IT Management April 2020

MANAGED SERVICES / LEGACY SYSTEME

APRIL 2020

INDIVIDUELLE ERP-PROGRAMME

FLEXIBILITÄT

IST DER

SCHLÜSSEL

Marco Volk, Industrial Application Software GmbH (IAS)

TRIO INFERNALE?

Low-Code-Plattform

rmen

,

BPM und RPA

S/4HANA-

MIGRATIONEN

Herausfordr erung

für Businesss und IT

RPA der Maschi

nist

st,

BPM der Ingeni

nieur

ab Seite 14

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12 | IT MANAGEMENT

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

T H O U G H T

I P

L E A D E R S H

THOUGHT LEADERSHIP

DIE NEUE DIMENSION DES IT-WISSENS.

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ERP für Losgröße 1+

Genialität

verpflichtet

DIE ZEIT NACH CORONA

Das Gute in Krisenzeiten ist: nach jedem Tief kommt wieder

ein Hoch. Insofern hilft kein Jammern, die Welt dreht

sich weiter. Vieles ändert sich. Derzeit ist ein massiver

Wechsel von Online-Präsenzveranstaltungen hin zu Online-Meetings

und Webinaren zu verzeichnen.

Vielen Unternehmen kann es auf einmal gar nicht schnell

genug gehen. Im Trend liegen neben Telefon- und Videokonferenzen

auch Digitale Boardrooms, in denen vertrauliche

Daten ausgetauscht und besprochen werden können.

Kein lästiger Papierkram, keine Mails und keine Dropboxen

& Co. mehr. Die Digitalisierung lässt grüßen. Natürlich

wird nach der Krise in einigen Bereichen eine teilweise

Rückbesinnung auf traditionelle Kommunikationsformen

stattfinden. Doch das ist gut so, denn die Digitalisierung ist

zwar wichtig, aber kein Allheilmittel.

Wie lange wird der Status Quo anhalten? Keine Ahnung,

das hängt nicht zuletzt von der Vernunft der Leute ab und

wenige Unvernünftige können hier viel Schaden anrichten.

Was kann man der Situation Positives abgewöhnen? Nun

zum einen hat man wieder mehr Zeit für andere, kreative

Dinge. Zweitens gibt es eine enorme Hilfsbereitschaft was

kostenlose oder temporär nutzbare Tools angeht, die von

IT-Herstellern zur Verfügung gestellt werden.

Und es ist ein guter Zeitpunkt, um Projekte für die Zeit

danach in Angriff zu nehmen und vorzubereiten. Wie

kann ich Prozesse ändern und durch Innovationen das

Unternehmen und meine Arbeit noch schlagkräftiger machen?

Einige Beispiel hatte ich ja bereits oben erwähnt.

Man sieht: Jede Krise bietet auch Chancen. Der Wandel

ist unvermeidlich. Nehmen Sie die Herausforderung an!

Ulrich Parthier

Die ERP-Lösung

Prozesse verstehen. Transparenz gestalten.

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4 | IT MANAGEMENT

48

10

COVERSTORY

INHALT

33

IT MANAGEMENT

10 Coverstory

Flexibilität ist der Schlüssel

Mit individuell gestaltbaren ERP-Programmen

zum Erfolg

12 Digital Twin

Virtuelle Realität trifft auf reale Welt

IT INFRASTRUKTUR

14 RPA der Maschinist, BPM der Ingenieur

Aufräumen mit Irrtümern und Missverständnissen

THOUGHT LEADERSHIP

„LEGACY SYSTEME“

22 Wege zu einer modernen IT

Optionen für die Modernisierung

von Legacy-Systemen

24 Legacy Systeme

Modernisierung, Transformation, Grüne Wiese

27 Zur Transformation von Monolithen

Das Thema im Spiegel der Analystenmeinungen

16 Low-Code-Plattformen, BPM und RPA

Trio Infernale oder gewinnbringende Dreifaltigkeit?

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IT MANAGEMENT | 5

16

Quelle: Mike Henning

38

34

THOUGHT LEADERSHIP

„MANAGED SERVICES“

30 Managed Services

„Ready“ werden – aber wie?

IT MANAGEMENT

34 S/4HANA-Migrationen

Herausforderung für Business und IT

36 S/4HANA-Transformation

Chancen nutzen und Hürden überwinden

38 Industrie 4.0

Partnerschaft für kostengünstigen IoT-Einstieg

42 Predictive Maintenance

Warum praxistaugliches Predictive Maintenance

selbstklärend werden muss

44 Der Wert der Daten

Probleme bei der Datenqualität sind

weiterhin verbreitet

21

46 Continuous Accounting

Wie die Digitalisierung das Finanzwesen verändert

48 Low Code oder Pro Code?

Warum IT Leiter weder noch ausschließen können

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6 | TRENDS

SICHERHEIT

IM HOMEOFFICE

HERAUSFORDERUNG MEISTERN

Nie zuvor waren die vernetzte

Welt und die Möglichkeit, online zu

kommunizieren, Kontakte zu knüpfen,

zu arbeiten und Geschäfte zu tätigen, so

präsent und entscheidend wie heute.

Auch wenn dieses neue Vermögen auf

den ersten Blick beeindruckend erscheint,

muss man sich der Realität stellen: Egal

wo wir Menschen uns aufhalten, die Cyberkriminalität

ist nicht weit entfernt. Denn

wenn sich die Gelegenheit bietet, eine bestimmte

Situation auszunutzen und Menschen

dazu zu verleiten, persönliche Daten

preiszugeben oder Überweisungen zu

tätigen, kann man davon ausgehen, dass

Cyberkriminelle nicht weit entfernt sind.

So gab es bereits Beispiele für Schadprogramme

mit COVID-19-Bezug, die sich

das Virus zu Nutze machen: bösartige

Dateien wurden in Dokumenten versteckt,

die vermeintlich in Zusammenhang mit

der Krankheit stehen. Die Möglichkeiten,

in der aktuellen Lage die Online-Sicherheit

der Nutzer zu gefährden, sind damit allerdings

noch nicht erschöpft.

1.

2.

3.

ent seiner Tätigkeit nachzugehen

– sei es im beruflichen

oder schulischen Umfeld:

Alle Geräte mit einer leistungsstarken

Sicherheitslösung schützen.

Betriebssysteme und Anwendungen

durch verfügbare Updates immer

auf dem neuesten Stand halten.

Nur Apps aus vertrauenswürdigen

Quellen nutzen – etwa Google

Play, App Store oder seriösen

Lernportalen beziehungsweise

vom Arbeitgeber zur Verfügung

gestellten Apps.

4.

4.

Für Online-Aktivitäten stets nur

vertrauenswürdige Netzwerke

nutzen. Außerhalb des eigenen

5.

6.

Netzwerks sollte eine VPN (Virtual

Private Network)-Verbindung

genutzt werden, um die digitale

Verbindung zu sichern.

Webadressen manuell eingeben

und nicht auf Links oder Anhänge

klicken. Außerdem sollte nicht auf

unerwünschte Nachrichten geantwortet

werden.

Daten regelmäßig auf einem externen,

offline gespeicherten Laufwerk

sichern, um relevante Arbeitsmaterialien

zu schützen.

auf Netzwerke aus der Ferne

ermöglichen

Die Mehrheit der Unternehmen und Einrichtungen

ist schlichtweg nicht darauf vor-

Nutzer, die derzeit aus der

Ferne auf Netzwerke zugreifen

Wer zum ersten Mal von Zuhause aus

arbeitet, steht vor einer neuen Herausforderung

– vor allem wenn man an den

IT-Support gewohnt ist. Zwar bietet eine

Fernverbindung zu Schul- oder Arbeitsnetzwerken

Flexibilität hinsichtlich der

Frage, wo und wie wir arbeiten, kann

aber auch potenzielle Sicherheitsrisiken

mit sich bringen. Werden jedoch einige

grundlegende Maßnahmen befolgt, ist es

möglich, umfassend geschützt und effizi-

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TRENDS | 7

FACHKRÄFTEMANGEL

bereitet, ihren Angestellten

die Arbeit von Zuhause

aus zu ermöglichen.

Sie versuchen deshalb, diese

Situation schnellstmöglich

zu meistern, während Firmen,

die bereits in der Vergangenheit auf diesem

Gebiet aktiv waren, die Sicherheitslage

zum jetzigen Zeitpunkt erneut auf

den Prüfstand stellen. Es gibt eine Reihe

einfacher Schritte, durch eigene Initiative

und entsprechende Kommunikation an die

Mitarbeiter, Cyberrisiken zu verringern:

CIOs SIND

ALARMIERT

Laut Bitkom planen deutsche Unternehmen im Laufe des Jahres,

39.000 zusätzliche IT-Stellen zu schaffen. Diese Situation auf dem

Arbeitsmarkt eröffnet besondere Karrierechancen für IT-Profis. Gleichzeitig

ist es für CIOs zurzeit besonders schwierig, qualifizierte Fachkräfte

zu finden. Laut der aktuellen Arbeitsmarktstudie von Robert

Half herrscht der größte Mangel in den Bereichen IT-Sicherheit, Digitalisierung

und Cloud-Technologie.

www.roberthalf.de

1.

VPN für Mitarbeiter bereitstellen,

um eine sichere Verbindung zum

Unternehmensnetzwerk zu ermöglichen.

IN DIESEN BEREICHEN BESTEHT LAUT

CIOs HOHER BIS DRINGENDER BEDARF IN

DER IT-ABTEILUNG.

2.

Alle Unternehmensgeräte – einschließlich

Handys und Laptops –

sollten mit geeigneten Sicherheitslösungen

geschützt werden. Für

mobile Geräte sollten Funktionen

zur Verfügung stehen, Daten von

gestohlenen oder verlorenen Geräten

zu löschen. Des Weiteren

sollten persönliche und berufliche

Daten getrennt werden und die

Installation von Anwendungen

aus Sicherheitsgründen eingeschränkt

werden.

Datenbankverwaltung

(Oracle, Microsoft SQL Server)

Cloud (Computing,

Sicherheit, Architektur)

3.

4.

Betriebssysteme und Anwendungen

durch verfügbare Updates

immer auf dem neuesten Stand

halten.

Zugriffsrechte von Personen, die

sich mit dem Unternehmensnetzwerk

verbinden, einschränken.

Business Intelligence

und Reporting

Management

von drahtlosen Netzwerken

5.

Mitarbeiter entsprechend sensibilisieren,

so dass sie sich der digitalen

Gefahren bewusst sind und

wissen, wie sie mit ungewünschten

Nachrichten umgehen.

www.kaspersky.de

Entwicklung von mobilen

Anwendungen

(Quelle: Robert Half Arbeitsmarktstudie 2020)

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8 | TRENDS

STATUS DER

ZUSAMMENARBEIT

KOLLABORATIVE ARBEITSKULTUR ERFORDERLICH

Im Durchschnitt verbringen deutsche Business- und

IT-Entscheider 27 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Aufgaben,

die keinen entscheidenden Mehrwert für ihr Unter-

nehmen bieten. Dies geht aus der kürzlich durchgeführ-r

ten Studie „Der Status der Zusammenarbeit“ von Vanson

Bourne im Auftrag von Dropbox hervor, für die 500

deutsche Business- und IT-Entscheider aus Unternehmen

mit mehr als 250 Mitarbeitern befragt wurden. Die Studie

kommt außerdem zu dem Schluss, dass

1. Entscheider sich überwiegend einig sind, dass die

Förderung der Zusammenarbeit zu den wichtigsten

geschäftlichen Prioritäten in ihrem Unternehmen zählt.

2. heute ein Großteil der Mitarbeiter in mehreren

Teams parallel arbeitet – häufig über Ländergrenzen

und Zeitzonen hinweg.

Welchen Prozentsatz Ihrer Zeit verbringen

Sie an einem durchschnittlichen Arbeitstag mit

den folgenden Aufgaben?

Meetings (persönlich,

online oder telefonisch)

%

%

E-Mail-Administration (Lesen,

Schreiben, Archivieren)

Strategie und Planung

%

Verwendung von Kommunikationstools

für Gespräche

3. repetitive und administrative Tätigkeiten die Innovationskraft

der Unternehmen ausbremsen.

4. eine kollaborativere Arbeitskultur die zentrale Her-

ausforderung ist.

%

Innovation und Brainstorming

Erstellen von Dateien,

Inhalten oder Daten

%

Zu den wichtigsten Erkenntnissen der Studie zählt, dass

Entscheidungsträger zu viel Zeit mit reinen Verwaltungsaufgaben

verbringen. Zeit, die nicht in produktive

Tätigkeiten investiert werden kann, also solche, die direkt

der Erreichung von Geschäftszielen dienen.

www.vansonbourne.com

%

%

Austausch von Feedback,

Suchen, Abrufen und Verteilen

Anfragen/Antworten, Support von Dateien, Inhalten oder Daten

(Quelle: Zusammenarbeit – ein Statusbericht: Dropbox Business 2019/20)

COLLABORATION LEICHT GEMACHT

Das neue Crestron Flex MX150 ist die

Universallösung, um jeden beliebigen

Raum in einen leistungsstarken Konferenz-

und Collaboration-Raum zu ver-

wandeln. Es kombiniert alle notwendigen

Funktionen mit Unterstützung der

Raumverwaltungs-Cloud, die benötigt

werden, um einen Raum voll medial zu

nutzen. Das Crestron Flex MX150 bietet

eine einzigartige Flexibilität, die wahlweise

mit der nativen Microsoft Teams

oder Zoom Rooms Software betrieben

werden kann, und gleichzeitig eine Integration

für mobile Endgeräte wie Laptops,

Tablets oder Smartphones zur Ver-

fügung stellt. Für Unternehmen sorgt sie

also für die vertraute Microsoft-Teamsoder

Zoom-Umgebung, während sie

weiterhin die Möglichkeit bietet, mobile

Endgeräte zu verbinden.

www.crestron.com

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TRENDS | 9

NEUE

EINSATZMÖGLICHKEITEN

DREI JAHRE MICROSOFT TEAMS

Echtzeit-

Lärmunterdrückung

Funktion zum Handheben

als visuelles Signal

Dieser Tage ist reibungslose Zusammenarbeit

aus der Ferne wichtiger denn je. Microsoft ent-

wickelt die Kollaborationslösung Teams daher

kontinuierlich weiter und ergänzt sie um neue Funktionen.

So können Organisationen, Teams und Einzelpersonen

in Verbindung bleiben und produktiv

arbeiten – auch wenn sie räumlich voneinander

getrennt sind. Die Neuerungen in Teams ver-

bessern einerseits die Online-Meeting-Erfahrung

und erweitern die Einsatzmöglichkeiten

der Lösung für Beschäftigte in Produktion

und Service sowie für Beschäftigte im

Gesundheitswesen.

www.microsoft.com

Virtuelle

B2C-Beratungen

RealWear

HMT-1-Industrie-

Datenbrille

Team-Chats

im separaten Fenster

Offline-Unterstützung

?!

USU IST LEADER

IM ENTERPRISE SERVICE MANAGEMENT

Die deutsche Software USU Valuemation wird im „Forrester Wave

Enterprise Service Management, Q4 2019“ als Leader eingestuft.

Vergleichen Sie die Stärken und Schwächen der

15 wichtigsten Tools!

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w.

it

-dai

ly.n

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10 | IT MANAGEMENT – COVERSTORY

FLEXIBILITÄT IST

DER SCHLÜSSEL

MIT INDIVIDUELL IV GESTALTBAREN ERP-PROGRAMMEN ZUM ERFOLG

Im Zeitalter der Digitalisierung und Künst

-

lichen Intelligenz vergisst man manchmal,

dass ERP-Systeme immer noch eine e zentra

-

le Bedeutung haben und

ohne sie wenig

läuft. Umso wichtiger ist es,

sich über die

aktuellen Möglichkeiten dieser er Software

-

lösungen zu informieren. en

Marco Volk,

Head of Marketing International t beim

Karlsruher ERP-Anbieter er Industrial Appli-

cation Software GmbH (IAS), schafft im

Gespräch mit it management-Herausge-

ber Ulrich Parthier Klarheit.

Ulrich Parthier: Herr Volk, Digitale

Transformation und Künstliche Intelligenz

sind zurzeit die Trendthemen der IT.

Müssen sich ERP-Systeme dahingehend

drastisch verändern?

Marco Volk: Ein ERP-System soll immer

die Unternehmenslogik abbilden. In ihm

sollen alle unternehmensrelevanten Infor-

mationen gesammelt und verarbeitet wer-

den, um einerseits dem Management eine

Basis für Alternativen und optimale

Entscheidungen zu bieten. Andererseits

dienen die gesammelten Daten der optimalen

Produktionssteuerung und -planung.

Das Erfassen, Analysieren und Auf-

bereiten der Daten erfolgt aktuell wegen

der enormen Datenflut immer häufiger in

der Cloud. Die ERP-Software nutzt dann

die Ergebnisse für eine optimale Unter-

nehmenssteuerung. Dabei werden

KI-Technologien immer wichtiger, weil

diese etwa durch intelligente Funktionalitäten

optimale Produktionsreihenfolgen

ermitteln oder proaktive Planungen er-

möglichen.

Ulrich Parthier: Erkennt man jetzt bereits

einen Wandel hinsichtlich

KI-Technologien in ERP-Systemen?

Marco Volk: Ich denke die Schwerpunkte

liegen momentan auf dem Machine Lear-

ning, neuronalen Netzen und Künstlicher

Intelligenz. Als Basis zur künftigen Nut-

zung von Algorithmen – also KI – werden

spezielle Datenbanken für ERP-Systeme

entwickelt, die durch In-Memory-Computing

äußerst schnelle Prozesse zulässt. Damit

lässt sich etwa die vorausschauende

Wartung von Anlagen realisieren: Anhand

von Vergangenheitswerten wird er-

mittelt, in welchem Zustand sich die Maschine

gerade befindet. Algorithmen er-

mitteln den nächsten Wartungstermin, sodass

sich nicht eingeplante Standzeiten

vermeiden lassen. Außerdem werden Ent-

wickler eingesetzt, die sich ausschließlich

mit KI befassen, um in kurzer Zeit einwandfrei

funktionierende Lösungen anzubieten.

Ulrich Parthier: Und wie können

ERP-Funktionen möglichst kundenorientiert

entwickelt werden?

Marco Volk: Anbieter stehen mit den Kunden

in enger Verbindung und bekommen

mit, wie sie ein ERP-System einsetzen und

auch anpassen. Brauchbare und zweckmäßige

Funktionen können dabei in den

Standard übernommen werden. Offene

Schnittstellen sorgen dann dafür, dass die

Kunden rasch auf die neu entwickelten

Funktionen umsteigen können. Außerdem

kann es Sinn machen jedem Kunden die

gesamte Datenstruktur und den Quellcode

des ERP-Systems zu öffnen, sodass

er in der Lage ist, eigenständige Anpassungen

vorzunehmen.

Ulrich Parthier: Kooperation ist heute

ein wichtiges Thema. Ist es sinnvoll nvoll

externe Programme wie CRM- oder

DMS-Systeme anzubinden?

Marco Volk: Vielen Kunden reichen Standardfunktionalitäten

aus. Aber natürlich

gibt es solche, die etwa CRM-Systeme

wie Salesforce anbinden, wobei sie

selbst die Integrationstiefe der Drittsysteme

bestimmen. Das funktioniert auch vom

On-Premises-ERP ins Cloud-CRM und umgekehrt.

Wird etwa im Cloud-CRM ein

neuer Auftrag hinterlegt, kommen die Informationen

automatisch in die Produktionsplanung,

Materialwirtschaft oder den

Einkauf.

Ulrich Parthier: Aus welchen Branchen

stammen die ERP-Kunden?

Marco Volk: Flexible ERP-Systeme können

branchenunabhängig eingesetzt

werden. Letztlich gestalten sich viele

Arbeitsschritte ähnlich und es spielt zum

Beispiel keine Rolle, ob Stahlcoils in der

Stahlbranche oder Stoffbahnen in der

Textilindustrie aufgerollt l werden. e

Auch

Rückverfolgbarkeit rkei und Qualitätsmerk

t

-

male müssen fast überall gewährleistet

sein. Und die Offenheit und Flexibilität

der heutigen Systeme ermöglicht da auf

komfortable Weise eine Individualisie-

rung.

Ulrich Parthier: Wie modern oder

aktuell sind die ERP-Systeme in den

deutschen Unternehmen? Ist der Markt

überhaupt schon gesättigt?

Marco Volk: Es gibt tatsächlich h noch Fir-

men, die betriebswirtschaftliche Prozesse

se

mit Excel-Dateien organisieren. Andere

nutzen Legacy-Systeme, die entweder

nicht mehr unterstützt werden oder bei

denen sich ein Versionswechsel nicht

lohnt, weil der Aufwand einer Neuimple

-

mentierung gleichkäme.

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COVERSTORY O

– IT MANAGEMENT | 11

Gesättigt ist der ERP-Markt noch nicht. Jedoch

werden die Ansprüche immer kom-

plexer. ERP-Standards sollen erheblich

mehr Prozesse abdecken, als noch vor ein

paar Jahren. Nicht alle Funktionen n gehören

allerdings in ein ERP-System, da es oft hoch

spezialisierte Subsysteme gibt, die sich

ein-

fach andocken lassen. International gibt

es aktuell viele Nachfragen aus Asien.

Ulrich Parthier: Es gibt ERP-Systeme,

die national sowie international stark

vertreten sind, etwa SAP. Wie setzen sich

kleinere Lösungen auf dem Markt durch?

reiche Testszenarien durchführen. Vor al-

lem muss man bei der Einführung auch

stets ts die Mitarbeiter mitnehmen, denn

diese müssen später mit dem System ar

-

beiten. Dabei können die Schulungen der

Mitarbeiter und Key User recht zeitintensiv

ausfallen und zusätzliche Kosten ver-

ursachen. Die Geschäftsleitung muss klar

hinter dem Projekt stehen und ihren Mit-

arbeitern vermitteln, welche Ziele man

mit dem neuen ERP-System erreichen will.

Eine ERP-Einführung sollte man immer

auch als Chance sehen, Prozesse auf den

Prüfstand zu stellen und etwas Neues aus-

zuprobieren. Das bedeutet nicht, sich der

neuen Software anzupassen, sondern

vielmehr eine Analyse und eventuelle

Neustrukturierung und vor allem Optimierung

der eigenen Abläufe. So kann eine

ERP-Neueinführung eine echte Erfolgsgeschichte

werden!

Ulrich Parthier:

Wir danken

für dieses

Gespräch,

Herr Volk!

THANK

YOU

EINE ERP-EINFÜHRUNG SOLLTE

MAN IMMER AUCH ALS CHANCE

SEHEN, PROZESSE AUF DEN

PRÜFSTAND ZU STELLEN UND

ETWAS NEUES AUSZUPROBIEREN.

Marco Volk, Head of Marketing International,

Industrial Application Software GmbH (IAS),

www.caniaserp.de

Marco Volk: Wenn kleinere ERP-Anbieter

zur Präsentation eingeladen werden, ist

SAP meist schon aus dem Rennen, weil

deren Prozesse zu unflexibel sind. Und

viel Customizing kann bei ERP-Projekten

schnell für längere Implementierungszeiten

und erheblich höhere Kosten sorgen.

Heute finden vor allem individuell gestalt-t

bare ERP-Programme Beachtung. Ihre

Flexibilität behindert keine vorhandenen

Prozesse und sie können eher mit steigen-

den

Anforderungen mitwachsen und

neue Ansprüche integrieren. Zudem er

-

möglichen sie, sich durch stärkere Indivi-

dualität von Mitbewerbern zu unterschei-

den.

Ulrich Parthier:

Worauf sollte man

bei einer ERP-Einführung besonders

achten?

Marco Volk: Für ERP-Einführungen sollte

man ausreichend Zeit einplanen und sie

stets höchst h strukturiert durchführen. Be-

reits im Vorfeld gilt es, sich mit dem ein-

zuführenden System intensiv zu beschäf

-

tigen und vor dem Produktivstart umfang-

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12 | IT MANAGEMENT – COVERSTORY

DIGITAL IT

TWIN

VIRTUELLE REALITÄT TRIFFT T AUF REALE WELT

Im Zeitalter der Digitalisierung tauchen

immer wieder neue Begriffe in der Öffent-

lichkeit auf, die eine Idee oder ein Konzept

möglichst anschaulich beschreiben

sollen. So definiert Digital Twin ein virtuelles

Abbild eines physischen Objekts oder

eines Systems. Doch was verspricht man

sich davon Objekte digital abzubilden?

Generell beruht Digital Twin auf einem

bewährten Prinzip, nämlich dass man

möglichst genaue Prognosen zu einem

Verhalten eines Objekts aufgrund von Si-

mulationen mit verschiedenen eden

en

Eingabe

-

parametern erhalten kann. Mit dem heu

-

tigen technischen Fortschritt t lassen sich

immer mehr Daten anhand n von Sensoren

sammeln mel und auswerten. Schlagworte

wie

Industrie 4.0, Internet of Things (IoT)

oder

Smart Factory hängen eng mit dem

Begriff Digital Twin zusammen, da sie zu-

sammen mit mathematischen Modellen

die Grundlage schaffen, um virtuelle

Zwillinge überhaupt erst so realitätsge

-

treu abbilden zu können.

Wie funktioniert

Digital lTwin

eigentlich?

Der digitale Zwilling ing muss dazu das Ver

-

halten des realen Objekts als mathemati

-

sches Modell verwenden. Der Zwilling ist

dabei so konstruiert, dass er Eingaben von

Sensoren aufnimmt. Diese Daten erlauben

ihm, das physische Objekt in Echtzeit zu

simulieren. Der digitale Zwilling kann sein

reales Abbild sowohl den kompletten Ent-

wicklungs- sowie Lebenszyklus begleiten.

Auch können digitale Zwillinge schon vor

dem Realen existieren und so den Einsatz

von physischen Prototypen ersetzen. Digitale

Zwillinge und reale Originale können

sowohl miteinander verknüpft sein als

auch zusammen interagieren. Dann

spricht man von einem Digital Thread. Er

erlaubt die Optimierung über verschiedene

Wertschöpfungsprozesse hinweg und

ermöglicht dem User auf den realen Zwilling

einzuwirken. Wesentliche Charakteristika

von Digital Twins sind zum einen

die Ermittlung der Sensordaten. Zum anderen

setzt es eine Vernetzung des zu digitalisierenden

Objekts sowie ein User Interface

voraus, welches die relevanten

Daten visualisiert und analysieren lässt.

Vielfältige

Anwendungsmöglichkeiten

Grundsätzlich sind für alle vernetzten Objekte

digitale Zwillinge denkbar. Typische

Anwendungsfelder gibt es sowohl im pri-

vaten als auch unternehmerischen Be-

reich. Aktuell im Trend liegt zum Beispiel

das Thema Smart Home: Unser Zuhause

wird hier mit verschiedensten Sensoren

ausgestattet st

tet und erlaubt es uns mithilfe ver

-

netzter Applikationen von außen einzuwir

-

DIE VIELZAHL AN

ANWENDUNGSGEBIETEN

VON DIGITAL TWINS ZEIGT,

WELCHE CHANCEN SICH

DARAUS ERGEBEN KÖNNEN

UND UNTERSTREICHT DAS

POTENZIAL, WELCHES

DARIN STECKT.

Oliver Ell, Consultant, Industrial Application

Software GmbH (IAS), www.caniaserp.de

ken. Des Weiteren gibt es im Hinblick auf

die verstärkte Ausweitung der erneuerba-

ren Energien interessante Anwendungsfel-

der im Bereich des Energiemanagements.

Durch sich ständig ändernde Eingangs-

daten, wie Sonneneinstrahlung, Windver

-

hältnisse und

Energieverbrauch, können

Energieparks im Zusammenspiel mit Ener

-

giespeichern eichern ihre Auslastung clever opti-

mieren und in Echtzeit anpassen. Außer

-

dem können hier sogar ganze Jahreszyk

-

len simuliert werden, um neue Energie-

parks optimal auszulegen. Ganze Städte

lassen sich ebenfalls als digitaler Zwilling

abbilden. Das Ganze nennt sich dann

Smart City und wurde bereits in New York

und Singapur umgesetzt, um die Stadtpla-

nung sowie die Lebensqualität zu verbes-

sern. Natürlich findet man auch im indust

-

riellen Bereich Einsatzmöglichkeiten von

Digital Twins: Maschinen, Produktionsstraßen

oder auch ganze Industrieparks

können durch einen digitalen Zwilling

abgebildet werden. Dadurch lassen sich

Produktionsprozesse überwachen und

steuern sowie Fehlerquellen und Problembereiche

ausmachen.

ERP und Digital Twins

Beim Thema Industrie und Produktionsprozesse

liegt natürlich auch die Frage-

stellung der Integration von Digital Twin

und ERP-Systemen auf der Hand. ERP-Sys-

teme sind natürlich eine hervorragende

Plattform, um die Vernetzung von Unter

-

nehmensprozessen digital zu

erfassen,

zu überwachen und zu steuern. e Durch

Maschinenanbindungen und Datenaus-

wertungen kann man die erfassten Daten

zentral verwalten. Im Falle

eines Digital

Twin für eine reale Maschine lässt diese

sich in ihrem Wartungszyklus besser be-

werten. Sogar ganze Produktionsstra

ons

-

ßen, die mit Fertigungsaufträgen und

Produktionsschritten im ERP-System er

-

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COVERSTORY – IT MANAGEMENT | 13

prietärer r IoT-Standards überbrückt und

somit eine einheitliche Integration ins

Gesamtsystem ermöglicht. Die Implemen-

tierung einer übergreifenden Plattform ist

daher eine schwierige Herausforderung

und erfordert einen breiten en industriellen,

technischen und politischen Konsens so-

wie

ein hohes Maß an Kompromissbereit

-

schaft. Nur sehr große Akteure dürften

überhaupt in der Lage sein, diese Auf

-

gabe annähernd zu bewältigen. Dabei

könnte insbesondere son ein Zusammen-

schluss mehrerer e Parteien den Durch-

bruch von IoT und im Speziellen von Di-

gital Twins bringen.

n

fasst sind, können dann simuliert und

analysiert werden. Gegebenenfalls ergeben

sich daraus datenbasierte Optimierungsmaßnahmen

oder Problemstellungen,

deren Auswirkungen direkt auch die

Auftragsabfolge beeinflussen können.

Die Informationen können dann im Sys-

tem rückgekoppelt k

e

werden. Als Folge

dessen könnte n nun eine e neue Bearbei-

tungsreihenfolge der Fertigungsaufträge

g

entstehen. Auch Engpässe oder logisti

-

sche Abläufe können, je nachdem wie

detailliert der Digital Twin abgebildet

e

wurde, durchgespielt und Prozesszeiten zeiten

im System angepasst werden.

Vorteile eines Digital Twin

Digital Twins sorgen stets für eine Erhö-

hung der Effizienz. Sie haben geringere

Ausfallraten und verminderte Entwick

-

lungszyklen zur Folge. Anwendbar ist die

Technologie außerdem für viele verschie-

dene Gebiete. Neben einer effektivenen

Neuentwicklung von Produkten und Syste

-

men lässt sich auch eine sicherere Bewer-

tung der Lebensdauer eines Objektes vor-

hersagen. Zudem agieren die virtuellen

Modelle als zusätzliche Kontrollinstanz

für Qualität. So lassen sich Herstellungsprozesse

in Echtzeit verfolgen und anpassen.

Aus Digitalen Zwillingen können umfassende

Wartungspläne und die Planung

von Inspektionen erstellt werden. Außer-

dem operieren sie als Predictive Maintenance

– dienen also als Früherkennung

von Schäden und unterstützen bei vorbeugenden

Wartungen sowie beim Verhindern

von Ausfällen. Zusätzlich lassen sich

durch Simulationen aussagekräftige Prognosen

zu den Folgen zukünftig veränderr

-

ter Betriebsbedingungen aufstellen.

Integration von Digital Twins

Um Digital Twins möglichst effizient zu

implementieren, gibt es aber noch einige

Hürden zu umschiffen. Denn eine breit

-

flächige Einbindung erfordert eine über

-

greifende Plattform, der die Vielzahl pro-

Was bringt die Zukunft?

Das Thema Digital Twin steht trotz der vielen

Fortschritte im technischen Bereich

noch am Anfang. Die Vielzahl an Anwendungsgebieten

zeigt aber, welche Chancen

sich daraus ergeben können und unterstreicht

das Potenzial, welches im Digital

Twin steckt. Von der intelligenten Ver-

netzung profitieren gleichermaßen

Unternehmen, Gesellschaft und der einzelne

Konsument. Besonders im Bereich Fer-

tigungs- und Produktionsplanung sowie in

der Produktentwicklung können sich für

Unternehmen Wettbewerbsvorteile ergeben.

Ferner bietet sich für ERP-Systeme eine

hervorragende Gelegenheit das Potenzial

von Digital Twins zu nutzen und im

System zu integrieren. Denn ERP-Systeme

sind eine zentrale Plattform für die Aggregation

von Unternehmensdaten und deren

Prozesse. Das bedeutet, die Datenbasis ist

in vielen Bereichen schon einmal grundlegend

vorhanden. Die Schaffung virtueller

Zwillinge erlaubt es aber noch weiter vor-

zudringen und durch Simulationen sowie

Prognosen rückgekoppelt auf das System

einzuwirken und weitere Optimierungspotenziale

auszuschöpfen.

Oliver Ell, Christine Schuhmacher

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14 | IT INFRASTRUKTUR

RPA DER MASCHINIST,

BPM DER INGENIEUR

AUFRÄUMEN MIT IRRTÜMERN UND MISSVERSTÄNDNISSEN

Routinejobs am Rechner und Prozesse

automatisieren, um die Effizienz zu steigern,

den Service zu verbessern und Kosten

zu sparen – was wird den Erwartungen

gerechter, Robotic Process Automation

(RPA) oder Business Process Management

(BPM)? Dr. Gregor Joeris, CTO der

SER Group im Gespräch mit Ulrich Parthier,

Herausgeber it management.

Ulrich Parthier: Robotic Process Automation

weckt große Erwartungen.

Was leistet RPA tatsächlich?

Gregor Joeris: Mit RPA können Unternehmen

strukturierte Aufgaben automatisieren,

die nur wenige Arbeitsschritte beanspruchen

und sich häufig wiederholen –

wie Daten von einem IT-System in ein

anderes zu übertragen. RPA kann Mitarbeiter

von Aufgaben entlasten, die viel

Zeit fressen, aber wenig zur Wertschöpfung

beitragen und fehleranfällig sind –

Stichwort Tippfehler.

Ulrich Parthier: Zur Automatisierung

ist auch BPM in der Lage. Was ist denn

der Unterschied zwischen RPA und BPM?

Gregor Joeris: Bei RPA-Lösungen ist das

Anwendungsspektrum deutlich begrenzter

als im BPM. RPA simuliert nur die Dateneingabe

des Menschen. Eigentlich

müsste man von RTA sprechen, von Robotic

Task Automation. Dann wäre auch

klar, dass hier nur das Tippen der Datatypisten

nachgeahmt wird.

Ein Unternehmen kann mit RPA die

Geschwindigkeit eines Ablaufs optimieren,

nicht aber seine Qualität oder Sinnhaftigkeit.

ANWENDUNGSFÄLLE FÜR

AUTOMATISIERUNG SIND MIT

BEDACHT AUSZUWÄHLEN –

KANDI DATEN SIND PROZESSE,

DIE VIEL ZEIT BEANSPRUCHEN

UND GLEICHZEITIG EINE ÜBER-

SCHAUBARE KOMPLEXITÄT

AUFWEISEN.

Dr. Gregor Joeris, Chief Technology

Officer SER Group, Geschäftsführer der

SERgroup Holding International GmbH,

www.sergroup.com

BPM steht für einen ganzheitlichen Ansatz,

um komplette Geschäftsprozesse

von Anfang bis Ende durchgehend zu

digitalisieren, zu automatisieren und

auch zu optimieren. Darüber hinaus verzahnt

BPM Prozesse durchgehend über

System- und Fachabteilungsgrenzen hinweg.

Mitarbeiter bleiben weiter eingebunden

und treffen die Entscheidungen.

Automatisierung kann dabei helfen, sie

aber nicht ersetzen.

Ulrich Parthier: Wann kommt RPA

zum Einsatz?

Gregor Joeris: Wenn RPA bei einfachen

und wiederkehrenden Aufgaben hilft, Zeit

zu sparen, weil die Software Dinge parallel

erledigt, die ein Mitarbeiter nur hintereinander

abarbeiten kann. So eine Anwendung

braucht einfache Regeln mit

wenigen Ausnahmen – und der größte

Vorteil besteht darin, dass er im Gegensatz

zum Menschen rund um die Uhr läuft.

Ich denke da zum Beispiel an den Einkauf

eines Unternehmens. Um optimale Konditionen

zu bekommen, muss jemand ständig

Lieferanten-Websites und Portale

nach den bestmöglichen Konditionen abklopfen

und entsprechende Preislisten zusammenstellen.

Das ist mühsame Klickarbeit.

Eine RPA-Anwendung kann das automatisieren

und in kurzen, regelmäßigen

Abständen fehlerfrei Preislisten

erstellen. Solche wiederkehrenden, strukturierten

Aufgaben finden sich in jedem

Unternehmen. Geht es jedoch um adaptive

Vorgänge und Ad-hoc-Prozesse, stößt

RPA an seine Grenzen.

Ulrich Parthier: Welche Grenzen

sind das?

Gregor Joeris: Nehmen wir den Kundenservice.

Wenn ein Kunde etwas bestellen,

sich beschweren oder einfach nur

informieren will, kann die RPA-Anwendung

zwar Daten zum Kunden oder zum

Servicefall in Kürze und lückenlos abrufen

oder auch Kundendaten neu im System

anlegen – Entscheidungen treffen

kann sie aber nicht, weil sie ja nur die

Dateneingabe nachahmt.

Eine BPM-Lösung optimiert den gesamten

Prozess end-to-end, von der Kontaktaufnahme

über den Kauf bis zum After-Sales.

So ist es dann auch möglich, gezielt

Mitarbeiter nach ihrer Verfügbarkeit und

www.it-daily.net

IT INFRASTRUKTUR | 15

ihrem Skill-Set in den jeweiligen individuellen

Kundenfall einzubinden.

Ulrich Parthier: Sie bezeichnen BPM

als Ingenieur und RPA als Maschinist.

Was verstehen Sie darunter?

Gregor Joeris: RPA ist vergleichbar mit

einem Werkzeug, BPM dagegen eine

Management-Software. RPA kann immer

nur überschaubare, sich wiederholende

manuelle Teilaufgaben eines Prozesses

automatisieren.

BPM hingegen kann deutlich mehr: Nicht

nur Workflows steuern und automatisieren,

sondern auch komplette Prozesse

entwerfen und verbessern.

Mit seinen Analyse- und Reporting-Funktionen

trägt es dazu bei, Datensilos und

Flaschenhälse in der Systemlandschaft zu

entdecken und so Prozessverbesserungen

auf den Weg zu bringen. Wenn man so

will, ist RPA der Maschinist und BPM der

Ingenieur.

Ulrich Parthier: Sind diese Grenzen

von RPA nicht doch noch etwas verschwommen?

Gregor Joeris: Ja, Unternehmen wollen

RPA oft für komplexe Prozesse einsetzen

oder damit Lösungen komplett ersetzen

– und überfordern dieses Werkzeug damit.

Es kostet Zeit und Aufwand, alle Tätigkeiten

des Personals mit RPA vollständig

nachzubauen. Bereits bestehende

Automatisierungen reichen oft schon aus,

ein echter Mehrwert ist durch RPA kaum

zu erzielen.

Ulrich Parthier: Was sind denn geeignete

Kandidaten für eine Automatisierung

mit RPA?

Gregor Joeris: Es ist ein Irrglaube, dass

RPA sofort betriebsbereit und überall im

Unternehmen einsetzbar sei. Nötig wäre

es, zuerst diejenigen Prozesse zu identifizieren,

die viel Zeit beanspruchen und

gleichzeitig eine überschaubare Komplexität

aufweisen. Das sind geeignete Kandidaten

für eine schnelle Automatisierung.

Ulrich Parthier: Welche Kriterien sind

ausschlaggebend für eine gelungene

Automatisierung?

Gregor Joeris: Es geht um Antworten auf

folgende Fragen:

• Wie hoch ist der manuelle Anteil der Tätigkeiten

in einem bestimmten Prozess?

• Wie oft sind sie vonnöten und wie lange

dauert der Arbeitsschritt?

• Wie viele Mitarbeiter, Systeme und

Technologien benötige ich?

• Welche Nachteile nehme ich in Kauf,

wenn die Anwendungsintegration fehlt?

• Welche Nachteile habe ich durch fehlerhafte

Bearbeitungen?

Ulrich Parthier: Ulrich Parthier: Was

kann BPM noch, was RPA nicht kann?

Gregor Joeris: Man kann mit BPM automatisiert

auch die Nachvollziehbarkeit

auf Prozessebene sicherstellen. Das ist

essenziell für das Einhalten von Compliance-Richtlinien.

Wer BPM nutzt, kann damit spontane

Ad-hoc-Prozesse ebenso wie normative

und automatisierte Vorgänge modellieren,

organisieren und bearbeiten – und

sie miteinander kombinieren.

Fazit: RPA automatisiert nur Workarounds.

Mit BPM werden die Prozesse

verbessert, der gesamte Workflow automatisiert

und automatische Prozessschritte

nachhaltig per API umgesetzt.

Ulrich Parthier: Herr Dr. Joeris, wir

danken für das Gespräch.

THANK

YOU

BPM stellt immer die umfassendere und

nachhaltigere Lösung dar. Läuft der Datentransfer

über eine API, wird der Prozess

immer sauberer und effizienter als

ein Workaround über RPA, wo man sich

spätestens fünf Jahre nach seiner Einführung

über schlecht verwachsene Prozesse

ärgert. Natürlich braucht man für BPM

kurzfristig mehr Ressourcen, vor allem in

der IT. Aber auf lange Sicht ist es definitiv

vernünftiger.

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LOW-CODE-PLATTFORMEN,

TRIO INFERNALE ODER GEWINNBRINGENDE DREIFALTIGKEIT?

Unternehmer wissen: Wer wettbewerbsfähig

bleiben will, muss dafür sorgen,

dass die eigenen Angebote und Leistungen

denen der Konkurrenz in nichts nachstehen.

An oberster Stelle fordert die Digitalisierung

Modernisierungen sowie

die Anpa

ssung und Optimierung von Geschäftsprozessen.

Für die Um

setzung stehen

Verantwortlichen

verschiedene Methoden

zur Verfügung. Da

zu zählen beispielsweise

Robotic Process Automation

(RPA), Business Process Manageme

ment

(BPM) – auch klassisch als Dunkelverar

ar-

beitung bekannt – sowie Low-Code-Platt-t

formen. Aber welches Verfahrenen bietet

sich in welcher Situation an? Können

Unternehmen mit nur einer Lösung besse

sere

Ergebnisse erzielen oder bildet

die

Verbindung dieser Methodenen die

perfekte

Strategie?

Licht in der Dunkelverarbeitun

g

In vielen Fällen gibt eine bestimmte

Fra

rage

Aufschluss über den Unternehmenserfo

folg:

Wie gut stimmt die Qualität interner Prozesse

mit den Anforderungen der Kunden

überein? BPM ermöglicht es beispielswei-

se, Geschäftsprozesse zu digitalisieren

und eine agile Arbeitsweise einzuführen.

Papierlose Abfolgen, bei denen sämtliche

Arbeitsschritte softwaregesteuert ver-

laufen, gelten als Idealfall. Entsprec

hende

Abläufe

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beim Kunden.

Für die Umsetzung kommen

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e Fähigkeit, agil zu han-

deln,

verbessernr . Mithilfe einer

End-

to-End-Prozessorganisation

stellen

Betriebe

sicher,

dass die Abläufe eines

Gesc

schä

häft

ftsp

sprozesses bestmöglich ineinanderg

rgre

reif

ifen.

Adaptiert und automatisiert

Als Schnittpunkt zwischen dem Manage-

mentkonzept und der Automatisierung

vo

n Geschäftsprozessen sorgen RPA-Soft-

warelösungen für die technische Realisierung

der Prozessorganisation. Hierbei

übernehmen virtuelle Mitarbeiter den

Umgang mit einzelnen Benutzeroberflächen

oder auch komplexe Geschäftsprozesse

– unter Einbezug der dazugehörigen

Benutzerschnittstellen wie Maus,

Tastatur und Bildschirm – direkt vom Anwender.

So arbeiten die Software-Bots

anwendungsübergreifend und integrierend

auf allen Oberflächen des Computers.

Zum Einsatz kommen Programmier-r

schnittstellen, User-Interface-Automation

sowie automatische Bild-, Muster- und

Texterkennung.

Indem zuvor händisch ausgeführ-

te Prozesse automatisiert ablaufen,

erhalten Arbeitskräfte me

hr

Kapazität für Aufgaben, di

e individuellele

Interaktion

und

emotionales

Urteilsvermögen

erfor-r

dern. Dabei imitieren und pe

rfek

ekti

tionieren

Software-Roboter skalierb

rbare Geschäftsprozesse

aus allen

Unternehmensbereichen,

arbeiten bei Be

-

darf rund um die Uhr und

mit einer Fehle

ler-

anfälligkeit gegen null. Somit

die

nt RPA

also dazu, die

sich wied

erholende Ar-

beitsabfolge an sich zu optimieren, sprich:

einen oder auch mehrere Ausschnitt

tte des

übergreifendenen Gesamtproze

zess

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übernimmt, schlagen si

e eine Brück

cke zwischen

manueller Bearbeitun

ung und auto

matisierten

Abläufen.

LOW-CODE-PLATTFORMEN STELLEN EINE MÖGLICHKEIT DAR,

DIE VORTEILE VON RPA UND BPM IN EINKLANG ZU BRINGEN UND

EINEN GESAMTPROZESS AUS EINEM GUSS ZU KREIEREN.

Alexander Steiner, Chief Solution Architect, www.metaproc.com

Foto: Thekla Ehling

Automatisierung vs.

Prozessoptimierung

RPA als reine Frontend-Automatis

isie

ierung

zu betrachten, greift meiner

er Meinu

nungng

nach

zu kurz. Bei erweiter

tem Verständnis

de

s Begriffs können üb

er den Desktop

www.it-daily.net


BPM UND RPA

und die darauf installierten Apps hinaus

auch Prozessschritte Bestandteil von RPA

sein, die eine direkte Interaktion mit

Backends

ys

temen verlangen. Während

für die Software-Bots der Fokus auf der

gleichartigen Prozessbearbeitung liegt,

geht es beim Business Process Manage-

ment in erster Linie um die Neubewertung

von Geschäftsprozessen und darum, die-

se mit anderen (eher IT-typischen) Mitteln

neu zu modellieren sowie zu optimieren.

Auf eine Manuellbearbeitung soll in die-

sem Zusammenhang verzichtet werden.

So lassen sich mithilfe von BPM langfristig

Prozessoptimierungen erzielen. Die

hierfür eingesetzten softwaregestützten

Techniken bilden die Schnittmenge zwischen

BPM und RPA. Als entscheidender

Unterschied zur Dunkelverarbeitung lässt

sich festhalten, dass bei RPA die Software-Bots

Geschäftsprozesse eins zu eins

wie ihr menschliches Vorbild

ausführen

– sowohl bezogen auf die Abläufe sel

bs

t

als auch auf das hierfür verwendete

Werkzeug sowie die notwendigen Zugänge.

Bei der Modifizierung dieser Prozesse

darf nicht am Frontend vorbei

agiert werden. Aktuell gibt es bereits Bestrebungen,

BPM und RPA zu einem hybriden

Produkt zu verschmelzen, um An

-

wendern das Beste aus zwei Welten zur

Verfügung zu stellen.

Benutzerfreundliche

Aufbereitung

Harmonisierte Prozesse bilden die Voraussetzung

für die kontinuierliche

Verbesserung von Geschäftsabläufen,

die wieder-

um für Konsistenz in der

Leistungserbringung sowie

die Vermeidung von Redundanzen

sorgen. Diese Opti-

mierunge

gen schl

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nutz

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darf

soll die App zudem auf

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en Endgeräten – vom

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bbrowser

über das Tab-

let bis

zu

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artphone –

lauf

ufen

en, und das im Idealfall

www.it-daily.net


so schnell und professionell wie möglich.

Denn: Viele Unternehmen st

ehen im Zu

ge

der Digitalisierung vor dem Pr oble

lem,

dass

die Nachfrage nach technischen

Anwen

endungen

schneller wächs

t al

s die IT lie

iefe

fern

kann. Hinzu kommt, dass es im Rahm

hmen

des Fachkräftemangels häufiig an ent

ntspre

rechend

qualifiziertem Personal

mange

gelt

lt,

um die Lösungen umzusetzen.

Neue Entwicklungsplattformen auf Low-

Code-Basis dienen zum Beispiel

daz

azu,

LOW-CODE PLATTFORMEN

RETHINK LOW-CODE!

Was sich im Laufe der Jahre in

der Softwareene twicklung verändert

hat, ist der Trend Anwendungen

stärker in Fac

habteilungen zu

verlagern, zu soge

nannten Power

Usern. Dort ist die nötige Business-Logik

vorhand

en und Schlagworte

wie No Cod

oding oder Low

Coding sollen animieren, Soft-

ware selbst zu ent

ntwi

ckeln.

Hier liegt nun der

Unt

erschi

ed zu

früheren Ansätzen de

s RAD:

Es

geht nicht primär um wiederzuver-r

wendende Software, sondern um

Use Cases. Typische wiederkehrende

Funktionen sollen standardisiert

werden. Das können Formulare,

Datenvalidierung, Benutzer-

oberflächen, abteilungsspezifische

Workflows oder Schnittstellen zur

bestehenden IT- Infrastruktur sein.

Der neue Name für diese Mitar-

beiter lautet: Citizen Developer.

So ist eine neue Form der Soft-

wareentwicklung entstanden,

mit der wir uns

in diesem eBook

beschäftigen.

die komp

mple

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Low-Code Fac

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ptionen

High

ghli

ghts

aus

dem

Loww-Co

Code

eBo

Book:

Loww-Co

Code

-Plattformen,

BPM und RPA

Digital Process Automation

www.it-daily.net/download

verwalten. Für Unternehmen bietet sich

die Möglichk

eit, das Potenzial von RPA

zum einen besser auszuschöpfen und es

zum anderen auch für neue Arbeitsmodelle

zu nutzen.

Ein Beispiel: Unterstützen entsprechende

Algorithme

n Finanzdienstleister dabei,

Handelsgeschäfte schneller abzuwickeln,

bedeutet da

s noch nicht, dass sie

darüber hinaus auch sämtliche Regularien

der Branche einhalten. Diese Konformität

händisch sicherzustellen, ver-

langsamt die zuvor gestrafften Geschäfte

jedoch wieder. Standard-Software

bringt hierbei oft nicht den gewünschten

Effekt, da sie die Bedürfnisse des schnelllebigen

Finanzsektors nicht adäquat abbilden

kann. Mit Low-Code-Plattformen

ließe sich etwa der Aktienhandel beschleunigen.

Bis zur Produktivität und weiter

Low-Code lässt sich dabei längst nicht

mehr als Nischentrend bezeichnen. Laut

Gartner werden bis 2024 mehr als 65

Prozent aller App-Entwicklungen über

Low-Code und No-Code ablaufen. Diese

Tendenz liegt vor allem darin begründet,

dass die klassisch programmierten Anwendungen

vor allem aufgrund ver-

gleichsweise langer Entwicklungszyklen

häufig nicht in der Lage sind, unterschiedliche

Erwartungen zu erfüllen. Benötigt

eine App bis zur Einsatzreife beispielsweise

zwei Jahre, verändert sich in dieser

Zeit häufig das geplante Anwendungsfeld,

was zu neuen Bedürfnissen

der Nutzer führt.

Gilt es zusätzlich RPA oder KI in die App

zu integrieren, sinkt die Agilität der Ent-

wicklung erneut. Ohne passende Anwendung

stagniert auch die Produktivität eines

Unternehmens, denn nur sie ermöglicht

es ihm, die Vorteile digitaler Innovationen

technologisch umzusetzen und

sich somit einen Vorsprung gegenüber

der Konkurrenz zu verschaffen. So paradox

es klingt, doch viele Geschäftsprozesse,

die implementiert werden, um eine

höhere Effizienz zu erreichen, wirken

sich negativ auf die Produktivität aus. RPA

www.it-daily.net


und Low-Code miteinander zu verbinden

stellt eine Möglichkeit dar, Betriebsabläufe

zu vereinfachen.

Clever kombiniert

Durch die Automatisierung repetitiver

und monotoner Aufgaben

mithilfe eines Software-Bots

sparen Unternehmen Zeit und

Geld, gewinnen an Produktivität,

Kapazität, Flexibilität und

Mitarbeiterzufriedenheit – wichtige

Parameter im Wettbewerb auf

einem globalen Markt, der sich

stetig verändert und weiterentwickelt.

Mit der richtigen Strategie

gelangen Unternehmer zu einer

fortschrittlichen Workforce und sichern

die eigene Konkurrenzfähigkeit.

GRÜNDE FÜR

DIE VERWENDUNG

EINER LOW-CODE PLATTFORM

79 %

Beschleunigung

der digitalen Innovation und

Transformation

Reduzierung der

Abhängigkeiten von speziellen

technischen Fähigkeiten

55 %

Reduzierung von

IT-Backlogs und Erhöhung der

Reaktionsfähigkeit

38 % 21 %

Anwendern/Endbenutzern

db

ermöglichen, interne

Prozesse zu verbessern

Quelle: www.softwaretestinghelp.com

Wer einmal angefangen hat zu automa-

tisi

eren, kann nach ersten Erfolgen zudem

einfach auf den bereits umgesetzten

Projekten aufb

fbau

auen und Schritt für Schritt

weitere Abläufe op

timier

en. Allerdings

hand

el

t es

sic

ich hier

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gig digi

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lisierten Prozess.

Digi

tali

lisi

sier

ung

von

Geschäftsabläufen

läss

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zess

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en. In diesem Zuge dar

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ergabepunkte

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ischen

Mensch und Roboter, die in

den meis

ten Fällen entstehen werden, in

dies

er Orchestrierungsschicht so reibungslos

und mit möglichst geringen Medienbrüchen

abzubilden

und

zu steuern.

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entuellele Proze

sslücken müssen dafür mit

Bots

sow

owie mit integrierten Da

ten aus anderen

Anwendungen gefüllt werden. Zudem

gilt es auch

bereits automatisierte manuelle

Ab

läuf

e miteinzubeziehen und das Produkt

mit ei

ner vielversprechenden User Expe-

rien

ce zu garnieren. Wollen sich Unterneh-

me

n durchgängig digital aufstellen, benötigen

sie neben diesen automatisierten Teilprozessen

Fugenmasse, die sie zusammenhält.

Low-Code-Plattformen stellen eine

Möglichkeit dar, die Vorteile von RPA und

BPM in

Einklang zu bringen und einen Gesamtprozess

aus einem Guss zu kreieren.

Alexander Steiner

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20 | IT MANAGEMENT – BUCHMELDUNGEN

MASCHINELLES LERNEN

GRUNDLAGEN UND ALGORITHMEN IN PYTHON

Maschinelles Lernen ist ein inter-

disziplinäres Fach, das die Bereiche

Informatik, Mathematik

und das jeweilige Anwendungsgebiet

zusammenführt. In diesem

Buch werden alle drei Teilgebiete

gleichermaßen berücksichtigt:

Es wird demonstriert, wie

man die Algorithmen des maschinellen

Lernens verwendet

und der Hintergrund geliefert,

um zu verstehen, wie und warum diese Algorithmen

funktionieren. Ebenfalls enthalten ist ein kompakter

Kickstart zur Verwendung von Python 3 (in Python program-

mieren) und seinem Ökosystem im Umfeld des maschinellen

Lernens.

Die Algorithmen werden zum besseren Verständnis und praktischen

Einsatz anschaulich mittels NumPy und SciPy umgesetzt.

Für die Support Vector Machines und das Deep Learning wird

auf scikit-learn beziehungsweise Keras zurückgegriffen.

Vorausgesetzt werden Kenntnisse in objektorientierter Programmierung

und Basiswissen der Hochschulmathematik. Die nötige

Mathematik wird eingebettet im Buch präsentiert und die Theorie

direkt in Python-Code umgesetzt.

Maschinelles Lernen – Grundlagen und Algorithmen

in Python; Jörg Frochte;

Carl Hanser Verlag GmbH & Co.KG, 2019

KI IN DER INDUSTRIE

GRUNDLAGEN, ANWENDUNGEN UND PERSPEKTIVEN

Die Industrie ist im KI-Fieber. Doch was bedeutet KI für Industrieprozesse

eigentlich, was ist schwache und starke KI, wie starten

Unternehmen erste Projekte, wie kann der Unternehmer Mitar-

beiter weiterbilden, wo findet er Mitstreiter, wie geht der Betrieb

mit Daten um, wie sammeln die Mitarbeiter Daten, was tun sie

damit, existiert eine Cloud- oder

Edge-Strategie? Das Buch bietet

einen Einblick, wie KI in der Industrie

- mit Fokus auf Maschinenbau

und Prozessindustrie -

eingesetzt werden kann und

was die ersten Schritte im Umgang

mit Daten und deren Auswertung

durch Algorithmen

sind. In Kurzinterviews kommen

Experten aus den jeweiligen

Themenfeldern zu Wort,

anhand von Praxisbeispielen

werden konkrete Anwendungsfälle

erläutert.

Aus dem Inhalt:

• Was ist KI und was ist Machine Learning: Abgrenzung star-

ke/schwache KI; regelbasierte Systeme, für die Industrie relevante

Methoden

• Wie startet ein Unternehmen ein KI-Projekt: Vorwissen, Personen/Rollen,

make-or-buy-Entscheidung, Durchführung, Standards

• Welche Rolle spielen Daten: Small vs. Big Data, Daten sammeln,

OPC UA, die Rolle des Domainexperten, Daten-Policies

• Welche Tools: Was wird schon in der Industrie eingesetzt,

Cloud oder Edge, Rapid Miner und Co.

• Wie mit dem Fachkräftemangel umgehen: Aus- und Weiter-

bildung, neue Entwicklungen

• Rechtliche Aspekte: Patente, Datenrecht, Security

• Ausblick: Kognitive KI, Zusammenfassung, Check-Liste

KI in der Industrie – Grundlagen, Anwendungen, Perspektiven;

Robert Weber, Peter Seeberg;

Carl Hanser Verlag GmbH & Co.KG, 2020

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THOUGHT LEADERSHIP

IN DER IT


Das erste Thought Leadership-Thema

dieser Ausgabe beschäftigt sich mit

Legacy Systemen. Veraltete Anwendungen

bergen diverse Risiken, daher ist es

wichtig sich weg von den Monolithen

hin zu modernen Systemen zu bewegen.

Doch wie sieht eine Applikationsarchitektur

der Zukunft grob aus? Softwarearchitekten

sprechen hier von einer Evolutionsfähigkeit

der Architektur. Eine gezielte

und gesteuerte Veränderung der

Architektur lässt sich durchführen, ohne

das Gesamtsystem zu kompromittieren.

Diese Idee ist nicht neu und mit den Ser-

vice orientierten Architekturen, der

SOA-Welt, wurde bereits versucht dies

zu erreichen. Richtige Denkweise, aber

durch die harte Kopplung der Services

wurden im Ergebnis wieder Monolithen

geschaffen. Das Paradigma der Micro

Services hat den anderen Pol adressiert

– jedes System erfüllt einen definierten

und isolierten fachlichen Zweck und ist

autonom vom Rest. Gute Idee, aber leider

in der Praxis nicht in der Form stringent

durchführbar.

Thema Nummer zwei lautet „Managed

Services“. Was bedeutet dies in Zeiten

der Digitalisierung? Warum sollten IT-

Chefs Teile ihrer Verantwortung an

Dienstleister abgeben und wie sehen die

neuen IT-Zeiten aus? Nun Erfolgsfaktoren

von Thought Leadern sind hier die

Vorbereitung, die Kostentreiber, der

Standardisierungsgrad und eine Due

Dilligence-Phase. Der Auftraggeber

spielt bei vielen dieser Aktivitäten eine

Schlüsselrolle. Er vertritt seine Geschäftsbereiche,

koordiniert die Downtime-Planung

und liefert wesentliche Informationen

zur IT-Umgebung.

Mehr dazu wie Thought Leadership aussieht

lesen sie hier!

Ulrich Parthier

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L EGACY SYSTEME

22 |

Grundlegende

strategische

Optionen der

Modernisierung

und ihre

Stoßrichtungen.

Heute Morgen Übermorgen

© OPITZ CONSULTING 2020

WEGE ZU EINER

MODERNEN IT

OPTIONEN FÜR DIE MODERNISIERUNG VON LEGACY-SYSTEMEN

FÜR DIE DIGITALISIERUNG

Von „Alles bleibt, wie es ist“ über Kapselung

und Wrapping bis Re-Engineering

und Monolith Crunching: Für die Modernisierung

von IT-Systemen und Anwendungslandschaften

gibt es die unterschiedlichsten

Möglichkeiten. Entziehen kann sich

dem heute kein Unternehmen mehr. Zu

hoch ist der Modernisierungsdruck. Das

liegt zum einen an den technischen und

organisatorischen Herausforderungen des

digitalen Wandels. Zum zweiten erfordert

der zunehmende Wettbewerbsdruck die

Anpassung der Geschäftsmodelle und der

unterstützenden Geschäftsprozesse in immer

kürzer werdenden Zyklen. Dazu kommen

wirtschaftliche Globalisierung und

Vernetzung, die die Interaktion mit exter-

nen Dritten, seien es Partner oder Kunden,

immer entscheidender für den Unternehmenserfolg

machen.

Bei vielen unserer Mandanten sehen wir

eine kritische Distanz zur aktuellen Situation

der IT und dem Wunsch, neue Architekturkonzepte

zu verfolgen, um die

notwendige Geschwindigkeit zur Implementierung

neuer Geschäftsideen oder

Optimierungen bei bestehenden Geschä

häft

äfts

tsprozessen,

etwa im Rahmen der Indu

dus

ustr

stri

trie

4.0 Initiative, zu erreichen.

Entscheidet sich ein Unternehme

en zu han

andeln,

so muss es sich für

einen en Lös

ösung

ngs

gsa

san

ansatz

bei der Modernisierung rung

entscheiden

en.

Dabei lassen sich grob drei Stoßrichtu

tun

ungen

erkennen:

„Beibehaltung“

„Veränderung“

„Ablösung“

Diesen Stoßrichtungen lassen sich die

verschiedenen strategischen Lösungsansätze

oder Handlungsoptionen relativ

klar zuordnen. Die Grafik zeigt sieben

Handlungsoptionen, die hier häufig An-

wend

endu

ndung

ng finden. Allerdings selten

in

Rein

einfo

nform

orm.

In der Praxis werden

zumeist

Misch

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formen der

Handlungsoptionen ne

um

-

ges

eset

setz

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Be

eib ibehaltun

behaltung als valide Option

In der Stoßrichtung „Beibehaltung“

ent

-

sch

che

hei

eid

idet sich ein

Unternehmen ne

n

bewusst

geg

egen die Kosten und Risiken einer Um-

stellung

und setzt seine Kraft in ndie

Ver

-

besserung der Wartung und Weiterent

er t-

wicklung. Dies kann ein valides Vorge

-

hen sein, falls ls finanzielle oder kapazitati-

ve Mittel zur Modernisierung fehlen en oder

die berechtigte e Erwartung besteht, dass

in absehbarer Zeit Standardsysteme den

nöt

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L EGACY SYSTEME

| 23

aussehen und häufig wird dies als Projekt

mit einem klaren Anforderungskatalog

umgesetzt.

• Re-Hosting/Lift & Shift: Die bestehende

Anwendung wird in einem Re-Hosting auf

eine andere und günstigere Infrastruktur-Plattform

automatisiert migriert. Hier-

zu zählt auch der sogenannte Lift-&-Shift-

Ansatz zur Portierung des Monolithen

ohne jegliche Code-Portierung auf eine

Cloud-Infrastruktur. tur. Dieser Ansatz verän-

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Regel wird

der bestehende Monolith bei der Portie-

rung auf eine andere günstigere Infrastrukturr-Plattform

migriert.

• Kapselung und Wrapping: Ein weite-

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durch ein

neues System, so sind in der

Regel drei

Optionen denkbar.

WEITERE

INFORMATIONEN:

• Mehr zu diesem Thema und die

umfassende qualitative Bewertung

der verschiedenen Handlungsoptionen

können Sie in einem kostenfreien

Whitepaper nachlesen:

www.opitz-consulting.com/it-modernisierung

• Diskutieren Sie das Thema im

Live-Webinar am 14. Mai persönlich

mit den Autoren und klären Sie dort

individuelle Fragen:

https

ttps://bit.ly/3b7R1G4

• Standardsoftware: Stellt das Unter

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nehmen en im Ra

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der Funktionalitäten des Monolithen

auf die neue Plattform.

Sowohl beim Ansatz des Re-Engineering

als auch beim Monolith Crunching geht es

letztlich um die Zerlegung des Monolithen

in Sub-Systeme, seien es Micro Services,

Serverless Functions oder Self-Contained

Systems. Beide Ansätze möchten am Ende

getrennte Produktstrategien und unabhängige

Releasezyklen ermöglichen.

Fazit

Die Möglichkeiten für die Transformation

von Enterprise Applikationslandschaften

sind vielfältig. Bei genauem Hinsehen hat

jede Option ihre Berechtigung und schafft

unter Umständen eine valide Grundlage

für die Anforderungen des Digitalen Wandels.

Die Entscheidung hängt erfahrungs-

gemäß vom Handlungsspielraum und der

Strategie des Unternehmens ab. Um erfolgreich

in die Digitalisierung zu starten, heißt

es, die verschiedenen Optionen sorgfältig

abzuwägen.

Steht zum Beispiel der zukünftige Nutzen

für den Fachbereich im Mittelpunkt und

das qualitative Kriterium der Evolutionsfähigkeit

mit entsprechender Agilität und

Adaptivität wird sehr hoch bewertet, so

erscheint die Ablösung des Monolithen oft

der einzig sinnvolle Ansatz zu sein.

Sind geringe Betriebs- und Wartungskosten

das entscheidende Kriterium, so liegt

es nahe, eine Veränderung des Alt-Systems

durch Portierung, Re-Hosting oder

Wrapping zu verfolgen. In diesem Fall

ist der Fachbereich nicht nennenswert involviert

und IT selbst führt diese Veränderung

als klassisches IT-Projekt eigenständig

durch.

Es gibt also wie so oft keine Standardantwort.

Meine Empfehlung lautet: Genau

hinschauen und daraufhin die passende

Option bei der Transformation

verfolgen. Resignatives Abwarten aber

auch übereiltes Handeln sind hier der falsche

Weg.

Rolf Scheuch | www.opitz-consulting.com

www.it-daily.net

24 |

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h

ch

c

Sc

S

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n

en

e

ne

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S

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S

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S

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v

S

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vertikale

vertikal

n

en

en

den

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erden

erden

er

werde

e

werde

erd

werd

erd

werd

ut wer

aut we

ut

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aut

Fu

aut w

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ba

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Fun

aut

ba

geb

Fun

aut

ba

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eb

e

ge

g

Fun

au

ba

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eb

e

ge

g

Fun

b

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ge

ng

in

k

Funk

b

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ge

g

ng

n

in

ei

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t

kt

kt

kt

k

Funk

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kt

kt

kt

k

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ng

n

in

ei

e

t

lt

el

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g

na

n

on

tio

kt

Funk

n

i

ei

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ie

zi

z

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it

li

al

a

na

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on

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ti

t

kt

Funk

i

e

t

lt

el

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ie

zi

z

ez

ez

e

ge

g

t

ät

ät

ä

tä

t

alit

na

n

on

tio

kt

unk

i

t

lt

el

zie

z

ez

ez

e

ge

g

t

ät

ä

tä

it

li

al

a

na

ion

ti

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kt

k

t

lt

el

ie

zi

z

ez

e

ge

g

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ät

ä

tä

tä

it

li

al

a

na

ion

ti

ti

t

kt

k

l

zi

ez

ez

e

ge

g

t

ät

ä

tä

alit

na

i

k

l

i

ät

tä

it

li

a

t

ä

tä

it

li

l

t

ä

tä

it

li

l

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ä

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it

li

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ä

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ä

tä

it

li

l

t

ä

tä

it

it

it t

ä

tä

tä

t t

ä

t t

ät

ät

ät

ät

ät

ät

ät

ät

ät

ät

ät

ä

lität

ps

ps

Ops

Ops

vOps

vOps

evOps

DevOp

evO

DevO

DevO

DevO

De O

ka

t DevO

D

O

ka

k

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D

a

ka

k

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D

it

i

a

ka

k

t De

t D

it

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mi

n

an

a

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mi

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m

ann

ka

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mit

s

ann.

ka

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s

es

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V

ann.

k

i

m

s

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e

ie

i

di

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d

V

nn.

k

s

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ie

di

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d

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Ve

Ve

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nn

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s

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e

ie

di

n

an

a

b

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Ve

Ve

V

n

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ie

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d

man

t

et

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d

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n

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bi

b

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Ve

V

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i

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d

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a

ma

ma

m

t

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de

nd

in

bi

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rb

r

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Ve

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V

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d

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an

an

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ma

m

t

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de

nd

bin

rb

er

e

Ve

Ve

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V

d

man

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et

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d

nd

n

in

bi

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r

er

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e

V

m

t

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de

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in

bi

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t

d

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d

i

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ithe

Pr

ulithen

Pra

ulithen

Pra

dulithe

Pra

odulith

ak

Pra

odulith

o

Mo

ak

Pra

oduli

o

Mo

M

ti

t

kt

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odul

o

Mo

M

ik

ti

t

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Pra

odu

o

Mo

i M

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ke

ke

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t

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ak

P

d

Mo

M

ei

be

en,

e

ke

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t

kt

kt

k

a

M

i

ei

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be

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en,

ke

ke

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t

kt

kt

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k

M

i

ei

ei

e

be

be

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h

ch

c

, s

n,

n

en

e

ke

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t

kt

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k

M

ei

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h

ch

sic

l

o

so

s

n,

en

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ke

ke

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ti

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t

kt

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k

M

bei

b

ch

ic

si

s

en

se

s

ss

s

as

a

la

o

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s

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en

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ke

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k

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h

ch

c

ic

ic

si

s

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en

e

se

s

ss

s

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la

o

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s

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en

k

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h

ch

ic

si

si

s

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en

en

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se

ass

la

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o

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s

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k

b

h

si

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en

en

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se

s

ss

s

as

a

la

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o

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s

h

i

se

s

ss

s

as

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he

hen

en

hen

hen

en

en

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le

el

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ie

zi

u

ku

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ie

zi

z

rz

kur

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ur

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k

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zi

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rz

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e

n

y

e

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k

h

l

zi

rz

r

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n

en

le

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r

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h

i

r

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e

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yk

zy

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e

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s

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a

ea

ea

ele

e

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R

e

ze

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k

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en

le

kl

k

yk

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ez

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s

as

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ea

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el

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Re

R

e

ze

z

rz

r

k

n

en

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kl

k

yk

y

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z

ez

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se

s

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ea

le

el

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Re

R

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ze

z

k

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le

kl

k

yk

y

zy

zy

zy

z

ez

e

se

as

ea

e

le

el

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Re

R

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kl

zyk

zy

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ez

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se

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ele

Re

R

kl

k

l

R

k

l

R

Zu

Zu

Zu

Zu

Zu

Zu

Zu

Zu

e

Zu

e

Zu

en

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en

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en

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en

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en

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en

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en

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en

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en

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en

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en

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en. Z

en. Z

en. Z

en. Z

en

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en

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en

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en

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en

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Z

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Z

en

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en

en

en

en

en

en

en

en

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en.

n.

n.

n.

n.

en. -

n

en

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ss

ss

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m

n

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Ma

M

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f ss

s

f s

f s

f s

f s

f s

f s

a

f s

as

fas

fas

fa

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fa

fa

fa

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fa

fa

fa

fa

fa

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mengef

sammengef M n

en

en

en M

n M

n M

n M

n M

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M

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M

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M

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li

li

li

n Monoli

Monolih

äh

ä

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sf

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g

ng

ng

ng

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rä

rä

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e

Ve

Ve

Ve

Ve

Ve

Ve

Ve

V

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ne

ne

n

in

then auf sei

h

äh

äh

ähi

hig

hig

higkeit hin

n!

en

e !

n

en

e !

n

en

e !

n

en

e !

n

en

e !

n

en

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n

en

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n

en

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n

en

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n

en

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n

en

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n

en

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n

en

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n

en

e !

n

en

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n

en

e

re

r !

n

en

e

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en

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n

en

e

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n

en

e

re

r !

n

en

e

re

r !

n

en

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n

en

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n

en!

n!

n

sieren!

analysieren

ka

k

ik

pli

p

pp

p

Ap

Ap

A

e

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in

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n

un

u

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t n

ht

ht

ht

ht

ht

ht

ht

ht

ht

ht

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h

eh

eh

eh

eh

eh

eh

eh

eh

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ie

ie

ie

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Wie si

ka

ka

kat

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ati

ti

ti

ti

ti

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io

io

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on

on

ons

ns

ns

ns

nsa

sarchiteks?

s?

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ft

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ku

k

uk

u

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tw

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? Soft

ftw

? Softw

? Softw

? Softw

Softw

Softw

Softw

Softw

Softw

Softw

Softw

? Softw

? Softwarearchivo

vo

v

r

er

er

e

ie

hie

i

hi

hi

h

n

en

en

e

he

he

h

ch

ch

c

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ec

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ec

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ec

ec

ec

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e

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re

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r

pr

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p e

re

re

re

re

re

r

spre

tekten spr

on einer evolutir

ur

ur

u

tu

tu

ktu

kt

ekt

ek

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te

ite

hit

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h

ch

ch

rc

Arc

Ar

Ar

A

n

en

en

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en

en

en

en

en

en

en

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en

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en

en

en

en

en

en

e

nsfähige

onsfähige

r. Eine gezielte

e

de

de

d

nd

nd

än

än

rä

rä

erä

er

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Ve

Ve

Ve

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V

e V

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te

te

rte

erte

ert

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ue

ue

eue

eu

teu

ste

t

st

es

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ge

ge

g

d g

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nd

nd

e

nd

e

nd

e

nd

e

nd

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nd

nd

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nd

te

nd

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nd

n

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nd

n

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nd

n

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nd

n

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t

nd

n

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t

nd

n

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t

nd

n

te

te

nd

n

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t

nd

n

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t

nd

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t

nd

n

ste

t

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nd

n

ste

t

nd

n

ste

st

nd

n

ste

st

nd

n

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st

und

n

te

st

und

n

t

s

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n

t

s

und

n

t

st

und

n

st

und

n

st

und

n

st

un

st

un

st

un

st

un

un

st

un

st

un

st

un

u

st

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u

s

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s

und ges

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erung

ng der Archiü

fü

fü

hfü

hf

ch

ch

rc

urc

urc

ur

du

du

d

h d

h

ch

ch

ich

sic

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si

s

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st

sst

sst

äss

s

äss

s

äs

lä

lä

r lä

r l

ur

tur

ktur

ktu

ktu

ekt

kt

ek

tek

te

te

te

te

te

te

te

te

te

te

te

te

te

te

t

üh

ühre

re

ren

en,

n, ohne das

r

pr

pr

pr

mp

mp

mp

om

om

kom

ko

ko

ko

u k

u

zu

zu

zu

m z

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em

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tem

stem

ste

yste

yst

sys

tsys

s

tsy

s

mtsy

s

mts

amts

amt

am

sam

esam

esa

Gesa

Ges

Ges

Ge

G

ro

ro

ro

rom

om

om

omi

mi

mit

it

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itt

tt

tt

tt

tt

tt

tti

ti

ti

tieren. Di

Died

nd

nd

nd

un

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u

u u

u

eu

eu

neu

ne

ne

n

t n

ht

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cht

ch

ich

nic

nic

ni

t n

st n

st

st

is

ist

is

e is

i

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ee

ee

dee

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Ide

Ide

e Id

e Id

se I

se

se

se

wi

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wir h

ir h

ir h

ir h

ir h

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r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r h

r ha

haben mi

mit

ientierten

Architekturen

Ar

Ar

A c

rch

Architek

A

t

rie

rie

ori

or

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ce

ce

ice

vic

vic

vi

rv

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se

se

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s

n

en

en

den

de

de

d

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rsuc

s

es

es z

elt

Welt

Wel

We

We

W

-W

A-W

A-W

A-W

A-

A

OA

OA

OA

OA

SO

SO

SO

SO

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S

r S

r S

er

er

der

de

de

de

d -

ist die richtige Denkweise,

tig

hti

w

die

w

h

we

we

we

we

we

we

we

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kw

nk

n

en

e

tige

tig

tig

tig

h kw se,

e,

e,

e,

e,

s is

s i

s

as

as

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Das

a

Da

Da

Da

Da

D

. D

n. D

n.

en.

en.

en

hen

hen

che

che

ch

ch

c

rch die harte Kopplung der Ser

ie

de

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S r

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Se

Se

Se

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urch

urc

durc

dur

dur

du

r du

er d

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ber

ber

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abe

abe

ab

ab

a

ch die harte Kopplung der Ser

d

d

S

K

h die harte Kopplung der Se

h

d

d

K

die harte Kopplung der Se

h

d

e

K

e harte Kopplung der S

h

d

e

K

e harte Kopplung der

ha p d

e K p

K

e harte Kopplung der

a p d

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K pp

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t

e harte Kopplung de

a

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e

te

t

e harte Kopplun

a

Kopp

e

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e harte Kopplu

a

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harte Kopplu

o

Ko p

e

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opp u

o p

pp

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ng

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die

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die

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die

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ng

ng

ng

ng

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r

h

es

ces

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vices

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vic

vi

s

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es

es

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der

eder

e

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e

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e

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e

eder

e

eder

e

eder

eder

i

wir im Ergebnis wiede

wir im Ergebnis wiede

wir im Ergebnis wied

wir im Ergebnis wied

i

wir im Erge

i

wir im Erg

i

wir im Erg

m

wir im Erg

E

m

wir im Erg

E

m

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E

m

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Er

m

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rg

m

wir im Erg

rg

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w g e

h w e

h w ie

h w ie

h w ie

h w ie

h w i

wie

h w wie

h w ie

h w ie

h w wie

h b w wie

h b w wie

h b w i

wie

ha

h b w wi

h b w wi

hab w wi

hab w wi

wi

hab w wi

hab

wi

hab

s wi

hab

w

hab

w

hab

habe

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is w

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is w

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haben i w

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haben

is w

hab

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nis w

ha

hab

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bnis w

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hab

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b is w

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b i

nis w

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bnis w

s w

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b n

bnis w

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nis w

ha

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bnis w

hab

aben

bnis w

s w

haben

bnis w

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ebnis w

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s

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bnis

is w

s w

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ebnis w

n

ebn

bnis w

s

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ebnis

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en

b

ebnis w

en

bnis w

n

haben wir im Ergebnis w

haben wir im Ergebnis

Mo

Mo

Mo

Mo

Mo

Mon

Mo

Mon

Mon

Mon

Mon

Mo

Mon

Mon

Mon

Monolithen geschaffen. Das Paradigma



onolithen geschaffen. Das Paradigma




nolithen geschaffen. Das Paradigma



olithen geschaffen. Das Paradigma

gma

gma

gm

gm

gm

g

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Ulrich Parthier:

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Rolf Scheuch: Gute Frage! In diesem Fall

ist die Antwort: Beides. Der erste Schritt

ist eine Betrachtung der Abdeckung und

Ziele der Applikationen hinsichtlich der

fachlichen Unterstützung. Ein Beispiel:

Seitens der CRM-Unterstützung habe ich

zwei Geschäftsbereiche. Der eine Geschäftsbereich

vertreibt, vorrangig über

einen Shop, C-Teile bzw. Produkte. Der

andere Geschäftsbereich führt größere

Projekte bei Key Accounts durch. Die Anforderungen

an ein CRM sind verschieden

und die Frage ist hier: Kann ein System

überhaupt beide Sichtweisen abdecken

oder bleibt dabei ein Geschäftsbereich

auf der Strecke? Und zum zweiten

Teil der Frage: Hat man eine fachlich

orientierte, ganzheitliche Applikationsstrategie,

geht es nun um die Umsetzung.

Diese kann nur iterativ sein. Doch Stop!

Die

Bei der Betrachtung der IT-Unterstützung

der

als Ganzes werden nun Stammdatenthe

als G nz -

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Applikatione

A -

LEGACY SYSTEME

MODERNISIERUNG, TRANSFORMATION, GRÜNE WIESE

DIE TRANSFORMATION DER

AKTUELLEN SYSTEMLAND-

SCHAFT AUF EINE EVOLUTIO-

NÄRE APPLIKATIONSLAND-

SCHAFT IST KEIN PROJEKT,

SONDERN EIN PROGRAMM

MIT EINER LAUFZEIT VON DREI

BIS FÜNF JAHREN.

Rolf Scheuch, Geschäftsführer,

Opitz Consulting,

www.opitz-consulting.com

L EGACY SYSTEME

| 25

stimmte

Vor

org

rgehensweise und wie

können

Anw

nwender eine Priorisierung vornehmen?

Rolf Sche

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nagement etablierte

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rozess

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se eher er starr

und restriktiv, so dürfen wir hier umden

-

ken und mehr Autonomie in

die Periphe

-

rie legen. Zum einen en

kann, zumindest

aus unserer Sicht, eine zentrale IT die

notwendige Geschwindigkeit eit der Verän

änderung

nicht mehr allein stemmen. m Zum

anderen muss das fachliche Know-how

stärker aus den Fachbereichen en kommen.

Erste Ansätze sind die agilen Vorgehensweisen

mit einer Steuerung über einen

Product Owner aus dem Fachbereich,

der das notwendige fachliche Knowhow

hat und Kompetenz für Entscheidungen

erhält. Damit diese Projekte und

damit die Lösungen nicht zu Schatten-IT-Ansätzen

verkommen, die den gesamten

End-to-End-Prozess aus den Augen

verlieren, benötigen wir Enterprise

Architekten, die diese Projekte aktiv unterstützen

und nach strategiekonformen

Lösungen suchen.

Rolf Scheuch: Die Transfor

rmation der ak

-

tuellen Systemlandschaft auf eine e evol

olu

-

tionäre Applikationslands

schaft mi

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ge

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dern ein meist

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bis fünf-jähriges Prog

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ership

und Verantwortun

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liegen beim CIO. Die

einzelnen Initiativen zur

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folg

olgung des

Zielbildes der Transformati

ation

sind Projek-

te und liegen en in der Vera

erantwortung der

Fachbereiche eiche e

mit einer starken Einbin-

dung

der

IT

selbst.

Die Leadership liegt

hierbei

i in der Kommunikation einer zu-

kunftsweisenden

en Applikationsstrategie

und

dem Enablement der Fachbereiche,

diese Strategie nicht nur zu tragen, son-

dern verantwortlich zu treiben. Verant

-

wortlichkeit bei den Fachbereichen lässt

sich nur erzielen, falls diese auch für das

Produktmanagement ihrer IT-Lösungen

verantwortlich sind. Die IT übernimmt die

Vera

rant

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twortung für alle Querschnittssy

ttssyste

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me und

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das Doku-

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Rolf Sche

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jekte kann n ich nicht allgemeingültig üli g

bezif

-

fern, obwohl wir der Meinung Mi

ng

sind, id dass

Piloten oder PoCs, die länger als sechs

Monate dauern, ein Indiz dafür sind, dass

die gewählte Architektur zu komplex ist.

Es macht natürlich Sinn, Pilotprojekte

oder PoCs durchzuführen. Diese sind

meist ein sogenannter Durchstich in der

gewählten Architektur, um das Zielbild

ganzheitlich zu evaluieren. Ihr Fokus ist

eher technischer Natur und sie sollten in

der Verantwortung der IT liegen.

TREIBER FÜR DIE MODERNISIERUNG DER IT SIND:

Nun zur Governance und Priorisierung:

Wir haben gute Erfahrungen mit der Zuordnung

von Applikationen zu den Business

Capablities gemacht. Business Capablities

legen den Fokus auf das „Was“

und nicht in einer prozessualen Sicht

auf das „Wie“. Diese Sichtweise entspricht

übrigens den klassischen Methoden

bei der fachlichen Bebauungsplanung

im Enterprise Architecture Management.

Über Heat-Maps zu den

Business Capabilities lässt sich ein Bild

über die Bedeutung und somit Priorisierung

der IT-Unterstützung vornehmen.

Neue Technologien

werden durch Legacy

nicht unterstützt

Innovationsdruck in der IT,

um das Business besser

unterstützen zu können

Integrationsfähigkeit von

neuen digitalen Lösungen

in Altsoftware

Ulrich Parthier: Wer sollte die Leadership

bei einem solchen Projekt

übernehmen?

Wartung, Pflege und Weiterentwicklung

ist durch fehlende

Skills nicht mehr gewährleistet

Auslaufende

Sourcing-Verträge mit

IT-Service-Providern

www.it-daily.net

L EGACY SYSTEME

26 |

Ulrich Par

arth

thie

hier

ier:

Wie esi

sichern Sie

de

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Erfolg bei

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ein

ner langen Transformati-

onsdauer

er?

Rolf Sch

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heuch:

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Program

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men, die

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en,

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egt ein Erfolgsfaktor im

transparenten Risk- and Benefits Ma-

nagement. Dies ist nicht

spezifisch, son-

dern

beruht auf den Erfahrungen im

Markt

kt.

Hie

ier

nutzen wir gerne Prince2 als

Rahmen

für

das Programmmanagement.

mmanagemag m

Die perm

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anente Energiezufuhr und das

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Erfolgen im Programm m

sind

wichtig, um übe

ber

eine

längere Dauer

den Glauben am Erfo

olg hochzuhalten.

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gewich

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nance-Strukturen die unterschiedliche

schiedlichen

hen

Sichten zusammenzubringen ubringen bi

und not-

wendige Veränderungen in der Road

-

map permanent einzubauen.

Wenn Sie speziell KPIs meinen, so halte

ich die Cycle Time für ein wichtiges Kriterium.

Verbessert sich im Zeitablauf die

Dauer von der Idee oder der Aufstellung

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heute

e nicht dabei. Der ROI ei-

ner

Verände

eränder

ränderu

nderun

derungsfähigkeit lässt sich über

die kaufmännische Bewertung der Cycle

Time beziehungsweise einer Verkürzung

der Cycle Time definieren. Ein Pol der

Evaluation ist etwa die Aussage, dass

neue Geschäftsmodelle nicht verfolgt

werden können, falls neue Produkte inklusive

notwendiger IT-Anpassungen

nicht innerhalb einer definierten Anzahl

Monate zur Verfügung stehen.

Der

TCO lässt sich mit den üblichen An-

sätzen berechnen, hier ergibt sich also

nichts Neues.

e

Entscheidend nd bei der kaufmännischen

Prüfung ist die finanzielle Bewertung der

Cycle eTi

Time. Wie kann ich die qualitative

Aussage s

in finanzieller Hinsicht darstel-

len? Stimmt es, dass ich mehr Umsatz und

Rendite erwirtschafte, wenn ich IT-seitig

schneller reagieren kann? Ex-post-Analysen

helfen hier weiter, um die Zukunft zu

extrapolieren. Wie hoch ist die Marge,

die ich durch eine schlechte Cycle Time

verloren habe? Dieser Wert ist die Benchmark

für die Bedeutung einer evolutionären

Architektur.

Ulrich Parthier:

Herr Scheuch,

wir danken

für das

Gespräch!

THANK

YOU

WOHIN MIT DEM

MONOLITHEN?

OPTIONEN DER MODERNISIERUNG

FÜR EINE EVOLUTIONÄRE APPLIKATIONSWELT

Das Whitepaper erläutert die

grundlegende Problematik

der Modernisierung von Alt-

systemen und gibt wertvolle

Hinweise durch ein Aufzeigen

der unterschiedlichen

Handlungsoptionen bei der Transformation, sprich Modernisierung,

dieser meist monolithischen Altsysteme.

Die Autoren gehen auf das Refactoring des Monolithen, sprich

die Weiterentwicklung unter Beibehaltung des Status quo als

legitime Option ein und erläutern ebenso den anderen Pol,

die Ablösung durch Einführung von Standardsoftware. Ferner

beschreiben sie mögliche alternative weiche Übergangsszenarien,

wie ein Re-Hosting, etwa durch ein Lift % Shift in eine

Cloud-Umgebung, eine Portierung der Code-Basis oder eine

erweiterte Nutzbarkeit des Monolithen durch Wrapping. Diese

Ansätze verändern den Monolithen, aber greifen diesen

nicht im Kern an. Diesen nur verändernden Szenarien stellen

die Autoren Ansätze der Ablösung gegenüber. Von der validen

Entscheidung für einen Status quo über die Einführung von

Standardsoftware bis Monolith Crunching oder Neuentwicklung/Re-Write.

Das Whitepaper umfasst 15 Seiten und steht kostenlos zum

Download bereit: www.it-daily.net/download.

www.it-daily.net

L EGACY SYSTEME

| 27

ZUR TRANSFORMA

MAT

ATION

VON MONOLI

LIT

ITH

THEN

DAS THEMA IM SPIEGEL E DER ANALY

LYS

YST

STE

TENMEINUNGEN

Mit den Legacy-Systemen ist es so ähnlich

wie bei „Shape of the

World“, das für ver

er-

schiedene Spielkonsolen zur Verf

erfü

rfüg

ügu

gun

ung

steht. Man betritt tt aus der Egope

per

ers

rsp

spe

pek

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ktiv

tive

eine Welt, die sich ständig um ein

ine

nen

n herum

verändert. Neues entsteht, alt

lte

tes

ver

erw

rwelkt.

Lange Zeit befindet man

sic

ich

in eine

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Traumwelt und die Musik

lulltlt einen ein.

Keine tickenden Uhren oder verborgene

Gefahren, die einen davo

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ten,

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Umgebung zu verände

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wann ist jede Reise e zu End

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und

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kommt das böse Erwachen. In die

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in Gestalt von Disruption

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schon verpasste digitale Trans

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n..

Obwohl bei der Digitalisierung

g ste

tets

ts die

fachlichen Fragen nach neuen n disr

isru

srup

upti

tiven

Geschäftsmodellen und digitalen

Lösungen

im Vordergrund stehen, bleibt aus

der IT-Architektursicht eine Kernfrage:

Wie kann eine unterliegende Applikationsarchitektur

stets adaptiv und agil auf

neue Anforderungen reagieren, um die

Dynamik im Markt zum eigenen Vorteil

gestalten zu können. In ihrem in Kürze

erscheinenden Buch „Transforming Monoliths“

haben sich Torsten Winterberg

und Rolf Scheuch von OPITZ CONSUL-

TING Gedanken zu diesem Architektur-r

thema gemacht.

Die Fragen sind dabei stets dieselben:

Wie sieht eine Architekturvision für die

Digitalisierung aus?

Was ist eigentlich eine evolutionäre

Architektur?

Welche organisatorischen Veränderungen

sind notwendig?

Quelle: Shape of the World

Wie werden die Mitarbeiter hierauf

vorbereitet?

Wie beherrscht man die steigende

Komplexität?

Wie kann man die widersprüchlichen

Sichtweisen nach Sicherheit und Robustheit

auf der einen Seite und Dynamik

und Flexibilität auf der anderen

Seite in Deckung bringen?

Wie kann n man

nneue

neue

ueste ete

technologische

ogische

Entwicklungen

n in seine

einer

er IT-Landschaft

nutzen, ohne die Robus

obusth

busthei

ustheit t der Kern

-

systeme zu gefährden?

en?

Druck von vielen Seiten

Zunehmender Wettbewerbsdruck erfor-r

dert die Anpassungen der Geschäftsmodelle

und der unterstützenden Geschäftsprozesse

in immer kürzer werdenden

Zyklen. Gleichzeitig wird durch die Glo-

www.it-daily.net

L EGACY SYSTEME

28 |

Die resultierenden technischen und auch

organisatorischen Herausforderungen

der digitalen IT-Transformation beschäftigen

die deutschen Unternehmen momentan

wie kein anderes Thema. Lünendonk

spricht in seiner Studie „Software-Moder-r

nisierung“ von einer „strukturellen Zukunftsunfähigkeit“

bei vielen Alt-Syste

temen;

genauer schreibt das Rese

esea

sear

earc

arch

chunternehmen:

„Trotz ihres aktue

uell

elle

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len

Nut

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zens für die Unternehmen ehmen ist Alt-

lt-S

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strukturell zukunftsunfähig.

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liegt an

ihren Charakteristika ka und

den

daraus er-

wachsenen Risiken ik

für

das

eigentliche

Geschäft“. Eine bei deu

euts

tsc

schen

CIOs

durchgeführten h Studie

in 2014 belegt in

der Folge diese Aussa

sage mit ihren Umfrageergebnissen.

balisierung und digitale Vernetzung der

Unternehmen die Interaktion mit externen

Geschäftspartnern und Kunden immer

entscheidender für den Unternehmenser-r

folg. Diese umfassende Vernetzung benötigt

das Internet of Everything (IoE) und

umfasst Menschen, Applikationen sowie

Maschinen und Endgeräte (bzw. Dinge).

Erst die aktuelle Konvergenz der technologischen

Trendthemen von Big Data,

Machine Learning, Cloud-Computing,

Integration of Everyt-

hing, sowie auch den neuen

Möglichkeiten der MMI

(Mensch-Maschine-Interaktion)

ermöglichen die Ver-

folgung und Implementierung

neuer digitaler Geschäftsmodelle

bzw. Ansät-

zen von Industrie 4.0.

Quelle: Shape of the World

Der verlässliche Informationsaustausch

mit qualitativ hochwertigen und geschützten

Daten auf einer umfassenden Platt-t

form wird entscheidend. Diese Herausforderungen

setzen die bislang gewachsenen

Systemlandschaften unter Druck

und erfordern eine grundlegende Veränderung

und Transformation der unterliegenden

Architekturkonzepte.

Die „strukturelle Zuku

unftsunf

nfä

fäh

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elle.

le.

Diese Systemlandschaften bas

asie

siere

eren

en oft

auf umfänglichen, aufwendig zu integ

tegri

egrie

ierenden

Applikations-Suiten, häufig auch

Monolithen genannt und erweisen sich

als veränderungsresistent. Es muss ein

Umdenken hinsichtlich der zukünftigen

Systemlandschaften und Applikationsar-

chitekturen stattfinden. Nicht mehr „big is

beautiful“ sondern mit einem Denkmuster

des „Design for Change“ ist eine evolutionäre

Architektur das Zielbild..

Szenarien

Wie so oft bringt das Neue schwierige

und gute Aspekte gleichermaßen mit

sich. Mit der Aufspaltung des Monolithen

in eine Anzahl von weitestgehend autar-

ken Sub-Systemen geht auch die Möglichkeit

einher, endlich die Applikationsstrategie

zu verändern und individueller an

HELFEN KANN BEI DIESER THEMATIK AUCH

DIE SUCHE BEI GOOGLE. DORT WIE AUCH AUF

WW.IT-DAILY.NET FINDEN SICH ZAHLREICHE

STUDIEN UND TIPPS ZU DIESEM THEMA.

Ulrich Parthier

www.it-daily.net

L EGACY SYSTEME

| 29

MODERNISIERUNG VON LEGACY MIT

EVOLUTIONÄREN ARCHITEKTUREN:

ANALYSE, ENTWURF UND TRANSFORMATION

Vorgehenswe

ensw

wei

eise

sen

und

Szenarien n zur Ablösung von Legacy-Systemen

durch dyna

nam

ami

mik

ikr

kro

rob

obuste Architekt

ekturen der Digitalisierung.

Theorie

Praxis Methodik

Ambidextrie und Dynamik in einer VUCA-Welt

Das Spannungsfeld von Kosten und Nutzen

verstehen, um den eigenen Weg zu finden

Unterschiedliche h Ansätze erkennen und eine

passende Lösung erarbeiten

e

den Sub-Systemen en

und deren unterstützter

Business Capabilities

auszurichten.

War der Monolith oli

früher

ein

ne Applikati-

pl

on mit definierten ert (meist

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n) Release-Zyklen,

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Strategie und

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weisen müssen über eine Govern

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nan

anc

nce

zur Deckung gebracht werden, ohne die

Eigenständigkeit und Einzigartigkeit der

Sub-Systeme zu beschneiden und die gewonnenen

Vorteile zu verlieren.

Theorie

Theorie

Chancen einer evolutionären Architektur

mit „Design for Change“ erkennen

Evolutionäre Architekturen sichern Adaptivität und Agilität

Für die Modernisierung das richtige

Szenario auswählen

Modernisierung als IT-Transformation planen und durchführen

Die richtigen Initiativen aufsetzen und

Roadmap planen

Theorie

Aus Erfahrungen, Lessons Learned

und Fallstudien lernen

Systems of record:

Sy

ys

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tem eme, die grundlegende und standar

-

di

is

si

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rte Geschäftsprozesse, etwa über

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ardsoftwaresysteme a

abbilden. In

dies

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Kategorie fallen auch Monolithen.

Die

Ev

volution dieser Systeme erfolgt lang-

sa

am

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nd geordnet mit meist wenigen Re-

le

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e-

-Zyklen. Dies ist, nach Gartner,

au

uc

ch

richtig so, da sich die Geschäfts-

pro

ozesse nicht oder nur unter dem Druck

ne

eue

uer gesetzlichen Regelungen ändern.

Systeme, die die Einzigartigkeit des Unternehmens

in seiner Wettbewerbssituation

ausprägen. Diese Systeme unterliegen

einem konstanten Wandel, um die

Einzigartigkeit des Unternehmens zu unterstützen.

Early Adopter

Die Analysten von Gartner haben bereits

2012 die Pace-Layered Application Strategy

eingeführt. Als Methode für „categorizing,

selecting, managing and gover-

ning applications to support business

change, differentiation and innovation.

Kernidee war, die bessere Unterschei-

Systems of innovation:

Fallstudien

Systeme, die neue innovative

Aus dem neuen

Geschäftsmodelle oder Expe-

Praxisbuch von Rolf

rimente unterstützen sollten.

Scheuch und Torsten Winterberg

mit strategischen Überlegungen

Hier sind meist Le-

und Fallstudien zur an-Start-Up-Ansätze

nötig,

IT-Transformation, voraussichtlicher

um die Ideen der Fachberei-

Erscheinungstermin: c he durch IT-Lösungen auszu-

dungsmöglichkeit glichkeit von un-

Juni 2020.

pr

rä

ägen. Die neuen techni-

terschiedlichen

Applikati

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Möglichkeiten von Big

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zu verbessern. ess

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solche neuartigen

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in der Regel robuste Ba-

Klassen, wie auch aus sBi

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ersichtlich:

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zesse se verwenden.

PACE LAYERED APPLICATION STRATEGY

SYSTEMS OF INNOVATION

Next Competitive

Advantage

New

Ideas

Better

Ideas

– Unique Processes

– Current Competitive

Advantage

Quelle: Gartner

SYSTEMS OF DIFFERENTIATION

SYSTEMS OF RECORD

– Standardization

– Operational Efficiency

– Compliance

Common

Ideas

www.it-daily.net

MANAGED SERVICES

30 |

MANAGED SERVICES

„READY“ WERDEN – ABER WIE?

Je besser die Vorbereitung, desto besser

das

Ergebnis. Darüber sprach Dr. Justin

Taylor, Mitglied der Geschäftsleitung und

Prokurist Managed Services, SPIRIT/21

GmbH mit Ulrich Parthier, Herausgeber it

management.

Ulrich Parthier:

Herr Dr. Taylor, Ma-

naged Services bieten viele Vorteile

– flexiblere Kostenstrukturen, höhere Produktivität,

mehr Freiräume und Chancen

für die eigene Wertschöpfung. Doch oft

tun sich Unternehmen mit dem Umstieg

schwer. Woran liegt das?

Dr. Justin Taylor: Die Entscheidung,

IT-Dienstleistungen in externe Hände zu

geben, ist immer mit einer gewissen Abhängigkeit

verbunden und mit erheblichen

Auswirkungen auf die gesamte Unternehmensorganisation.

Ich denke da

zum Beispiel an Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter aus der IT, die sich um ihre

zukünftigen Rollen sorgen oder an Geschäftsbereiche,

die mit der gewählten

Strategie nicht einverstanden sind. Eine

genaue Bewertung der Ausgangssituation

und eine gründliche Vorbereitung können

helfen, Ängste abzubauen und Bedenken

auszuräumen.

Ulrich Parthier: Was gehört denn n aus

Ihrer Sicht zu einer guten Vorberei

rei-

tung?

DER ANSATZ VON SPIRIT/21

HEISST: PARTNERSCHAFT AUF

AUGENHÖHE. FÜR EINE

ERFOLGREICHE UMSETZUNG

VON MANAGED SERVICES

MÜSSEN BEIDE PARTEIEN

ZUSAMMENWACHSEN UND

AUCH BEI KONFLIKTEN

PARTNERSCHAFTLICH MITEI-

NANDER UMGEHEN.

Dr. Justin Taylor, Mitglied der Geschäftsleitung

und Prokurist Managed Services,

SPIRIT/21 GmbH, www.spirit21.com

Dr. Justin Taylor: Wichtig ist, dass die

Ziele und der Umfang des Vertrags für

alle Parteien klar sind. Da Managed Ser-

vices-Verträge in der Regel über mehrere

Jahre abgeschlossen werden, ist es sehr

wahrscheinlich, dass sich IT-Umgebungen

und -Technologien während der Ver-

tragslaufzeit ändern. Daher lohnt es sich,

bereits vor Vertragsabschluss darüber

nachzudenken, welche Dienste oder Unterstützungsleistungen

in Zukunft von Inte-

resse sein könnten.

Ulrich Parthier:

Kostenvorteile sind

oft ein wichtiger Beweggrund, um

IT-Services auszulagern. Wie können die

Vertragskosten optimiert werden?

Dr. Justin Taylor: Die Kosten eines Mana-

ged Service-Vertrages werden in erster

Linie durch die gewählte IT-Architektur,

zum Beispiel On-Premises oder Cloud,

die Betriebszeiten und die vereinbarten

Service Level Agreements bestimmt. Ein

24 x 7 x 365 Betrieb ist natürlich auf

-

wändiger als ein 12 x 5-Service. Höhere

Servicequalitäten, entsprechend sensible

Rufbereitschaften und Reaktionsgeschwindigkeiten

können direkte Auswir-

kungen auf die Kosten haben. Oft lohnt

es sich auch, die eigenen Konditionen mit

denen des Anbieters zu vergleichen. So

kann es unter Umständen günstiger sein,

Hardware und Lizenzen selbst zu kaufen,

anstatt dies dem Anbieter zu überlassen.

Ulrich Parthier: Welche Kostentreiber

sollten noch im Auge behalten

werden?

Dr. Justin Taylor: Oft zeigt sich in der Praxis,

dass der Standardisierungsgrad der

vorhandenen IT die Kosten erheblich beeinflussen

kann. Bei der Nutzung von

Cloud-Technologien ist dies - relativ gesehen

- einfacher, da damit oft ein technologischer

Wandel einhergeht, der hohe

Automatisierung und flexible Skaleneffekte

optimal verbindet. In On-Premises-Umgebungen

ist durch die historisch gewachsene

IT-Umgebung das Niveau der

Standardisierung jedoch sehr unter-

schiedlich. Eine notwendige Entflechtung

über eine Transition oder sogar Transfor-r

mation hat zunächst ein gewisses Investitionsvolumen,

das sich aber sehr schnell

durch einen guten ROI amortisiert. Nach

unserer Erfahrung sollten dabei Legacyoder

Inhouse-Anwendungen immer individuell

betrachtet und entsprechend bewertet

werden.

Ulrich Parthier: Bisher haben wir vor

allem die technische Seite betrachtet.

Gibt es weitere Faktoren, die in der Vor-

bereitungsphase beachtet werden soll-l

ten?

Dr. Justin Taylor: Auf jeden Fall. In den

Planungen sollte zwingend berücksichtigt

werden, wie sich die Übertragung

der operativen Verantwortung auf die

derzeitige IT-Organisation auswirkt.

Durch die Einbindung eines externen

Dienstleisters ändert sich die Rolle der IT.

Sie gibt das Tagesgeschäft gänzlich oder

in Teilen ab. Dies geschieht in Verbin-

www.it-daily.net

MANAGED SERVICES

| 31

dung mit neuen, hochwertigen Projekten,

die aus Sicht der internen IT damit neu

priorisiert und umgesetzt werden. Zu-

sätzlich übernimmt die IT-Organisation

die Kontrolle des Providers, zum Beispiel

über eine Governance-Organisation, die

mit dem Service-Management-Team des

Anbieters verbunden ist.

Ulrich Parthier:

Kommen wir zum

wichtigsten Schritt im gesamten Vor

-

bereitungsprozess eitungsproz – der Auswahl des

richtigen Providers. Haben Sie dafür

nützliche Tipps?

Beispiel 1: Traditioneller

Vertrag über Infrastruktur-Services

im Rechenzentrum

Dr. Justin Taylor: Die größte Herausforderung

bei der Suche nach einem geeigneten

Dienstleister besteht darin, die ver-

schiedenen Angebote vergleichen zu

können. Die Nutzung von Standardvor-r

lagen während des Auswahlprozesses

kann die Auswertung von Informationen

enorm erleichtern. Gelegentlich kann es

auch sinnvoll sein, zur Unterstützung einen

externen Berater mit an Bord zu nehmen.

Grundsätzlich sollten während des

Provider-Auswahlprozesses so viele Fragen

wie möglich gestellt werden. Dies ist

besonders dann relevant, wenn Themen

oder Vertragskonstruktionen unklar oder

missverständlich sind. Mein persönlicher

Tipp wäre, hier nicht nur auf den Preis,

sondern auch auf die Kultur des ausgewählten

Providers zu achten, denn man

geht eine langfristige und vor allem ver-

trauensbasierte Verbindung ein. Das

kann sich sehr positiv auf das Preis-Leistungs-Verhältnis

auswirken.

Ulrich Parthier: Welche Rolle spielen

Zertifizierungen bei der Wahl des

Providers?

Beispiel 2: Typischer Public

Cloud-Services Vertrag

Managed Services-Verträge sind langfristig ausgelegt. IT-Umgebungen, -Technologien und

-Dienstleistungen können sich während der Vertragslaufzeit ändern. Zwei Beispiele aus der

Praxis. In beiden Fällen beziehen sich die blauen Felder auf den ursprünglichen Vertragsumfang.

Die grauen Felder beschreiben Services, die in Zukunft relevant werden könnten.

Dr. Justin Taylor: ISO/ISAE-Zertifizierungen

gewinnen immer mehr an Bedeutung.

Oft gibt es auch spezielle, branchenspezifische

Zertifizierungen, die im

Auswahlprozess berücksichtigt werden

sollten. Hier hilft es, vorab zu prüfen, welche

Zertifizierungen verhandelbar und

welche zwingend erforderlich sind.

www.it-daily.net

MANAGED SERVICES

32 |

Ulrich Parthier: Wie gehen Sie vor,

wenn SPIRIT/21 eine Managed Ser-

vices-Ausschreibung gewinnt? Was sind

die ersten Schritte nach der Vertragsunter-r

zeichnung?

Dr. Justin Taylor: Wir starten mit einer

sorgfältigen Prüfung der Ausgangssituation.

Während dieser sogenannten „Due

Diligence“-Phase arbeiten wir eng mit

dem Kunden zusammen, um ein detailliertes

Verständnis seiner IT-Systeme zu

erhalten. Gemeinsam werden die Basis,

die Ziele und Parameter für die geplante

Migration festgelegt. Dazu werden bestehende

Prozesse, organisatorische Einflussfaktoren

und technische Systemparameter

untersucht, zum Beispiel Betriebssystem-

und Softwareversionen, Hard-

wareparameter wie CPU, Speicher,

Leistung, Benutzerkonten, Active Directo-

ry- und DNS-Einstellungen.

Ulrich Parthier:

Was kommt danach?

Dr. Justin Taylor: Mit Abschluss des „Due

Diligence“-Prozesses haben wir die

Grundlage, um den Projektplan für den

Übergang der Systeme zu erstellen.

Während der Transition wird die operative

Verantwortung für die betroffenen

Systeme vom Kunden auf den Managed

Services-Provider übertragen. Nachdem

definiert wurde, welche Systeme umgezogen

werden sollen, muss festgelegt

werden, wohin sie migriert werden und

wie die Migration ausgeführt werden

soll. Das „wohin“ ist normalerweise einfach:

Es handelt sich entweder e um ein

internes oder ein externes Rechenzent

-

rum oder ein Public Cloud Data Center.

Das „wie“ ist weit schwieriger.

Ulrich Parthier: Was genau ist das

schwierige daran?

Dr. Justin Taylor: Während der „Due Diligence-Phase“

werden die Systeme je nach

technischer Komplexität kategorisiert –

zum Beispiel in niedrig, mittel und hoch.

Für jedes System wird dann ein Migrationspfad

angegeben. Nehmen wir zum

Beispiel „Lift & Shift“. Hier wird das virtu-

elle Bild eins zu eins an seinen n neuen

Standort verschoben. en. Bei einer Neuimple

-

mentierung wird eine neue Instanz erstellt

und die erforderliche Software darauf ins-

talliert. Es kann aber auch vorkommen,

dass das ursprüngliche System deaktiviert

und entfernt oder eine physische Hardwareverschiebung

durchgeführt und das

System neu konfiguriert oder eine Anwendung

auf Basis einer völlig neuen Technologie

bereitgestellt werden soll.

Ulrich Parthier: Wie geht es weiter

nachdem der Migrationspfad festgelegt

ist?

Dr. Justin Taylor: Je nach technischer

Komplexität und des festgelegten Migrationspfads

kann nun die zu erwartende

Umsetzungszeit bewertet werden. Dabei

müssen sämtliche Aktivitäten also auch

die Einrichtung von Service-Management-

und Sicherheitsprozessen oder Governance-Modellen

berücksichtigt wer-

den. So wird in enger Abstimmung mit

den geschäftlichen Anforderungen und

Erwartungen des Kunden der Projektzeit-t

plan erstellt. Das Transitionprojekt tritt

nun in die Implementierungs- und Migrationsphase

ein.

Ulrich Parthier: Und welche Rolle

spielt der Kunde während der Transition?

Dr. Justin Taylor:

Der Auftraggeber ge spielt

bei vielen dieser er Aktivitäten eine Schlüs-

selrolle. Er vertritt rittt seine Geschäftsberei

-

che, koordiniert rt die Downtime-Planung

und liefert wesentliche Informationen zur

IT-Umgebung.

Ulrich Parthier:

Während der Transi-

tion werden die Systeme an den

Dienstleister i t

übertragen. Wann ist diese

Phase abgeschlossen?

Dr. Justin Taylor: Die Übergabe der Pro-

duktion entscheidet, ob der Transfer er

-

folgreich abgeschlossen wurde oder nicht.

Der Dienstleister führt eine Reihe von Funk-

tionstests durch bevor er den Kunden auf-

fordert, rt

die Serviceleistung zu überprüfen.

Sobald er die Bestätigung erhalten hat,

wird der Provider die ursprünglichen Sys-

teme außer Betrieb nehmen und den System-

beziehungsweise Servicebetrieb

übernehmen. Dieser Prozess – System für

System oder Service für Service – wird

fortgesetzt, bis der vertraglich vereinbarte

Leistungsumfang erfolgreich übertragen

wurde. Dies ist in der Regel aber nicht der

Abschluss, sondern erst der Anfang. Denn

oft müssen während der Vertragslaufzeit

Services erweitert, zusätzliche Systeme

bestellt oder technische Upgrades durchgeführt

werden.

Ulrich Parthier: Ob die Verlagerung

von IT-Services an einen Dienstleister

tatsächlich das gewünschte Ergebnis

bringt, hängt von vielen verschiedenen

Faktoren ab. Welche sind für den Erfolg

eines Managed Services-Vertrages wirk-

lich ausschlaggebend?

Dr. Justin Taylor: Neben Zertifizierungen,

Qualifikationen und Ressourcen ist eine

vertrauensvolle Beziehung zwischen

Auftraggeber und Dienstleister oft der

entscheidende Faktor. Der Ansatz von

SPIRIT/21 heißt hier Partnerschaft – Part-

nerschaft auf Augenhöhe. Für eine erfolgreiche

Umsetzung von Managed Services

müssen beide Parteien zusammenwachsen

und auch bei Konflikten partner-r

schaftlich miteinander umgehen. Gegenseitiges

Vertrauen ist die Basis für eine

stabile Beziehung. Wenn beide Partner

flexibel genug sind und bei der Lösung

von Problemen die Zusammenarbeit vor

die Vertragssprache stellen, ist der Grund-

stein für eine langfristig erfolgreiche Part

-

nerschaft gelegt. Die „Chemie“ muss

stimmen.

Ulrich Parthier:

Herr Dr. Taylor, wir

danken für die-

ses Gespräch.

THANK

YOU

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IT MANAGEMENT – ADVERTORIAL | 33

AUF DER ERFOLGSSPUR!

FUNDIERTE SECURITY-STRATEGIE FÜR EINE SAP S/4HANA-MIGRATION

Nutzen Sie die Chance, mit einer sauber

aufgesetzten und ganzheitlich geplanten

Security-Strategie im Rahmen Ihrer

S/4HANA-Migration Ihre Geschäftsprozesse

auf ein neues Level zu heben. Denn

eine Berücksichtigung der Themen Sicher-

heit und Compliance von Beginn an führt

dazu, dass Sie nicht nur viel Zeit und Ressourcen

sparen, sondern auch während

und nach der Umstellung wettbewerbsfähig

und erfolgreich agieren können. „Nur

rund ein Viertel der Unternehmen berück-

sichtigen bei der Umstellung auch die Sicherheit

und Compliance der neuen Systeme“,

erklärt Sicherheitsexperte Bodo Kahl,

Geschäftsführer SAST SOLUTIONS der

akquinet AG. „Das ist verantwortungslos

und nicht zielführend. Denn durch Nicht-Berücksichtigung

dieser Aspekte kann es bei

der S/4HANA-Migration zu erheblichem

wirtschaftlichen Schaden kommen.“ Mit

einer fundierten, frühzeitigen und von den

SAST-Sicherheitsexperten begleiteten Umstellung

auf das neue System sichern Sie

Ihre Geschäftsprozesse sp esse effektiv e

ab und

sind dem Wettbewerb in der Regel sogar

einen wesentlichen

Schritt

vorau

aus.

Wenn Sie bei der S/4HANA-Migration

die Themen Sicherheit und Compliance

von Anfang an miteinbeziehen, profitieren

Sie in dreifacher Hinsicht:

1.

Sie fassen das Projekt nur einmal

und vollumfänglich an. Dadurch verkür-r

zen Sie den Migrationszeitraum und

eventuelle Ausfallzeiten. Und Sie können

früher starten, S/4HANA vollumfänglich

zu nutzen – mit allen Vorteilen des neuen

Systems: Reaktionsgeschwindigkeit, Echt-

zeit und Vereinfachung der Oberfläche.

2.

Verstehen Sie die Migration von Beginn an

als ein ganzheitliches Projekt und holen

Sie sich beim Thema Security frühzeitig die

richtigen Berater an Bord. So schonen Sie

die internen Ressourcen und stellen sicher,

dass das Tagesgeschäft parallel und nach

dem Umzug auf S/4HANA ungestört wei

-

terläuft. Mit einer richtigen Software wie

der SAST

ST SUITE

profittiere

ren Sie zude

dem sowohl

vor als auch nach der Migration von

einer Automatisierung der Abläufe.

3.

Die Umstellung auf ein neues

System an sich ist bereits ein teures Unterfangen

– doch wenn Sie die Themen

Sicherheit und Compliance erst nach der

Migration anfassen, wird es erheblich

teurer. Denn dann müssen sowohl alle

migrierten Altlasten als auch die neue

Plattform neu abgesichert werden. Ganz

zu schweigen von dem wirtschaftlichen

Schaden, der Ihrem Unternehmen droht,

wenn es aufgrund von neuen oder auch

alten Sicherheitslücken zu gravierenden

Vorfällen kommt.

Beginnen Sie mit der Planung und auch

der Einbindung eines Security-Partners

sofort, denn die Zeit wird knapp. Schon

jetzt ist vorauszusehen, dass aufgrund

der zögerlichen Entscheidung deutscher

Unternehmen für eine S/4HANA Conver-

sion mit einer Projektlawine ab 2022 und

einer hohen Nachfrage nach entsprechenden

Dienstleistern zu rechnen ist.

Laut DSAG-Investitionsreport 2020 sind

erst neun Prozent der befragten Unternehmen

auf S/4HANA migriert. Dr. Marco

Lenck, Vorstandsvorsitzender der DSAG,

erwartet „deutliche Implikationen am Beratermarkt“.

Mit der eigenentwickelten Software Suite

und umfangreichen Beratungsleistungen

ist das SAST-Team von AKQUINET Ihr

erster Ansprechpartner rund um eine

sichere S/4HANA-Strategie.

Werden Sie jetzt aktiv und

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34 | IT MANAGEMENT

S/4HANA-MIGRATIONEN

HERAUSFORDERUNG FÜR BUSINESS UND IT

Die Migration, die bis 2025 erfolgen

muss, stellt viele SAP-Anwender vor im-

mense Herausforderungen. Ohne eine

enge Verzahnung von IT und Fachabtei-

lungen ist ein problemloser Umstieg nur

schwer möglich. Best-Practice-Schritte

können bei einer erfolgreichen reic Migration

helfen.

Die Herausforderungen bei der Verlage-

rung vorhandener SAP-Landschaften auf

S/4HANA sind vielfältig: von der Transi-

tion der SAP-Systeme in die Cloud über

die Migration von Betriebssystemen und

Datenbanken bis hin zur eigentlichenentl

S/4HANA-Konvertierung. Besonders

problematisch sind vor allem unternehmensspezifische

Prozesse und Codes,

und auch bestehende Kundenschnittstellen

müssen beim Migrationsprojekt berücksichtigt

werden.

Angesichts der komplexen Anforderungen

bei S/4HANA-Migrationen ist nach

Erfahrungswerten des Business-Transfor-r

mation-Spezialisten Signavio vor allem

die Prozessperspektive für eine erfolgreiche

Projektdurchführung von entscheidender

Bedeutung. Das heißt, der Umstieg

darf keinesfalls nur aus dem technischen

Blickwinkel betrachtet werden. Es

geht dabei vor allem auch um Prozesse

und fachliche c Themen. e Deshalb müssen

Fachabteilungen ab in die de Migration Mg invol-

viert werden.

Erster Schritt bei einer S/4HANA-Migra-

tion sollte immer die Untersuchung der

Prozesslandschaft sein – mit einer Be-

stimmung der Prozessschritte, die mig-

riert werden sollen. Es empfiehlt sich

auch eine detaillierte Analyse und an-

schließende Optimierung der Prozesse,

bevor sie transformiert werden. Diese

Maßnahmen sind allein schon deshalb

erforderlich, da bestehende Prozesse

nicht immer 1:1 auf SAP S/4HANA ab-

bildbar sind, das heißt, sie müssen ohne-

hin angepasst beziehungsweise neu auf-

gesetzt werden.

Anschließend sollte mit einem Pilotprojekt

gestartet werden. Auf Basis der Ergebnis-

se kann ein Unternehmen dann mit dem

eigentlichen Rollout beginnen.

Basierend auf den Erfahrungen bei Mig-

rationsprojekten in Kooperation mit SAP-

Consulting-Unternehmen nennt Signavio

fünf Best-Practice-Schritte für die Optimierung

der SAP-Integration:

In der Vergangenheit haben viele Anwen-

der SAP-Produkte nach dem „Modul für

Modul“-Ansatz implementiert und für je-

des Modul mehrere Business-Blueprint-Do-

kumente erstellt. Seit dem Release von

SAP S/4HANA stehen die Prozesse wie-

der im Mittelpunkt. Unternehmen sollten

deshalb in ihrer vorhandenen SAP-Land-

schaft die aktuellen Geschäftsprozesse

identifizieren und die Daten in den Pro-

zessen analysieren.

Anschließend sollten die Prozesse doku-

mentiert werden. Dabei ist es wichtig,

eine e Vielzahl von Stakeholdern einzube-

Schritt für Schritt

Das ‚Abh

olen

en’ der Fa chan

anwe

nder

ist

dabei

ein absolutes Muss. Ein kollaboratives

Vorgehen ist für den erfolgreichen

SAP-Umstieg unerlässlich. Vielfach wird

dabei in Unternehmen auch ein Kultur-

wandel erforderlich sein, und zwar mit

einer stärkeren Vernetzung von IT und

Fachbereichen.

www.it-daily.net

DIE KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG DER PROZESSE UND DIE

FÄHIGKEIT, SCHNELL AUF VERÄNDERTE GESCHÄFTSANFORDERUNGEN

ZU REAGIEREN, SIND FÜR DEN LANGFRISTIGEN GESCHÄFTSERFOLG

UND DIE KUNDENZUFRIEDENHEIT ENTSCHEIDEND.

Gerrit de Veer, SVP MEE, Signavio, www.signavio.com/de

ziehen: von einem Sachbearbeiter, der

am Prozess beteiligt ist, bis hin zu einem

IT-Analysten, der erklären e kann, um wel-

che Systeme es sich handelt. Hierdurch

wird vorhandenes Prozesswissen erfasst

und der Prozess mit seinen n Feinheiten ge-

nau dokumentiert.

Nachdem der aktuelle Status der Prozes-

se dokumentiert wurde, sind die geschäft

-

lichen und technischen Anforderungen

des zukünftigen Prozesses zu spezifizie-

ren. Um diese Anforderungen n abzuschät

-

zen, sollten lte Domain-Experten, Prozessbe-

rater und technische Experten gemeinsam

Kompromisslösungen zwischen idealen

Geschäftsanforderungen und

technologischen Grenzen finden.

Im Anschluss sollte die Prozessimplementierung

in SAP S/4HANA mit der Über-

tragung der Prozessdefinitionen in den

SAP Solution Manager erfolgen.

Die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse

und die Fähigkeit, schnell auf ver-

änderte Geschäftsanforderungen zu reagieren,

sind für den langfristigen Geschäftserfolg

und die Kundenzufriedenheit

entscheidend. Business-Stakeholder

müssen die Prozessdefinitionen deshalb

regelmäßig mit Process Mining und Process

Intelligence überprüfen und gegebenenfalls

anpassen.

Helfen können dabei Tools wie etwa der

Signavio Process Manager, der eine intuitive

Vorgehensweise bei der Prozessmodellierung

aus Business-Sicht unter-

stützt, oder Signavio Process Intelligence,

eine Process-Mining-Lösung der

nächsten Generation. Durch die nahtlose

Integration in das SAP-Ökosystem

und eine Schnittstelle zum SAP Solution

Manager schafft man eine Verknüpfung

von Business und IT und erleichtert so

Migrationen von alten ERP-Systemen auf

SAP S/4HANA.

Gerrit de Veer

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36 | IT MANAGEMENT

S/4HANA-TRANSFORMA

CHANCEN NUTZEN UND HÜ

ÜRDEN ÜBERWINDEN

Eine aktuelle Lünendonk-Studie zeigt,

dass erst wenige Unternehmen eine konkrete

Roadmap zur Transformation der

aktuellen ERP-Suite von SAP, S/4HANA,

bereits umsetzen oder den Wechsel gar

schon abgeschlossen haben. Das heutige

zaghafte Handeln führt womöglich zu

einem Projektstau zum Jahr 2025 hin –

dem Wartungsende des Vorgängersystems

–, wenn eine erhöhte Nachfrage auf

eine begrenzte Anzahl erfahrener Berater

trifft.

Trotz Unsicherheiten:

ab in die digitale Welt

Neben dem Zeitdruck durch das War-

tungsende lassen sich gute sachliche

Gründe für den Umstieg auf S/4HANA

finden. Daniela Oppmann, Leiterin Business

Development Logistik bei SALT Solutions

und Expertin für die S/4HANA-Transformation,

sagt: „S/4HANA stellt eine

leistungsstarke Basis für datengetriebene

Geschäftsmodelle und solide Prozesse

dar. Daher sollten sich zukunftsorientierte

Unternehmen lieber heute als morgen geeignete

Partner suchen und mit der Transformation

starten.“

Doch die Studie zeigt, dass viele Unter-

nehmen erst allmählich mit der Umsetzung

beginnen. Auch wenn nur drei Prozent

der Befragten angeben, lieber noch

abzuwarten und auf eine Verlängerung

der SAP ECC 6.0-Wartung zu setzen,

sind insgesamt viele Unternehmen in frühen

Planungsphasen zu verorten:

52 Prozent führen erst Vorstudien

durch

30 Prozent sind mit der Entwicklung

einer konkreten Roadmap beschäftigt

Erst fünf Prozent setzen ihre strategische

Roadmap bereits um

Magere zehn Prozent der befragten

Unternehmen haben die S/4-Transformation

bereits abgeschlossen.

Daniela Oppmann erläutert die Gründe

für diese abwartende Haltung: „In der Studie

wird ein hohes Maß an Unsicherheit in

den Unternehmen sichtbar. Sowohl die ITals

auch die Fachabteilungen fühlen sich

häufig falsch oder zu wenig informiert. Sie

wissen zu wenig über S/4HANA und darüber,

welche Möglichkeiten und Heraus-

forderungen es gibt und wie sie von der

Transformation profitieren können.“

FÜNF TIPPS, DAMIT DIE TRANSFORMATION KLAPPT

1Unternehmen sollten – mit Unterstützung

des Managements – schon in der frühen

Planungsphase überlegen, welche strategischen

Themen sie durch S/4HANA

unterstützen und wo sie Mehrwerte generieren

möchten.

2

Es braucht von Anfang an Transparenz

über bestehende Systeme und Prozesse sowie

die Gewissheit, dass auch die Hardware

S/4HANA-tauglich ist. Die In-Memory-Datenbank

SAP HANA muss vorab installiert sein,

um die S/4-Funktionen nutzen zu können.

3

Gleich von Anfang an ist die richtige Architektur aus S/4HANA

und IoT-Plattformen zu wählen. Dem S/4HANA-Kern sind mit Bedacht

nötige weitere Funktionen auf IoT-Plattformen hinzuzufügen,

um den maximalen, individuell benötigten Leistungsumfang zu

gewinnen und die Supply Chain so als Ganzes zu optimieren.

Es muss früh geklärt werden, nach welchem Ansatz die

Transformation durchgeführt werden soll:

• Beim Greenfield-Ansatz startet der Aufbau von

S/4HANA bei null, das Ursprungssystem wird lediglich

bis zur Umstellung genutzt. Besonders, wenn

Prozesse in die Jahre gekommen sind, führt dieser

Weg risikoärmer ans Ziel.

• Wenn der Unternehmenserfolg von individuellen Prozessen

abhängt, empfiehlt sich der Brownfield-Ansatz.

Dabei wird die bestehende Prozesslandschaft

vorerst beibehalten und, soweit möglich, Schritt für

Schritt in den S/4HANA-Standard überführt.

5

Bei der Einführung sind agile Methoden

und DevOps zu bevorzugen,

um die neuen Systeme

Schritt für Schritt und stets abgesichert

in Betrieb zu bringen.

www.it-daily.net

IT MANAGEMENT | 37

TION

Wie Unternehmen von

Bei den Gründen, warum die S/4HANA-

Transformation eine lohnende Investition

in die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen

darstellt, lassen sich zwei Richtungen fest-

machen:

Zum einen können Unternehmen auf

Basis von S/4HANA Business Excellence-Prozesse

einführen, um ihre Geschäftsmodelle,

Produkte und Kundenbeziehungen

flexibel und zukunftsfähig

zu gestalten.

Es betrifft aber auch den Prozess der

Operational Excellence: Unternehmen

können auf Basis von S/4HANA

neue, digitale Geschäftsmodelle und

Prozesse verwirklichen.

DIGITALE TOOLS

IM VORSTAND

ALLES, WAS SIE WISSEN MÜSSEN

Was sind die Vorteile der neuenn ERP-Suite

von SAP? S/4HANA

ist der Grundstein

zur Optimierung i der digitalenit Supply

Chain und zur Orchestrierung der End-to-

End-Prozesse. Die neue Lösungssuite er-

möglicht die Einbindung vieler Zukunftstechnologien,

etwa die Nutzung von

Maschinendaten, die Verknüpfung von

IoT-Plattformen mit Prozessdaten, Künstlicher

Intelligenz, Machine Learning oder

Robotic Process Automation. Damit schaf-

fen es Unternehmen, ihre Chancen im

Markt durch datengetriebene Strategien

zu verbessern. Allerdings sollten Unter-

nehmen die Transformation von Anfang

an – am besten mit erfahrenen Partnern

– sehr genau planen, da die Umstellung

sehr komplex ist und einige Fallstricke

enthält.

Leser können die Studie auf der Website

von SALT Solutions herunterladen.

www.salt-solutions.de

Beim Austausch von Daten – ob per

Mail oder über das Smartphone – besteht

immerzu das Risiko, dass Infor-

mationen in die falschen Hände geraten.

Das sorgt gerade auf den Vor-

standsetagen für Unsicherheiten.

Vorstände und Aufsichtsräte vertrauen

daher oft noch auf ihre herkömmlichen

Arbeitsweisen und auf Sit-

zungsunterlagen auf Papier. Auf diese

Weise entfällt zwar das Risiko auf

digitale Datenlecks. Doch haben wir

damit die sicherste Lösung?

Leider nein. Wie also sicher kommunizieren

und vertrauliche Daten richtig

austauschen? Die Antwort lautet:

Board-Portale.

Board-Portale sind unabhängig vom

Unternehmenstyp oder der -größe

eine der populärsten Technologien

im Bereich der Unter-

nehmensführung und werden

von Entscheidungsträgern immer

begeisterter angenommen.

WHITEPAPER

DOWNLOAD

Das Whitepaper umfasst 13 Seiten

und steht kostenlos zum Download

bereit. www.it-daily.net/Download

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38 | IT MANAGEMENT

INDUSTRIE 4.0

PARTNERSCHAFT FÜR KOSTENGÜNSTIGEN IOT-EINSTIEG

Selbst intensiv diskutierte Technologie-

Ansätze verlieren ihren theoretischen

Charakter erst dann, wenn die potenziellen

Anwender den wirtschaftlichen

Nutzen erkennen und einen konkreten

und bezahlbaren Einstiegspunkt finden.

Dies war bei der zunächst schleppenden

Nutzung der Cloud ebenso zu beobachten

wie es derzeit bei der Etablierung

neuer digitaler Servicemodelle

oder bei Industrie- 4.0-Szenarien der Fall

RNA-Geschäftsführer Christopher Pavel (re.)

und IT-Leiter Patrick Pirnay trieben das

Thema Industrie 4.0 mit dem Blick aus der

Praxis voran und setzen dabei auf die

Partner ams.Solution und bimanu.

ist. Die unlängst geschlossene Partnerschaft

zwischen dem ERP-System- und

Beratungshaus ams.Solution AG, dem

Cloud-BI- Anbieter bimanu und dem Sondermaschinenbauer

RNA soll dies auf

mehreren Ebenen ändern.

RNA (Rhein-Nadel Automation GmbH)

entwickelt und baut schlüsselfertige Anlagen,

die das lagerichtige Zuführen von

Werkstücken – Schrauben, Verschlüssen,

Steckern oder sonstigen Metall- und

Kunststoffteilen – in laufende, vollautomatisierte

Montageprozesse gewährleisten.

Die besondere Expertise der Aachener

liegt im Bau leistungsfähiger Systeme, die

sehr hohe Zuführgeschwindigkeiten erreichen

oder besonders schwierige Werkstücksgeometrien

verarbeiten können.

Als Christopher Pavel, Enkel des Firmengründers,

2013 als Geschäftsführer bei

RNA einstieg, machte er es sich gleich

zur Aufgabe, die Konzepte hinter Begriffen

wie Industrie 4.0 und Digitalisierung

besser zu verstehen. Dabei erkannte er,

dass mit der im Jahr 2010 erfolgten Implementierung

der auf Einzel- und Variantenfertiger

zugeschnittenen Branchen-

ERP-Software ams.erp bereits der entscheidende

Schritt hinsichtlich interner

Digitalisierung gemacht worden war. Besonders

hebt der Geschäftsführer die Prozesstransparenz

und -durchgängigkeit

Quelle: Mike Henning

www.it-daily.net

IT MANAGEMENT | 39

der Software hervor – im Grunde die

Basis für jede weitere Überlegung in Sachen

Industrie 4.0.

Bei der Bewertung des Begriffs Industrie

4.0 hingegen ging es ihm zunächst wie

den meisten Verantwortlichen im Mittelstand.

„Keiner konnte so richtig etwas mit

dem Schlagwort anfangen“, bringt es der

Firmenchef auf den Punkt. Dies veranlasste

ihn, zwei Workshops zu organisieren,

um mit externen Experten das mögliche

Herangehen an Industrie 4.0 zu identifizieren:

„Wir arbeiteten verschiedene

Konzepte heraus, die wir weiterverfolgen

wollten“, so Christopher Pavel. Eines der

erfolgversprechendsten betraf die vorausschauende

Wartung.

Voraussetzung für Predictive Maintenance

ist der Zugriff auf die Maschinendaten.

Womit man bei RNA vor der technischen

Hürde stand, wie dieser Zugriff

ohne speicherprogrammierbare Steuerung

(SPS) erfolgen sollte. Denn viele ältere

Maschinen besitzen keine SPS, und

auch RNA baut heute noch sehr viele

Zuführsysteme, die zwar über Steuergerätetechnik

verfügen, aber eben über keine

speicherprogrammierbare. Laut IT-Leiter

Patrick Pirnay wollen viele RNA-Kunden

den unerwünschten Zugriff auf ihre

Maschinendaten ausschließen.

Vielversprechender Ansatz

Nachdem sich diverse Anläufe, über die

hausinterne Elektrokonstruktion ein eigenes

Programm für die Maschinendatenerfassung

zu erstellen, als sehr aufwendig

erwiesen hatten, stießen Christopher

Pavel und Patrick Pirnay 2018 auf das

Start-up Nexolink Solutions. Dieses hatte

bereits eine sogenannte Sensor-Box entwickelt,

die auf einfache Weise an die

Sensorik von Anlagen oder Produkten andocken

konnte und die gesammelten

Daten über das Mobilfunknetz GSM an

die eigene IoT-Plattform in der Cloud

schickte.

Zum damaligen Zeitpunkt war das Gerät

zu circa 80 Prozent fertiggestellt. Als sich

die Möglichkeit bot, Nexolink zu übernehmen,

handelte Christopher Pavel.

Sein Team schloss die Entwicklung der

Box ab und konnte dabei die eigenen Anforderungen

einbringen. Daraus entstand

die mittlerweile verfügbare IoT Connect-

Box. „Dieser Zukauf öffnete uns auf der

Produktseite die Tür in Richtung IoT/Industrie

4.0“, sagt der Geschäftsführer

und betont, bei seiner Recherche kein

Produkt gefunden zu haben, das den

IoT-Einstieg in vergleichbar einfacher und

kostengünstiger Weise ermöglichte.

Die IoT ConnectBox ist ohne großen Projektaufwand

installierbar und macht auch

ältere Anlagen im Retrofit-Verfahren intelligent.

Jeweils acht digitale und analoge

Sensoreingänge nehmen die Maschineninformationen

auf und übermitteln sie zur

Aufbereitung und Analyse in die bimanu-BI-Cloud.

Der Clou dabei: Der Datentransfer

erfolgt über das flächendeckend

verfügbare Mobilfunknetz GSM, nicht

über das Internet. Außerdem bleiben die

lokalen Netzwerke der Maschinenbetreiber

(WLAN, LAN) unangetastet. Ein Zugriff

auf andere Unternehmensdaten ist

ausgeschlossen.

Die Cloud-BI-Lösung von bimanu ist ebenfalls

auf größtmögliche Anwenderfreundlichkeit

ausgelegt. Während sich bisherige

Business-Intelligence-Modelle meist

kompliziert gestalteten, benötigt bimanu

mit seinem Ansatz lediglich ein Drittel der

Zeit, die herkömmliche BI-Anbieter für die

Einrichtung von Datenanalyse-Plattformen

in der Cloud benötigen. Die sichere,

und flexibel skalierbare All-in-One-Lösung

deckt alle Bereiche von der Datenintegration

über die Modellierung bis hin

zur Datenvisualisierung ab – inklusive

unbegrenzter Datenhistorie.

Rohdaten als entscheidender

Faktor

Angesprochen auf die Nutzung der

Cloud, erklärt Patrick Pirnay, dass er

grundsätzlich unterscheide zwischen Unternehmensdaten,

die wie das ERP-System

nach wie vor lokal vorgehalten werden

sollten, und Maschinendaten, die nur in

Cloud-Szenarien ihre volle Wirkung erzielten.

Hinsichtlich Maschinenmassendaten

er Sparsamkeit für den falschen Ansatz:

„Rohdaten sind der entscheidende

Faktor. Deshalb wollten wir so früh wie

möglich starten, auch wenn wir noch nicht

genau wissen, wie wir die Massendaten

letztlich auswerten können.“ In jedem Fall

müsse man die Daten zunächst aber über

einen bestimmten Zeitraum erheben, denn

ohne eine ausreichende Datenmenge ließen

sich keine Muster für die vorausschauende

Wartung etwa feststellen. Dafür benötige

man die Verfügbarkeit der Cloud.

Der Unterschied zwischen der bimanu-Cloud

und Microsoft Azure oder Amazon

Web Services besteht darin, dass die

Daten nicht auf weltweit verteilten Servern

auf den Anbieterplattformen direkt

verarbeitet werden. Stattdessen verbinden

sich die IoT ConnectBoxen mit dedizierten,

komplett gekapselten Servern im

Rechenzentrum. Es ist jederzeit nachvollziehbar,

wo sich die Daten befinden, was

allerdings der Skalierbarkeit nicht entgegensteht.

Neben vorausschauender Wartung nennt

Patrick Pirnay ein weiteres Einsatzbeispiel:

„Wir können einen digitalen Fingerabdruck

der Anlagen erstellen. Bei

der Abnahme durch die Kunden visualisieren

wir die komplette Sensorik und

wissen, dass die Leistung bei den zu diesem

Zeitpunkt herrschenden Bedingun-

www.it-daily.net

40 | IT MANAGEMENT

gen erbracht wurde. Dazu gehören auch

solche Parameter wie Luftfeuchtigkeit und

Temperatur.“ Dadurch sichert sich der

Maschinenbauer vertraglich ab, denn

wenn eine e Anlage später in einer anderen

klimatischen Umgebung steht, kann

dies ihre Leistungsfähigkeit natürlich beeinflussen.

n Über den digitalen Fingerab-

druck lässt sich nachvollziehen, welche

Einstellungen verändert werden müssten,

um bessere Ergebnisse zu erzielen.

Bereits die Fernüberwachung bietet große

Vorteile nicht nur hinsichtlich der Funktions-

tüchtigkeit t

der Maschine, sondern auch

mit Blick auf die Qualitäts- und Produktkon-

trolle. Das erklärte Ziel von Christopher

Pavel besteht nun darin, über die Verbin-

dung der bimanu-BI-Cloud an das ERP-Sys

-

tem ams.erp direkte Aktionen und Work

-

flows auszulösen: „Wird

zum Beispiel ein

bestimmter er Sensorschwellwert über- oder

unterschritten, tten, kann eine Benachrichti

-

Mit der neuentwickelten RNA IoT ConnectBox lassen sich auch ältere,

nicht-internetfähige Maschinen und Produktionsanlagen vernetzen, um ihre

Zustandsinformationen si

in Echtzeit zu erfassen und zu analysieren.

gungs-Mail an einen Mitarbeiter versandt,

ein Serviceeinsatz oder die automatische

Bestellung lung eines benötigten Ersatzteils

über das ERP-System angestoßen wer

-

den.“ ams.erp fungiert in Rahmen als zen-

trale

Plattform für die Verarbeitung der in

der Cloud analysierten Maschinendaten.

Quelle: RNA

Guido Piech | www.ams-erp.com

RLD GOES DIGITAL

DEN DIGITALEN KUNDEN-SERVICE DER ZUKUNFT VIRTUELL GESTALTEN

Die USU World präsentiert sich in einem

neuen Format und zwar als virtuelles

Event, getreu dem Motto „USU World

goes digital“. Aufgrund der aktuellen Ent-

wicklungen und Empfehlungen des Robert-Koch-Instituts

und der Berliner Ge-

sundheitsbehörde ehörde rund um das Thema

COVID-19 wurde die Entscheidung getrof-

fen, die USU World 2020 nicht wie geplant

in Berlin stattfinden zu lassen, sondern

als digitales Event durchzuführen.

AI-Mind-Sessions: Künstliche

Intelligenz im Service

Verfahren und Technologien der Künstlichen

Intelligenz gewinnen im Service immer

mehr an Bedeutung, etwa für Predictive

Maintenance. Aus Innovationsprojek-

te

n präsentiert USU verschiedene Szena-

rien, die Ihnen aufzeigen, was auch Sie

mit Künstlicher Intelligenz und den Ser

-

vices der USU erreichen können.

Trends & Best Practices im

Onlineformat

Neben Themen wie Service-Automatisierung,

Self-Service-Strategien, Chatbots,

Cloud-Lizensierung und -Monitoring

oder Customer Experience Management,

liefert Ihnen die USU World zudem

konkrete und kreative Lösungen für

Ihre individuellen Herausforderungen im

Tagesgeschäft und darüber hinaus. In

einer Vielzahl von Websessions erfahren

Sie praxisnah, wie sich Unternehmen

im Wettbewerbsumfeld durch er-

folgreiche Service-Konzepte und deren

praktische Umsetzung differenzieren.

Auf folgende Themenschwerpunkte können

Sie gespannt sein: IT & Enterprise

Service Management, Software Asset

Management, Business Service Monitoring

sowie Knowledge Solutions im ITund

Kundenservice, Social Media Management

und Service-Portale.

Bleiben Sie auf dem aktuellsten Stand und

erhalten Sie immer die neuesten

Informationen unter www.usu.world

www.it-daily.net

IT MANAGEMENT | 41

DSAG-TECHNOLOGIETAGE 2020

DIGITALISIERUNG IST ALTERNATIVLOS

Die Technologietage der Deutschsprachigen

SAP-Anwendergruppe e.V. (DSAG)

vom 11. bis 12. Februar 2020 im Congress

Center Rosengarten in Mannheim,

waren mit 2.300 Teilnehmern ausgebucht.

Kernanforderungen an SAP sind die Harmonisierung

des Produktportfolios, Integrationsfähigkeit

der Lösungen, Qualität,

Planungs- und Investitionssicherheit. Bezogen

auf die erste Anforderung lässt sich

festhalten: SAP ist in den vergangenen

Jahren stark durch Zukäufe gewachsen.

Daraus resultieren gewisse Brüche zwischen

den jeweiligen Lösungen. Statt einer

OneSAP-Experience wird der Anwender

mit unterschiedlichen Bedienoberflächen

konfrontiert, die letztlich

die Komplexität erhöhen

und zu Fehleranfälligkeit

führen. „Hier

erwarten wir von SAP,

dass die User-Experience

produktübergreifend harmonisiert

wird“, fordert DSAG-Technologievorstand

Steffen Pietsch.

Zudem ist es wichtig, dass die Erweiterungs-

und Entwicklungskonzepte vereinheitlicht

werden. Der Einsatz unterschiedlicher

Technologie-Stacks und zugehöriger

Konzepte, trägt nicht dazu bei, dass sich

SAP-Lösungen übergreifend erweitern lassen.

„Der Side-by-Side-Ansatz, das heißt

die Erweiterung von

SAP-Anwendungen mit

Hilfe von Entwicklungswerkzeugen

ist eine valide

Option“, so Pietsch.

„Dies erfordert jedoch, dass

die SAP-On-Premises und

-Cloud-Lösungen die dafür notwendigen

Integrationsfähigkeiten mitbringen.

Das ist heute leider noch nicht durchgängig

der Fall. Hier muss SAP weiter investieren“,

ergänzt der Technologievorstand.

Die Aufzeichnungen der DSAG- und

SAP-Keynotes von den DSAG-Technologietagen

2020 in Mannheim gibt es hier:

www.dsag.de/techtage

PREDICTIVE

MAINTENANCE

NANCE

WARUM PRAXISTAUGLICHES PREDICTIVE MAINTENANCE

SELBSTERKLÄREND ERKLÄREND WERDEN MUSS

Verfahren auf Basis s Künstlicher Intelligenz

(KI) sind im Maschinen- und Anlagenbau,

aber auch für große IT-Infrastrukturen

inzwischen unverzichtbar. Eines der

Schlüsselthemen ist „Predictive Mainte-

nance“. Zahlreiche KI-Ansätze am Markt

stellen in Aussicht, Maschinenstörungen

bereits frühzeitig zu erkennen. So lassen

sich notwendige Wartungseinsätze

durchführen, bevor es zum Ausfall der

Anlage kommt. Hierzu werden die Be-

triebs- und Sensordaten der Maschine

kontinuierlich nuierlich überwacht, bei verdächti-

gen Parameterkonstellationen ameterkonstellation oder Da-

tenmustern schlägt das System

Alarm.

Betrachten wir ein konkretes Beispiel: die

Wartung eines Luftfilters für eine Druck-

maschine. In der Praxis besteht ein hohes

Risiko, dass Luftfilter verstopfen und dadurch

in der Folge einen teuren Maschi

-

nenschaden verursachen. Dieses Fehler

-

muster lässt sich anhand nd verschiedener

Parameter er KI-basiert vorhersagen: die

Leistungsaufnahme des Motors, die Tem-

peraturentwicklung und die Leistungsab-

gabe. Wenn

der Stromverbrauch und die

Temperastur steigen und die angegebene

Antriebsleistung sinkt, ist dies ein Indika-

tor, dass der Filter zu wenig Luft erhält.

Wenn bei diesen drei Parametern definierte

Schwellwerte e überschritten sind,

melden Algorithmen automatisch, tisch, in welchem

Zeitraum der Luftfilter ausgetauscht

werden muss.

In der Praxis zeigt sich jedoch eine

Schwäche der bestehenden Ansätze:

Denn das

Ausführen der Algorithmen, die

Analyse der Daten und das Erlernen von

Mustern erfolgt im Hintergrund, in einer

Black Box. Für Anwender ist daher in der

Regel nicht nachvollziehbar, ar, warum ein

entsprechendes Datenmuster als kritisch

eingestuft wurde. Der Service-Techn

niker

oder IT-Administrator erhält lediglich

den

Hinweis, dass eine bestimmte

Komponen

-

te ausgetauscht werden muss, nicht je-

doch, warum ein entsprechender Ser

-

vice-Einsatz erfolgen sollte.

Diese Transparenz und Nachvollziehbar

-

keit ist jedoch gerade bei teuren Produk-

tionsmaschinen oder Rechenzent

-

rums-Systemen notwendig, damit die Ver

-

antwortlichen sichere Entscheidungen

treffen und gleichzeitig kostenintensive

Fehlentscheidungen vermeiden können.

Aus diesem Grund muss die heutige Predictive-Maintenance-Technologie

weiter-

entwickelt werden: Um tatsächlich einen

bestmöglichen Nutzen in der Praxis zu

bringen, muss sie um neue KI-Verfahren

ergänzt werden, die das Zustandekommen

der Ergebnisse der Algorithmen au-

www.it-daily.net

IT MANAGEMENT | 43

tomatisch „versprachlichen“ und

damit

transparent für die Anwender machen.

Ein

System, das Diagnose und Begrün

-

dung liefern soll, ist Gegenstand des For

-

schungsvorhabens „DAIKIRI“, das vom

Bundesministerium sterium für

Bildung und For

-

schung gefördert

ert wird.

Ziel des von der USU U Software AG ge-

leiteten Verbundprojektes ist es, erstmalig

selbsterklärende, ende, Machine-Learning-ba

-

sierte Diagnosesysteme für Industriedaten

zu entwickeln. Dazu werden anhand bestimmter

Anwendungsfälle typische Fehler-Szenarien

und deren verursachende

Parameter im Einzelnen analysiert. Schritt

für Schritt und in einem iterativen Verfahren

untersucht man Datenmuster und gegenseitige

Abhängigkeiten. Die Machine-Learning-Algorithmen

lassen sich mit

diesen zusammenhängenden Daten an-

reichern ern und trainieren. Dabei werden

Teilergebnisse ergebniss definiert tund die entspre-

chenden Daten in eine „Beschreibungs

-

logik“ konvertiert und damit „verbali

-

siert“. Das System lernt dadurch durch Begriff

f-

lichkeiten und deren Zusammenhäng

ge

direkt aus den Maschinendaten.

Bezogen auf unser Beispiel heißt

dies,

bei der Verstopfung des Luftfilters typi-

sche Zwischenschritte zu lernen, zum Bei-

spiel den Anstieg der Temperatur in

einen

bestimmten Korridor. Gleichzeitig müs-

sen jedoch die Daten der Leistungspara

-

meter betrachtet und

verglichen werden.

Denn nur die Kombination aller drei Er

-

eignisse erlaubt in der Schlussfolgerung

diese konsistente Erklärung. Andere Va-

rianten führen zu anderen Ergebnissen:

wenn sich beispielsweise nicht die Tem-

peratur, sondern die Drehzahl erhöht hat

und keine Ausgangsleistung mehr vor

-

handen ist,

liegt ein Wellenbruch vor.

Dieses Fehlerbild hat jedoch mit dem Luft

-

filter nichts zu tun.

Die neue Verfahrenstechnik liefert auto-

matisiert nicht nur das „Was“, sondern

auch das „Warum“. Dadurch kann der

Servicetechniker die Ergebnisse mit sei-

nem Erfahrungswissen vergleichen, denn

die mitgelieferte Begründung, zum Bei-

spiel „Luftstrom nicht ausreichend, weil

…“ oder „Austausch von Bauteil X, da

die Lebensdauer des Bauteils um 10 Pro

-

zent überschritten“, ritten“, unterstützt den Ser-

vicetechniker, die Ergebnisse von KI

selbst zu bewerten und adäquat darauf

zu reagieren. Davon profitiert nicht nur

der Maschinen- n- und Anlagenbau, son-

dern auch das IT-Monitoring oder

die

Medizintechn

nik.

Henrik Oppermann | www.usu.com

44 | IT MANAGEMENT

DER WERT DER DATEN

PROBLEME BEI DER DATENQUALITÄT SIND WEITERHIN VERBREITET

Einmal im Jahr unternimmt das Würzburger

Analystenhaus BARC eine groß angelegte

Untersuchung zu den wichtigsten

Business Intelligence- und Datenmanagementtrends.

2018, 2019, 2020 – zum

dritten Mal in Folge nennen die für den

„BI Trend Monitor“ Befragten Datenqualität

und Stammdatenmanagement als die

wichtigsten Themen. Was ist da los?

Halten wir zunächst einmal fest, dass

Unternehmen heute vor einer besonderen

Herausforderung stehen: In Zeiten

exponentiell und rapide wachsender

Datenmengen reicht ein „Je mehr Daten

desto besser“-Ansatz nicht mehr aus.

Daten und Analytik müssen einen Mehrwert

bieten, um Geschäftsmodelle neu

auszurichten und Prozesse wirksam zu

verbessern. Aber leisten sie das auch?

Oftmals ist das nicht der Fall, weil die

Datenqualität mangelhaft ist und die

analytischen Fähigkeiten nicht voll ausgeschöpft

werden können.

Der aktuelle „BI Trend Monitor“ zeigt,

dass die Verantwortlichen offensichtlich

ihre Lektion gelernt haben. Nach dem

Stammdaten- und Datenqualitätsmanagement

auf Platz 1 der Rangliste der

wichtigsten BI-Trends folgen auf den Plätzen

zwei bis vier Datenentdeckung/Visualisierung,

die Entwicklung zu einer

datengetriebenen Unternehmenskultur

und Data Governance. „Die BI-Anwender

sehen den Wert der Daten. Das bedeutet,

dass für sie Themen wie Datenqualität,

Data Governance und Datenstrategie

in den Mittelpunkt rücken“,

kommentiert Dr. Carsten Bange, Gründer

und Geschäftsführer von BARC, die

Ergebnisse der Studie. „Im Grunde haben

sie erkannt, dass die schönste Aufbereitung

von Daten in Dashboards

oder auch die Bereitstellung von Analysefunktionalität

nichts wert ist, wenn sie

nicht die richtigen Daten erhalten oder

die Qualität nicht stimmt“.

Laut „BI Trend Monitor 2020“ sind sich

die Organisationen der Relevanz von

qualitativ hochwertigen Daten und ihrer

effektiven Nutzung bewusst. Organisationen

wollen über die Sammlung möglichst

vieler Daten hinausgehen und Daten aktiv

zur Verbesserung ihrer Geschäftsentscheidungen

nutzen, so BARC.

Was ist das Problem?

Zwischen diesem Vorhaben und seiner

Umsetzung in der Realität klafft allerdings

in vielen Unternehmen eine empfindliche

Lücke. Der Grund: Sie haben Probleme

mit ihren Daten. „Stammdaten sind in

unterschiedlichen Systemen verstreut und

inkonsistent, andere Daten liegen in unverständlicher,

kryptischer Form vor, sie

sind nicht auffindbar, veraltet oder widersprechen

sich“, so Lars Iffert, Analyst

Data & Analytics bei BARC, in einer aktuellen

Artikelserie über Erfolgsfaktoren

für zufriedenstellende Datenqualität und

Stammdaten, deren Grundlage die von

zetVisions unterstütze Untersuchung „Datenqualitäts-

und Stammdatenmanagement

in Big-Data-Szenarien“ (Januar

2016) ist. Der Grund, warum Unternehmen

ihre Datenqualität und ihr Stammdatenmanagement

nicht in den Griff bekämen,

liege darin, dass sie oft zögerten,

Initiativen zur Steigerung ihrer Datenqualität

zu starten, da diese als zu komplex,

aufwändig und unkalkulierbar erscheinen.

Zudem seien die Aufgaben, die auf

den drei für verlässliche Stammdaten erfolgskritischen

Feldern – Organisation,

Prozesse, Technologie – zu lösen sind,

zumeist ungewiss.

Erfolgsfaktor Organisation

In organisatorischer Hinsicht geht es um

eine Aufbauorganisation, die die Nutzung

von Daten als Wertschöpfungsfaktor

unterstützt. Wesentliche Aufgabe dabei

ist die Festlegung von Rollen, also die

Definition und Zuordnung von Aufgaben

und Kompetenzen zu Personen. Typische

Rollen für das Datenqualitäts- und Stammdatenmanagement

seien Data Owner

(„Daten-Eigner“, im Fachbereich), Data

Steward („fachlicher Datenverwalter“,

meist im Fachbereich), Data Manager

(„technischer Datenverwalter“, meist in

der IT) und Data User („Anwender“, im

Fachbereich und in der IT). Um ihre Aufgaben

wirkungsvoll erledigen zu können,

EIN IT-GESTÜTZTES STAMMDATENMANAGEMENT VERHINDERT,

DASS STAMMDATEN MEHRFACH UND UNSAUBER GEPFLEGT

WERDEN UND AM ENDE VERFÄLSCHTE, UNVOLLSTÄNDIGE UND

INKONSISTENTE DATEN DIE TÄGLICHE ARBEIT VERZÖGERN

UND UNNÖTIGEN AUFWAND ERZEUGEN.

Monika Pürsing, CEO, zetVisions AG, www.zetvisions.de

www.it-daily.net

IT MANAGEMENT | 45

benötigten die jeweiligen Mitarbeiter bestimmte

Fähigkeiten. Neben einem grundsätzlichen

Verständnis für die Relevanz

von Daten für das Unternehmen und die

Chancen, die es durch ihre Nutzung hat,

seien dies die Fähigkeit zur Verwaltung,

Nutzung und Potenzialerkennung von

Daten sowie die Konzeption, Entwicklung

und Durchführung von datengetriebenen

Prozessen.

Erfolgsfaktor Prozesse

Gemäß ihrer Rollenbeschreibung sind

die beteiligten Mitarbeiter in unterschiedliche

Prozesse eingebunden. Zu den Linienaufgaben

gehören die fachliche

oder technische Unterstützung bei der

Bestimmung von Datenquellen sowie der

Auswahl, Profilierung und Bewertung von

Daten, die Pflege von Daten und Regeln,

die Entscheidung über unternehmensoder

abteilungsweit genutzte Geschäftsbegriffe,

der Betrieb der Infrastruktur und

der Systeme sowie schließlich das Monitoring

der Datenqualität. Typische Projektaufgaben

sind BI-Projekte, Datenqualitäts-Projekte

und Data-Science-Projekte.

Zur Steigerung der Datenqualität oder

zur Absicherung des bereits erreichten

Datenqualitätsniveaus habe sich, so If-

fert, der sog. Datenqualitätszyklus als

wirksame Methode erwiesen. Dabei handele

es sich um einen iterativen Prozess

zur Analyse, Bereinigung, Anreicherung

sowie zur Überwachung und Kontrolle

der Datenqualität, der verdeutliche, dass

Datenqualität kein einmaliges Projekt sei.

Erfolgsfaktor Technologie

In technischer Hinsicht verhindert ein

IT-gestütztes Stammdatenmanagement,

dass Stammdaten mehrfach und unsauber

gepflegt werden und am Ende ver-

fälschte, unvollständige und inkonsistente

Daten die tägliche Arbeit verzögern und

unnötigen Aufwand erzeugen. Es sorgt

zudem für einen einheitlichen Datenpool

(„Golden Record“) über alle Stammdatendomänen

hinweg (Multi-Domain-Lösung),

aus dem alle angeschlossenen

Systeme bedient und „saubere“ Berichte

sowie Auswertungen erstellt werden können.

Um Datenqualität systematisch zu

1.

Stammdatenund

Datenqualitätsmanagement

DIE WICHTIGSTEN BI-TRENDS 2020

2.

Datenentdeckung/

Visualisierung

verbessern und zu sichern, sollte in die

von den jeweiligen Anwenderrollen ver-

wendeten Benutzeroberflächen eine

Workflow-Unterstützung für die Definition

und Umsetzung entsprechender DQ-Prozesse

integriert sein, empfiehlt Iffert. Ein

Regelmanagement-System gewährleiste

die Definition von Datenvalidierungs- und

Geschäftsregeln. Schließlich: Monitoring-Komponenten

informierten über aktuelle

Geschäftsergebnisse, und Repor-

ting-Module unterstützen die Auswertung

und übersichtliche Darstellung von relevanten

Kennzahlen und Eigenschaften

der Datenlandschaft.

Bleibt die Frage: „Make or buy“? Wenngleich

Datenqualität und Stammdatenmanagement

keine neuen Disziplinen seien

und es am Markt wirkungsvolle Lösungen

3.

Entwicklung einer

datengetriebenen

Unternehmenskultur

4.

Data

Governance

(Quelle: le: https://barc.de/bi-trends-2020; Auszug)

dafür gäbe, entwickelten Fachbereiche

oft mit Hilfe von Tabellenkalkulations- und

Desktop-Datenbankanwendungen individuelle

Lösungen. Das Problem liege dar-

in, dass die verwendeten Büroanwendungen

nicht für den DQ- und MDM-Einsatz

entwickelt wurden. Es sei daher eine Eigenprogrammierung

notwendig, was zu

komplexen, nicht zu überblickenden und

schwer wartbaren Anwendungen führe.

DQ- und MDM-Spezialwerkzeuge hingegen

brächten die notwendigen Standard-Funktionen

mit und würden von ihren

Anbietern ständig weiterentwickelt.

Die Kosten für Softwarelizenzen und Supportbeiträge

lägen regelmäßig unter

dem Aufwand für die Weiterentwicklung

und Wartung vergleichbarerer Eigenent-

wicklungen.

Monika Pürsing

www.it-daily.net

CONTINUOUS

ACCOUNTING

WIE DIE DIGITALISIERUNG

DAS FINANZWESEN VERÄNDERT

DER CFO 4.0 WIRD ZUM

MOTOR FÜR DEN DIGITALEN

WANDEL UND DIE ZUKUNFTS-

SICHERHEIT EINES GANZEN

UNTERNEHMENS.

Robert Kathmann,

VP Digital Transformation DACH, BlackLine,

www.blackline.com/de

Langsam, aber gewaltsam macht sie sich

breit - die Digitalisierung. Längst hat sie

einen Verdrängungswettbewerb ausgelöst,

in dem die Unternehmen ihre Markt-

position mühsam verteidigen oder sich

gar neu erkämpfen müssen. Vor allem

etablierte Unternehmen, die ihre Strukturen

nur mit einem Kraftakt umkrempeln

können, tun sich schwer. Doch gerade

diesen Organisationen bieten sich durch

eine Digitalisierung der Finanzabteilung

interessante Perspektiven.

Fest steht: Die Erwartungshaltung gegenüber

den Chief Financial Officers (CFOs)

und ihren Teams hat sich in den letzten

Jahren maßgeblich verändert. Weil neue

Geschäftsmodelle an Bedeutung gewinnen,

wird die Notwendigkeit, bestehende

Business-Modelle dynamisch anzupassen

immer größer. Das ist aber nur möglich,

wenn den Entscheidern valide und topaktuelle

Informationen, sprich Zahlen,

über das Business vorliegen. In früheren

Zeiten ließen sich diese am leichtesten

den jeweiligen Monatsabschlüssen ent-

nehmen. Heute ist aber mehr Agilität er-

forderlich, wenn es darum geht Kundenwünsche

zu erfüllen, Wachstum zu unter-

stützen und sich gegenüber Wettbewer-

bern zu behaupten.

Wer zuerst kommt, mahlt zuerst!

Hat das traditionelle Accounting also ausgedient?

Ja, denn manuell-getriebene

Accounting-Prozesse können nicht mehr

länger das abbilden, was die Geschäftsleitung

eines modernen Unternehmens

benötigt, um die richtigen Weichen zu

stellen. Vielmehr sind prozessorientierte

Strukturen nötig, die Zahlen und Informationen

aus den unterschiedlichsten Systemen

zusammenzuführen. Je früher sich

ein CFO dieser Anforderung bewusst ist

und sich um eine Automatisierung des

Abschlussprozesses kümmert, umso besser.

Gerade weil es nach wie vor viele

Unternehmen gibt, die ihren Abschlussprozess

zu einem großen Teil manuell

und mit Hilfe von Excel handhaben, er-

öffnen sich modernen CFOs enorme Per-

spektiven – vorausgesetzt sie bemühen

sich frühzeitig um einen Paradigmenwechsel,

also die Einführung eines fort-

laufend und automatisiert stattfindenden

Abschlussprozesses. Zum einen reduzieren

sie das Fehlerrisiko und den Zeitauf-

wand beim Monatsabschluss. Zum anderen

implementieren sie einen Prozess,

aus dem jederzeit aussagekräftige Echt-

zeitdaten gezogen werden können.

Dieses Echtzeit-Accounting versetzt den

CFO in die Lage, seine Vorstandskollegen

jederzeit mit topaktuellen Analysen

zu versorgen. Diese sind dann in der Lage,

flexibel und agil auf veränderte Rahmenbedingungen

– sei es auf dem Markt

oder hinsichtlich Investitionen – zu reagieren.

So sorgt ein modernes Continu-

www.it-daily.net

IT MANAGEMENT | 47

ous Accounting nicht nur für ein solides

Business, sondern auch für einen spürbaren

Wettbewerbsvorteil.

Leuchtturmprojekt Continuous

Accounting

Auch wenn der Weg von der traditionellen

Buchhaltung zum modernen Accounting

komplex ist – das Wichtigste ist, dass

man ihn überhaupt erst einmal anfängt.

Das kann im Kleinen beginnen, etwa bei

der Standardisierung eines einzigen

Schritts des Abschlussprozesses. Bereits

dabei werden sich kleine Erfolge einstellen.

Diese Etappensiege werden alsdann

dazu führen, dass die nächsten Schritte

standardisiert und automatisiert werden.

So verändert sich nach und nach der gesamte

Abschlussprozess – weg von einem

zum Monatsende kumulierenden Aufgabenberg

hin zu einem Workflow, der konsequent

über den gesamten Monat hinweg

stattfindet und Analysen zulässt.

Diese smarte Überführung vom traditionellen

Monatsabschluss hin zu einem modernen

Accounting-Prozess legt zugleich den

Grundstein für den viel beschworenen

„CFO 4.0“, wie ihn unter andeem Johannes

Vogel, Director Finance & Risk, Finance

Strategy & CFO 40 Services des Beratungsunternehmens

BearingPoint, sieht.

Neben der Prozessorientierung, der Nutzung

innovativer Technologien und Aktualisierung

funktionaler Finanzstrategien

legt Vogel auch Wert auf die menschliche

und kulturelle Dimension, die die Digitalisierung

im Finanzwesen mit sich bringt. Er

sieht den Wandel vom ehemaligen Erbsenzähler

zu einer echten CFO 4.0-Funktion,

im Sinne eines strategischen, auf

Wertschöpfung fokussierten Partners.

Der neue Business Consultant

Ein CFO, der bereit ist seine Prozesse, sein

Team und sein Selbstverständnis zu hinterfragen

und sich die Mehrwerte digitaler

Technologien zunutze macht, wird in seinem

Unternehmen automatisch eine neue

Position einnehmen und höhere Wertschätzung

erfahren. Die Tatsache, dass auf Basis

eines durchgängigen Abschlussprozesses

auf einmal ganz neue Analysemöglichkeiten

entstehen, dass sich die Aufgaben

und damit auch die Rolle des Buchhalters

verändert, revolutioniert letztendlich nicht

nur das Finanzwesen.

Es wird dazu führen, dass der CFO immer

öfter in Businessprozesse einbezogen

und seine Aussage nachhaltig Gewicht

haben wird. Je granularer die Aussagen,

Analysen und Prognosen sind, die

er auf Basis des Continuous Accounting

abgeben kann, desto intensiver wird er in

die Entscheidungsprozesse seiner Geschäftsführungskollegen

eingebunden

sein. So macht sich der CFO 4.0 unentbehrlich:

Er ist nicht mehr nur Finanzmensch,

sondern vielmehr Businesspartner.

Er hat mehr Power, mehr Einfluss, ist

stärker im Business verankert und agiert

mit seinen Kollegen auf Augenhöhe.

Auch auf die Zukunft der Finanzabteilung

wirkt sich ein CFO 4.0 positiv aus. Seine

auf die Zukunft ausgerichtete Vorgehensweise

motiviert seine Mitarbeiter, die

IN FÜNF SCHRITTEN ZUM CONTINUOUS ACCOUNTING

1. Operationalisierung: Überwindung der Schwächen

heterogener Buchhaltungssysteme

Modernisierung des

Record-to-Report-Prozesses (R2R)

3. Projektausweitung: Automatisierung des Abschlusskalenders

4. Projektvertiefung: Automatisierung des Transaktionsabgleichs

5. Varianzanalyse: Echtzeitanalysen und Live-Prognosen

werden möglich

CFO 4.0 STRATEGIEN

Die drei Dimensionen des

CFO 4.0 laut Johannes Vogel,

BearingPoint.

• Aktualisierung funktionaler

Finanzstrategien

• Modernisierung von

ERP-Systemen

• Mehr Prozessorientierung

2. Nutzung von

Technologie-Innovation

• Bessere Analysen

• Mehr Kosteneffizienz

• Veränderung der Betriebsmodelle

• Anpassung der Organisationsstruktur

• Neudefinition der Rollen

(Analytics Center)

dank der Entlastung durch die Prozessautomatisierung

mehr Zeit haben, sich für

anspruchsvollere Projekte zu engagieren.

Ein modernes Arbeitsumfeld wird es dem

Unternehmen auch leichter machen, neue

Mitarbeiter für sich zu gewinnen.

Digitalisierungstreiber

Immer wieder kann man beobachten,

dass Unternehmensbereiche, die die Veränderungen

im Rechnungswesen sehen,

diese positiven Effekte der Digitalisierung

für ihre eigene Abteilung adaptieren wollen.

Es gibt sogar Unternehmen, die aufgrund

der Erfahrung in Finanzbereich ein

Center of Excellence einrichten, das anderen

Abteilungen Orientierung bietet

und konkrete Hilfestellung bei Digitalisierungsprojekten

leistet.

So wird der CFO 4.0 zum Motor für den

digitalen Wandel und die Zukunftssicherheit

eines ganzen Unternehmens.

Robert Kathmann

www.it-daily.net

48 | IT MANAGEMENT

LOW CODE ODER

PRO CODE?

WARUM IT LEITER WEDER NOCH

AUSSCHLIESSEN KÖNNEN

Die digitale Transformation und der wachsende

Bedarf an Anwendungen erfordert,

dass Unternehmen agiler werden und sich

ständig anpassen. Daher müssen IT und

Business enger zusammenarbeiten, um

Kunden- und Geschäftswünsche möglichst

schnell zu erfüllen und auch möglichst zu

übertreffen. Dementsprechend ist die strategische

Umstellung der Geschäftsprozes-

se auf Mobile- oder Browser-Anwendun-

gen ein wichtiger Schritt.

Dieser ist allerdings in der Regel mit hohen

Kosten und technischen Anforderun-

gen verbunden. Das lässt Entscheider

häufig zögern – denn ein Verlust wertvol-

ler Wettbewerbsvorsprünge bsvo sp droht. Um

der wachsenden Business-Agilität gerecht

zu werden, bieten Low-Code-Plattformen

mittlerweile eine effiziente Alternative zur

reinen Individualentwicklung oder starrer

Standardsoftware. Der Markt wächst ra-

sant und wird nach Angaben des Bran

-

chenanalysten Forrester bis 2022 voraus-

sichtlich 22 Milliarden Dollar erreichen.

Doch kann Low-Code überall halten,

was

es verspricht?

Low-Code beseitigt technische

e

Barrieren

Im Durchschnitt nutzt ein Unternehmen

mehr als 400 Softwareprodukte, die für

Nicht-IT-Profis jedoch nur bedingt zu-

gänglich sind und zu einer stark fragmen

-

tierten ten IT-Landschaft führen. Sogar für er

-

fahrene IT-Experten wird es zunehmend

schwerer, sich im Anwendungschaos zu-

rechtzufinden.

Mit der steigenden Nachfrage nach Ap-

plikationen i fehlen den IT-Abteilungen n

im-

mer häufiger die Zeit und die Ressourcen.

en.

Low-Code-Lösungen ode Lösungen tauchen hier ver-

mehrt ht auf, da sie Unternehmen ne

Zeit und

Geld sparen können. Das Leitmotiv ti heißt:

Weniger Code und mehr Konfiguration.

io

n.

Diese sogenannten Low-Code Plattfor-

men unterscheiden sich funktional von

der traditionellen manuellen Codierung,

da sie eine Reihe von Methoden verwen-

en

den, um die Entwicklung von Anwendun

-

gen einfacher und schneller zu gestalten.

So können n Entwickler Anwendungen im

Prinzip innerhalb von Tagen und nicht

Monaten erstellen. Typische Services solcher

Plattformen sind unter anderem: Die

Drag & Drop Schnittstellen, die visuelle

Modellierung von Prozessen und Datenmodellen

im Code oder gar die Sicher-

heit und Skalierbarkeit des Geschäfts.

Bei starkem Wachstum oder komplexen

Unternehmensstruktur stoßen bestehende

Prozesse irgendwann an ihre Grenzen.

Mit seinem ERP-System SAP EVO konnte

die Vodafone Group beispielsweise sei

-

nen Mitarbeitern in

27 Ländern bereits

2016 ein „Ready

Business“-Modell zur

Verfügung stellen un nd die Anzahl der Pro-

zesse in einer einzig

gen Desktop und mobi-

len App deutlich red

duzieren. Mit Hilfe der

Neptune

Software DX Platform, wurde das

Ziel gesetzt eine ko

onsistente Online und

Offline „U

User Experience“ anzubieten.

Wachstu

um erfor

rdert neue

Prozess

esse

se

Gut etab

blierte Low

w-Code-Anbieter, wie

Neptune

e

Software,

haben ihre Plattform

zu einer stabilen

Kernkomponente der

jeweiligen IT-Infrastruktur weiterentwi-

ckelt. Administrator

ren werden so von der

Einbindung indung in kritische Systeme wie SAP

oder Oracle befreit

und die Integration in

bestehende ende

Sich

herheitsinfrastrukturen,

zum Beispiel auf Basis von Microsoft Azu-

re Active Directory (AAD), wird ebenfalls

ermöglicht.

Was bringt allerdings dieses Baukasten-Prinzip

im Geschäftsalltag? In erster

Linie wird die technische Barriere deut-

lich gesenkt. Jeder kann damit arbeiten:

Entwickler und sogar Mitarbeiter, die wenig

Fachkenntnisse in der Softwareent-

www.it-daily.net

IT MANAGEMENT | 49

wicklung haben, sind nun in der Lage

Anwendungen n mit geringem Programmieraufwand

zusammenzustellen und ihre

Expertise mit einzubringen. Low-Code-Lösungen

konzentrieren sich auf das

wesentliche, um es Unternehmen einfacher

zu machen in die Zukunft geführt zu

werden.

Ganz ohne Code geht es nicht

Je nach Herausforderung benötigt jede

Anwendung ihre eigene Logik. In der Praxis

ist diese Geschäftslogik unter Umständen

komplexer als die vorgegebenen

Datenmodelle und Workflows und erfor-r

dert in der Regel weitere Kalkulationen

und Programmierkenntnisse. Hier macht

es Sinn, auf reguläres Full-Stack-Coding

zurückzugreifen, um diese komplexe Geschäftslogik

zu erfassen und über externe

APIs in das System einzubinden.

Entwickler arbeiten zunehmend mit

Low-Code-Lösungen, um schneller loszulegen.

Die Möglichkeit auf den Code zu-

rückzugreifen, bleibt aber notwendig, um

die Applikation zu optimieren. Doch mit

dieser Methode bleibt die Geschäftslo-

gik, das Herz eines Unternehmens, nach

wie vor für Nicht-Entwickler unzugäng-

lich und unzureichend. Das reine Low-Co-

de-Konzept stößt hier also an seinen

Grenzen.

Die Beschränkung von Low-Code-Lösun

-

gen auf einfach zu bedienende Anwen-

dungen und ein ausschließliches Front-

end-Design verhindert funktionsübergrei

-

fende Zusammenarbeit aus der Business

und IT Ebene und dem digitalen Wandel.

Diese Einstellung ist bei weitem nicht agil

und zukunftsorientiert.

Von Low-Code zu Pro-Code

Unter dem Motto: Weniger coding, mehr

Produktivität, schaffen Low-Code-Plattfor

-

men ein Großteil der Anwendungsinfra-

struktur und helfen Entwicklern, diese

mühelos auf dem existierenden ABAP

Stack zu integrieren. Low-Code sollte in

Maßen verwendet werden. Eine unzurei-

chend koordinierte Nutzung führt oft zur

Entwicklung vieler kleiner flacher Anwendungen

, die schließlich die

gesamte IT

Landsch

haft durchdringen.

Wie lässt sich diese funktionsübergreifen

unktionsübergreifen-

de Zusa

ammenarbeit

eit realisieren? SAP-basierte

Entwicklungstools wie SAP Fiori

Apps bieten unte

er anderem eine intuitive

Benutzeroberfläc

che und ein rollenbasier-r

tes Arbeiten. Au

uf diese Weise können

Low Code Entwickler und Full-Stack-Entt

wickler Hand in Hand an der Erstellung

des bestmöglichen digitalen Produkts ar-

beiten. Die Low-Code-Plattform ist der

Ausgangspunkt, auf der Full-Stack-Soft-t

wareentwickler die passende Struktur an

Microservices erstellen können. n.

DIE FÄHIGKEIT, PROFESSIO-

NELLEN CODE „PRO CODE“

ZU VERWENDEN UND DIE

BESTEHENDE IT-LANDSCHAFT

ZU INTEGRIEREN, IST UNTERM

STRICH DER SCHLÜSSEL, UM

DIE WIRKLICHE MACHT VON

LOW CODE ZU ENTFESSELN.

Christoph Garms, Managing Director,

Neptune Software Deutschland,

www.neptune-software.com

ull-Stack-Entwickler

ack-Entwickler

und IT-Architekten und ermöglicht ihnen

öglicht ihnen

fragmentierte Backend-Systeme des ge

eme des gesamten

Geschäftsfeldes zu konsolidieren

onsolidieren

und zu vereinheitlichen. Bei der Software r Softwareentwicklung

geht es hauptsächlich darum

die Anwendungen mit allen Plattformen,

en,

Datenquellen, Datenbanken, Netzwerk rkschichten,

APIs, Sicherheitsmechanismen

und -verfahren zu vereinigen. Mit einer

zentralen Low-Code-Plattform wird das

Kerngeschäftsfeld über die einzelnen Sys-

teme gestellt und es lassen sich Innovati

-

on und Agilität am effektivsten in Busi-

ness- und IT-Teams skalieren.

Die Fähigkeit, professionellen Code „Pro

Code“ zu verwenden und die bestehen-

de IT-Landschaft zu integrieren, ist unterm

Strich der Schlüssel, um die wirkliche

Macht von Low Code zu entfesseln. Dies

hat auch Neptune Software verstanden,

um Kunden aus aller Welt die Möglich-

keit zu bieten, sowohl mit Low-Code als

auch Pro-Code zu entwickeln, und all das

auf Basis einer einzigen Entwicklungs

-

plattform.

Fazit

Heute läuft vieles über mobile Geräte

und Desktop-Apps, um die Arbeitspro-

zesse zu optimieren. Doch eine komplette

Applikation zu coden ist in der Regel

teuer und zeitaufwendig. Es erfordert

Programmierkenntnisse, die in vielen

Unternehmen nicht ausreichend vorhanden

sind. Low-Code-Plattformen greifen

dieses Problem zunehmend auf und bieten

eine technologische Lösung, um die

Lücke zwischen Business und IT in jedem

Unternehmen zu schließen. Dies alleine

ist aber nicht die Lösung. Ein zukunftsorientierter

Ansatz schafft wirkliche Wettbewerbsvorteile.

Daher sollte Low-Code

von Pro-Code nie ganz ausgeschlossen

werden. Unter allen möglichen Arten von

Anwendungen und Lösungen gibt es in

vielen Unternehmen, trotz vieler wieder

-

kehrender Modelle, eine überwiegende

Anzahl an hochkomplexen und individu

-

ellen Szenarien. Pro-Code ermöglicht es

hier manuelle Anpassungen und Verbes-

serungen vorzunehmen und die Anwen-

dungen 100prozentig an die Bedürfnis-

se des Unternehmens und bestehende

Systeme anzupassen. Der Brückenschlag

passiert also genau hier. IT Leiter müssen

eine Verbindung beider schaffen und

nicht das eine von dem anderen aus

-

schließen. Nur so kann wirklich agil ge-

handelt werden.

Christoph Garms

www.it-daily.net

50 | IT MANAGEMENT

DAS NÄCHSTE

SPEZIAL

ERSCHEINT AM

30. APRIL 2020

IMPRESSUM

Chefredakteur:

Ulrich Parthier (-14)

Redaktion:

Silvia Parthier (-26), Carina Mitzschke

Redaktionsassistenz und Sonderdrucke:

Eva Neff (-15)

Autoren:

JOliver Ell, Christoph Garms, Robert Kathmann,

Carina Mitzschke, Henrik Oppermann, Silvia Parthier,

Ulrich Parthier, Guido Piech, Monika Pürsing, Rolf

Scheuch, Christine Schuhmacher, Alexander Steiner,

Gerrit de Veer

Anschrift von Verlag und Redaktion:

IT Verlag für Informationstechnik GmbH

Ludwig-Ganghofer-Str. 51, D-83624 Otterfing

Tel: 08104-6494-0, Fax: 08104-6494-22

E-Mail für Leserbriefe: info@it-verlag.de

Homepage: www.it-daily.net

Alle Autoren erreichen Sie über die Redaktion.

Wir reichen Ihre Anfragen gerne an die Autoren weiter.

Manuskripteinsendungen:

Für eingesandte Manuskripte wird keine Haftung übernommen.

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erteilt der Verfasser die Genehmigung zum kostenlosen weiteren

Abdruck in allen Publikationen des Verlages. Für die mit Namen

oder Signatur des Verfassers gekennzeichneten Beiträge haftet

der Verlag nicht. Die in dieser Zeitschrift veröff entlichten Beiträge

sind urheberrechtlich geschützt. Übersetzung, Nachdruck,

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ohne Berücksichtigung eines eventuellen Patentschutzes.

Ferner werden Warennamen ohne Gewährleistung in freier

Verwendung benutzt.

Herausgeberin:

Dipl.-Volkswirtin Silvia Parthier

Layout und Umsetzung:

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mit Unterstützung durch www.schoengraphic.de

Illustrationen und Fotos:

Wenn nicht anders angegeben: shutterstock.com

Anzeigenpreise:

Es gilt die Anzeigenpreisliste Nr. 27.

Preisliste gültig ab 1. Oktober 2019.

LOW CODE

The next step

RECHENZENTRUM

Den Spagat meistern

DIGITALISIERUNG

Verstärkte Zusammenarbeit

DIE AUSGABE 05/2020 VON IT MANAGEMENT

ERSCHEINT AM 30. APRIL 2020.

INSERENTENVERZEICHNIS

it management

SERgroup Holding International GmbH U1

(Teaser)

it Verlag GmbH

U2, 41, 45, U4

ams.Solution AG 3

USU Software AG 9

akquinet enterprise solutions GmbH 33

(Advertorial)

XSuite Group GmbH 35

E3 Magazin / B4B Media

U3

Dieser Ausgabe liegt eine Beilage der

Wolters Kluwer Deutschland GmbH bei.

Mediaberatung & Content Marketing-Lösungen

it management | it security | it daily.net:

Kerstin Berthmann

Telefon: 08104-6494-19

E-Mail: berthmann@it-verlag.de

Karen Reetz-Resch

Home Office: 08121-9775-94,

Mobil: 0172-5994 391

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Online Campaign Manager:

Vicky Miridakis

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Objektleitung:

Ulrich Parthier (-14)

ISSN-Nummer: 0945-9650

Erscheinungsweise:

10x pro Jahr

Verkaufspreis:

Einzelheft 10 Euro (Inland),

Jahresabonnement, 100 Euro (Inland),

110 Euro (Ausland), Probe-Abonnement

für drei Ausgaben 15 Euro.

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IT Management April 2020

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