der gemeinderat Juli/August 2020

TOP STUDIENFÜHRER
Spezial
TOP Studienführer
Parlament & Verwaltung
Führung und Zusammenarbeit akzeptieren
wird. Als Gesamtorganisation geht es
in den Verwaltungen um einen Prozess der
nachhaltigen Organisationsentwicklung:
mehr Flexibilisierung in den Laufbahnregelungen,
weniger langatmige Abstimmungsprozesse,
Aufbrechen des Ressortdenkens,
mehr „flankierte Dynamik“ bei
Prozessen, eine professionelle Verzahnung
von „Linie“ und Projekten, den Aufbau
von Veränderungskompetenz und eine
moderne Personalentwicklung.
EIN WUNSCH, DER ALLE EINT
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Berufsbegleitend akademisch weiterbilden mit dem
MBA Public Management
Beim MBA Public Management handelt es
sich um einen vollständigen universitären
Masterabschluss, der die formalen Voraussetzungen
für den Zugang zum höheren Dienst
in der Verwaltung eröffnet. Auch Perspektiven
bei privatwirtschaftlichen Unternehmen, die
die öffentliche Hand beliefern oder
anderweitig mit ihr zusammenarbeiten,
beispielsweise in der Beratung, stehen offen.
Beste berufliche Perspektiven bietet ein Master
der Universität der Bundeswehr München.
Foto: Universität der Bundeswehr München
Zusätzlich geht es um eine Veränderung
der Arbeits- und Führungskultur: Heute
werden Informationen, Austausch und Beteiligung
zur wichtigen Währung. Der Weg
geht zu mehr Dialog- und Beteiligungsorientierung.
Das bedeutet, mehr zu fragen
statt anzuweisen. Wertschätzung, Vertrauen
und Toleranz werden zentral. Kontinuierliches
Feedback statt Beurteilung,
Bereitschaft für Beratung, Diskussion und
Partizipation sowie Vernetzung statt Ressortdenken.
Das Spannende: Auch die Generation
X wünscht sich so ein Führungsverhalten.
Vor allem bei der inversen Führungssituation
„Jung führt Älter“.
Was können Verwaltungen konkret tun?
Für die Personalentwicklung bedeutet dies
mit Blick auf die (Nachwuchs-)Führungskräfte,
dass diese fit gemacht werden müssen
für ein verändertes Führungsverhalten
mit dem Teilen von Verantwortung. Genauso
müssen die Mitarbeiter lernen, wie
man mit mehr Teilhabe und Verantwortung
umgeht. Strukturen und Abläufe
müssen auf den Prüfstand. Die kontinuierliche
Begleitung der Führungskräfte im
Anpassungsprozess durch Workshops mit
neuen Formaten, wie Bildungs-Snacks,
und die Transfersicherung in die Arbeitspraxis
helfen dabei. Coaching, Mentoring
und hierarchie- und erfahrungsübergreifende
Tandems sind weitere Instrumente.
„Digital-Tandems“ erleichtern den Switch
in die digitale Kommune. Kollegiale Beratung
zu Fragen, wie man zusammenarbeiten
will und wer bei welchem Anliegen
welche Verantwortung trägt, unterstützen.
Klassische Instrumente wie Mitarbeitergespräche
können angereichert und zu
echten Entwicklungsgesprächen werden.
Philosophie des MBA Public Management
Keine Verwaltungen kann diese Aufgabe
auf ein Mal bewältigen. Der Spielraum
zwischen gesetzlichen Vorgaben, daraus
abgeleiteten Strukturen und Prozessen
und der dringend nötigen Anpassung an
die veränderte Arbeitswelt muss in jeder
Kommune ausgelotet werden. Organisations-
und Personalentwicklung können
jedoch heute schon mit den ersten Schritten
starten, um in Zukunft den kreativen,
innovativen und begeisterungsfähigen
Nachwuchs für sich zu gewinnen – und in
den Veränderungsprozess einzubeziehen.
Das berufliche Klettergerüst statt der Karriereleiter
als Leitbild hilft, angemessene
Veränderungsschritte zu wagen
Hanne Weisensee
DIE AUTORIN
Dr. Hanne Weisensee ist Dozentin und Coach in
Politik, Verwaltung und Wissenschaft mit Fokus
auf Bundes- und Kommunalpolitik
Advertorial
Die Genese des Studiengangs wurde durch die
langjährige Forschungsarbeit der beiden akademischen
Leiter, Prof. Dr. Michael Eßig und Prof.
Dr. Bernhard Hirsch, und die intensive Zusammenarbeit
mit Behörden und Institutionen des
öffentlichen Sektors in Fragestellungen des
Controllings und des Beschaffungsmanagements
initiiert. Die hieraus gewonnene vertiefte
Einsicht in die Notwendigkeit einer betriebswirtschaftlich
geprägten Modernisierung des Verwaltungs-
und Führungsverhaltens bildete den
Ausgangspunkt zur Programmentwicklung.
„Die Anforderungen der Bürgerinnen und Bürger
an einen modernen Staat steigen – wir alle
erwarten schnelle, idealerweise digitale Dienstleistungen
von Bund, Ländern und Kommunen.
Unsere Erfahrungen aus der Zusammenarbeit
mit unterschiedlichsten Behörden und öffentlichen
Institutionen zeigen, dass dafür hochqualifiziertes
Personal erforderlich ist. Unser Studiengang
MBA Public Management ist auf genau
diese Herausforderungen zugeschnitten“, erläutern
Prof. Dr. Michael Eßig und Prof. Dr. Bernhard
Hirsch die Grundidee zur Konzeption des
Studiengangs.
Der Studiengang ist staatlich anerkannt und
wurde im Jahr 2019 durch das Akkreditierungs-,
Certifizierungs- und Qualitäts-Sicherungs-Institut
(ACQUIN) akkreditiert. Die Voraussetzungen
für die Zulassung sind der Abschluss eines ersten
berufsqualifizierenden Hochschulstudiums
und der Nachweis einer mindestens einjährigen
qualifizierten berufspraktischen Erfahrung.
casc - campus advanced studies center
Universität der Bundeswehr München
Werner-Heisenberg-Weg 39
85577 Neubiberg
Dipl.-Päd. Karina Anders, MBA
Tel. 089/60 04 20 86
karina.anders@unibw.de
www.unibw.de/casc
Foto: Adobe Stock/Jeanette Dietl
Regelmäßig stattfindende, respektvolle Bewertungsgespräche liefern eine gute Basis für wertschätzende
und engagierte Zusammenarbeit.
Konstruktive Kritik
Leistungsbeurteilungen dienen als wirksame personalpsychologische
Maßnahme für eine gute Mitarbeiterführung – insbesondere, wenn sie für den
Mitarbeiter mit Feedback und Zielsetzung verbunden sind.
Ein persönliches Gespräch auf Augenhöhe
– manchmal ist das alles, was
es braucht, um Mitarbeiter bei der
Stange zu halten. Offen die Leistungen
und Erwartungen anzusprechen, führt zu
transparentem und offenem Umgang im
Team. In einem regelmäßig stattfindenden
Gespräch wird dafür mit dem Mitarbeiter
eine Einschätzung seines Leistungsverhaltens
über einen festgelegten Zeitraum erörtert.
In einer Verwaltung wird eine solche
Regelbeurteilung beispielsweise im
Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen,
LOB-Gesprächen oder Mitarbeitergesprächen
vorgenommen.
Die Leistungsbeurteilung spielt auch für
Mitarbeitende im öffentlichen Sektor eine
wichtige Rolle und kann über die Vergütung
(zum Beispiel LOB-Zahlung) oder die
Beförderung entscheiden. Daher ergibt
sich für Führungskräfte eine unter Umständen
komplexe Situation: Wie wird aus
einer Leistungsbewertung ein konstruktives
Feedback und kein „Gerangel“ um
jeden Euro oder eine Beförderung? Nur
wenn eine Führungskraft in der Lage ist,
der gemeinderat 7-8/20
JOB-TIPP
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die Fähigkeiten und Verhaltensbereitschaft
der Mitarbeiter einzuschätzen, können
gute Entscheidungen getroffen werden.
In der Praxis sind Probleme bei der Leistungsbeurteilung
meist nicht auf eine unzureichende
Durchführungs- oder Skalierungstechnik
zurückzuführen. Die Ursachen
sind zum Großteil auf eine fehlende
Anpassung der Beurteilung an den spezifischen
Umgang in einer Organisation zurückzuführen.
Daher sollte bei einer Einführung
eines Beurteilungssystems auf die
Vorgeschichte, den Kontext sowie die Verständlichkeit
und Akzeptanz Wert gelegt
werden.
NUR KEINE ÜBERRASCHUNGEN
Für größere Organisationen bieten sich
insbesondere systematische Beurteilungsverfahren
an. Dies bietet den Vorteil, leistungsrelevante
Aspekte zu erfassen, vergleichbare
Urteile zu erhalten sowie zwischen
Leistungsmerkmalen und Personen
differenzieren zu können. Die Führungskraft
wird hierdurch unterstützt, Stärken
und Fähigkeiten der Mitarbeitenden gezielt
zu erörtern. Außerdem erhält der Mitarbeiter
eine konstruktive Rückmeldung über
seine Leistungen und sein Sozialverhalten
am Arbeitsplatz.
Damit ein persönliches Gespräch zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter konstruktiv
sein kann, sollten Erwartungen zu
Beginn des Beobachtungszeitraumes von
Seiten der Führungskraft klar formuliert
werden. Um eine möglichst objektive Beurteilung
zu erreichen, sollte eine systematische
Beobachtung des Mitarbeitenden
während des gesamten Beurteilungszeitraumes
anhand vorher festgelegter Beurteilungsmerkmale
erfolgen.
Vermeiden sollte man plötzlich auftretende
Überraschungen: Konflikte und Probleme
müssen bekannt und idealerweise
im Vorfeld angesprochen worden sein. Im
Gespräch sollten sowohl von der Führungskraft
als auch vom Mitarbeiter Vergleiche
mit anderen Kollegen vermieden
werden. Ein weiteres Instrument für einen
konstruktiven Austausch ist die aktive Einbindung
des Mitarbeiters in die Leistungsbeurteilung.
Dies kann beispielsweise
durch eine Selbsteinschätzung erfolgen,
welche die Führungskraft vorab vom Mitarbeiter
einfordert.
Für eine nachhaltige Wirkung einer
Leistungsbeurteilung sollte der Mitarbeiter
im Rahmen des Gespräches die Möglichkeit
haben, seine Sicht der Dinge zu artikulieren.
Abschließend wird errötet, inwiefern
vereinbarte Ziele erreicht wurden
und welche neuen Ziele anstehen. Diese
Maßnahmen dürfen jedoch nicht dazu
führen, dass auf ein Day-to-day-Feedback
verzichtet wird. Hiermit ist die zeitnahe
Rückmeldung der Führungskraft zu einem
beobachteten Verhalten des Mitarbeiters
gemeint. Hierbei sollte darauf geachtet
werden, dass das Feedback möglichst kurz
ist und sich gezielt auf einen Sachverhalt
bezieht. Roland Matuszewski
DER AUTOR
Roland Matuszewski, Volkswirt (EES VWL),
M.Sc., ist Berater beim Zentrum für
Management- und Personalberatung zfm
Edmund Mastiaux & Partner in Bonn
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