgung hervorragend aufgehoben. Dr. Goepfert: Eine große Chance besteht ja darin, dass wir mehrere Häuser in der Region verteilt haben. Man könnte auch fragen, ist das alles nötig? Dann sage ich: zukünftig ja! Denn die fl ächendeckende Gesundheitsversorgung durch Hausärzte wird immer schwieriger werden. In fünf bis zehn Jahren bekommen wir ein Riesenproblem durch mangelnde Besetzung von Praxisstrukturen. Wenn wir dann durch unsere regional sehr gute Aufstellung in der Lage sind, dort als Klinikbetreiber zu helfen, nicht im Sinne von Konkurrenz zu den Niedergelassenen, aber kommunal eine Gesundheitsversorgung mit aufrechtzuerhalten, dann ist das ein Riesenvorteil für die Bevölkerung. Und diesen Auftrag können wir übernehmen, wenn wir an verschiedenen Standorten platziert sind. Matschke: Die Verschränkung mit dem Niedergelassenenbereich wird meines Erachtens die zentrale Aufgabe sein, die wir zukünftig wahrnehmen müssen. Damit meinen wir nicht Konkurrenz, sondern die Entwicklung kooperativer Strukturen. Das ist ein hartes Brot: Die Kooperationsverhandlungen für das Facharztzentrum beispielsweise haben sich drei Jahre hingezogen, bis wir uns überhaupt soweit verständigt hatten, dass wir uns nicht wehtun wollen, sondern dass wir Neues schaff en wollen. Das wird aber die Zukunft sein, es wird ein Miteinander und einen Verschränkungsprozess geben, weil die einzelne Praxis das genauso braucht wie wir es brauchen, weil der ambulante und stationäre Bereich durchlässig sein muss. Es geht darum, dass die zukünftigen Strukturen jetzt geschaff en werden, dass wir uns jetzt auf den Weg machen und nicht warten, bis irgend jemand uns sagt, das müsst ihr so und so machen. Und da sind wir völlig im gleichen Denkmuster drin. Das muss gemacht werden, das ist der Auftrag. zak-intern: Herr Dr. Goepfert, wie würde denn ein Mitarbeiter von Ihnen Ihren Führungsstil beschreiben? Dr. Goepfert: Mein Führungsstil ist zielorientiert. Ich suche die Kompetenz bei den Mitarbeitern und höre da auch ganz genau hin, denn die Fachleute sind vor Ort. Ich bin nicht der Fachmann für die verschiedenen Themen. Dafür habe ich Mitarbeiter, und das muss man ganz klar herausstellen: Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Gut. Das müssen wir erkennen, und das müssen wir weiterentwickeln, um diesen bedeutenden Faktor auch sinnvoll gestalten und begleiten zu können. Das beinhaltet Strukturen für jüngere Mitarbeiter mit Perspektiven, also ein klassisches Personalentwick- lungsthema; es geht aber auch um ältere Mitarbeiter, die in der Mitte oder am Ende ihres Berufsweges stehen, aber noch ein paar Jahre zu arbeiten haben. Wie kann man denen Perspektiven und Möglichkeiten aufzeigen? Was können wir machen, um überhaupt neues, qualifi ziertes Personal zu bekommen? Also nachvollziehbare Transparenz und z. B. klar festgelegte Ausbildungsverträge für Mediziner. Das ist ganz entscheidend. Seite 5 „Es geht darum, die zukünftigen Strukturen jetzt zu schaff en“ Ansonsten glaube ich, bin ich in der Sache freundlich-verbindlich, aber in der Umsetzung klar. zak-intern: Welche Werte bestimmen Ihr Handeln? Dr. Goepfert: Ich denke, dass wir in der Medizin, und da habe ich ja einen beruflichen Background, uns weiterhin auf den ethischen Grundwerten bewegen werden. Ich habe alle Facetten der Medizin erlebt und dort auch viele negative Spielarten gesehen. Insofern habe ich eine klare Zielsetzung für mich, wie ich eine Klinik führen möchte. Und die heißt, dass der Patient, die Angehörigen und die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Wir müssen heute, das möchte ich betonen, ökonomisch agieren, wir müssen wirtschaftlich agieren, d. h. am Ende des Tages müssen wir mehr Geld einnehmen als wir ausgeben. Das bedeutet allerdings nicht Gewinnstreben um jeden Preis. zak-intern: Sie arbeiten jetzt schon eine ganze Weile zusammen, Sie haben auch dargestellt, dass es dabei etliche Übereinstimmungen gibt. Ist das jetzt der Beginn einer wunderbaren Freundschaft? Dr. Goepfert: Was das persönlich bedeutet, ist eine ganz andere Sache. Es mag sein, dass wir persönlich durchaus enger zusammenwachsen. Berufl ich haben wir jedoch Unternehmen zu führen, und das hat nichts mit Freundschaft zu tun, sondern das ist auf einer Sachebene, wo wir die Themen emotionsarm sortieren müssen, um die bestehenden Interessenslagen und Zielsetzungen, die uns auch vorgegeben werden, in Einklang zu bringen.
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