Logistik als Koordinationsaufgabe in unterneh- mensübergreifenden ...

Logistik als Koordinationsaufgabe in unternehmensübergreifenden
Versorgungsketten
Helmut Merkel/Jens Heymans
1 Problemstellung.................................................................................................................4
2 Entwicklung der Logistik...................................................................................................6
2.1 Logistik in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre.............................................6
2.2 Logistik als Querschnittsfunktion.............................................................................7
2.3 Von der Querschnittsfunktion zur unternehmensinternen
Prozeßkoordination.................................................................................................10
2.4 Industrie- und Handelstypische Prozeßketten entstehen ........................................12
2.5 Unternehmensübergreifende Prozeßketten.............................................................14
3 Ausblick ...........................................................................................................................15
Literatur..................................................................................................................................17
Prof. Dr. Helmut Merkel
Mitglied des Vorstandes
KarstadtQuelle AG
Honorarprofessor Universität Mannheim
Liz. rer. pol. Jens Heymans
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Institute, Management + Consulting AG

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Helmut Merkel/Jens Heymans
1 Problemstellung
Die Entwicklung der Logistik der letzten dreißig Jahre muß in engem Zusammenhang
mit der Entwicklung der Wirtschaftsräume einerseits und in engem
Zusammenhang mit der Entwicklung der Informationstechnologie (IT) andererseits
gesehen werden.
Mit Beginn der Entwicklung der Logistik in Deutschland hat Ihde die in der
Funktionen- und Institutionenlehre der Betriebswirtschaftslehre unabhängig
voneinander behandelten Teilgebiete der Logistik (Kapitel 2.1) der bis dahin
typischen Funktionsgliederung (Absatz, Produktion, Beschaffung) zugeordnet
und durch den Begriff "Logistik" einen verbindenden Zusammenhang hergestellt:
Distributionslogistik, Produktionslogistik, Beschaffungslogistik. Außerdem wurden
eine querschnittliche Betrachtungsweise und ein eigener (Queschnitts-)
Kompetenzbereich gefordert (Kapitel 2.2). Durch diese Forderung konnten die
bis dahin vorhandenen Redundanzen in den Funktionen (eines Industrieunternehmens)
deutlich gemacht werden. Logistik begann sich als unternehmensinterne
Querschnittsfunktion zu etablieren.
Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt führte zu einer stärkeren Serviceorientierung,
zu mehr Kostenbewußtsein, zu einer veränderten Bedeutung des
Zeitaspekts (Durchlaufzeiten), zur Bereitschaft für mehr Flexibilität und zu einem
intensiveren Produktqualitätsbewußtsein in der Industrie. Eine Lösung der
bevorstehenden Aufgaben konnte nur gelingen, wenn Zielkonflikte zwischen den
Funktionsbereichen durch eine ganzheitliche Prozeßsicht mit neuen Planungslogiken
ohne Funktionsbarrieren aufgelöst werden können (Kapitel 2.3).
Ihde nutzte zur Modellierung der Prozeßzusammenhänge in der innerbetrieblichen
Logistik die Sprache der Systemtheorie. Die Systemtheorie gibt eine Erklärung
dafür ab, warum sich Prozeßketten durch das Auftreten von "Verzögerungen"
betriebswirtschaftlich ineffizient verhalten können. Die Ursachen sind
mangelnde Abstimmung von Ressourcen, mangelnde Abstimmung von Zielen
und Systemzuständen, Doppel- und Mehrfachfunktionen, Datenqualität und die
Organisation der Koordinations- und Abstimm-Mechanismen.
In den sich parallel entwickelnden IT-Softwareprodukten für MRP (Materials
Requirement Planning), später für MRP II (Manufacturing Resource Planning)
und schließlich für ERP-Softwarelösungen wurden für innerbetriebliche Prozeßketten
schrittweise Planungskomponenten und Legacy-Systeme entwickelt, die in
der Lage waren, "Verzögerungen" im systemtheoretischen Sinne unternehmensintern
weitgehend auszuschalten. Die Abkehr vom "Dominoprinzip" hin zu "Shared
Information" war durch die unternehmensweite Nutzung leistungsfähiger
Datenbanksysteme bereits eingeleitet worden. Die Logistik profitierte von dieser

Koordinationsaufgabe in unternehmensübergreifenden Versorgungsketten 5
Entwicklung, weil mit Hilfe dieser Systeme die Ideen von ganzheitlichen Prozeßketten
innerbetrieblich schnell umgesetzt werden konnten. Die Logistik beginnt
wichtige Aufgaben bei der internen Prozeßorganisation zu übernehmen und
trägt dazu bei, daß funktionale Hemmnisse verschwinden.
Gleichzeitig nahm der Grad der volkswirtschaftlichen Arbeitsteilung und damit
der Kommunikations-, Transport- und Koordinationsaufwand drastisch zu.
Stückkostenverbesserungen durch Prozeßoptimierung drohten durch zusätzliche
Kommunikations-, Transport - und Koordinationsaufwendungen absorbiert zu
werden (Kapitel 2.4). Ihde machte diesen Zusammenhang immer wieder deutlich.
Viele Unternehmen leiteten deshalb auf dem Wege von Unternehmenszusammenschlüssen
oder Kooperationen eine neue Dimension von Unternehmenskonzentration
ein, um zusätzliche Bündelungseffekte zu erzielen. Die Internationalisierung
der Märkte schritt schnell voran. Die Logistik wurde international. Das
Outsourcing und damit das Wachstum der Logistikdienstleister beschleunigte
sich.
Durch die Schwäche der Volkswirtschaften Anfang der 90er Jahre entstand neuer
Druck auf die Unternehmen. Die eingeleitete Welle der Re-Engineeringprojekte
forderte radikale Kunden- und Prozeßorientierung. Die nachfolgende Konzentration
auf die Kernkompetenzen verstärkte die Spezialisierung und intensivierte die
weltweite Kommunikation, den Transport und den weltweiten Koordinationsbedarf.
Es entwickelten sich mehr und mehr branchenspezifische Prozeßketten, die
untereinander als Ganzes in den Wettbewerb treten. Die Logistik spielt eine
entscheidende Rolle bei der Entwicklung branchenspezifischer Prozeßketten.
Ihde hat in diesem Zusammenhang insbesondere auch die Ersatzteillogistik in
ihrer Entwicklung mit begleitet und Trends früh erkannt.
Die Rolle der (innerbetrieblichen) Logistik wandelte sich weiter und wurde zunehmend
mit der Verbreitung des Internets mit unternehmensübergreifenden
Koordinationsaufgaben (Kapitel 2.5) befaßt. Die Ausschaltung einzelner Funktionsstufen
beim Aufbau unternehmensübergreifender Netzwerke und die Einführung
von Infomation-Hubs (Shared Information) durch einzelne Logistikprovider
führt in globalen Versorgungsketten zu Channel-Leader-Initiativen bei starken
Handelsunternehmen und bei starken Markenunternehmen, die der Logistik eine
herausragende Koordinationsaufgabe zuweisen.
Durch die Gestaltung unternehmensübergreifender Netzwerke werden (redundante)
unternehmensinterne Prozeßbausteine zukünftig extern gebündelt werden
(Kapitel 3). Das Zusammenspiel zwischen den Mitgliedern einer Versorgungskette
und die Rolle der Logistikdienstleister werden sich dadurch weiter verändern.
Es ist zu erwarten, daß nur solche Logistikdienstleister gut positioniert sind,
die auch bisher starke Anstrengungen beim Aufbau ihrer IT-Fähigkeiten unternommen
haben.

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Helmut Merkel/Jens Heymans
2 Entwicklung der Logistik
2.1 Logistik in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre
Die wirtschaftliche Wiederaufbauphase ist nach Kriegsende in ganz Europa
zunächst durch starkes Wachstum gekennzeichnet. Viele Unternehmen sind in
der Position, daß die Nachfrage die Produktionsmengen übersteigt (Verkäufermarkt).
Dies führt in der Industrie zum Aufbau großer Produktionskapazitäten.
Schon frühzeitig wurde in der Betriebswirtschaftslehre die Entstehung von Grö-
ßenersparnissen 1 beschrieben, was den weiteren Kapazitätsaufbau durch die
Attraktion sinkender Stückkosten wissenschaftlich begründete. In dieser Phase
beschäftigte sich die Betriebswirtschaftslehre in Deutschland sehr stark mit der
Produktionsoptimierung, 2 der plangestützten Unternehmensführung 3 und mit der
Entwicklung von Verfahren zur pretialen Lenkung, 4 zu denen die Investitions-
und Kostenrechnungsverfahren zählen. Mit diesem Fokus leistete die Betriebswirtschaftslehre
einen Beitrag zur Überwindung eines aktuell bestehenden Engpasses
in der Wirtschaft.
Die durch Gutenberg hervorgehobene Gliederung eines (industriellen) Unternehmens
nach den Hauptfunktionen Absatz (Distribution), Produktion und Be-
schaffung prägte die Organisationsmodelle 5 und das Verständnis von Unternehmensführung.
Dabei standen wieder Industrieunternehmen im Vordergrund. Der
Handel tauchte lediglich als Funktionsstufe innerhalb der (industriellen) Vertriebswegediskussion
auf, Dienstleistungsunternehmen (Banken, Versicherungen,
Energieversorger usw.) standen kaum im Fokus. Der Bedeutung dieser Wirtschaftszweige
trug die Betriebswirtschaftslehre durch den Ausbau der Institutionenlehre
Rechnung. 6
Die bei Ihde 7 nachgezeichnete Entwicklung der Logistik vor allem auch in den
USA fand zu diesem Zeitpunkt in Deutschland kaum Beachtung. Vielmehr wurden
die Elemente der Logistik, wie Lagerhaltung, Transport, Umschlag, Kommissionierung
und Verpackung, 8 redundant innerhalb der Funktionsbeschreibungen
(Absatz, Produktion und Beschaffung) einzeln behandelt.
1
Vgl. Gutenberg, E. (1961), S. 314 ff.; Lücke, W. (1967), S. 81 ff.
2
Vgl. Ihde, G. B. (1972b), S. 129; Ihde, G. B. (1987b), S. L8.
3
Vgl. Gutenberg, E. (1952).
4
Vgl. Schmalenbach, E. (1948), S. 10ff.
5
Vgl. Kosiol, E. (1962); Grochla, E. (1969).
6
Vgl. Coase, R. H. (1937); Williamson, O. E. (1975).
7
Vgl. Ihde, G. B. (1972a), S. 17. Vgl. auch eine sprachhistorische und begriffsinhaltliche
Abhandlung der Logistik bei Bjelicic, B. (1987).
8
Vgl. Weber, J. (1999), S. 4 ff.

Koordinationsaufgabe in unternehmensübergreifenden Versorgungsketten 7
Kosten- und leistungsmäßige Interdependenzen zwischen den Funktionen werden
kaum berücksichtigt. 9
In der Datenverarbeitung schlägt sich diese Entwicklung parallel in der Anwendungsentwicklung
nieder. Produktionsoptimierung, Buchhaltungssysteme, Kostenrechnungssysteme
und Lohn- bzw. Gehaltsabrechnungsverfahren sind die
primären Anwendungsgebiete. Trotz technischer Beschränkungen der Rechner
und nur rudimentär vorhandener Systemsoftwarebausteine (Betriebssysteme,
Netzwerk- und Kommunikationssoftware, Datenbanken usw.) gelangen bereits
große Automatisierungsprojekte in der Industrie (Stahlindustrie, Chemie, Automobilbau,
Elektrogeräte usw.), was wiederum die Aufmerksamkeit für diesen
Wirtschaftszweig erhöhte.
2.2 Logistik als Querschnittsfunktion
Mit dem beginnenden Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten verstärkte sich
der Wettbewerb zwischen den Unternehmen. Diese Entwicklung löste Zwänge
aus:
- Serviceorientierung (höhere Lieferbereitschaftsgrade statt Produktionsoptimierung);
- Kostenabbau durch Verzicht auf redundante (dezentrale) Funktionen (Zentralisierung)
und Effizienzsteigerung;
- Flexibilität bei der Erfüllung von Kundenwünschen;
- Verkürzung von Durchlaufzeiten (Time to Market);
- Zunehmendes Qualitätsbewußtsein.
1971 10 führt Ihde die Logistik zunächst als Begriff und dann als betriebswirt-
schaftliche Disziplin in Deutschland ein. 11 Als Schüler Lückes verbindet Ihde die
Produktionstheorie mit dem system- und entscheidungsorientierten 12 Ansatz und
begleitet so die durch die Marktentwicklung eingeleitete neue Orientierung, die
eine "optimale" Versorgung des Marktes statt einer Optimierung der Produktion
in den Mittelpunkt stellte.
Sein Modell der Unternehmenslogistik war zu diesem Zeitpunkt noch industrieorientiert
und lehnte sich an die Gutenbergsche Funktionsgliederung an: Distribution
(Distributionslogistik), Produktion (Produktionslogistik) und Beschaffung
9 Vgl. Ihde, G. B. (2001), S. 20.
10 Am 26. Mai 1971 hat der Senat der Universität Mannheim auf Antrag von Ihde die
Umbenennung des Instituts für Betriebswirtschaftslehre des Verkehrs in „Institut für Logistik,
insbesondere Verkehrsbetriebslehre“ beschlossen.
11 Vgl. Bloech, J.; Ihde, G. B. (1972); Ihde, G. B. (1972a); Ihde, G. B. (1972b).
12 Vgl. beispielsweise auch Kirsch, W. (1971).

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Helmut Merkel/Jens Heymans
(Beschaffungslogistik). 13 Neu war die Forderung nach "querschnittlicher" Betrachtung,
die modellhaft in der Sprache der Systemtheorie beschrieben war.
Außerdem wurde ein eigenständiger organisatorischer (querschnittlicher) Kompetenzbereich
gefordert.
Zur Verbesserung des Lieferbereitschaftsgrades oder bei der Verkürzung von
Durchlaufzeiten war die Optimierung von Funktionen, bei der Zielkonflikte nicht
aufgelöst werden können, nicht mehr ausreichend. Vielmehr müssen funktionsübergreifende,
prozessuale Zusammenhänge betrachtet, Redundanzen aufgelöst
und gemeinsame Ziele definiert werden. Die Notwendigkeit neuer Planungsansätze
war erkannt.
In der Systemtheorie, vor allem durch die Entwicklung der Kybernetik, war eine
interdisziplinäre Sprache entstanden, mit deren Hilfe es gelang, komplexe Organisationen
besser zu beschreiben und das funktionale Denken zu überwinden. 14
Dem Gedanken der Systemtheorie folgend, ist ein Unternehmen ein offenes
System. Es besteht aus Elementen (Organisationseinheiten), die untereinander in
Beziehung stehen (Informations-, Material-, Energie-, Geldaustausch usw.).
Systeme lassen sich charakterisieren durch ihr zielorientiertes Verhalten und
durch ihre Struktur (Ordnung der gekoppelten Elemente). Zielorientiertes Verhalten
wird erreicht durch die Anordnung von Elementen in einer Regelkreis- oder
Steuerungsstruktur. Dieses Modell beschreibt die Entscheidungsstrukturen in
Unternehmen. Komplexe Systeme bestehen aus vielen vernetzten Regelkreis-
und Steuerungselementen, beschreiben also komplexen Entscheidungsstrukturen.
Getriggert werden komplexe Systeme durch Wachstumsimpulse, wie sie typi-
scherweise durch Märkte ausgelöst werden. 15 Komplexe Systeme werden demnach
als Fraktale betrachtet, deren Aufbau sich bei näherer Betrachtung als
selbstähnlich herausstellt, d. h., die einzelnen Regelkreise ergeben gesamthaft
betrachtet wiederum einen Regelkreis. 16
Dadurch wurde es möglich, den strukturellen und prozessualen Aufbau komple-
xer Systeme sowie die Entstehung von Verzögerungen aufzudecken. 17 Verzögerungen
bedeuten Ineffizienz, die durch organisatorische Maßnahmen und durch
leistungsfähige IT-Systeme reduziert werden kann.
13 Vgl. Ihde, G. B. (1972a), S. 19 ff.
14 Vgl. Ihde, G. B. (1972b), S. 131 und 139.
15 Zu den Grundlagen des systemtheoretisch-kybernetischen betriebswirtschaftlichen Ansatzes
vgl. bspw. Beer, S. (1959); Ulrich, H. (1970); Bleicher, K. (1970).
16 Vgl. Peitgen, H.-O.; Jürgens, H.; Saupe, O. (1992), S. 63. Vgl. zu einer betriebswirtschaftlich
praxisnahen Nutzung des Begriffs Fraktal Warnecke, H.-J. (1995), S. 2 ff.
17 Vgl. Ihde, G. B. (1972b), S. 129 ff.

Koordinationsaufgabe in unternehmensübergreifenden Versorgungsketten 9
Ursachen für Verzögerungen in komplexen Systemen sind:
- mangelnder Ressourcenabgleich zwischen den involvierten Subsystemen;
- mangelnder Abgleich von Zielen und Systemzuständen zwischen den involvierten
Subsystemen;
- Doppel- und Mehrfachfunktionen;
- Daten-/Informationsqualität
- Organisation der Kommunikations- und Abstimm-Mechanismen.
Gleichwohl ist festzuhalten, daß die Realität zu diesem Zeitpunkt, aufgrund der
historisch gewachsenen Unternehmensstrukturen, die funktionalen Grenzen nur
schrittweise zu überwinden vermag.
Die Konzentration auf den Fertigungsbereich hat in diesem Stadium insbesondere
zu der Entwicklung von industriellen (abteilungsorientierten) Planungskonzepten
geführt. Erste kommerziell nutzbare Datenverarbeitungssysteme entstanden für
die Produktionsplanung und –steuerung (Materials Requirement Planning,
MRP). 18 Im Vordergrund stand zunächst die Verknüpfung der mengenorientierten
Materialwirtschaft mit den Aufgaben der Bedarfsermittlung und der Beschaffungsabwicklung.
Stücklistenprozessoren waren in der Lage, Primärbedarfe
automatisch aufzulösen und Beschaffungsaufträge bzw. Fertigungsaufträge (Sekundärbedarfe)
zu generieren. Im Handel wurden parallel die ersten Warenwirtschaftssysteme
entwickelt.
Allerdings konnten diese Systeme noch nicht auf Störungen, z. B. Maschinenausfälle,
Personalengpässe, Lieferverzögerungen, reagieren. Eine Abstimmung von
Ressourcen und Zielen sowie die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen
den Unternehmensfunktionen erfolgt nicht und führte weiterhin zu Verzögerungen
und zur Bildung von Schlupf. 19
Der Vorteil dieser Systeme lag alleine in der Automatisierung der Berechnungen
und in der groben Zielabstimmung zwischen Verkauf, Produktion und Beschaffung.
In dieser Zeit hatten Operations-Research Modelle die größte Aufmerksamkeit
erreicht.
Systemtheoretisch betrachtet, entspricht MRP dem Prinzip einer funktionsübergreifenden
Steuerung, die einen Ausschnitt aus der Wertschöpfungskette umfaßt.
Aus den Primärbedarfen wird die Bereitstellung (Menge, Zeit) der Materialien
und Bauelemente an den verschiedenen Verbrauchsorten der Leistungserstellung
18 Vgl. Merkel, H. (1986), S. 35 f.
19 Vgl. Ihde, G. B. (1987a), S. 706.

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Helmut Merkel/Jens Heymans
abgeleitet. 20 Ein Ressourcenabgleich fand nicht statt. Ein Zielabgleich war durch
die Verknüpfung von Primärbedarfs- und Sekundärbedarfsplanung zwar möglich,
es fehlte jedoch die Rückkoppelungskomponente. Die Mechanismen zur Abstimmung
und Koordination der Subsysteme untereinander waren angelehnt an
das "Dominoprinzip" organisiert, d. h., die Aufträge (Montage, Fertigung, Beschaffung
usw.) wurden in der Sequenz ihrer Fälligkeit angestoßen und abgearbeitet.
Manuelle Eingriffe waren in hohem Umfange immer noch erforderlich.
Zeitgleich haben die Unternehmen begonnen, Transport- und Lagerhaltungsfunktionen
zu bündeln und einer (zentralen) Verantwortung zu unterstellen.
2.3 Von der Querschnittsfunktion zur unternehmensinternen
Prozeßkoordination
Der Wettbewerbsdruck schärfte das Bewußtsein für Lieferbereitschafts- und
Servicegrade, für Kostenbewußtsein, für Durchlaufzeiten und für Flexibilität
sowie für die Qualität der Produkte.
Der Begriff "Logistischer Prozeß" 21 wurde durch Ihde in die (deutsche) betriebswirtschaftliche
Literatur eingeführt. Zu Economies of Scale kamen zusätzlich
Economies of Scope. 22
Es zeichnete sich ein Trend zu breiteren Leistungsprogrammen und abnehmender
Fertigungstiefe (Make or Buy) ab. Da mit einer Verbreiterung der Leistungsprogramme
und mit zunehmender Spezialisierung zwangsläufig eine Vervielfachung
der absatz- und beschaffungsseitigen Leistungsbeziehungen einhergeht, stieg
auch der Kommunikations- und Koordinationsaufwand. 23
Volkswirtschaftlich gesehen führt die zunehmende Spezialisierung zu einem
höheren Grad an Arbeitsteiligkeit, der zu zusätzlichem Kommunikations-, Transport
- und Koordinationsaufwand führt. Die zusätzlichen Kosten für die zusätzlichen
Transaktionen könnten die Stückkostenvorteile kompensieren. Deshalb
mußten einerseits die Kommunikations- und Verkehrsinfrastruktur ausgebaut
werden, und andererseits mußten die Unternehmen die in- und externe Koordination
verbessern.
20 Vgl. Grochla, E. (1973), S. 15.
21 Vgl. zur Bedeutung von Zeitstrukturen in logistischen Prozessen Ihde, G. B.; Eybl, D.;
Merkel, H. (1980), S. 136 ff.
22 Vgl. Teece, D. J. (1980), S. 226.
23 In welchem Ausmaß die gewonnene Flexibilität in der Produktion genutzt werden kann,
hängt von der Effizienz der Koordinations-, also der Transaktionskosten ab. Diese werden
nämlich von der Spezifität der Transaktionen, der Unsicherheit der Umwelt, der Häufigkeit
der Transaktionen und den rechtlichen und technischen Rahmenbedingungen,
unter denen sie stattfinden, beeinflußt. Vgl. Picot, A. (1982), S. 271.

Koordinationsaufgabe in unternehmensübergreifenden Versorgungsketten 11
In der durch Ihde geprägten Makrologistik wurde die Bedeutung der Kommunikations-
und Verkehrsinfrastruktur genau erkannt. 24
Um die interne und externe Koordinationsfähigkeit zu verbessern, mußten die
EDV Systeme weiter ausgebaut werden. Oliver Wight 25 hatte erkannt, daß eine
auf die Bedarfsplanung (MRP) fokussierte Abteilungssteuerung nicht ausreichte.
Er forderte einen Abgleich der Planung mit den unternehmensweiten Schlüsselressourcen
und eine Berücksichtigung von Feed-Back-Informationen bei der
kontinuierlichen Anpassung der Planung. Er setzte die Entwicklung der MRP II
(Manufacturing Resource Planning)-Logik mit in Gang und begann Softwareprodukte
zu zertifizieren, die die MRP II-Anforderungen abbildeten.
Gleichzeitig entstanden ganzheitliche Konzepte, z. B. für die Ersatzteil-, Verpackungs-,
Entsorgungs- oder Großprojektlogistik, die sich von einer funktionalen
Betrachtung vollständig lösten und den Prozeßgedanken in den Mittelpunkt
stellten. 26
Bei der ganzheitlichen Prozeßbetrachtung wurde immer deutlicher, daß Entscheidungen
nicht isoliert funktional beurteilt werden konnten, sondern daß kosten-
und wertmäßige Wechselwirkungen (Trade-offs) in den diversen Unternehmens-
bereichen im Zusammenhang gesehen werden müssen. 27 Die Erhöhung des
Lieferbereitschaftsgrades z. B. führt einerseits zu einer besseren Versorgung des
Marktes und damit zu einer Verminderung der Fehlmengenkosten, andererseits
erhöhen sich aber die Lagerhaltungskosten. 28
In der MRP II-Planungslogik wird die bisherige einfache Steuerstrecke (MRP)
durch ein Regelkreissystem ersetzt. 29 Systemtheoretisch gesprochen, wird die
Planungslogik durch ineinandergreifende kybernetische Regelkreise abgebildet.
Dabei steht nicht mehr nur allein der "Produktionsbereich" im Vordergrund,
sondern auch die Absatz- und Beschaffungsseite werden integriert. In zeitgemäßen
MRP II-Systemen wurden auch die Finanzen als "Ressource" bereits abgebildet.
MRP II war somit konzeptionell erstmals in der Lage, die wesentlichen Ursachen
für "Verzögerungen" auszuschalten. So fand in MRP II-Systemen bereits ein
24 Vgl. Ihde, G. B. (2001), S. 55 ff.
25 Vgl. Wight, O. (1983).
26 Hierunter fällt die Ausweitung des Logistikbegriffs auf zusätzliche Prozeßtypen, insbesondere
auf die Nachkaufphase, wie z. B. Ersatzteillogistik, vgl. Ihde, G. B.; Merkel, H.;
Henning, R. (1999), und Entsorgungslogistik, vgl. Ihde, G. B. (2001), S. 324 ff.
27 Vgl. zum Prinzip des Gesamtkosten- oder Totalkostendenkens Bartels, H. G. (1980), S.
56; Vgl. Pfohl. H. Ch. (1985), S. 21 ff.; Ihde, G. B. (2001), S. 30.
28 Vgl. Schmid, O. (1977).
29 Vgl. Ihde, G. B. (1987a), S. 707.

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Ressourcen- und Zielabgleich zwischen Absatz-, Produktions-, Beschaffungs-
und Logistikplanung statt. Rückkoppelungsmechanismen meldeten Störungen.
Planungstools erlaubten durch Simulation, die Auswirkungen der Störungen zu
erkennen und in die Auftragsnetzwerke zurückzuspielen (net change 30 ). Als
Ergebnis der Planungsläufe wurden Aufträge für die Montage, Fertigung, Beschaffung,
Logistik usw. generiert. Zumindest unternehmensintern wurde damit
das Dominoprinzip erstmals durchbrochen, weil alle an dem System angeschlossenen
Disponenten die Gesamtauftragskette einsehen und proaktiv tätig werden
konnten. Dieser Paradigmawechsel in der Organisation der Abstimmungs- und
Koordinationsmechanismen war möglich, weil inzwischen leistungsfähige Datenbanksysteme
verfügbar waren, die allen Anwendern alle relevanten Daten zu
jedem Zeitpunkt ihrer Aktualisierung bereits zeigten. Dieses Prinzip heißt "Sha-
red Information" 31 und löst das Dominoprinzip ab, nach dem traditionelle Auftragsketten
in Industrie und Handel funktionierten. 32
Ergänzt wurde die neue Lösung für die Abstimmungs- und Koordinationsmecha-
nismen durch "Triggerkonzepte", 33 die ein Exception-, Alert- oder Eventmanagement
erlaubten.
Diese Entwicklung führte konsequenterweise auch zur Anbindung erster großer
Lieferanten. Die Fortschritte, die mit EDI (Electronic Data Interchange) erzielt
wurden, schafften die technischen Voraussetzungen für die reibungslose standardisierte
Kommunikation zwischen den Geschäftspartnern. Durch die Abbildung
von Beständen und Zeiten in den Auftragsnetzen konnte damit bereits einsatzsynchron
Belieferung (just-in-time) bei komplexer Variantenproduktion erreicht
werden. 34
2.4 Industrie- und Handelstypische Prozeßketten entstehen
Zu Beginn der 90er Jahre hatten Champy und Hammer 35 aus Kosten- und Effektivitätsgründen
eine radikale Abkehr von hierarchisch/zentralistischen Führungsmodellen
gefordert. Eine prozeßorientierte Verschlankung (Re-Engineering)
der Geschäftssysteme, bei der der Kunde (wieder) im Mittelpunkt stehen
30
Vgl. Ihde, G. B. (1986), S. 13.
31
Vgl. Merkel, H. (1995), S. 123 f.; Merkel, H. (1997), S. 625 f.; Lee, H. L.; Whang, S.
(1998), S. 2.
32
Vgl. Merkel, H.; Heymans, J. (2000), S. 13.
33
Vgl. Hofmann, J. (1988), S. 7 ff.
34
Vgl. Wildemann, H. (1986).
35
Beim Business Reengineering Ansatz handelt es sich um eine radikale Umorganisation
einer Unternehmung. Maßnahmen beziehen sich auf die Überwindung funktionaler
Denkschemata, den Abbau von Hierarchien sowie die Beschleunigung von Prozessen. Im
Mittelpunkt aller Maßnahmen steht der Kunde. Vgl. Hammer, M; Champy, J. (1993).

Koordinationsaufgabe in unternehmensübergreifenden Versorgungsketten 13
sollte, wurde propagiert. Die Forderung nach "ganzheitlicher" Betrachtung wurde
mit großer öffentlicher Aufmerksamkeit vorgetragen und fand in vielen Projekten
in Industrie und Handel ihren Niederschlag.
Die Wirtschaft befand sich weltweit in einer schwierigen Situation. Allzu gerne
wurde die Forderung nach konsequenter Konzentration auf die Kernkompetenzen
deshalb erfüllt. Sie führte zu einer weiterhin abnehmenden industriellen Fertigungstiefe
und zu einer steigenden Vergabe logistischer Leistungen an
Dienstleister. Dies geschah auch vor dem Hintergrund steigender durchschnittlicher
Logistikosten. 36
Gleichzeitig intensivieren sich internationale Geschäftsbeziehungen (Globalisierung)
mit dem Ziel, Preis- und Kostenvorteile auf dem Weltmarkt besser ausnutzen
zu können. Diese (vertikale) Expansion wurde zunehmend auch durch horizontale
Unternehmenszusammenschlüsse oder Kooperationen begleitet. 37
Internationale Expansion und fortlaufende Unternehmenszusammenschlüsse
steigerten die unternehmensindividuellen Anstrengungen, Prozesse zu integrieren.
Gleichzeitig wuchsen die Anforderungen der Unternehmen an ihre EDV
dramatisch. Die Integration von Vertrieb, Produktion und Beschaffung reichte
nach diesem Szenario nicht mehr aus. Gefordert war jetzt die nächste Stufe: ERP
(Enterprise Resource Planning). International tätige Unternehmen müssen in der
Lage sein, nach Geschäftssegmenten, Mandanten und Regionen zu planen und zu
konsolidieren. Die Expansion in ein neues Land oder der Zusammenschluß mit
einem anderen Unternehmen gelingt reibungslos nur dann, wenn der IT die Integration
der Systeme gelingt. Synergien sind ohne Transparenz nicht zu schöpfen.
Diese Entwicklung führte zu einem gigantischen Wachstum internationaler Softwareanbieter
und zu einer beschleunigten Standardisierung. Die kommerzielle
Verfügbarkeit des Internets ab Anfang der 90er Jahre begünstigte die Verbreitung
von Standards und beschleunigte die Integration.
Auf diese Weise sind unternehmensindividuelle Prozeßketten in Industrie und
Handel entstanden, die als Gesamtsysteme miteinander im Wettbewerb stehen.
Eine reine industrieorientierte Betrachtung von Logistikfunktionen ist inzwischen
einer prozeßorientierten Koordinationsaufgabe der Kernprozesse in den Branchen
der Industrie, des Handels und bei den Dienstleistern gewichen.
36 Vgl. Baumgarten, H.; Wolf, S. (1993), S. 8.
37 Voraussetzung ist ein gleichbleibendes Marktvolumen.

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Helmut Merkel/Jens Heymans
2.5 Unternehmensübergreifende Prozeßketten
Unternehmensindividuelle Prozeßketten können vor dem Hintergrund der zunehmenden
Arbeitsteilung, Globalisierung und Konzentration nur durch leistungsfähige
IT-Systeme noch beherrscht werden. Die Architektur der Informationssysteme,
die Leistung der Hardware- und Netzwerksysteme haben sich in den
vergangenen 20 Jahren so gravierend geändert, daß heute von jedem Punkt der
Erde ein "low-cost"-Zugang zu allen Unternehmensnetzen möglich ist. Damit
haben auch kleine und mittlere Unternehmen Chancen, die früher nur großen,
finanzstarken Unternehmen vorbehalten waren. Die IT-Kosten der Unternehmen
liegen im einstelligen Prozentbereich (vom Umsatz). Im Handel liegen die Budgets
zwischen 1,0 und 1,8 %, je nach Geschäftsmodell. Bei Banken liegen sie
eher bei 3 %. So gesehen erscheinen die IT-Kosten nicht sehr bedeutsam. Sie
sind allerdings der Hebel zur Kontrolle der überwiegenden Gesamtprozeßkosten
und sind damit zentrale Einflußgröße für die Entwicklung der Stückkosten, die
im Preiswettbewerb eine entscheidende Rolle spielen.
In Industrie, Handel und Dienstleistung wurden in den vergangenen Jahren immer
neue Geschäftsmodelle entwickelt, die die Möglichkeiten der IT zu mehr
Transparenz nutzen und ganze Funktionsstufen aus den Prozeßketten eliminieren.
Viele Funktionsstufen lebten in der Vergangenheit von Intransparenz oder waren
redundant.
Das frühe Beispiel der Automobilindustrie, die die Lieferanten mit den Produktionsplanungs-
und -steuerungssystemen (PPS) der Hersteller verknüpfte, und die
Beispiele vertikaler Handelsunternehmen, 38 die nach dem "Shared Information"-
Prinzip die Geschäftspartner in einer Versorgungskette zu kooperativen Netzwerken
verschmelzen, machen deutlich, welches Potential in einer unternehmensübergreifenden
Re-Organisation (Supply Chain Management) der Versorgungskette
stecken.
Supply -Chain (Resource)-Management ist so gesehen die konsequente Fortentwicklung
der MRP II- bzw. ERP-Logik. Systemtheoretisch wird das Konzept zur
Vermeidung von Verzögerungen konsequent auf die gesamte Versorgungskette
ausgeweitet.
Mit Hilfe von Planungswerkzeugen, wie sie heute von SAP, i 2 , Manugistics und
vielen anderen Softwarehäusern angeboten werden, wird die Geschäftsplanung
eines Unternehmens mit den Ressourcen entlang der gesamten Versorgungskette
simuliert. Dieser Planungsschritt läßt frühzeitig die Engpässe erkennen, zeigt
Flexibilitätsreserven auf und senkt Kosten durch eine geplante Allokation von
Aufträgen, statt zufälliger Kapazitätsauslastung.
38 Vgl. Merkel, H.; Heymans, J. (2003) in dieser Festschrift.

Koordinationsaufgabe in unternehmensübergreifenden Versorgungsketten 15
Die operative Abstimmung von Zielen und Systemzuständen zwischen den Beteiligten
einer international organisierten Versorgungskette stellt eine große Herausforderung
dar. Große Seefrachtcarrier haben bereits Anfang der 90er Jahre begonnen,
Information-Hubs nach dem Shared-Information-Prinzip für Ihre Kunden
aufzubauen. Pioniere dieser Entwicklung waren ACS (American Consolidation
Systems), eine Tochter von APL (American President Line), und Buyers,
eine Tochter von Sea-Land. Inzwischen haben alle großen Carriere diese Entwicklung
aufgegriffen (Maersk, OOCL, P&O usw.) und bieten weltumspannende
Services an, in die auch andere Serviceprovider (Qualitätssicherung, Luftfrachtcarrier,
andere Seefrachtcarrier usw.) integriert sind.
Redundante Funktionen werden in den Versorgungsketten zurückgedrängt.
3 Aus blick
Bei der Gestaltung unternehmensübergreifender logistischer Netzwerke gibt es
immer noch eine Vielzahl von Restriktionen. Die weltweite Standardisierung der
Datenformate erhielt durch den Internet-Hype noch einmal zusätzliche Kraft.
GCI (Global Commerce Initiative) hat unter Mitwirkung der weltweiten Standardisierungsinstitutionen,
auch der deutschen CCG (Centrale für Coorganisation), 39
inzwischen Beachtliches geleistet. Bi-direktionale EDI Partnerschaften zwischen
Industrie und Handel können inzwischen durch das Internet auch von mittelständischen
Partnern wirtschaftlich sinnvoll genutzt werden. Die Entwicklung wird
dazu führen, daß die operative Kommunikation (Austausch von Auftragsdaten,
Statusmeldungen aus der Logistik, Rechnungsaustausch usw.) immer mehr automatisiert
und damit beschleunigt sowie kostengünstiger wird.
Die Shared-Information-Hubs werden weiter vordringen. Logisch gesehen, handelt
es sich um die (externe) Bündelung von Aufgaben, die sonst redundant durch
die Geschäftspartner in Industrie und Handel im Innenverhältnis selbst aufgebaut
werden müßten.
Es ist vorstellbar, daß diese Hubs auch die Stammdatenpflege (Produktkataloge,
Artikelbeschreibungen, Lieferantenstammdaten, Providerstammdaten usw.)
übernehmen und mit elektronischen Marktplätzen Daten austauschen.
Bei internationalen Versorgungsketten gibt es eine Vielzahl von rechtlichen
Notwendigkeiten (Quotenregelungen, Zollbedingungen usw.) die nach wie vor
durch Genehmigungsverfahren und damit verbunden durch herkömmlichen
Dokumentenfluß bestimmt sind. Es ist nicht zu erwarten, daß in diesem Bereich
39 Vgl. für eine detailliertere Aufgabenbeschreibung Centrale für Coorgainsation, online.

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Helmut Merkel/Jens Heymans
kurzfristig international ein externe Bündelung von Servicefunktionen möglich
ist.
Die Zahlungsregulierung wird unternehmensübergreifend ebenfalls eine Renaissance
erfahren. Auch hier handelt es sich typischerweise um eine extern gebündelte
Funktion, die sonst unternehmensintern von einzelnen Unternehmen selbst
wahrgenommen werden müßte. Formen der Warenvorfinanzierung sind denkbar.
Auch die Banken haben bereits Initiativen ergriffen, Zahlungsregulierung für Ihre
Kunden durch Internetservices abzuwickeln.
Die spannende Frage wird sein, wer diese "Hub"-Funktionen in unternehmensübergreifenden
Versorgungsketten übernehmen kann oder wird. Naturgemäß sind
die Logistikdienstleister prädestiniert dazu, diese Plattformaufgaben zu übernehmen.
Allerdings sind viele Logistikdienstleister heute noch nicht in der Lage,
Informationsnetzwerke und Anwendungsservices weltweit zu „hosten“. Kooperationen
mit leistungsstarken IT Partnern, sind daher zwingend.
Den Softwarehäusern, die technisch in der Lage sind, Netzwerke und Anwendungen
zu hosten, fehlt es in der Regel an der weltweiten Office-Infrastruktur.
Die Hubs leben von der Qualität der Daten. Deshalb können nur solche Dienstleister
die Aufgabe übernehmen, die die Qualität am Ort der Entstehung von Daten
sicherstellen können.
Diese Entwicklung wird die Rolle der Logistikdienstleister in Zukunft auch
untereinander stark beeinflussen.
Eine weitere Frage ist, wem die Koordinationsaufgabe in einer solchen komplexen
Versorgungskette zufällt.
Die logistische Kontrolle wird in der Regel durch das Subsystem ausgeübt werden,
das durch Auftragsvergabemacht die übrigen Teilnehmer einer Versorgungskette
dominiert. Das sind einerseits große Handelsunternehmen, die mit
ihrem Zugang zum Point of Sales und Ihrer Marken-/Eigenmarkenpolitik die
Lieferanten auswählen. Viele Logistikaufgaben lassen sich heute extern bündeln,
deshalb ist lediglich der Zugang zu den Shared Information Dienstleistern erfolgskritisch.
Andererseits sind es große Markenunternehmen, die über Ihre Markenmacht,
auch ohne direkten Zugang zum Point of Sales, Kontrolle ausüben. Auch Sie
nutzen zunehmend externe Dienstleister, um von den Skaleneffekten der unternehmensübergreifenden
externen Bündelung zu profitieren.
In den Unternehmen selbst ist die Aufgabe der Koordination der unternehmensübergreifenden
Versorgungsketten kaum mehr klar abgrenzbar. Viele Aufgaben
werden direkt durch das Produktmanagement oder durch den Einkauf in Handelsunternehmen
festgelegt. Es kommt entscheidend darauf an, daß diese Koor-

Koordinationsaufgabe in unternehmensübergreifenden Versorgungsketten 17
dinationsaufgabe sowohl unternehmensextern als auch -intern verantwortlich
wahrgenommen wird. Die Aufgabe umfaßt dann neben der Planung der Versorgungskette
die Kontrolle über den Shared-Information-Service-Anbieter einerseits
und über die Einbindung aller Logistikdienstleister entlang der Versorgungskette
andererseits. Idealerweise haben alle Geschäftspartner Zugriff auf die
gleichen auftragsrelevanten Informationen. Die Aufgabe umfaßt außerdem die
Koordination der IT-Schnittstellen zwischen den Informationssystemen, die
notwendig sind, um die Versorgungskette zu kontrollieren.
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