Hidden Champion aus dem Triestingtal - in der Berndorf AG

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Der 1958 geborene Steirer Peter Pichler begann seine
Karriere – nach einem BWL-Studium an der Universität
Graz und der Promotion an der Universität Wien – bei der
Chase Manhattan Bank in Wien. 1990 wechselte er in den
Vorstand der Berndorf AG, wo er 2008 Norbert Zimmermann
als Vorstandsvorsitzender folgte. Peter Pichler ist
verheiratet und Vater von drei Töchtern.
corporAID Magazin März | April 2012
FoToS: MIhAI M. MITreA

Interview
hidden champion
aus dem triestingtal
Berndorf ist eine österreichische Erfolgsstory, die auf handfesten Tatsachen beruht. Was
Nachhaltigkeit für die global tätige Gruppe heißt und welche zentrale Rolle ihr zukommt,
erklärt CEO Peter Pichler im corporAID-Interview. Das GesPräch führte BernharD WeBer.
corPoraiD: Als CEO eines Industrieunternehmens
müssen Sie sich
in den vergangenen Jahren wie in einer
Hochschaubahn gefühlt haben.
Pichler: Die vergangenen Jahre
waren tatsächlich nichts für schwache
Nerven. Das kann man aus Lehrbüchern
nicht wirklich erfahren, das
muss man erleben. Im Vorstand war
uns allerdings immer schon klar,
dass die Bäume nicht in den Himmel
wachsen. 2007 machten wir im
Unternehmen eine Geschäftsführer-
Klausur, bei der wir Krisenszenarien
besprachen. Dadurch hatten
wir Konzepte in der Schublade, die
wir herausholen konnten, als unsere
Umsätze in Summe um 25 Prozent
einbrachen und einige unserer
Firmen sogar mit Einbußen bis zu
50 Prozent konfrontiert waren. Die
Konzepte waren nicht alle fertig,
waren auch nicht alle die richtigen,
aber sie waren eine wichtige Voraussetzung,
um in dieser Phase der
extremen Verunsicherung Ruhe zu
bewahren.
Wir sind ohne Verluste durch das
Jahr 2009 – das war das schwierigste
Jahr für uns – durchgekommen.
Dann hat ein Aufschwung begonnen,
dessen Vehemenz uns wiederum
überrascht hat. Die Veränderungen
in der Kapazitätsbereitsstellung
waren dramatisch. Innerhalb eines
Jahres gingen wir von Kurzarbeit
und Mitarbeiterabbau zu Mitarbeiteraufbau
und Überstunden über.
Das ging, weil wir in der Phase des
Abschwungs zwar Personal reduzieren
mussten, dabei aber darauf
achteten, bei den Facharbeitern und
Ingenieuren nicht die Know-how-
Träger zu verlieren.
Was waren Ihre Learnings aus
den vergangenen drei Jahren?
Pichler: Wir können jetzt nach
dieser Megakrise sagen, dass sich
unser Geschäftsmodell bewährt hat.
Wir sind nie einen wilden Wachstumskurs
gefahren. Wir haben nur
Firmen gekauft, die wir uns auch
leisten konnten, ohne uns zu stark
zu verschulden. Wir waren immer
langfristig und in Nischenmärkten
unterwegs. Mit dieser Strategie
waren wir gut aufgestellt und nicht
sehr verwundbar.
Wir werden aber in Zukunft
mehr denn je mit schnell wechselnden
Szenarien leben müssen. Wer
weiß, was uns Griechenland und
Portugal morgen bringen. Wir haben
bei Berndorf gelernt, Gas zu geben
und gleichzeitig immer bremsbereit
zu fahren. Das heißt konkret,
dass wir durch die Krise eine höhere
Bereitschaft an den Tag legen,
zu hinterfragen, was wir effizienter
und schneller machen können.
Das heißt, Sie sind auch gut gerüstet
für eine nächste Krise?
Pichler: Wenn es jetzt möglicherweise,
ausgehend von der Staatsschuldenkrise,
noch einen weiteren
großflächigen Einbruch gibt, dann
wage ich keine Prognosen. Aber
2011 war ein sehr starkes Jahr, wir
nehmen volle Auftragsbücher mit
ins neue Jahr und auch im Jänner
waren die Auftragseingänge hoch.
Wir haben im vergangenen Jahr
mit Stoba Präzisionstechnik, einem
mittelständischen Automobilzulie-
ferer aus Baden-Württemberg, ein
vielversprechendes Technologieunternehmen
gekauft. Wir sind sicher
auch im Krisenmanagement besser
geworden. Ich sehe Berndorf daher
tatsächlich gut gerüstet.
Allgemein kann man sagen, die
Industrie hat die Krise relativ gut
überstanden, hat die richtigen Maßnahmen
getroffen und ist wesentlich
gestärkt aus dem Tal 2009 herausgegangen.
Bei Berndorf könnten
wir heute auch einen zwischenzeitlichen
Einbruch des Geschäfts um
30 Prozent managen.
Sie bezeichnen Berndorf als einen
„Hidden Champion“. Sind Wirtschaft
und Wachstum in Österreich
etwas, das man verstecken muss?
Pichler: Der Zugang zu Erfolg,
Gewinn, Dividende ist in Mitteleuropa
immer schon anders gewesen
als in den angloamerikanischen
Ländern. Ich habe aber den Eindruck,
dass das Unternehmertum
an Attraktivität und Reputation gewonnen
hat. Dazu haben bestimmt
Printmedien beigetragen, die auch
positive Stories über Unternehmer
bringen oder diverse Preise ausschreiben
wie das Wirtschaftsblatt.
Es wird zwar noch immer unqualifiziert
geschimpft und in den Schulen
den Kindern erzählt, dass das nur
negativ ist, wenn Rauchfänge in der
Gegend herumstehen. Aber die Industrie
ist in Österreich nicht mehr
so verpönt wie früher.
Den Begriff des „Hidden Champions“
habe ich von Hermann Simon
übernommen, einem Unternehmensberater,Wirtschaftspro-
▶
Wir haben
bei Berndorf
gelernt, Gas
zu geben
und gleichzeitig
immer
bremsbereit
zu fahren.
Peter Pichler
corporAID Magazin März | April 2012 07

Um Investitionen
zu
tätigen und
Arbeitsplätze
zu halten,
muss der
Umsatz
wachsen.
Das geht
nur über
pfiffigere
Produkte und
neue Absatzmärkte.
Peter Pichler
fessor und Buchautor, den ich bei
einem Vortrag einmal persönlich
kennenlernte. Er versteht darunter
mittelständische Unternehmen
mit einer ausgeprägten Kultur, die
gut bezahlte Arbeitsplätze schaffen
und bei Mitarbeitern und Kunden
hoch im Kurs stehen. Sie verkaufen
Produkte in die ganze Welt, sind zuhause
aber weitgehend unbekannt.
Diese Charakterisierung trifft auf
Berndorf sehr genau zu. Unser Berndorf-Band
beispielsweise, das wir
hier am Standort produzieren, ist in
bestimmten Industrien weltweit ein
Begriff. Da kennen es alle Firmen.
Wenn Sie aber hier nur im Nachbarort
fragen, finden Sie kaum jemanden
mehr, der es kennt.
Durch die Wirtschaftskrise hat
sich die Kritik an einer wachstumsorientierten
Wirtschaftspolitik verstärkt.
Wie sehen Sie diese Kritik?
Pichler: Die Krise hat uns gezeigt,
dass ein Wachstum, das auf
niedrigen Zinsen und Verschuldung
basiert, langfristig nicht gesund ist.
Auf der anderen Seite sind natürlich
Unternehmen auf Wachstum
getrimmt. Um Investitionen
zu tätigen und Arbeitsplätze
zu halten, muss der
Umsatz wachsen. Das
geht nur über pfiffigere
Produkte und neue
Absatzmärkte. Wegen
der Auswüchse in
der Finanzindustrie
darf man nicht gleich
Marktwirtschaft und
Unternehmertum in
Das Unternehmen
Frage stellen. Unser Wohlstand basiert
auf Wettbewerb, der wiederum
gewisse Rahmenbedingungen
braucht. Der internationale Wettbewerb
hat uns in Österreich sehr gut
getan, ohne Globalisierung wären
wir wohl nicht mehr da, wo wir jetzt
sind, nämlich im Triestingtal. Und
auch bei der Kritik am Euro sollte
man nicht übersehen, wie sehr wir
hierzulande von den Produktivitätsfortschritten
bei quasi fixen Wechselkursen
profitiert haben.
Wie sieht nachhaltiges Wachstum
bei Berndorf aus?
Pichler: Wir sind eine mittelständische
Gruppe, die Firmen hält
und auch immer wieder welche zukauft.
Wir investieren aber nicht in
Firmen, um sie dann gleich wieder
abzustoßen, sondern um auch in
zehn Jahren glücklicher Eigentümer
dieser Unternehmen zu sein.
Als wir hier vor mehr als 20 Jahren
Berndorf übernommen haben,
waren es insgesamt sieben Firmen.
Da waren drei dabei, die in unserer
Struktur nicht lebensfähig waren
und die wir daher verkauft haben.
Die anderen nahmen eine gute Entwicklung,
die machen uns auch heute
noch viel Freude.
In einem Rhythmus von etwa drei
bis vier Jahren haben wir dann immer
wieder eine neue Firmengruppe
dazu genommen, von denen wir
keine einzige wieder verkauft haben.
Unser Konzept ist kaufen und
langfristig entwickeln. Wir sind daher
an Cashflow und Dividenden interessiert,
aber nicht exit-orientiert.
Berndorf aG
Die Berndorf AG ist eine holding von mehr
als 60 Industriegesellschaften mit
den Schwerpunkten Werkzeugbau,
Prozess- und oberflächentechnik,
Wärmebehandlung, Bäderbau und
Verfahrenstechnik. Sie beschäftigt
insgesamt 2.500 Mitarbeiter in
mehr als 20 Ländern. Der Umsatz
der 1988 durch ein Management-
Buy-out entstandenen Gruppe
stieg 2011 auf 530 Mio. euro –
gegenüber 375 Mio. euro 2010. Die
exportquote liegt bei 90 Prozent.
Wir geben viel Geld aus, um ein Unternehmen
besser und wettbewerbsfähiger
zu machen. Darin besteht
unser hauptsächlicher Anspruch in
puncto Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit
bedeutet zudem, dass wir bei
der Akquisition und beim Reengineering
von Unternehmen sehr
genau darauf achten, was mit den
Stakeholdern des Unternehmens
passiert, vor allem mit den Kunden
und den Mitarbeitern. Wenn wir
bei einem Unternehmen einsteigen,
fühlen wir uns verantwortlich.
Wie gelingt es, die Berndorf-
Kultur auf neue Unternehmen zu
übertragen?
Pichler: Berndorf war früher ein
verstaatlichtes, sehr hierarchisches
Unternehmen mit viel Angst und
Misstrauen und einigen anderen
Eigenheiten. Norbert Zimmermann,
der vor 25 Jahren den Management-
Buy-out auf die Reihe gebracht hat,
hat auch einen Kulturwandel in
die Wege geleitet. Die Kultur, die in
Berndorf seither entstanden ist, ist
eine Mischung aus guter Kinderstube
und Freude an der Arbeit, die
entsteht, wenn Wertschätzung da ist.
Wertschätzung hat dabei eine emotionale
Komponente, die sehr stark
eine Frage des Umgangstons ist.
Wertschätzung hat natürlich auch
eine finanzielle Komponente. Wir
leisten für Extra-Arbeit auch Extra-
Bezahlung und bieten Mitarbeitern
auf breiter Ebene Beteiligungen an.
Die Übertragung dieser Kultur
auf neue Unternehmen dauert
manchmal über zehn Jahre. Wir
ProDUktion in Berndorf, Triestingtal
corporAID Magazin März | April 2012
FoToS: MIhAI M. MITreA

Peter Pichler ist auf die Kontinuität der Unternehmensphilosophie bedacht.
agieren dabei nicht zentralistisch.
Unternehmen, die wir übernehmen,
behalten ihren Namen und
im Prinzip auch ihre Tradition. Es
geht darum, die Führungskräfte
dieser Unternehmen an unsere
Kultur heranzuführen. Außerdem
setzen wir auf Führungskräftetrainings,
die hier in Berndorf stattfinden.
Da kommen rund 15 Leute
dreimal im Jahr für ein paar Tage
zusammen. Dabei geht’s nicht um
fachliche, technische Dinge, sondern
um Führungsthemen. Wie
führe ich mich selbst? Wie führe
ich eine Gruppe, eine Organisation?
Diese Tagungen sind ein wichtiger
Trigger für den Transfer unserer
Kultur. Hier entsteht auch ein
Zusammengehörigkeitsgefühl.
Wo sehen Sie Ihre zukünftigen
Wachstumsmärkte?
Pichler: Unser Wachstum kommt
in erster Linie aus Ländern außerhalb
der EU und der USA. Die Dynamik
in China ist enorm. Unser
Unternehmen Aichelin, das Wärmebehandlungsanlagen
baut, hat vor einigen
Jahren die Leitgesellschaft von
Stuttgart nach Mödling verlagert,
gleichzeitig wurden die Aktivitäten
in China verstärkt – heute macht
Beijing doppelt so viel Umsatz wie
Mödling und für den chinesischen
Markt werden drei oder vier mal so
viele Anlagen gebaut wie für ganz
Europa. Daneben gibt es Standorte
in Indien und Brasilien, die immer
mehr Bedeutung bekommen werden.
Auch Afrika kommt langsam
auf das Radar, wenn man sieht, welche
Wachstumsraten in einzelnen
Ländern möglich sind. Wir haben
einige Kunden in Afrika. Es wird
wahrscheinlich noch etwas dauern,
bis wir vor der Entscheidung stehen,
dort zu investieren. Unsere geographische
Expansion ist aber jedenfalls
noch lange nicht abgeschlossen,
ich bin schon gespannt, wo wir neue
Betriebe gründen werden.
Heißt Expansion langfristig auch
Fertigung vor Ort?
Pichler: Wir sind eine Gruppe
von zehn verschiedenen Firmen, die
in ganz unterschiedlichen Bereichen
tätig sind. Jede Firma in der Gruppe
hat eine etwas andere Strategie und
jede expandiert nach ihrem eigenen
Rhythmus. Grundsätzlich gilt, dass
die Firmen ihre Kunden weltweit
suchen, das richtige Timing bei den
einzelnen Schritten der Internationalisierung
ist dabei entscheidend.
Wenn der Bedarf da ist, starten wir
eine lokale Produktion. Wir haben
in verschiedenen Märkten viel Erfahrung
gesammelt, haben also das
Know-how dafür. Lokal zu produzieren
rechnet sich bei entsprechender
Nachfrage, und es ist auch eine Frage
der Fairness gegenüber den Menschen
dort.
Welche Rolle haben Unternehmen
für die Schaffung von
Wohlstand in Schwellen- und
Entwicklungsländern?
Pichler: Wir gehen in ein Land,
weil wir ein Geschäft sehen, meist,
weil wir unseren internationalen
Kunden folgen. Das ist der Grund,
warum wir in Indien, China oder
Brasilien sind. Dass wir durch unser
Engagement dort einen Beitrag zur
gesellschaftlichen Entwicklung leisten,
sehe ich sozusagen als Neben-
produkt. Wir legen hohe Standards
an, was etwa Umweltschutzfragen
oder Arbeitsplatzsicherheit betrifft.
Wir arbeiten in Indien mit denselben
Standards wie im Triestingtal,
nicht aus dem Gedanken der Entwicklungshilfe
heraus, wohl aber in
der Überzeugung, dadurch das Land
weiter zu bringen. Es gibt auch Hilfsprojekte,
die wir unterstützen. Die
Firma Pengg, bei der wir mit knapp
50 Prozent beteiligt sind, kooperiert
bei einem solchen Hilfsprojekt in
Ranchi bei Kalkutta auch mit der
österreichischen Entwicklungszusammenarbeit.
Der Beitrag zur Entwicklung
vor Ort motiviert uns und
ergibt sich notwendiger Weise, wenn
wir unseren Job gut machen, ist aber
nicht der Grund, warum wir investieren
und unser Business betreiben.
Wie sieht es bei Ihnen mit Corporate
Social Responsibility CSR aus?
Pichler: Jeder macht CSR in seinem
Wirkungsbereich. Wir haben
keine eigene Abteilung dafür, fahren
kein großes Programm und publizieren
auch keine Broschüren dazu. Um
im Umfeld des Unternehmens bei
Notfällen Hilfe anbieten zu können,
haben wir die Berndorf-Stiftung, die
mit 24 Prozent an der Berndorf AG
beteiligt ist und die Dividendeneinnahmen
für philanthropische Zwecke
verwendet. Neben den Hilfsleistungen
in Notfällen, die vor allem
Mitarbeiter und ihre Familien betreffen,
fördert die Stiftung – oft unter
Beteiligung unserer Firmen und
auch der Mitarbeiter – sportliche,
kulturelle und wissenschaftliche
Leistungen. Wir unterstützten etwa
den Aufbau des Instituts für Entrepreneurship
an der Wirtschaftsuniversität
Wien oder eine Stiftungsprofessur
an einer Fachhochschule.
Vielen Dank für das Gespräch! ◆
Lokal zu
produzieren
rechnet sich
bei entsprechender
Nachfrage,
und es ist
auch eine
Frage der
Fairness gegenüber
den
Menschen
dort.
Peter Pichler
Peter Pichler
im Gespräch mit
Bernhard Weber
corporAID Magazin März | April 2012 09