FINANCE Magazin Private Equity: Kontrollierte Offensive - Syncap

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PRIVATE EQUITY
Kontrollierte Offensive
Wie Private-Equity-Investoren in deutschen Unternehmen agieren
FINANCE hat mit mehr als einem Dutzend Topmanagern in Private-Equity-finanzierten Unternehmen
des Mittelstands gesprochen. Ihren Eigentümern stellen sie ein gemischtes Zeugnis aus.
Sie loben die Wachstumsimpulse und die hohe Entscheidungsbereitschaft, aber die Reporting-
Anforderungen der Finanzinvestoren gehen vielen Geschäftsführern zu weit.
Von Michael Hedtstück
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Mehr Ressourcen für Wachstum:
Die Rail-One-Führung um CEO Richard Ziegler (links)
vor einem Berg frisch produzierter Bahnschwellen.
Foto: Rail One
September | 2007 FINANCE

Das Berliner Traditionsunternehmen
Borsig stand mit dem
Rücken zur Wand. Unverschuldet
geriet der 170 Jahre alte Anlagenbauer
und Spezialist für Komponenten
in der Petrochemie und Kraftwerkstechnik
in den Strudel des Mutterkonzerns
Babcock Borsig, der im Juli 2002
Insolvenz beantragen musste. Der heutige
Geschäftsführer Konrad Nassauer
denkt nicht gern an diese Zeit zurück:
„Erst bekamen wir nur noch wenig Investitionen
genehmigt.“ Dann wurde es
noch schlimmer: „Unsere Konzernmutter
verkaufte Produktlinien unseres
Unternehmens, um mit den Verkaufserlösen
Liquiditätsabflüsse in anderen
Konzernbereichen zu kompensieren.“
Das eigentlich profitable Unternehmen
drohte auszubluten.
Mitten in dieser ungewissen Situation
trat der Finanzinvestor Capiton auf
den Plan. Die Beteiligungsgesellschaft
kaufte Borsig aus der Insolvenzmasse
des Mutterkonzerns heraus, um gemeinsam
mit dem Management verlorengegangenes
Terrain zurückzugewinnen.
Nassauer: „Wir haben eine neue
Wertsteigerungsstrategie ausgearbeitet,
deren Kern die Erweiterung unseres
Produktportfolios ist. Im Lauf der Zeit
haben wir eine Reihe von Produkten
und Unternehmen zugekauft beziehungsweise
in das Produktportfolio
wieder aufgenommen, welche von unserem
Alteigentümer abgegeben oder
eingestellt worden waren.“ Das schlägt
sich auch in den Zahlen nieder. Im laufenden
Jahr soll der Umsatz um 50 Prozent
auf rund 180 Millionen Euro zulegen.
Zum Zeitpunkt des Buy-outs erwirtschaftete
Borsig 50 Millionen Euro.
Verschärfte Wachstumspläne
Eine Beschleunigung der Unternehmensentwicklung
haben auch andere
durch Private Equity finanzierte Unternehmen
im deutschen Mittelstand erfahren.
Dies ist das Kernergebnis einer
neuen Studie, für die FINANCE-Research
im Auftrag der Deutschen Beteiligungs
AG und der Investmentbank
Lincoln International 13 Geschäftsführer
Private-Equity-finanzierter Unternehmen
intensiv zu ihren Erfahrungen
mit ihren neuen Eigentümern befragt
hat. An den befragten Unternehmen
sind insgesamt 16 Private-Equity-Häuser
beteiligt, darunter beispielsweise
Granville Baird, Odewald & Compagnie,
KKR, Halder und Doughty Hanson.
Demnach sehen die im deutschen
Mittelstand engagierten Finanzinvestoren
den größten Wertschöpfungshebel
offenbar nicht im Financial Engineering,
sondern in der strategischen
Weiterentwicklung ihrer Unternehmen.
Expansion im Allgemeinen, M&A im
Besonderen rücken nach dem Einstieg
eines Finanzinvestors auf der Unternehmensagenda
häufig weit nach oben.
Bei keinem einzigen der im Rahmen
Borsig-Chef Konrad Nassauer: Krise überstanden
der Studie untersuchten Unternehmen
wurde die alte Strategie nach dem Einstieg
des Finanzinvestors eins zu eins
fortgeführt. Meist wurden die Wachstumspläne
verschärft, bei drei von vier
Unternehmen gewann das Thema Expansion
an Bedeutung. „Wir haben die
Internationalisierung stark forciert.
Uns stehen mehr Ressourcen für unser
Wachstum zur Verfügung, auch weil
unser neuer Eigentümer zielstrebiger
ist“, sagt Richard Ziegler, CEO von Rail
One, einem Produzenten von Bahnschwellen,
den die Pfleiderer AG 2006
an Axa Private Equity verkaufte.
Für die Unternehmensführungen
wird es dadurch in der Regel leichter,
andere Unternehmen zu erwerben oder
einen offensiven organischen Wachstumskurs
einzuschlagen. Insbesondere
jene Unternehmen, die Teil eines Konzerns
waren und dort nicht mehr zum
Kerngeschäft gehörten, verfügten vor
dem Buy-out meist nicht über den Zugang
zu den für Akquisitionen notwendigen
Ressourcen.
Kaufen wie ein Stratege
Unter den Finanzinvestoren gibt es viele,
die stark auf M&A setzen. Deals zu
machen gehört zum Tagesgeschäft der
Private-Equity-Häuser, aus ihrem Netzwerk
aus M&A-Beratern und Investmentbanken
generieren sie einen steten
Fluss an neuen Transaktionsmöglichkeiten.
Das Kalkül liegt auf der
Hand: „Durch Add-on-Akquisitionen
können Finanzinvestoren eine Wachstumsstory
kreieren und wie ein strategischer
Käufer Synergien heben“, sagt Dr.
Michael Drill, CEO von Lincoln International.
„Gleichzeitig senken sie ihren
durchschnittlichen Einstiegspreis, da
Add-on-Targets in der Regel nicht so
hoch bewertet werden wie die Plattformunternehmen.“
Nebenbei wächst
auch noch quasi automatisch der Unternehmenswert,
schließlich erhöhen sich
mit steigender Unternehmensgröße
auch die Multiplikatoren, mit denen Firmen
bei M&A-Transaktionen bewertet
werden.
Bei den Managementteams stoßen
die Zukaufsmöglichkeiten freilich nicht
immer auf Gegenliebe. Im Gegenteil:
Einige der befragten Manager gaben
offen zu, dass sie den M&A-Ideen, die
ihnen ihre Gesellschafter präsentieren,
skeptisch gegenüberstehen. Viele Manager
bevorzugen organisches Wachstum.
Ihre Vorsicht begründen sie mit
der besseren Planbarkeit des organischen
Wachstums und den Risiken in
der Post-Merger-Integration. Eine tiefer
liegende Ursache scheint auch die mangelnde
Erfahrung vieler Manager mit
Akquisitionen zu sein. Da die meisten
vor dem Buy-out keine M&A-Erfahrung
sammeln konnten, agieren sie auch
nach dem Buy-out mit Bedacht. Zu Konflikten
hat dieser Philosophieunterschied
zwischen Managern und Finanzinvestoren
bei den befragten Unternehmen
aber nur in Ausnahmefällen geführt.
Wenn doch, hat sich nach eigenen
Angaben immer das Management
durchgesetzt. ➜
FINANCE September | 2007 85
Foto: Borsig

So beurteilen Managementteams die Zusammenarbeit mit
ihren Private-Equity-Investoren*
Was sie loben Was sie kritisieren
� Sie sollen die Expansion managen und
keinen Sparkurs
� Übertriebene Reporting-Anforderungen
� Ein Buy-out macht notwendige Veränderungen � Häufig zu großer Druck, externe Berater ins
im Unternehmen oft erst möglich Unternehmen zu holen
� Hohe Entscheidungsbereitschaft und rationale � Unqualifizierte Anregungen, insbesondere
Entscheidungsfindung auf Eigentümerebene hinsichtlich M&A-Targets
� Oft ziehen industrieerfahrene Manager � Tendenz, sich zu rasch von Non-performing
in den Beirat/Aufsichtsrat ein Assets zu trennen
� Zusagen werden in der Regel eingehalten � Druck, für den Investor eine „Equity-Story“
entwerfen und liefern zu müssen
� Zugang zum Netzwerk des Investors, � Starke Fixierung auf Finanzen, oft wenig
Austausch mit anderen Unternehmern
(Methodentransfer)
Gespür für Operatives
Ob die strategischen Anregungen und
Zukaufsempfehlungen bei den Managementteams
auf fruchtbaren Boden
fallen, hängt in hohem Maße von der
Kompetenz des jeweiligen Private-Equity-Hauses
ab. Die Manager haben jedenfalls
sehr unterschiedliche Erfahrungen
mit dem Branchenwissen ihrer
neuen Eigentümer gemacht. Manchen
Finanzinvestoren gelingt es, sich tief in
das Geschäftsmodell und das Branchenumfeld
ihrer Portfoliounternehmen
einzuarbeiten, anderen nicht.
Hier liegt ein Schlüssel für die Umsetzung
der Wachstumsstrategie. Viele
Managementteams gaben an, dass die
allgemeine M&A-Kompetenz eines Finanzinvestors
ihnen nur dann weiterhilft,
wenn er sich in der Branche auskennt.
Wenn nicht, kann der Schuss
nach hinten losgehen. Einige Interviewpartner
haben sich explizit über unqualifizierte
M&A-Anregungen und Targetvorschläge
ihres Investors beklagt. Entsprechend
wenig waren sie gewillt, ihm
zu folgen.
Individuelle Ergebnisverantwortung
Die Private-Equity-Häuser nehmen im
Mittelstand aber nicht nur auf die
Unternehmensstrategie Einfluss – die
Anreizstruktur, die sie etablieren, führt
oft auch zu Veränderungen in der Organisationsstruktur
der von ihnen erworbenen
Unternehmen.
Beinahe standardmäßig verschwinden
dann Funktionseinheiten, wie sie
insbesondere in Konzernen immer
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* Auszug Quelle: FINANCE-Research: „Private Equity im Mittelstand“
noch weit verbreitet sind. Diese werden
durch Profitcenter mit individueller Ergebnis-
und Kostenverantwortung für
einzelne Geschäftsbereichsleiter und
Mitarbeiter ersetzt. „Die Ziele solcher
Maßnahmen sind ein Höchstmaß an
Transparenz und wirksamere Leistungsanreize“,
sagt Wilken von Hodenberg,
Sprecher des Vorstands der Deutschen
Beteiligungs AG. „In Konzernen
und Familienunternehmen ist die individuelle
Leistungskontrolle selten so
stark ausgeprägt wie bei einem Private-
Equity-Gesellschafter.“
Zu hohe Reporting-Anforderungen
Auch die Entscheidungswege werden in
der Regel deutlich verkürzt. Die Managementteams
erhalten beim Finanzinvestor
einen zentralen Ansprechpartner,
der für das Portfoliounternehmen
und dessen Performance verantwortlich
ist. „Einmal im Monat treffen wir uns
mit unserem Eigentümer zu einem
Jour fixe“, berichtet Borsig-Chef Konrad
Nassauer. „Aber viele Entscheidungen
werden auf dem kurzen Dienstweg dazwischen
angebahnt oder getroffen.“
Entweder am Telefon oder im Rahmen
eines spontanen Treffens – vom Capiton-Sitz
in Berlin-Charlottenburg sind
es nur 20 Taxi-Minuten zum Borsig-Gelände
in Tegel.
Neben Nassauer haben auch die
meisten anderen befragten Manager angegeben,
dass Private-Equity-Gesellschafter
deutlich entscheidungsfreudiger
als ihre früheren Eigentümer seien.
Doch auch hier kommen sie zu einer
differenzierten Einschätzung. „Die verbesserten
Entscheidungswege und die
neu verteilten Zuständigkeiten haben
unser Unternehmen zwar schneller
und beweglicher gemacht“, sagt ein Geschäftsführer.
„Aber dieser Zeitgewinn
wird durch die übertriebenen Reporting-Anforderungen
zum Teil wieder
zunichte gemacht.“
Mit dieser Einschätzung ist er nicht
allein: Die meisten Top-Manager loben
zwar die neuen Möglichkeiten und die
höhere Geschwindigkeit, aber dass ihr
Finanzinvestor über deutlich mehr
Details informiert werden möchte als
der frühere Eigentümer, wird von vielen
Geschäftsführern als Kehrseite von
Private Equity kritisiert. Das trockene
Resümee eines interviewten Geschäftsführers:
„Gesellschafter sind immer
problematisch.“
michael.hedtstueck@finance-magazin.de
FINANCE-Studien
Private Equity
im Mittelstand
Wie verändern Finanzinvestoren
deutsche Unternehmen?
Die Studie wird herausgegeben von
FINANCE, Lincoln International und der
Deutschen Beteiligungs AG. Juli 2007,
56 Seiten, DIN A4 hoch, 38 Euro.
Sie kann bezogen werden über:
FINANCIAL GATES GmbH
Mainzer Landstraße 199
60326 Frankfurt am Main
Telefon: 0 69 / 75 91 - 21 29
Telefax: 0 69 / 75 91 - 19 66
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September | 2007 FINANCE