der gemeinderat Juli/August 2020
Wie ein roter Faden ziehen sich die Folgen von Covid-19 durch das kommunale Handeln. Als Reaktion auf die Corona-Pandemie und ihre Gefahren für Bevölkerung und Wirtschaftsleben wurden in den Rathäusern an unterschiedlichsten Stellen Aufgaben neu zentriert und Strukturen angepasst. „Prominente“ Beispiele sind die Stärkung der Gesundheits- und Ordnungsbehörden, die Verbesserung der Kommunikation mit dem Bürger und die Optimierung der Rathaus-IT. Manchen Maßnahmen fielen Selbstverständlichkeiten in der Kommunalverwaltung zum Opfer. Wer hätte sich vor März 2020 vorstellen können, die Mitarbeiter der Bürgerbüros hinter Plexiglasscheiben „verbarrikadiert“ zu sehen? Die meisten Beiträge in der Ihnen vorliegenden Sommer-Ausgabe unseres Magazins der gemeinderat haben einen Corona-Bezug. Sie befassen sich in den verschiedenen Themenbereichen aus unterschiedlichen Blickwinkeln mit Konzepten und Lösungen, mit deren Hilfe Städte und Gemeinden die aktuelle Krise überwinden und sogar gestärkt aus ihr hervorgehen können.
Wie ein roter Faden ziehen sich die Folgen von Covid-19 durch das kommunale Handeln. Als Reaktion auf die Corona-Pandemie und ihre Gefahren für Bevölkerung und Wirtschaftsleben wurden in den Rathäusern an unterschiedlichsten Stellen Aufgaben neu zentriert und Strukturen angepasst. „Prominente“ Beispiele sind die Stärkung der Gesundheits- und Ordnungsbehörden, die Verbesserung der Kommunikation mit dem Bürger und die Optimierung der Rathaus-IT. Manchen Maßnahmen fielen Selbstverständlichkeiten in der Kommunalverwaltung zum Opfer. Wer hätte sich vor März 2020 vorstellen können, die Mitarbeiter der Bürgerbüros hinter Plexiglasscheiben „verbarrikadiert“ zu sehen?
Die meisten Beiträge in der Ihnen vorliegenden Sommer-Ausgabe unseres Magazins der gemeinderat haben einen Corona-Bezug. Sie befassen sich in den verschiedenen Themenbereichen aus unterschiedlichen Blickwinkeln mit Konzepten und Lösungen, mit deren Hilfe Städte und Gemeinden die aktuelle Krise überwinden und sogar gestärkt aus ihr hervorgehen können.
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TOP Studienführer<br />
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DIE UNBEKANNTE GENERATION<br />
Flexibilität, Feedbackkultur und Familienfreundlichkeit – die Generationen Y und<br />
Z ticken an<strong>der</strong>s als ihre Vorgänger im Amt. Welche Arbeits- und Führungskultur<br />
kennzeichnet diese junge Generation von Fachkräften?<br />
Die Hälfte aller Arbeitnehmer entstammt<br />
<strong>der</strong> sogenannten Generation<br />
Y – die Generation <strong>der</strong> zwischen<br />
1981 und 2000 Geborenen. Je<strong>der</strong> sechste<br />
<strong>der</strong> Generation Y erhebt schon als Berufseinsteiger<br />
Ansprüche auf eine Führungsposition,<br />
die momentan noch von den<br />
Babyboomern (geboren ab 1950) und <strong>der</strong><br />
Generation X (geboren ab 1965) besetzt<br />
sind. Doch wer sind diese „Y“ überhaupt?<br />
Wie gehen öffentliche Verwaltungen mit<br />
dieser Spezies um? Und welche Generation<br />
kommt mit <strong>der</strong> Generation Z nach,<br />
<strong>der</strong> ab dem Jahr 2000 Geborenen?<br />
Ein Drittel <strong>der</strong> Führungskräfte im öffentlichen<br />
Dienst ist heute 55 Jahre und älter.<br />
Die Pensionierungswelle in den Verwaltungen<br />
rollt an. Der Fachkräftemangel<br />
schlägt zu. Für den gut ausgebildeten<br />
Nachwuchs <strong>der</strong> Generationen Y und Z liegt<br />
darin eine Chance, nicht nur sichere Arbeitsplätze,<br />
son<strong>der</strong>n auch relativ schnell<br />
Führungsverantwortung zu bekommen.<br />
Das for<strong>der</strong>t die Verwaltungen heraus. Arbeits-<br />
und Führungskultur müssen an Bedarfe<br />
und Erwartungen <strong>der</strong> jüngeren Generationen<br />
angepasst werden, um im „War<br />
of Talents“ genau diese in Konkurrenz zu<br />
an<strong>der</strong>en Arbeitgebern zu gewinnen.<br />
Der Blick auf das, was Jüngere und Ältere<br />
im Berufsleben voneinan<strong>der</strong> denken<br />
und erwarten, offenbart: Unterschiedliche<br />
Werte, Lebenseinstellungen und Arbeitshaltungen<br />
prallen aufeinan<strong>der</strong>. Heute sind<br />
die Babyboomer am Arbeitsmarkt bestimmend.<br />
Sie sind etabliert in den Führungspositionen.<br />
Ihre Berufsbiografie zeichnet<br />
sich durch eine starke Arbeitsorientierung<br />
aus. Erfolg, Liberalität und Loyalität sind<br />
wichtig, die Karrieremuster sind in <strong>der</strong> Regel<br />
linear, jedenfalls bei Männern.<br />
Die Generation X ist aktuell auf ihrem<br />
Karrierehöhepunkt. sie gilt als ambitioniert,<br />
antiautoritär und individualistisch.<br />
Sie ist gut ausgebildet, wohlstandsorientiert<br />
und wertet eine Work-Life-Balance als<br />
wichtige Option. Zwar haben auch ihre<br />
Vertreter einen roten Faden im Karriereverlauf,<br />
sind aber mit ersten Brüchen konfrontiert.<br />
Als Digital Immigrants bleiben<br />
sie am Puls <strong>der</strong> technologischen Entwicklungen,<br />
kennen aber noch die Zeit ohne<br />
Tablet, Handy und Soziale Medien.<br />
Diese beiden Generationen treffen im<br />
Berufsleben nun auf die Generation Y.<br />
Diese gilt als anspruchsvoll-for<strong>der</strong>nd, individualistisch,<br />
mit einem Hang zu Spaß,<br />
Sinn und Flexicurity, einer Mischung aus<br />
Flexibilität und Sicherheit. Sinnhaftigkeit<br />
Foto: NDABCREATIVITY / Adobe Stock<br />
Echte Digital Natives: die Generation <strong>der</strong> zwischen<br />
1981 und 2000 Geborenen.<br />
in ihrem Tun ist zentral. Ihre Vertreter lehnen<br />
Hierarchien und Führungsautorität<br />
„qua Position“ ab. Feedbackkultur, Teamorientierung<br />
und Work-Life-Balance werden<br />
als selbstverständlich angesehen. Sie<br />
gelten als Digital Natives, ihre Berufsverläufe<br />
sind nichtlinear und von Projektarbeit<br />
bestimmt. Statt <strong>der</strong> Karriereleiter steht<br />
das berufliche Klettergerüst als Leitbild zur<br />
Verfügung. Sie konkurrieren mit den Älteren<br />
um Führungsfunktionen, wollen diese<br />
und aber an<strong>der</strong>s gestalten. Verstärkt werden<br />
ihre Bedürfnisse nun durch die Berufseinsteiger<br />
<strong>der</strong> Generation Z.<br />
Diese Generation teilt mit ihnen viele<br />
Werte. Sie kennen keine Welt mehr ohne<br />
Internet und Smartphone. Aufgewachsen<br />
mit einem allgegenwärtigen digitalen Zugang<br />
und abgesichert durch eine umsorgende<br />
Elterngeneration, ist den Generationen<br />
Y und Z Eigentum weniger wichtig als<br />
„Zugang“. Neues fasziniert sie.<br />
Was bedeutet dies für die Arbeits- und<br />
Führungskultur in <strong>der</strong> öffentlichen Verwaltung?<br />
Begriffe wie Flexibilität, Feedbackkultur,<br />
Projekt- und Teamarbeit, Digitalisierung<br />
sowie Work-Life-Balance lassen<br />
erahnen, wo die vorherrschende Kultur in<br />
den öffentlichen Verwaltungen und die Erwartungen<br />
<strong>der</strong> Generationen Y/Z kollidieren:<br />
Verwaltungen und große Organisationen<br />
sind oft durch Hierarchien, Ressortzuständigkeiten<br />
und Anwesenheitskultur<br />
geprägt. Orts- und zeitunabhängiges Arbeiten<br />
in interdisziplinären Projektteams,<br />
dazu kontinuierlich Feedback, Beachtung<br />
und Anerkennung, flexible Laufbahnmöglichkeiten<br />
mit Führung auf Zeit, ein Wechsel<br />
zwischen Fach- und Führungskarrieren<br />
mit Sabbaticals und kontinuierlichen Entwicklungsmöglichkeiten,<br />
mit Anleitung<br />
statt Ansage, mit Beteiligung und ressortübergreifen<strong>der</strong><br />
Kommunikation – all das<br />
passt (noch) nicht zu den Realitäten von<br />
vielen Kommunalverwaltungen.<br />
Um die besten Köpfe in Konkurrenz zu<br />
Unternehmen, Universitäten, Medien o<strong>der</strong><br />
Start-Ups zu gewinnen, müssen sich Verwaltungen<br />
verän<strong>der</strong>n – und sich ihrer Qualitäten,<br />
mit denen sie bei den Jüngeren<br />
punkten können, viel stärker bewusst werden<br />
und diese am besten digital vermarkten:<br />
Sicherheit, flexible Arbeitszeitmodelle<br />
sowie Wohnortnähe und damit Familienund<br />
Umweltfreundlichkeit. Und vor allem<br />
Sinnhaftigkeit bei <strong>der</strong> Tätigkeit, die am<br />
kommunalen Gemeinwohl orientiert ist<br />
und die Lebensverhältnisse vor Ort konkret<br />
mitgestaltet.<br />
Welche Fragen muss sich die öffentliche<br />
Verwaltung stellen? Vom Oberbürgermeister<br />
über die Dezernenten und Amtsleitungen<br />
sowie in den Personalabteilungen<br />
sollten längst die Fragen diskutiert werden,<br />
welche Arbeits- und Führungskultur<br />
gepflegt wird, ob diese zu den Erwartungen<br />
und Anfor<strong>der</strong>ungen an Arbeit und<br />
Führung im 21. Jahrhun<strong>der</strong>t passt und ob<br />
<strong>der</strong> Nachwuchs <strong>der</strong> Generation Y/Z weiterhin<br />
die tradierten Formen von<br />
Anzeige<br />
Neue berufsbegleitende Zertifikatsstudiengänge<br />
Fernlehre und digitale Bildungswege werden<br />
am Distance and Independent Studies Center<br />
(DISC), dem Fernstudienzentrum <strong>der</strong><br />
Technischen Universität Kaiserslautern, groß<br />
geschrieben. Innovative Lernformate und<br />
fundierte wissenschaftliche Weiterbildung<br />
zeichnen auch die vier neuen Fernstudiengänge<br />
aus, die erstmals zum Wintersemester<br />
<strong>2020</strong>/21 starten.<br />
Ein berufsbegleitendes Studium bietet beste<br />
Möglichkeiten für lebenslanges Lernen.<br />
Foto: Technische Universität Kaiserslautern<br />
In Management digitaler Bildungsprozesse geht<br />
es um die Auseinan<strong>der</strong>setzung mit den Grundlagen<br />
des Lehrens und Lernens mit digitalen<br />
Medien, den lernorganisatorischen und ethischen<br />
Implikationen <strong>der</strong> Mediennutzung, aber<br />
auch den Auswirkungen <strong>der</strong> Digitalisierung auf<br />
das Management von Bildungseinrichtungen.<br />
Das Zertifikat Lern- und Entwicklungsauffälligkeiten<br />
im Kindesalter bietet den Teilnehmenden<br />
praktische Handlungskompetenzen bezüglich<br />
<strong>der</strong> Diagnostik und Intervention auf <strong>der</strong><br />
Grundlage wissenschaftlich fundierten Hintergrundwissens<br />
über Ursachen-, Risiko- und<br />
Schutzfaktoren auf individueller und kontextueller<br />
Ebene.<br />
Im Zertifikatsstudiengang Technoethik werden<br />
durch kritisches Hinterfragen <strong>der</strong> Technik<br />
und Technologie auf einer Grundlegungs- und<br />
Anwendungsebene neue Impulse für einen verantwortungsvollen<br />
Umgang mit technischen<br />
Neuerungen gewonnen.<br />
Das berufsbegleitende Zertifikat Baulicher<br />
Brandschutz vermittelt brandschutzspezifisches<br />
Wissen, um damit in den Phasen <strong>der</strong> Planung,<br />
Ausführung und Än<strong>der</strong>ung von Gebäuden<br />
Brandschutzfragen beantworten zu können. Die<br />
Advertorial<br />
Spezialisierungen „Fachbauleitung Brandschutz“<br />
und „Fachplanung Brandschutz im Bestand“<br />
haben eine Studiendauer von zwei Semestern<br />
und die Bewerbung für beide ist zum<br />
Sommersemester möglich. Die Spezialisierung<br />
„Sachverständige o<strong>der</strong> Sachverständiger Brandschutzplanung“<br />
hat eine Studiendauer von drei<br />
Semestern und die Bewerbung ist zum Wintersemester<br />
möglich.<br />
Studieninteressierte können sich unter www.<br />
zfuw.de online informieren und sich bis zum<br />
20. <strong>August</strong> <strong>2020</strong> (zulassungsbeschränkt) o<strong>der</strong><br />
bis zum 31. <strong>August</strong> <strong>2020</strong> (zulassungsfrei)<br />
bewerben.<br />
Technische Universität<br />
Kaiserslautern<br />
Distance & Independent<br />
Studies Center<br />
Postfach 3049<br />
67653 Kaiserslautern<br />
Tel. 0631 205-4923<br />
www.zfuw.de<br />
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