Institut für Marktorientierte Unternehmensführung - Ludwig ...
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<strong>Ludwig</strong>-Maximilians-Universität München<br />
Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung<br />
Heft 18 / 2004<br />
Die Operationalisierung von Unternehmenskultur –<br />
Validierung eines Messinstruments<br />
Andreas Unterreitmeier<br />
Florian Schwinghammer<br />
<strong>Ludwig</strong>-Maximilians-Universität<br />
München<br />
<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Unternehmensentwicklung und<br />
Organisation<br />
Seminar <strong>für</strong> Empirische Forschung und<br />
Unternehmensplanung<br />
Prof. Dr. Manfred Schwaiger<br />
Kaulbachstr. 45 / I<br />
D-80539 München<br />
Tel.: (089) 2180 5640<br />
Fax: (089) 2180 5651<br />
e-mail: efoplan@bwl.uni-muenchen.de<br />
http://www.efoplan.de
Die Operationalisierung von Unternehmenskultur –<br />
Validierung eines Messinstruments<br />
Andreas Unterreitmeier<br />
Florian Schwinghammer<br />
<strong>Ludwig</strong>-Maximilians-Universität München<br />
Department <strong>für</strong> Betriebswirtschaft<br />
<strong>Institut</strong> <strong>für</strong> Unternehmensentwicklung und Organisation<br />
Seminar <strong>für</strong> Empirische Forschung und Unternehmensplanung (EFOplan)<br />
Kaulbachstr. 45 / I<br />
D-80539 München<br />
Tel.: +49 (0) 89 / 21 80 – 56 37<br />
Fax: +49 (0) 89 / 21 80 – 99 56 37<br />
eMail: unterreitmeier@bwl.uni-muenchen.de<br />
Web: www.efoplan.de
Zusammenfassung:<br />
I<br />
In der Literatur gibt es mehrere Ansätze, um das Konstrukt „Unternehmenskultur“ auf<br />
quantitative Art und Weise messbar zu machen. Allerdings besteht nur wenig Übereinstimmung<br />
darüber, welche Dimensionen das Konstrukt beinhaltet und wie diese operationalisiert<br />
werden können. Ein Versuch, die relevanten Ansätze zu diesem Thema zu<br />
konsolidieren, stammt von UNTERREITMEIER (2004). Dabei wurden in einer empirischen<br />
Studie 2.400 Beschäftigte in mehr als 50 Unternehmen befragt. Es konnten 10 Dimension<br />
und 20 Faktoren identifiziert werden, die das Konstrukt „Unternehmenskultur“ durch<br />
52 Indikatoren operationalisierbar machen. Die mithilfe explorativer und konfirmatorischer<br />
Faktorenanalysen gewonnenen Reliabilitäts- und Validitätskriterien können als<br />
sehr befriedigend angesehen werden.<br />
Die vorliegende Arbeit überprüft die Qualität des Messinstruments von UNTERREITMEI-<br />
ER (2004) anhand einer Replikationsstudie mit 10 Unternehmen und mehr als 600 Beschäftigten.<br />
Die Gütebeurteilung erfolgt auf Basis von Kennzahlen der explorativen und<br />
konfirmatorischen Faktorenanalyse. Es zeigt sich, dass die Ergebnisse von UNTERREIT-<br />
MEIER (2004) in der neuen Stichprobe qualitativ und quantitativ nahezu unverändert<br />
repliziert werden können. Das Instrument kann daher als reliabel und valide zur Messung<br />
von Unternehmenskultur und zur Erfassung unternehmenskultureller Differenzen<br />
bezeichnet werden.
Inhaltsverzeichnis:<br />
II<br />
1. Problemstellung.........................................................................................................1<br />
2. Unternehmenskultur.................................................................................................3<br />
2.1. Definition des Konstruktes „Unternehmenskultur“ .......................................3<br />
2.2. Ansätze zur Messung der Unternehmenskultur .............................................7<br />
2.2.1. Qualitative Ansätze .............................................................................7<br />
2.2.2. Quantitative Ansätze ...........................................................................9<br />
3. Erhebungsdesign .....................................................................................................11<br />
3.1. Darstellung des Erhebungsinstruments ........................................................11<br />
3.2. Datengrundlage ............................................................................................12<br />
4. Ergebnisse der empirischen Studie .......................................................................16<br />
4.1. Reliabilitäts- und Validitätskriterien ............................................................16<br />
4.2. Methodische Vorgehensweise......................................................................20<br />
4.3. Betrachtung der einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur..............22<br />
4.3.1. Dimension 1: Entscheidungsprozesse und Führungsstil...................22<br />
4.3.2. Dimension 2: Ergebnis- und Karriereorientierung............................25<br />
4.3.3. Dimension 3: Mitarbeiterorientierung ..............................................28<br />
4.3.4. Dimension 4: Entlohnungsgerechtigkeit...........................................30<br />
4.3.5. Dimension 5: Problemlösungsverhalten ...........................................31<br />
4.3.6. Dimension 6: Arbeitsklima i. e. S. ....................................................32<br />
4.3.7. Dimension 7: Wettbewerbsorientierung ...........................................36<br />
4.3.8. Dimension 8: Kundenorientierung....................................................38<br />
4.3.9. Dimension 9: Unternehmensumwelt.................................................39<br />
4.3.10. Dimension 10: Artefakte...................................................................41<br />
4.4. Betrachtung des Gesamtmodells ..................................................................45<br />
5. Anwendung des Instruments..................................................................................48<br />
5.1. Normierte Faktorwerte und normierte Varianzen ........................................48<br />
5.2. Wichtigkeiten der einzelnen Faktoren .........................................................50<br />
6. Fazit ..........................................................................................................................54<br />
Anhang ...........................................................................................................................56<br />
Literaturverzeichnis......................................................................................................66
Abbildungsverzeichnis:<br />
III<br />
Abbildung 1: Ebenen der Kultur nach SCHEIN (Quellen: SCHEIN 1984, S. 4 und<br />
1985, S. 14)..................................................................................................5<br />
Abbildung 2: Vorgehensweise bei der quantitativen Analyse (in Anlehnung an<br />
HOMBURG 2000, S. 96) ..............................................................................20<br />
Abbildung 3: Grafische Darstellung der normierten Faktorwerte und der<br />
normierten Varianzen des Faktors „Übernahme gesellschaftlicher<br />
Verantwortung“ in Basis- und Replikationsstudie.....................................50<br />
Abbildung 4: Normierte Faktorwichtigkeiten..................................................................52
Tabellenverzeichnis:<br />
IV<br />
Tabelle 1: Kerndimensionen des Konstruktes „Unternehmenskultur“ aus der<br />
Literatur (Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 92f.) ...................................10<br />
Tabelle 2: Teilnehmende Unternehmen......................................................................14<br />
Tabelle 3: Verteilung der Merkmale „Unternehmensbereich“ und „Position“ in<br />
der Stichprobe ............................................................................................15<br />
Tabelle 4: Reliabilitäts- und Validitätskriterien (Quelle: HILDEBRANDT 1984,<br />
S. 41f.)........................................................................................................17<br />
Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Modellgüte und zugehörige<br />
Anspruchsniveaus (Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 128) ....................19<br />
Tabelle 6: Informationen zum Faktor „Entscheidungsbeteiligung“ ...........................23<br />
Tabelle 7: Informationen zum Faktor „Entscheidungsvorbereitung“.........................23<br />
Tabelle 8: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension<br />
„Entscheidungsprozesse und Führungsstil“...............................................24<br />
Tabelle 9: Informationen zur Dimension „Entscheidungsprozesse und<br />
Führungsstil“..............................................................................................24<br />
Tabelle 10: Informationen zum Faktor „Zielorientierung“...........................................26<br />
Tabelle 11: Informationen zum Faktor „Karriereorientierung“....................................26<br />
Tabelle 12: Informationen zum Faktor „Effizienz“ ......................................................26<br />
Tabelle 13: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension<br />
„Ergebnis- und Karriereorienierung“.........................................................26<br />
Tabelle 14: Informationen zur Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“.......27<br />
Tabelle 15: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension „Ergebnis-<br />
und Karriereorientierung“..........................................................................27<br />
Tabelle 16: Informationen zum Faktor „Mitarbeiterförderung“...................................28<br />
Tabelle 17: Informationen zum Faktor „Arbeitsbedingungen und Sicherheit“ ............28<br />
Tabelle 18: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension<br />
„Mitarbeiterorientierung“ ..........................................................................29<br />
Tabelle 19: Informationen zur Dimension „Mitarbeiterorientierung“..........................29<br />
Tabelle 20: Informationen zur Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“ ......................30<br />
Tabelle 21: Informationen zum Faktor „Abwechslungsreichtum“...............................31<br />
Tabelle 22: Informationen zum Faktor „Problemlösungsverhalten“ ............................31<br />
Tabelle 23: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension<br />
„Problemlösungsverhalten“ .......................................................................31<br />
Tabelle 24: Informationen zur Dimension „Problemlösungsverhalten“.......................32<br />
Tabelle 25: Informationen zum Faktor „Kollegialität“.................................................33<br />
Tabelle 26: Informationen zum Faktor „Verhältnis zu den Vorgesetzten“ ..................33<br />
Tabelle 27: Informationen zum Faktor „Interne Konkurrenz“ .....................................33<br />
Tabelle 28: Informationen zum Faktor „Offenheit“ .....................................................34
V<br />
Tabelle 29: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension<br />
„Arbeitsklima i. e. S.“................................................................................34<br />
Tabelle 30: Informationen zur Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ ...............................35<br />
Tabelle 31: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension<br />
„Arbeitsklima i. e. S.“................................................................................36<br />
Tabelle 32: Informationen zum Faktor „Konkurrenzbeobachtung“ .............................37<br />
Tabelle 33: Informationen zum Faktor „Marktführerschaft“........................................37<br />
Tabelle 34: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension<br />
„Wettbewerbsorientierung“ .......................................................................37<br />
Tabelle 35: Informationen zur Dimension „Wettbewerbsorientierung“.......................38<br />
Tabelle 36: Informationen zur Dimension „Kundenorientierung“ ...............................39<br />
Tabelle 37: Informationen zum Faktor „Kommunale Integration“ ..............................39<br />
Tabelle 38: Informationen zum Faktor „Übernahme gesellschaftlicher<br />
Verantwortung“ .........................................................................................40<br />
Tabelle 39: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension<br />
„Unternehmensumwelt“.............................................................................40<br />
Tabelle 40: Informationen zur Dimension „Unternehmensumwelt“ ............................40<br />
Tabelle 41: Informationen zum Faktor „Identifikation mit dem Unternehmen“..........42<br />
Tabelle 42: Informationen zum Faktor „Seriosität“......................................................42<br />
Tabelle 43: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension<br />
„Artefakte“.................................................................................................43<br />
Tabelle 44: Informationen zur Dimension „Artefakte“ ................................................43<br />
Tabelle 45: Globale Anpassungsmaße <strong>für</strong> das Gesamtmodell .....................................45<br />
Tabelle 46: Gütekriterien der Indikatoren und Faktoren im Gesamtmodell.................46
Abkürzungsverzeichnis:<br />
VI<br />
AGFI .............. Adjusted Goodness of Fit Index<br />
BFuP ............... Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis<br />
CFI ................. Comparative Fit Index<br />
DEV ............... durchschnittlich erfasste Varianz<br />
df .................... Freiheitsgrade<br />
GFI ................. Goodness of Fit Index<br />
M&A .............. Mergers & Acquisitions<br />
NFI ................. Normed Fit Index<br />
RMSEA .......... Root Mean Squared Error of Approximation<br />
ZfB ................. Zeitschrift <strong>für</strong> Betriebswirtschaft<br />
zfbf ................. Zeitschrift <strong>für</strong> betriebswirtschaftliche Forschung<br />
ZfO ................. Zeitschrift Führung + Organisation (ehem. Zeitschrift <strong>für</strong> Organisation)
1. Problemstellung<br />
-1-<br />
Unternehmenskultur stellt ein Bindeglied zwischen einem Unternehmen und seinen<br />
Beschäftigten dar. Sie dient als Rückhalt und Orientierungshilfe <strong>für</strong> alltägliche Entscheidungen<br />
und anfallende Aufgaben (vgl. WÄCHTER 1990, S. 121ff.; PICOT 2002,<br />
S. 433) und lenkt auf unbewusste Weise das tägliche Zusammenleben. So geht die Organisationsforschung<br />
davon aus, dass Unternehmenskultur in einer Organisation drei<br />
maßgebliche Funktionen erfüllt: Koordination, Integration und Motivation (vgl. z.B.<br />
DILL 1987, S. 140ff.; DILL/HÜGLER 1997, S. 147ff.; FORSTMANN 1994, S. 45).<br />
Diese Funktionen können geschwächt werden, wenn im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses<br />
unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander treffen und<br />
vom neuen Management vorgegebene Richtlinien den vorhandenen Werthaltungen der<br />
Mitarbeiter der übernommenen Firma entgegenstehen. Ohne entsprechende Gegenmaßnahmen<br />
kann der „Kulturschock“ zu Barrieren des Widerstandes oder des Unverständnisses<br />
führen und Synergien und Erfolgspotenziale vernichten (vgl. KRYSTEK 1992,<br />
S. 546). Kulturelle Differenzen können damit einen negativen Einfluss auf die Wertentwicklung<br />
einer Akquisition ausüben oder sogar <strong>für</strong> das Scheitern einer Übernahme<br />
verantwortlich sein (vgl. z.B. BUONO et al. 1985, S. 482; CHATTERJEE et al. 1992,<br />
S. 320). Diese Gefahren werden oftmals unterschätzt oder überhaupt nicht in Betracht<br />
gezogen (vgl. GOMEZ/WEBER 1989, S. 13; KRYSTEK 1992, S. 545; ERNST 2003, S. 17).<br />
Eine Voraussetzung <strong>für</strong> die Berücksichtigung unternehmenskultureller Differenzen ist<br />
deren Identifikation. In der Literatur existieren zwar zahlreiche Ansätze, die sich mit<br />
dem Thema befassen. Allerdings besteht bislang weder Konsens in der Frage, ob Unternehmenskultur<br />
qualitativ oder quantitativ zu messen ist, noch existiert eine anerkannte<br />
Liste von Konstrukten, die zur Messung herangezogen werden sollten. UNTERREITMEI-<br />
ER (2004) systematisierte in seiner Arbeit die Ansätze zu diesem Thema und entwickelte<br />
aus den Vorschlägen ein Messinstrument, das einer strengen Prüfung nach Maßgabe<br />
der Güterkriterien Validität und Reliabilität standhielt.<br />
Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die Qualität des Messinstruments von UNTER-<br />
REITMEIER (2004) in einer Replikationsstudie 1 zu überprüfen und eine Validierung des<br />
1 Replikationen dienen dazu, die Validität wissenschaftlicher Erkenntnisse zu prüfen (vgl. LIND-<br />
SAY/EHRENBERG 1993, S. 217; BROWN/GAULDEN 1980, S. 240f.). Mit ihrer Hilfe können isolierte Ergebnisse<br />
von den Kontextfaktoren, unter denen sie ermittelt wurden, losgelöst und verallgemeinert
-2-<br />
Instruments vorzunehmen. Wenn sich zeigt, dass die Ergebnisse von UNTERREITMEIER<br />
(2004) auch in einer unabhängigen Stichprobe repliziert werden können, lässt sich das<br />
Instrument als valide <strong>für</strong> die Messung von Unternehmenskultur bezeichnen. Dazu wurden<br />
mehr als 600 Beschäftigte in zehn mittelständischen und Großunternehmen in<br />
Deutschland befragt. Die Gütebeurteilung erfolgt auf Basis von Kennzahlen der explorativen<br />
und konfirmatorischen Faktorenanalyse.<br />
Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Im zweiten Kapitel werden knapp die Grundlagen<br />
des Konstruktes „Unternehmenskultur“ und grundlegende Möglichkeiten zur Messung<br />
behandelt. Im dritten Kapitel werden Erhebungsinstrument und die Stichprobe dargestellt.<br />
Das vierte Kapitel umfasst die Reliabilitäts- und Validitätsprüfung der einzelnen<br />
Dimensionen und des Gesamtmodells. Kapitel fünf gibt Empfehlungen <strong>für</strong> die Anwendung<br />
des Messinstruments zur Identifizierung kultureller Differenzen. Die Arbeit<br />
schließt in Kapitel sechs mit einem Fazit.<br />
werden. In den Sozialwissenschaften werden Replikationen relativ selten durchgeführt. LIND-<br />
SAY/EHRENBERG führen als einen Grund an, dass die Anwendung statistischer Verfahren (Signifikanztests)<br />
impliziert, Replikationen seien überflüssig. Allerdings können Befunde nur auf die Grundgesamtheit<br />
übertragen werden, bei der dieselben Kontextbedingungen vorliegen.
2. Unternehmenskultur<br />
-3-<br />
In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert bislang keine allgemein anerkannte<br />
Definition des Begriffs „Unternehmenskultur“. Dieses Kapitel soll die Grundlagen der<br />
Thematik vermitteln. Es wird auch ein Überblick über die unterschiedlichen Vorgehensweisen<br />
zur Messung von Unternehmenskultur gegeben. Hierbei stehen insbesondere<br />
die quantitativen Verfahren im Vordergrund.<br />
2.1. Definition des Konstruktes „Unternehmenskultur“<br />
Seit Beginn des letzten Jahrhunderts haben sich mehrere Wissenschaftsdisziplinen mit<br />
der Erforschung von Phänomenen innerhalb menschlicher Gruppen und Organisationen<br />
befasst. Der Schwerpunkt dieser Arbeiten lässt sich unter dem einheitlichen Oberbegriff<br />
„Kultur“ zusammenfassen, der als „ein historisch entwickeltes, durch Sozialisationsund<br />
Lernprozesse geprägtes Regel- und Verhaltenswerk von sozialen Gruppen“ definiert<br />
wird (DILLER 2001, S. 1234). Im Laufe der Zeit entwickelten sich vornehmlich in<br />
der Anthropologie, (Sozial-)Psychologie und Soziologie bedeutende Arbeiten zu diesem<br />
Thema. 2 Eine Verknüpfung des Kulturbegriffs mit betrieblichen Organisationen und<br />
Unternehmen erfolgte jedoch erst Ende der 1970er Jahre. Durch Arbeiten wie z.B. PET-<br />
TIGREW (1979) oder PONDY/MITROFF (1979) fanden die Begriffe „Unternehmens-“ und<br />
„Organisationskultur“ auch Einzug in die betriebswirtschaftliche Literatur.<br />
Bislang existiert jedoch keine allgemein anerkannte und einheitliche Definition von<br />
„Unternehmenskultur“ (vgl. ROUSSEAU 1990, S. 153ff.; O’REILLY et al. 1991, S. 487). 3<br />
Es ist daher nicht verwunderlich, dass sich unterschiedliche Auffassungen über den<br />
Begriff „Unternehmenskultur“ entwickelten, die von der grundsätzlichen Ausrichtung<br />
der jeweiligen Forscher bestimmt werden: SMIRCICH (1983, S. 342ff.) sowie ALLAIRE<br />
und FIRSIROTU (1984, S. 193ff.) weisen in ihren Artikeln darauf hin, dass das Phänomen<br />
Unternehmenskultur in der wissenschaftlichen Theorie aus zwei Blickwinkeln betrachtet<br />
werden kann. Unternehmenskultur kann einerseits als (externe bzw. interne) Variable<br />
behandelt werden. Kultur gilt dabei „als Teilerscheinung von Sozialgebilden, die in<br />
bestimmten Konfigurationen, Verhaltensweisen und auch Artefakten menschlicher<br />
Gruppen sichtbar zum Ausdruck kommt“ (DÜLFER 1991, S. 6). Der Forscher blickt da-<br />
2 Beispielhaft seien hier KATZ und KAHN (1978) aus dem Bereich der Psychologie und GEERTZ (1973)<br />
aus dem Bereich der Anthropologie genannt.<br />
3 KROEBER und KLUCKHOHN (1963) wiesen bereits Anfang der 1960er Jahre auf die Existenz von mindestens<br />
164 unterschiedlichen Definitionen des Begriffs „Kultur“ hin.
-4-<br />
bei als Außenstehender auf die Organisation und versucht, anhand der vorliegenden<br />
Daten allgemeine Grundsätze und Gesetzmäßigkeiten aufzustellen (vgl. SACKMANN<br />
1991, S. 299). Kultur ist somit nur „eine von mehreren Variablen der Organisation“<br />
(GABELE 1993, S. 118), auf die das Management aktiv Einfluss nehmen kann (vgl.<br />
MEEK 1988, S. 463). Die andere Betrachtungsweise sieht Unternehmenskultur als Metapher<br />
an, die nur im kulturellen Kontext verstanden werden kann. Dabei müssen Unternehmen<br />
von Innen analysiert werden, um die spezifischen Besonderheiten und Paradoxa<br />
der Organisationen besser verstehen zu können. Ziel ist somit nicht die Verallgemeinerbarkeit,<br />
sondern das detaillierte Verstehen des Einzelfalls (vgl. SACKMANN 1991,<br />
S. 299). Der erste Standpunkt verkörpert die Auffassung, dass ein Unternehmen eine<br />
Unternehmenskultur hat. Dem steht die Ansicht gegenüber, ein Unternehmen ist eine<br />
eigene Unternehmenskultur. 4<br />
In der Literatur existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Begriffs<br />
„Unternehmenskultur“. Eine weit verbreitete Definition stammt von SCHEIN (1985,<br />
S. 9). Er definiert „Kultur“ als „a pattern of basic assumptions – invented, discovered,<br />
or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation<br />
and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and,<br />
therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in<br />
relation to those problems.” Damit lässt sich der Kulturbegriff sehr leicht auf Unternehmen<br />
und die Unternehmenskultur übertragen. SCHEIN geht davon aus, dass Unternehmenskultur<br />
integrierter Bestandteil und Variable eines soziokulturellen Systems ist.<br />
Das Modell von SCHEIN gilt als das meist zitierte und dient zahlreichen anderen Autoren<br />
als Grundlage oder Anknüpfungspunkt <strong>für</strong> ihre Ausführungen (vgl. PRÄTORI-<br />
US/TIEBLER 1993, S. 65). Der Ansatz wird als eine Kombination von funktionalistischer<br />
und interpretativer Perspektive der Unternehmenskultur betrachtet und als „reflektiert<br />
funktionalistisch“ bezeichnet (vgl. OCHSENBAUER/KLOFAT 1997, S. 96).<br />
SCHEIN ordnet in seinem Modell verschiedene Ebenen der Unternehmenskultur und<br />
erklärt deren wechselseitiges Verhältnis. Der innere Aufbau der Unternehmenskultur<br />
besteht aus den drei Ebenen Artefakte, Werte und Grundannahmen (vgl. Abbildung 1).<br />
4 GABELE (1993, S. 118f.) spricht in diesem Zusammenhang von einem funktionalistischen und einem<br />
interpretativen Ansatz. Bei MEEK (1988, S. 463ff.) finden sich beide Sichtweisen unter den Begriffen<br />
instrumenteller und institutioneller Ansatz wieder.
Artefakte<br />
-5-<br />
Mit dem Begriff „Artefakte“ werden in der Kulturanthropologie „im weitesten Sinne<br />
alle menschlichen Handlungen und deren Ergebnisse erfasst, insbesondere alle Formen<br />
der zwischenmenschlichen Kommunikation. Kulturelle Artefakte zeichnen sich durch<br />
ihre unmittelbare Erfahrbarkeit aus“ (HEINEN 1997, S. 25). SCHEIN beschreibt Artefakte<br />
als sichtbare Ergebnisse einer Kultur im Sinne einer konstruierten physischen und sozialen<br />
Umwelt (vgl. SCHEIN 1985, S. 14). Hierunter fallen z.B. Technologien, Architektur,<br />
Bauwerke, Kunstwerke, Sprache und beobachtbare Verhaltensmuster. Artefakte sind<br />
zwar direkt beobachtbar, jedoch häufig nicht entschlüsselbar, d.h. sie selbst können keinen<br />
Sinn vermitteln. Eine Möglichkeit, Artefakte zu verstehen besteht darin, Zugang zur<br />
Deutung und Interpretation der Artefakte durch die Unternehmensmitglieder zu erhalten.<br />
Artifacts<br />
Technology<br />
Art<br />
Visible and audible<br />
behavior patterns<br />
Values<br />
Testable in the physical environment<br />
Testable only by social consensus<br />
Basic Assumptions<br />
Relationship to environment<br />
Nature of reality, time, space<br />
Nature of human nature<br />
Nature of human activity<br />
Nature of human relationships<br />
Abbildung 1: Ebenen der Kultur nach SCHEIN<br />
(Quellen: SCHEIN 1984, S. 4 und 1985, S. 14)<br />
Werte und Normen<br />
Visible but often<br />
not decipherable<br />
Greater level of<br />
awareness<br />
Taken for granted<br />
Invisible<br />
Preconscious<br />
Unternehmenskultur ist darüber hinaus auch durch Werte geprägt, die von den Mitarbeitern<br />
in das Unternehmen eingebracht werden. Dazu zählen persönliche Wertvorstellungen,<br />
Einstellungen und Überzeugungen. Werte sind oft mit Ethik oder Moral verbunden,<br />
denn sie bestimmen, was Menschen <strong>für</strong> richtig oder falsch halten (vgl. SCHEIN<br />
1985, S. 15f.). KLUCKHOHN (1951, S. 395) definiert Werte wie folgt: „A value is a conception,<br />
explicit or implicit, distinctive of an individual or characteristic of a group, of<br />
the desirable which influences the selection from available modes, means, and ends of
-6-<br />
action.” Damit sind Werte als Auffassungen von Wünschenswertem und als Orientierungsleitlinien<br />
zu interpretieren, die das Handeln von Einzelnen oder einer Gruppe beeinflussen.<br />
Werte bekunden das, was als zukünftiger Zustand erstrebenswert ist (vgl.<br />
HEINEN 1985, S. 987).<br />
Im Unternehmen werden die gültigen Werte oft in Form von Leitbildern, Unternehmensgrundsätzen<br />
oder in einer Unternehmensphilosophie festgeschrieben. Wahrnehmbar<br />
werden Werte außerdem in den gelebten Wertvorstellungen der Mitarbeiter, die sich<br />
von den durch die Unternehmensleitung vermittelten Werten unterscheiden können. Ein<br />
von den Unternehmensmitgliedern akzeptiertes und gelebtes Wertesystem drückt verhaltensbeeinflussende<br />
Präferenzen und Orientierungsmaßstäbe <strong>für</strong> unternehmerische<br />
Ziel- und Handlungsweisen aus (vgl. STAERKLE 1985, S. 532).<br />
Normen sind allgemein anerkannte (kollektive) und <strong>für</strong> das Zusammenleben der Menschen<br />
als verbindlich geltende Regeln oder Vorschriften (vgl. KASPER 1987, S. 7). Anders<br />
als Werte wirken Normen in der Gruppe entscheidungs- und handlungsregulierend<br />
(vgl. HEINEN 1985, S. 987). Bei Nichtbeachtung der Normen können Sanktionsmaßnahmen<br />
der Gruppe oder Organisation erfolgen (vgl. ALLEN 1986, S. 334). Obwohl<br />
Normen von SCHEIN nicht ausdrücklich im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur<br />
genannt werden, finden sich Normen sowohl in der kulturanthropologischen (vgl. z.B.<br />
MURDOCK 1940, S. 365f.) als auch in der unternehmenskulturellen Forschung (vgl. z.B.<br />
COOKE/ROUSSEAU 1988, S. 246; ROUSSEAU 1990, S. 157; HEINEN 1997, S. 23) als verhaltenssteuerndes<br />
und konstitutives Element der (Unternehmens-)Kultur. Das Modell<br />
der Unternehmenskultur nach SCHEIN (1985) wird daher um Normen erweitert.<br />
Grundannahmen<br />
Den Kern der Unternehmenskultur bilden nach SCHEIN Grundannahmen. Sie leiten sich<br />
im Laufe der Zeit in einem Lernprozess aus den Werten ab, wenn sich diese über einen<br />
längeren Zeitraum hinweg als erfolgreich bewährt haben, und werden in der Regel von<br />
den Mitarbeitern eines Unternehmens als gegeben angesehen (vgl. SCHEIN 1985, S. 18).<br />
Die Wertvorstellungen erscheinen so allgemeingültig und selbstverständlich, dass die<br />
handelnden Personen sich ihres Einflusses nicht bewusst sind (vgl. DÜLFER 1992,<br />
Sp. 1203).<br />
Es kann davon ausgegangen werden, dass sich Grundannahmen in der Regel nur auf der<br />
Makroebene der Landes- oder Globalkultur unterscheiden, nicht aber innerhalb einer
-7-<br />
Landeskultur. 5 Bei einem Kulturvergleich zweier Unternehmen innerhalb eines Landes<br />
werden deshalb keine Unterschiede bezüglich der Grundannahmen erwartet. Zudem<br />
leiten sich die Grundannahmen im Laufe der Zeit aus dem vorherrschenden Wertesystem<br />
ab (vgl. SCHEIN 1985, S. 18). Die vorliegende Arbeit beschränkt sich daher auf die<br />
Erfassung von Werten (verhaltensbeeinflussende Auffassungen von Wünschenswertem<br />
und Orientierungsleitlinien <strong>für</strong> unternehmerische Ziel- und Handlungsweisen), Normen<br />
(Regeln und Verhaltensvorschriften die besagen, welche Aktivitäten und Interaktionen<br />
auszuführen sind und welches Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Kunden und gegenüber<br />
Kosten und Gewinnen erwünscht ist und verpflichtend) und Artefakten (sichtbare<br />
Ergebnisse einer Kultur im Sinne einer konstruierten physischen und sozialen<br />
Umwelt).<br />
2.2. Ansätze zur Messung der Unternehmenskultur<br />
In der Literatur existieren seit Jahren zahlreiche Studien, die sich qualitativer Methoden<br />
zur Erfassung und Beschreibung von Unternehmenskulturen bedienen. Quantitative<br />
Publikationen zu diesem Thema finden sich dagegen eher spärlich (vgl. z.B. GLICK<br />
1985, S. 612; SCHOLZ 1988, S. 264; PETTIGREW 1990, S. 416f.; DETERT et al. 2000,<br />
S. 850). Bislang gibt es keinen Konsens, ob Unternehmenskultur eher qualitativ oder<br />
eher quantitativ gemessen werden kann (vgl. z.B. ROUSSEAU 1990, S. 166f.; O’REILLY<br />
et al. 1991, S. 493).<br />
2.2.1. Qualitative Ansätze<br />
Zahlreiche Arbeiten beschäftigten sich bis heute mit einer eher qualitativen Vorgehensweise.<br />
Dabei werden vielfältige Untersuchungsmethoden eingesetzt, u.a. Fallstudien<br />
(z.B. BUONO et al. 1985; GHOSHAL/HASPESLAGH 1990), Gruppendiskussionen (z.B.<br />
ALDERFER/SMITH 1982; BLAKE/MOUTON 1985), Tiefeninterviews (z.B. MARTIN/SIEHL<br />
1983; SCHEIN 1985) und Beobachtungen (z.B. GREGORY 1983; SAPIENZA 1986). Eine<br />
vielbeachtete Arbeit aus den Anfängen der Unternehmenskulturforschung stammt von<br />
PETERS und WATERMAN (1982), die <strong>für</strong> ihre Arbeit insgesamt 62 besonders vorbildhafte<br />
Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen auswählten und bei 43 von ihnen gezielte<br />
Interviews mit den jeweiligen Führungskräften durchführten. DEAL und KENNEDY<br />
5 SCHEIN (1985, S. 18) gibt folgendes Beispiel <strong>für</strong> Grundannahmen: In einem kapitalistischen Land<br />
würde ein Unternehmen seine Produkte nicht mit Verlust verkaufen. Diese Annahme bezieht sich auf<br />
alle Länder, in denen ein kapitalistisches System vorherrscht. Daher wird vermutet, dass innerhalb eines<br />
Landes oder einer kulturellen Prägung derartige Grundannahmen weitgehend identisch sind.
-8-<br />
(1982) betrachteten über 100 Unternehmen und differenzierten die Organisationen anhand<br />
verschiedener Indikatoren (z.B. Werte, Helden, Rituale) in vier Kulturtypen.<br />
Qualitative Verfahren werden überwiegend bei einer interpretativen Sichtweise von<br />
Unternehmenskultur angewandt (vgl. SACKMANN 1991, S. 299f.). Der Schwerpunkt<br />
liegt dabei meist auf Artefakten und grundlegenden Annahmen.<br />
Vertreter des qualitativen Ansatzes führen folgende Gründe <strong>für</strong> ihre Haltung an: Das<br />
Konstrukt Unternehmenskultur sei sehr tiefgründig, da es in erster Linie im Unterbewusstsein<br />
des Menschen verankert sei (vgl. SCHEIN 1985, S. 18 u. 113). Dies erfordere<br />
eine Auseinandersetzung mit situationsspezifischen Merkmalen einer Organisation, die<br />
von Fall zu Fall erheblich variieren könnten. Hinzu komme, dass jede Unternehmenskultur<br />
einzigartig sei und diese somit nicht durch ein standardisiertes bzw. quantitatives<br />
Erhebungsinstrument erfasst werden könne (vgl. XENIKOU/FURNHAM 1996, S. 350;<br />
SACKMANN 1991, S. 299f.). Qualitative Studien ermöglichten wesentlich detailliertere<br />
Informationen und vermittelten somit ein klareres Bild des untersuchten Unternehmens<br />
(vgl. GEERTZ 1973). Daneben verblieben qualitative Erhebungen auf der Ebene der befragten<br />
Personen und vermieden im Gegensatz zu quantitativen Arbeiten eine Zusammenfassung<br />
der einzelnen Meinungen. Auf diese Weise bleibe die Individualität der<br />
jeweiligen Probanden erhalten, wodurch die ursprünglich gewonnenen Informationen<br />
nicht verfälscht, sondern originalgetreu wiedergegeben werden könnten (vgl. JAUCH<br />
et al. 1980, S. 518).<br />
Ein wesentlicher Nachteil ist allerdings, dass die gewonnenen Ergebnisse in der Regel<br />
sehr speziell sind und keine allgemeingültigen Erkenntnisse abgeleitet werden können<br />
(vgl. DENISON/SPREITZER 1991, S. 8). Vergleiche mit anderen Untersuchungen oder<br />
Unternehmen sind nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich (vgl. SIEHL/MARTIN 1988,<br />
S. 80; DELOBBE et al. 2002, S. 3). Des Weiteren spielt der Forscher eine z.T. nicht unerhebliche<br />
Rolle bei der Qualität der Befunde. Zum einen kann dessen Person bei bestimmten<br />
Verfahren (z.B. bei Interviews und Diskussionen) das Verhalten der Probanden<br />
entscheidend beeinflussen und somit die Objektivität der Untersuchung erheblich<br />
schmälern (vgl. DENISON/SPREITZER 1991, S. 8). Zum anderen ist die Auswertung und<br />
Interpretation der gewonnenen Daten stark von der vom Forscher vertretenen theoretischen<br />
Grundausrichtung abhängig (vgl. JAUCH et al. 1980, S. 518f.; SACKMANN 1991,<br />
S. 299f.). Schließlich werden in der qualitativen unternehmenskulturellen Forschung<br />
häufig Fälle analysiert, die als besonders interessant und außergewöhnlich gelten und
-9-<br />
daher nicht als repräsentativ angesehen werden können (vgl. WEBER/CAMERER 2003,<br />
S. 403ff.).<br />
2.2.2. Quantitative Ansätze<br />
Neben den dargestellten qualitativen Verfahren setzten sich auch einige Forscher mit<br />
quantitativen Ansätzen auseinander. So entwickelten z.B. COOKE und LAFFERTY (1989)<br />
mit dem „Organizational Culture Inventory“ oder KILMANN und SAXTON (1983) mit der<br />
„Culture Gap Survey“ eigene Instrumente zur Messung von Unternehmenskultur in<br />
Form schriftlicher Fragebögen. Andere Autoren wie CHATTERJEE et al. (1992) versuchten<br />
durch empirische Untersuchungen einen Zusammenhang zwischen Kulturdifferenzen<br />
und dem finanzwirtschaftlichen Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen<br />
nachzuweisen. Der Einsatz quantitativer Methoden basiert meist auf einer funktionalistischen<br />
Kultursichtweise (vgl. SACKMANN 1991, S. 299f.). Im Fokus der Betrachtung<br />
stehen in der Regel Werte und Normen (vgl. DELOBBE et al. 2002, S. 4).<br />
Die Verfechter der quantitativen Vorgehensweise sind der Auffassung, dass Unternehmenskultur<br />
durchaus empirisch messbar sei. SIEHL und MARTIN (1988, S. 80) sowie<br />
ZAMMUTO und KRAKOWER (1991, S. 84) führen an, dass empirische Erhebungen Informationen<br />
liefern könnten, die durch die Anwendung qualitativer Methoden nicht<br />
erzielbar seien. Mit Hilfe empirischer Methoden sei zudem eine Standardisierung der<br />
Erhebungen möglich. Dies sei Zeit und Kosten sparend und erleichtere darüber hinaus<br />
den Umgang mit großen Datenmengen (vgl. CAMERON/FREEMAN 1991, S. 31; SACK-<br />
MANN 1991, S. 299f.). Außerdem könnten auf diese Weise allgemeingültige Aussagen<br />
abgeleitet werden. Handlungsempfehlungen und Vergleiche mit anderen Erhebungsergebnissen<br />
wären damit ohne Schwierigkeiten möglich (vgl. XENIKOU/FURNHAM 1996,<br />
S. 350).<br />
Jedoch sind mit quantitativen Verfahren auch Probleme verbunden. Für die Entwicklung<br />
geeigneter Instrumente sind im Gegensatz zur qualitativen Vorgehensweise mehr<br />
Vorkenntnisse erforderlich. So kann z.B. die Verwendung nicht relevanter Dimensionen<br />
beim Entwurf eines Fragebogens zu verfälschten oder nicht aussagekräftigen Ergebnissen<br />
führen (vgl. DENISON/SPREITZER 1991, S. 7; SACKMANN 1991, S. 299f.; DELOBBE et<br />
al. 2002, S. 3). Im Falle eines Unternehmenszusammenschlusses hängen die erhaltenen<br />
Befunde auch vom verlautbarten Erfolg der zugrunde liegenden Transaktion ab (vgl.<br />
WEBER/CAMERER 2003, S. 403ff.). Eine angeblich erfolgreiche Fusion wirkt sich in der
-10-<br />
Regel auch auf eher positive Antworten und Einschätzungen der Arbeitnehmer aus.<br />
Auch die theoretische Grundhaltung des Forschers sowie seine Ziele und Absichten<br />
können sich auf die Interpretation der Ergebnisse auswirken (vgl. OUCHI/WILKINS 1985,<br />
S. 470), da die Auswahl des Erhebungsdesigns und die Ziehung der Stichprobe von dessen<br />
Sichtweise beeinflusst werden können.<br />
Bei der Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmenskultur“ variieren Vorgehensweise<br />
und Ergebnisse stark zwischen den Autoren. Teilweise werden Dimensionen<br />
ex ante durch Literaturrecherche abgeleitet (vgl. z.B. CHATTERJEE et al. 1992). In anderen<br />
Arbeiten werden diese ex post im Rahmen der Datenauswertung ermittelt (vgl. z.B.<br />
HOFSTEDE et al. 1990; O’REILLY et al. 1991). Bislang existiert kein Konsens über relevante<br />
Dimensionen und deren Operationalisierung (vgl. GORDON/DI TOMASO 1992,<br />
S. 788; DETERT et al. 2000, S. 850). Allerdings liegen vielen Erhebungsinstrumenten<br />
ähnliche Kulturdimensionen zugrunde (vgl. z.B. ROUSSEAU 1990, S. 178f.; XENI-<br />
KOU/FURNHAM 1996, S. 358ff.). Werden quantitativ ausgerichtete Studien zu Unternehmenskultur<br />
miteinander verglichen, so lassen sich gemeinsame Dimensionen erkennen,<br />
die in ähnlicher Form in verschiedenen Ansätzen vorzufinden sind (vgl. ausführlich<br />
UNTERREITMEIER 2004, S. 91ff.). Diese Kerndimensionen sind in Tabelle 1<br />
zusammengefasst.<br />
1. Entscheidungsprozesse und Führungsstil<br />
2. Ergebnis- und Karriereorientierung<br />
3. Mitarbeiterorientierung<br />
4. Entlohnungsgerechtigkeit<br />
5. Problemlösungsverhalten<br />
6. Arbeitsklima i.e.S.<br />
7. Wettbewerbsorientierung<br />
8. Kundenorientierung<br />
9. Unternehmensumwelt<br />
10. Artefakte<br />
Tabelle 1: Kerndimensionen des Konstruktes „Unternehmenskultur“ aus der Literatur<br />
(Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 92f.)
3. Erhebungsdesign<br />
-11-<br />
Den Kern dieser Arbeit bildet eine Replikationsstudie, deren Ziel die Validierung des<br />
von UNTERREITMEIER (2004) entwickelten Instruments zur Messung von Unternehmenskultur<br />
ist. In diesem Kapitel werden der Fragebogen und die zugrunde liegende<br />
Stichprobe beschrieben. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden in Kapitel<br />
4 dargelegt.<br />
3.1. Darstellung des Erhebungsinstruments<br />
Das von UNTERREITMEIER (2004) entwickelte Messinstrument 6 besteht aus 52 Indikatoren,<br />
die 20 Faktoren in 10 Dimensionen der Unternehmenskultur operationalisieren. Die<br />
Trennung der Ebenen von Dimensionen und Faktoren erscheint sinnvoll, da eine inhaltliche<br />
Trennung der Dimensionen besteht, die sich auch empirisch durch die Daten<br />
nachweisen ließ. Nur in zwei Fällen (Entlohnungsgerechtigkeit und Kundenorientierung)<br />
bestehen die Dimensionen jeweils nur aus einem Faktor.<br />
Die Struktur des Fragebogens orientiert sich an den Ergebnissen zahlreicher wissenschaftlicher<br />
Arbeiten zum Thema Unternehmenskultur. So finden sich die verwendeten<br />
Dimensionen 1 bis 9 aus Tabelle 1 in verschiedenen Publikationen in ähnlicher Ausprägung<br />
wieder (vgl. UNTERREITMEIER 2004, S. 86ff.). Dagegen werden Artefakte primär<br />
in qualitativen Forschungsarbeiten zu Unternehmenskultur analysiert. Die Artefakte<br />
bilden keine Dimension des betrachteten Konstrukts, sondern stellen vielmehr eine eigene<br />
Schicht dar (vgl. Abschnitt 2.1). XENIKOU und FURNHAM (1996, S. 364) zeigten,<br />
dass Fragen zu Artefakten bei einer quantitativen Untersuchung problemlos neben werthaltigen<br />
oder normativen Statements platziert werden können und im Rahmen einer<br />
Faktorenanalyse einen eigenen Faktor darstellen.<br />
Im Rahmen der Validierung des Messinstruments an einer neuen Stichprobe wird der<br />
Fragebogen geringfügig modifiziert und erweitert. 7 Zur Operationalisierung der Dimensionen<br />
„Entlohnungsgerechtigkeit“ und „Artefakte“ verblieben nach dem Skalenbereinigungsprozess<br />
jeweils zwei Indikatoren, die je einen Faktor bildeten (vgl. UNTERREIT-<br />
6 Das Messinstrument ist im Anhang abgebildet. Für eine ausführliche Beschreibung der Entwicklung<br />
des Fragebogens durch Konzeptualisierung und Operationalisierung vgl. UNTERREITMEIER (2004,<br />
S. 90ff.). Die Gütemaße (Reliabilitäts- und Validitätskennzahlen der ersten und zweiten Generation)<br />
finden sich bei UNTERREITMEIER (2004, S. 133ff.).<br />
7 Vgl. die Darstellung des erweiterten Messinstruments im Anhang.
-12-<br />
MEIER 2004, S. 145f. u. 161ff.). Einzelne Gütekriterien konnten dabei die Anforderungen<br />
nicht in vollem Umfang erfüllen. Entsprechend den Empfehlungen des Autors werden<br />
diese Konstrukte daher einem erneuten Operationalisierungprozess unterzogen. In<br />
diesen beiden Fällen werden alle ursprünglichen Variablen erneut in den Fragebogen<br />
integriert. Zusätzlich wird „Entlohnungsgerechtigkeit“ durch zwei weitere Indikatoren<br />
ergänzt. 8 Bei der Dimension „Artefakte“ werden auf Basis einer weiteren Literaturrecherche<br />
zu den Items von UNTERREITMEIER (2004) fünf zusätzliche Variablen in die<br />
Untersuchung integriert (vgl. z.B. BUONO et al. 1985, S. 481; HOFSTEDE et al. 1990,<br />
S. 291; SCHEIN 1990, S. 111).<br />
Sämtliche Indikatoren wurden in einem schriftlichen Fragebogen zusammengefasst. Um<br />
die Befragten nicht zu ständigen Gedankensprüngen zu zwingen (vgl. ATTESLANDER<br />
2000, S. 172), werden die Fragen nicht zufällig angeordnet, sondern nach den oben vorgestellten<br />
Dimensionen gruppiert. Als Untersuchungspersonen werden Beschäftigte in<br />
Unternehmen gebeten zu bewerten, wie sehr jede Aussage auf ihr Unternehmen zutrifft.<br />
Die Bewertung der Items erfolgt jeweils auf einer siebenstufigen Rating-Skala, da in der<br />
Literatur vielfach sieben Kategorien als optimale Anzahl an Skalenstufen vorgeschlagen<br />
werden (vgl. SYMONDS 1924, S. 460; MILLER 1956, S. 90f.; RAMSAY 1973, S. 529f.;<br />
UNTERREITMEIER 2003, S. 71). Die Skala umfasst die Extremwerte „trifft voll und ganz<br />
zu“ und „trifft überhaupt nicht zu“ und ermöglicht auch eine neutrale, mittlere Antwort.<br />
Zusätzlich wird bei jeder Frage die empfundene Wichtigkeit des Statements abgefragt.<br />
Die Skala reicht von „das ist mir überaus wichtig“ bis „das ist mir überhaupt nicht wichtig“.<br />
Dadurch können Informationen darüber gewonnen werden, wie bedeutsam die jeweiligen<br />
Faktoren der Unternehmenskultur <strong>für</strong> die Mitarbeiter sind und wo die Schwerpunkte<br />
<strong>für</strong> kommunikationspolitische Maßnahmen im Falle eines Unternehmenszusammenschlusses<br />
zu setzen sind.<br />
3.2. Datengrundlage<br />
Um sicherzustellen, dass nicht die Kultur eines speziellen Unternehmens oder eine<br />
Branchenkultur gemessen wird, werden Beschäftigte in mehreren Unternehmen unter-<br />
8 Es handelt sich dabei um die Indikatoren „Das Unternehmen bietet neben dem Gehalt gute freiwillige<br />
Sozialleistungen“ (in Anlehnung an HOFSTEDE et al. 1990) und „Überstunden werden besonders gut<br />
vergütet“ (auf Basis eigener Überlegungen).
-13-<br />
schiedlicher Wirtschaftszweige und Betriebsgrößen befragt. 9 Als Grundlage <strong>für</strong> die<br />
Auswahl diente die Hoppenstedt-Datenbank „Großunternehmen“ über in Deutschland<br />
ansässige Unternehmen mit einem Umsatz über 10 Mio. Euro p.a. und/oder mindestens<br />
150 Beschäftigten. Aus diesem Pool wurden 195 Unternehmen mittlerer Größe zufällig<br />
bestimmt. 10 Die Geschäftsleitungen der Unternehmen wurden per e-Mail angeschrieben,<br />
über das Thema der Untersuchung informiert und darum gebeten, je nach Betriebsgröße<br />
zwischen 100 und 250 Fragebögen an zufällig ausgewählte Mitarbeiter 11 zu verteilen.<br />
Im Gegenzug <strong>für</strong> eine Teilnahme an der Studie wurde den Firmen zugesichert, eine detaillierte<br />
Einzelauswertung ihres Unternehmens sowie einen anonymisierten Vergleich<br />
mit den anderen teilnehmenden Firmen zu erhalten.<br />
Zehn Unternehmen sicherten eine Teilnahme zu (vgl. Tabelle 2). In einigen Firmen<br />
wurden verschiedene Niederlassungen oder Unternehmensbereiche gesondert evaluiert,<br />
sodass insgesamt Daten aus 13 Niederlassungen bzw. Unternehmensbereichen vorliegen.<br />
Die Verteilung der Fragebögen erfolgte durch die Unternehmen, die eine zufällige<br />
Auswahl der Beschäftigten und <strong>für</strong> den Rücklauf die Aufstellung von Sammelbehältern<br />
an neutralen Orten (z.B. Kantine) zusicherten. 12 Ein Begleitschreiben informierte die<br />
Befragten über den Zweck der Untersuchung.<br />
Von den 1.663 verteilten Fragebögen wurden 616 verwertbare Antworten zurückgesandt.<br />
Dies entspricht einem Rücklauf von 37%, der als sehr zufrieden stellend angesehen<br />
werden kann (vgl. FRITZ 1992, S. 98; HERRMANN/HOMBURG 1999, S. 27). Über<br />
90% der Befragten sind seit mehr als einem Jahr in ihren Unternehmen beschäftigt,<br />
knapp 60% haben seit mehr als 5 Jahren ihren Arbeitsplatz nicht gewechselt. Die Probanden<br />
scheinen daher grundsätzlich geeignet zu sein, Informationen bezüglich der Kultur<br />
ihres Unternehmens geben zu können.<br />
9<br />
Dieses Vorgehen entspricht der Forderung von GLICK (1985, S. 607), der – wie auch zahlreiche andere<br />
Autoren – zur Erfassung von Unternehmensklima eine Erhebung in mehreren Unternehmen aus<br />
verschiedenen Branchen fordert. Nur so könne die erforderliche Validität der Untersuchung gesichert<br />
werden.<br />
10<br />
Die Auswahl erfolgte in Anlehnung an die Richtwerte des <strong>Institut</strong>s <strong>für</strong> Mittelstandsforschung in Bonn<br />
(http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm), wonach Organisationen mit 10 bis 499 Beschäftigten<br />
und einem Umsatz zwischen 1 und 50 Millionen Euro der mittleren Unternehmensgröße zuzuordnen<br />
sind. Auf die Einbeziehung von Großunternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern wurde auf Grund<br />
der vermuteten langen Entscheidungswege in Bezug auf eine Teilnahme an der Untersuchung verzichtet.<br />
11<br />
Sofern keine Vollerhebung durchgeführt wurde.<br />
12<br />
Alternativ konnten die Mitarbeiter die Fragebögen auch portofrei an den Autor der Studie zurücksenden.
-14-<br />
Unternehmen Branche<br />
Versandte<br />
Fragebögen<br />
Rücklauf<br />
abs. %<br />
1) BEKO Technologies GmbH Maschinen-, Geräteund<br />
Anlagenbau<br />
120 37 31%<br />
2) Friweika e.G. Landwirtschaft 100 40 40%<br />
3) Hanno-Werke GmbH & Co. KG Kunststoffindustrie 100 39 39%<br />
4) Herbert ZIPPEL GmbH & Co. KG Büromöbel und -<br />
artikel<br />
80 28 35%<br />
5) Klaschka GmbH Elektronik und Elektrotechnik<br />
100 21 21%<br />
6) Mennicke Rohrbau GmbH Baugewerbe 101 14 14%<br />
7) Nürnberger Baugruppe GmbH & Co. KG Baugewerbe<br />
• BRZ Niederlassungen 301 74 25%<br />
• BRZ Nürnberg 173 93 54%<br />
• Nürnberger Baugruppe Verwaltungs<br />
GmbH<br />
45 17 38%<br />
8) Scherbauer GmbH Spedition, Verkehr<br />
und Logistik<br />
160 73 46%<br />
9) Schindler GmbH & Co. KG Innenausstattung 270 151 56%<br />
10) Tauber Bau GmbH Baugewerbe<br />
• Tauber Bau Hoch- und Ingenieurbau<br />
GmbH<br />
49 9 18%<br />
• Tauber Bau Straßen- und Tiefbau GmbH 64 6 9%<br />
Ohne Angabe 13 - 14 -<br />
Gesamt 1.663 616 37%<br />
Tabelle 2: Teilnehmende Unternehmen<br />
Tabelle 3 gibt einen Überblick über die Tätigkeitsbereiche und die Positionen der befragten<br />
Mitarbeiter. Die Verteilung der Probanden auf die einzelnen Bereiche und Positionen<br />
sind Indizien da<strong>für</strong>, dass die Fragebögen unter allen Beschäftigten zufällig verteilt<br />
wurden. Obgleich keine Daten zur Grundgesamtheit aller Beschäftigten in Unternehmen<br />
in Deutschland vorliegen, können per Augenschein keine auffälligen Verzerrungen<br />
festgestellt werden.<br />
Der geringe Anteil an fehlenden Werten deutet auf aussagekräftige Ergebnisse bei der<br />
Auswertung hin. Die Prozentwerte der fehlenden Antworten liegen bei mehr als der<br />
Hälfte der Statements unter fünf Prozent. Lediglich in zwei Fällen (Items 9.3 und 9.4)<br />
verweigerten mehr als zehn Prozent der Probanden die Antwort. 14 Hierbei handelt es<br />
sich um Fragen bezüglich der Interaktionen des Unternehmens mit seiner (kommunalen)<br />
Umwelt, über die vermutlich nicht alle Beschäftigten Informationen besitzen. Da in<br />
den Sozialwissenschaften fehlende Werte bis zu zehn Prozent aller Daten einer Variable<br />
13 Nicht zuordenbare Antworten wegen Entfernung des Firmennamens auf dem Fragebogen.<br />
14 Bei Indikator 9.3 gaben 12,7 % der Befragten keine Werte <strong>für</strong> Zustimmung/Ablehnung und 11,4 %<br />
keine Wichtigkeitseinschätzung an, bei Indikator 9.4 sind es 15,1 % bzw. 13,6 % fehlende Werte.
-15-<br />
als üblich angesehen werden (vgl. SCHNELL et al. 1999, S. 430f.), wird der Anteil an<br />
fehlenden Werten in der vorliegenden Untersuchung als unproblematisch eingeschätzt.<br />
Unternehmensbereich<br />
absolut prozentual<br />
Verwaltung (Einkauf/Marketing/Vertrieb u.ä.) 138 22,4%<br />
Verwaltung (Personal/Finanzen u.ä.) 65 10,6%<br />
Technik (F&E, EDV, IT) 102 16,6%<br />
Produktion 173 28,1%<br />
Sonstiges 72 11,7%<br />
Keine Angabe 66 10,7%<br />
Gesamt 616 100,0%<br />
Position<br />
absolut prozentual<br />
Geschäftsleitung/Abteilungsleiter(in) 26 4,2%<br />
leitende(r) Angestellte(r) 47 7,6%<br />
kaufmännische(r) Angestellte(r) 218 35,4%<br />
technische(r) Angestellte(r) 79 12,8%<br />
Arbeiter(in) mit Ausbildung 94 15,3%<br />
an-/ungelernte(r) Arbeiter(in) 55 8,9%<br />
noch in Ausbildung 33 5,4%<br />
Sonstiges 19 3,1%<br />
Keine Angabe 45 7,3%<br />
Gesamt 616 100,0%<br />
Tabelle 3: Verteilung der Merkmale „Unternehmensbereich“ und „Position“ in der Stichprobe
-16-<br />
4. Ergebnisse der empirischen Studie<br />
Im vierten Kapitel wird die Validierung des Messinstruments vorgenommen. Zu Beginn<br />
des Abschnitts wird eine knappe Einführung in die zur Gütebeurteilung herangezogenen<br />
Reliabilitäts- und Validitätskriterien gegeben. 15 Im Anschluss wird die Methodik bei der<br />
Analyse der Daten erläutert. Den Hauptteil des Kapitels stellt die folgende Gütebeurteilung<br />
der einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur dar. Abschließend wird das<br />
Gesamtmodell betrachtet.<br />
4.1. Reliabilitäts- und Validitätskriterien<br />
Zur Beurteilung der Qualität des zugrunde liegenden Fragebogens ist die Überprüfung<br />
der Reliabilität (Zuverlässigkeit) und der Validität (Gültigkeit) erforderlich. PETER<br />
(1979, S. 6) definiert Reliabilität als „the degree to which measures are free from error<br />
and therefore yield consistent results.“ Ein Modell ist demnach als reliabel anzusehen,<br />
wenn ein wesentlicher Anteil der Varianz der verwendeten Indikatoren durch die zugehörigen<br />
Faktoren erklärt wird. Der Einfluss von Zufallsfehlern durch die Messung sollte<br />
sich demzufolge als möglichst gering erweisen. Dagegen wird unter Validität die konzeptionelle<br />
Richtigkeit eines Erhebungsinstruments verstanden: „A measure is valid<br />
when the differences in observed scores reflect true differences on the characteristic one<br />
is attempting to measure and nothing else“ (CHURCHILL 1979, S. 65). Die Frage ist also,<br />
inwiefern ein theoretisches Konstrukt durch die Indikatoren überhaupt gemessen und<br />
erfasst wird (vgl. HEELER/RAY 1972, S. 361; PETER 1981, S. 134). In der Literatur finden<br />
sich zahlreiche Ausführungen bezüglich der beiden Gütekriterien Reliabilität und<br />
Validität (vgl. z.B. ZALTMAN et al. 1973, S. 44). HILDEBRANDT (1984, S. 41f.) liefert<br />
hierzu eine Übersicht über die in der empirischen Forschung verwendeten Reliabilitätsund<br />
Validitätskriterien (vgl. Tabelle 4).<br />
Als Kriterium zur Einschätzung der Reliabilität des vorliegenden Messmodells wird die<br />
Interne Konsistenz betrachtet. Hier<strong>für</strong> werden das Cronbachsche Alpha, Item to Total-<br />
Korrelationen, Faktorreliabilitäten und Indikatorreliabilitäten berechnet (vgl. CRON-<br />
BACH 1951; PETER 1979, S. 8; NUNNALLY 1978, S. 279f.; BAGOZZI 1982, S. 156; FOR-<br />
NELL/LARCKER 1981, S. 45f.). Für vier oder mehr Indikatoren wird ein Cronbachsches<br />
Alpha von mindestens 0,7 gefordert. Da das Cronbachsche Alpha positiv von der An-<br />
15 Für eine ausführliche Darstellung von Reliabilitäts- und Validitätskriterien der ersten und zweiten<br />
Generation vgl. z.B. UNTERREITMEIER (2004, S. 109ff.).
-17-<br />
zahl der zugeordneten Indikatoren beeinflusst wird, werden bei zwei oder drei Indikatoren<br />
auch Werte von mindestens 0,4 akzeptiert (vgl. PETER 1997, S. 180; UNTERREIT-<br />
MEIER 2004, S. 118f.). Solange das Cronbachsche Alpha <strong>für</strong> einen Faktor zu gering erscheint,<br />
wird sukzessive die Variable mit der niedrigsten Item to Total-Korrelation eliminiert,<br />
bis der Faktor einen akzeptablen Reliabilitätswert aufweist (vgl. CHURCHILL<br />
1979, S. 68). Für die Indikatorreliabilität werden Werte von mindestens 0,4 gefordert<br />
(vgl. z.B. BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994, S. 402; HOMBURG/GIERING 1996, S. 13;<br />
HOMBURG 2000, S. 91) und <strong>für</strong> die Faktorreliabilität Werte von mindestens 0,6 (vgl.<br />
BAGOZZI/YI 1988, S. 82; HOMBURG 2000, S. 92).<br />
Reliabilitätskriterien Definition<br />
(1) Test-Retest-Reliabilität Korrelation mit einer Vergleichsmessung desselben Messinstruments<br />
zu einem zweiten Zeitpunkt<br />
(2) Parallel-Test-Reliabilität Korrelation mit einer Vergleichsmessung auf einem äquivalenten<br />
Messinstrument<br />
(3) Interne-Konsistenz-Reliabilität Korrelation zwischen zwei Hälften der Items eines Messinstruments<br />
Validitätskriterien Definition<br />
(1) Inhaltsvalidität Grad, zu dem ein Messmodell den inhaltlichen (semantischen)<br />
Bereich eines theoretischen Konstruktes abbildet.<br />
(2) Kriteriumsvalidität<br />
(a) Prognosevalidität Grad, zu dem die Messung eines theoretischen Konstruktes<br />
die Messung eines kausal abhängigen, zeitlich nachgelagert<br />
erhobenen Konstruktes prognostiziert.<br />
(b) Konkurrentvalidität Grad, zu dem die Messung eines theoretischen Konstruktes<br />
mit der Messung eines theoretisch abhängigen, aber zeitgleich<br />
erhobenen Konstruktes zusammenhängt.<br />
(3) Konstruktvalidität<br />
(a) Konvergenzvalidität Grad, zu dem zwei maximal unterschiedliche Messungen<br />
des gleichen Konstruktes in ihren Werten übereinstimmen.<br />
(b) Diskriminanzvalidität Grad, zu dem zwei gleiche Messmodelle bei unterschiedlichen<br />
Konstrukten zu unterschiedlichen Ergebnissen führen.<br />
(c) Nomologische Validität Grad, zu dem die Kausalbeziehung zweier theoretischer<br />
Konstrukte in einem nomologischen Netzwerk (einer komplexen<br />
Hypothesenstruktur) bestätigt wird.<br />
Tabelle 4: Reliabilitäts- und Validitätskriterien (Quelle: HILDEBRANDT 1984, S. 41f.)<br />
Als Validitätskriterien kommen Konvergenz- und Diskriminanzvalidität in Betracht.<br />
Zur Einschätzung der Konvergenzvalidität eines latenten Konstruktes wird ebenfalls die<br />
Faktorreliabilität verwendet. Zusätzlich werden auch die durchschnittlich erfasste Varianz<br />
und der Signifikanztest der Faktorladungen herangezogen. Für die Faktorreliabilität<br />
wird ein Mindestwert von 0,6 gefordert, die durchschnittlich erfasste Varianz sollte<br />
mindestens 0,5 betragen (vgl. FORNELL/LARCKER 1981, S. 45f.; FORNELL et al. 1982,<br />
S. 406; FRITZ 1992, S. 135f.). Wenn die Faktorladungen aller Indikatoren eines Konstruktes<br />
signifikant von Null verschieden sind, kann vom Vorhandensein von Konver-
-18-<br />
genzvalidität ausgegangen werden (vgl. BAGOZZI et al. 1991, S. 434). Hier<strong>für</strong> kann der<br />
t-Wert der Faktorladungen herangezogen werden, der dem Quotienten aus der geschätzten<br />
Faktorladung und dem geschätzten Standardfehler des Schätzers entspricht (vgl.<br />
JÖRESKOG/SÖRBOM 1989, S. 41). Eine Faktorladung ist auf dem Signifikanzniveau von<br />
5 Prozent dann signifikant von Null verschieden, wenn der t-Wert mindestens 1,645<br />
beträgt (vgl. HOMBURG 2000, S. 92).<br />
Diskriminanzvalidität gibt an, in welchem Ausmaß sich ein Konstrukt von anderen unterscheidet<br />
(vgl. BAGOZZI 1981, S. 197). Sie wird dann als vorhanden betrachtet, wenn<br />
die Korrelation der Konstrukte signifikant kleiner als Eins ist (vgl. FRITZ 1992, S. 137).<br />
Die Diskriminanzvalidität kann mithilfe des χ 2 -Differenztests und des Fornell/Larcker-<br />
Kriteriums beurteilt werden. Bei erstgenanntem Verfahren wird ein allgemeines Messmodell,<br />
bei dem die Korrelation der Konstrukte durch die konfirmatorische Faktorenanalyse<br />
geschätzt wurde, mit einem speziellen Modell verglichen, bei dem die Korrelation<br />
zwischen den latenten Variablen auf Eins fixiert wird. Die Einführung dieser Restriktion<br />
hat eine Verschlechterung der Modellanpassung zur Folge, wodurch sich der<br />
χ 2 -Wert erhöht. Bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5 Prozent kann von Diskrimi-<br />
nanzvalidität ausgegangen werden, wenn die Differenz der χ 2 -Werte größer ist als 3,814<br />
(vgl. JÖRESKOG 1971, S. 117ff.; BAGOZZI 1980, S. 144; BENTLER/BONETT 1980,<br />
S. 593f.; BAGOZZI/PHILLIPS 1982, S. 476; JÖRESKOG/SÖRBOM 1982, S. 408; ANDER-<br />
SON/GERBING 1988, S. 416; HOMBURG 2000, S. 93). Ein weiteres, wesentlich strengeres<br />
Verfahren zur Überprüfung der Diskriminanzvalidität ist das Fornell/Larcker-Kriterium<br />
(vgl. FORNELL/LARCKER 1981, S. 46). Demnach sind zwei Konstrukte als diskriminanzvalide<br />
einzuschätzen, wenn ihre durchschnittlich erfassten Varianzen jeweils größer<br />
sind als die quadrierte Korrelation zwischen den beiden Faktoren.<br />
Die Überprüfung weiterer Reliabilitäts- und Validitätskriterien wird in der vorliegenden<br />
Arbeit nicht als sinnvoll erachtet (vgl. hierzu ausführlich UNTERREITMEIER 2004,<br />
S. 112ff.).<br />
Neben den oben beschriebenen Kennzahlen werden üblicherweise weitere globale Anpassungsmaße<br />
herangezogen, um die Anpassungsgüte des Gesamtmodells an den Datensatz<br />
zu beurteilen. 16 Tabelle 5 enthält eine Zusammenfassung der in der vorliegenden<br />
16<br />
Für eine ausführliche Beschreibung der globalen Anpassungsmaße vgl. UNTERREITMEIER (2004,<br />
S. 124ff.) und die dort zitierte Literatur.
-19-<br />
Arbeit verwendeten Gütekriterien, in der auch die Anforderungen an die Kennzahlen<br />
aufgeführt sind.<br />
Gütemaß Anforderung Quelle<br />
Lokale Anpassungsmaße:<br />
Indikatorreliabilität ≥ 0,4 BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994, S. 402<br />
- bei großen Stichproben (n > 1.000) ≥ 0,1 – 0,2 BALDERJAHN 1986, S. 117<br />
Faktorreliabilität ≥ 0,6 BAGOZZI/YI 1988, S. 82<br />
Durchschnittlich erfasste Varianz ≥ 0,5 FORNELL/LARCKER 1981, S. 46<br />
Signifikanztest der Faktorladungen t ≥ 1,645 HOMBURG 2000, S. 92<br />
(einseitiger Test auf 5 %-Niveau)<br />
Globale Anpassungsmaße:<br />
χ 2 /df ≤ 2,5 HOMBURG/BAUMGARTNER 1998, S. 363<br />
≤ 5,0 BALDERJAHN 1986, S. 109<br />
RMSEA ≤ 0,08 BROWNE/CUDECK 1993, S. 144<br />
GFI ≥ 0,9 HOMBURG/BAUMGARTNER 1998, S. 363<br />
AGFI ≥ 0,9 BAGOZZI/YI 1988, S. 82<br />
NFI ≥ 0,9 BENTLER/BONETT 1980, S. 600<br />
CFI ≥ 0,9 HOMBURG/BAUMGARTNER 1998, S. 363<br />
Beurteilung der Diskriminanzvalidität:<br />
χ 2 -Differenztest (5 %-Niveau) χ 2 -Differenz ≥ 3,841 HOMBURG 2000, S. 93f.<br />
Fornell/Larcker-Kriterium DEV(ξi), DEV(ξj) > r 2 (ξi,ξj) FORNELL/LARCKER 1981, S. 46<br />
Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Modellgüte und zugehörige Anspruchsniveaus<br />
(Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 128)<br />
Hierbei ist anzumerken, dass die genannten Anspruchsniveaus keine allgemein verbindlichen<br />
Normen repräsentieren. Problematisch ist insbesondere die Abhängigkeit mehrerer<br />
Gütekriterien von Stichprobengröße und Modellkomplexität (vgl. z.B. BENT-<br />
LER/BONETT 1980, S. 591; TANAKA 1993, S. 29ff.; BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994,<br />
S. 399ff.; BAUMGARTNER/HOMBURG 1996, S. 153). Geringfügige Verletzungen einzelner<br />
Kriterien werden daher als akzeptabel betrachtet und führen nicht zur Ablehnung<br />
des gesamten Modells. Die Nichterfüllung mehrerer Kriterien wird dagegen als Hinweis<br />
<strong>für</strong> eine Modellmodifikation angesehen (vgl. auch HOMBURG 2000, S. 93).
4.2. Methodische Vorgehensweise<br />
-20-<br />
Die Untersuchung des Messmodells orientiert sich an der Vorgehensweise von HOM-<br />
BURG/GIERING (1996, S. 11ff.) und HOMBURG (2000, S. 95ff.), die vier getrennte Ana-<br />
lyseschritte anführen (vgl. Abbildung 2).<br />
Teil I: Untersuchung der einzelnen Dimensionen<br />
1. Identifikation der Faktorenstruktur (nur Dimensionen 4 und 10)<br />
• Explorative Faktorenanalyse<br />
2. Betrachtung der einzelnen Faktoren<br />
• Cronbachsches Alpha und Item to Total-Korrelationen<br />
• Explorative Faktorenanalyse<br />
• Konfirmatorische Faktorenanalyse<br />
3. Betrachtung der gesamten Dimension<br />
• Explorative Faktorenanalyse<br />
• Konfirmatorische Faktorenanalyse<br />
• Beurteilung der Diskriminanzvalidität auf Basis der<br />
konfirmatorischen Faktorenanalyse (χ 2 -Differenztest,<br />
Fornell/Larcker-Kriterium)<br />
Teil II: Untersuchung des Gesamtmodells<br />
Überprüfung der reduzierten Indikatorenmenge<br />
• Konfirmatorische Faktorenanalyse<br />
Abbildung 2: Vorgehensweise bei der quantitativen Analyse (in Anlehnung an HOMBURG 2000,<br />
S. 96)<br />
Zunächst wird jede Dimension einzeln betrachtet (Abschnitt 4.3). Die Faktorstrukturen<br />
in den einzelnen Dimensionen sind durch die Arbeit von UNTERREITMEIER (2004) bereits<br />
vorgegeben. Lediglich <strong>für</strong> die Dimensionen „Entlohnungsgerechtigkeit“ und „Artefakte“<br />
ergaben sich unbefriedigende Anpassungsmaße (vgl. UNTERREITMEIER 2004,<br />
S. 146 u. 163), so dass diese in der vorliegenden Arbeit einer erneuten Operationalisierung<br />
mithilfe zusätzlicher Indikatoren unterzogen werden. Der erste Schritt (Ermittlung
-21-<br />
der grundsätzlichen Faktorenstruktur der Dimensionen) wird daher nur in den beiden<br />
genannten Dimensionen durchgeführt. Dabei wird eine explorative Faktorenanalyse mit<br />
schiefwinkliger (obliquer) Rotation eingesetzt, da die Interpretierbarkeit der Faktorstruktur<br />
dadurch erleichtert wird (vgl. BORTZ 1999, S. 531) und die Annahme einer Unabhängigkeit<br />
der Faktoren nicht notwendig erscheint (vgl. HOMBURG 2000, S. 89). In<br />
Anlehnung an CHURCHILL (1979, S. 69) werden dabei Indikatoren eliminiert, die keinem<br />
Faktor zuzuordnen sind (Faktorladungen < 0,4). Wenn die Zuordnung der Indikatoren<br />
zu den Faktoren eindeutig ist, kann von einem sinnvollen Ausmaß an Konvergenzund<br />
Diskriminanzvalidität ausgegangen werden (vgl. HOMBURG/GIERING 1996, S. 8).<br />
Nachdem die Faktorenstrukturen <strong>für</strong> die übrigen Dimensionen bereits als gegeben angesehen<br />
werden, beginnt die Reliabilitäts- und Validitätsprüfung in diesen Dimensionen<br />
mit dem zweiten Schritt: die klassische Gütebeurteilung der einzelnen Faktoren mit<br />
Hilfe des Cronbachschen Alphas und der Item to Total-Korrelationen. Zur Schätzung<br />
der Reliabilität eines Faktors wird das Cronbachsche Alpha berechnet. Dabei wird ein<br />
Wert von mindestens 0,7 angestrebt, der jedoch bei zwei oder drei Indikatoren bis zu<br />
einem Mindestwert von 0,4 unterschritten werden darf. Solange der Alpha-Koeffizient<br />
diesen Wert nicht erreicht, wird sukzessive der Indikator mit der niedrigsten Item to<br />
Total-Korrelation eliminiert, da dieser weniger zur Reliabilität einer Skala beiträgt als<br />
ein Indikator mit einer hohen Item to Total-Korrelation. Sobald der Faktor einen akzeptablen<br />
Reliabilitätswert aufweist, wird mit dem nächsten Schritt fortgefahren; andernfalls<br />
wird der Faktor eliminiert, sobald diesem nur noch ein Indikator zugeordnet ist.<br />
Die verbliebenen Indikatoren werden mithilfe einer explorativen Faktorenanalyse auf<br />
Eindimensionalität untersucht. Falls nach dem Kaiser-Kriterium nur ein Faktor extrahiert<br />
wird, kann davon ausgegangen werden, dass ein sinnvolles Maß an Konvergenzvalidität<br />
vorhanden ist (vgl. HOMBURG 2000, S. 95). Auch sollte der extrahierte<br />
Faktor mindestens 50 Prozent der Varianz der einbezogenen Variablen erklären. Falls<br />
diese Kriterien nicht erfüllt werden, können Indikatoren mit niedrigen Faktorladungen<br />
(< 0,4) eliminiert werden.<br />
Anschließend steht <strong>für</strong> jeden Faktor die Selektion respektive Elimination von Indikatoren<br />
auf Basis von Reliabilitäts- und Validitätskennziffern der konfirmatorischen Faktorenanalyse<br />
im Mittelpunkt der Untersuchung. Hierbei finden vor allem die Indikatorreliabilität,<br />
die Faktorreliabilität und die durchschnittlich erfasste Varianz mit den in<br />
Tabelle 5 genannten Mindestanforderungen Anwendung.
-22-<br />
Nach der Analyse der einzelnen Faktoren wird im dritten Schritt die gesamte Dimension<br />
mit allen Faktoren gemeinsam betrachtet. Es erfolgt erneut eine explorative Faktorenanalyse,<br />
um zu überprüfen, ob die zuvor identifizierte Struktur wieder erkannt wird.<br />
Anschließend wird die Güte der Lösung mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse<br />
untersucht. Zur Beurteilung der Lösung werden ebenfalls die in Tabelle 5 beschriebenen<br />
lokalen und zusätzlich globale Anpassungsmaße herangezogen. Die Untersuchung<br />
der einzelnen Dimensionen schließt mit einer Überprüfung der Faktoren auf Dis-<br />
kriminanzvalidität durch den χ 2 -Differenztest und mithilfe des Fornell/Larcker-<br />
Kriteriums.<br />
Nachdem alle zehn Dimensionen isoliert betrachtet wurden, wird abschließend das Gesamtmodell<br />
getestet (Abschnitt 4.4). Hier<strong>für</strong> werden alle zuvor identifizierten Faktoren<br />
und Indikatoren simultan in ein Messmodell integriert. Die Bewertung der Modellanpassung<br />
erfolgt ebenfalls anhand der Kennzahlen der konfirmatorischen Faktorenanalyse.<br />
4.3. Betrachtung der einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur<br />
Die Validierung der zehn Dimensionen der Unternehmenskultur wird auf Basis der Einschätzungen<br />
der Mitarbeiter, inwiefern die jeweiligen Statements auf das eigene Unternehmen<br />
zutreffen, vorgenommen. Dabei handelt es sich um siebenstufige Ratingskalen,<br />
die von „trifft voll und ganz zu“ bis „trifft überhaupt nicht zu“ reichen. In die Analyse<br />
werden nur Fälle einbezogen, die innerhalb der jeweils untersuchten Dimension keine<br />
fehlenden Werte aufweisen. 17<br />
4.3.1. Dimension 1: Entscheidungsprozesse und Führungsstil<br />
Die erste Untersuchungseinheit bildet der thematische Bereich „Entscheidungsprozesse<br />
und Führungsstil“. Gemäß der vorgegebenen Struktur werden die sechs Indikatoren<br />
dieser Dimension den beiden Faktoren „Entscheidungsbeteiligung“ und „Entscheidungsvorbereitung“<br />
zugeordnet.<br />
Die getrennte Betrachtung der beiden Faktoren bestätigt die unterstellte Struktur (vgl.<br />
Tabelle 6 und Tabelle 7). Eine Elimination einzelner Indikatoren ist anhand der ermit-<br />
17 Da die Missing Value-Problematik kaum lösbar erscheint und sich die fehlenden Werte innerhalb der<br />
einzelnen Dimensionen in einem vertretbaren Rahmen bewegen, wird auf die Anwendung von Imputationsverfahren<br />
verzichtet (vgl. hierzu auch UNTERREITMEIER 2004, S. 108f.).
-23-<br />
telten Gütekennzahlen nicht erforderlich, da sämtliche Maße den geforderten Richtwerten<br />
entsprechen. Da der Faktor „Entscheidungsvorbereitung“ nur durch zwei Variablen<br />
erklärt wird, können <strong>für</strong> diesen keine Globalkriterien berechnet werden.<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 553)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 1.1<br />
Gemeinsames Festlegen der Arbeitsziele<br />
0,66 0,52 0,72 17,49<br />
1.3 Mitarbeiter um Rat fragen 0,74 0,66 0,81 - *)<br />
1.4 Veränderungen 0,70 0,59 0,77 18,85<br />
1.5<br />
Einfluss auf wichtige Entscheidungen<br />
0,76 0,71 0,84 20,71<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,87<br />
Erklärte Varianz: 71,27%<br />
Faktorreliabilität: 0,87<br />
DEV: 0,62<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 0,87 (2) GFI: 1,00<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 0,44 AGFI: 1,00<br />
RMSEA: 0,00 NFI: 1,00<br />
CFI: 1,00<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 6: Informationen zum Faktor „Entscheidungsbeteiligung“<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 553)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 1.2 Vorbereiten von Entscheidungen 0,50 0,63 0,79 10,49<br />
1.6 Vorbereiten von Besprechungen 0,50 0,40 0,63 - *)<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,67<br />
Erklärte Varianz: 74,93%<br />
Faktorreliabilität: 0,67<br />
DEV: 0,51<br />
*)<br />
Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 7: Informationen zum Faktor „Entscheidungsvorbereitung“<br />
In der nächsten Untersuchungsstufe erfolgt die Analyse der gesamten Dimension. Die<br />
zuvor durchgeführte explorative Faktorenanalyse liefert eine eindeutige Zuordnung der<br />
sechs Indikatoren. Der Vergleich der Faktorladungen mit einem Wert größer als 0,4 (in<br />
Tabelle 8 im Fettdruck hervorgehoben) zeigt, dass die beiden Faktoren klar voneinander<br />
getrennt werden.
-24-<br />
Faktor<br />
Indikator<br />
Nr.<br />
Faktorladungen<br />
(nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)<br />
1.1 0,74 0,10<br />
Entscheidungsbeteiligung<br />
1.3<br />
1.4<br />
0,96<br />
0,65<br />
-0,13<br />
0,26<br />
1.5 0,88 0,00<br />
Entscheidungsvorbereitung<br />
1.2<br />
1.6<br />
0,10<br />
-0,04<br />
0,77<br />
0,91<br />
Durch die Faktoren erklärte Varianz 60,97% 12,03%<br />
Tabelle 8: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Entscheidungsprozesse<br />
und Führungsstil“<br />
Die anschließende konfirmatorische Faktorenanalyse untermauert die bisherigen Ergeb-<br />
nisse. Fast alle Kriterien erfüllen die geforderten Normen. Der Quotient von χ 2 -Wert<br />
und Freiheitsgraden ist mit einem Wert von 5,58 als mittelmäßig anzusehen. Angesichts<br />
der Abhängigkeit dieses Quotienten vom Stichprobenumfang (vgl. z.B. BENT-<br />
LER/BONETT 1980, S. 591) und der vorliegenden relativ großen Fallzahl von n=553 wird<br />
dies aber als unproblematisch erachtet. Die Ergebnisse sind in Tabelle 9 zusammengefasst.<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 553)<br />
Faktor Nr. Bezeichnung<br />
Item to Total-<br />
Korrelation<br />
Indikatorreliabilität<br />
t-Wert der Faktorladung<br />
1.1 Gemeinsames Festlegen der<br />
Arbeitsziele<br />
0,68 0,54 17,78<br />
1.3 Mitarbeiter um Rat fragen 0,70 0,63 - *)<br />
Entscheidungsbeteiligung<br />
1.4 Veränderungen 0,73 0,62 19,37<br />
1.5 Einfluss auf wichtige Entscheidungen<br />
0,74 0,69 20,51<br />
Entscheidungsvorbereitung<br />
1.2<br />
1.6<br />
Vorbereiten wichtiger<br />
Entscheidungen<br />
Besprechungen<br />
0,60<br />
0,58<br />
0,52<br />
0,48<br />
12,87<br />
- *)<br />
b) Informationen zu den Faktoren<br />
Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz<br />
Entscheidungsbeteiligung 0,88 0,62<br />
Entscheidungsvorbereitung 0,67 0,50<br />
c) Informationen zur Dimension<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 44,63 (8) GFI: 0,97<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 5,58 AGFI: 0,93<br />
RMSEA: 0,09 NFI: 0,97<br />
CFI: 0,98<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 9: Informationen zur Dimension „Entscheidungsprozesse und Führungsstil“<br />
Der verbleibende Schritt befasst sich mit der Diskriminanzvalidität der Dimension. Zur<br />
Durchführung des χ 2 -Differenztests werden die Korrelation der beiden Faktoren sowie<br />
deren Varianzen auf Eins festgesetzt. Der sich nunmehr ergebende neue χ 2 -Wert beträgt<br />
71,27 und fällt somit um 26,64 deutlich höher als der maximal akzeptable Wert von<br />
3,841 aus. Nach dem χ 2 -Differenztest sind die beiden Faktoren als diskriminanzvalide<br />
einzuschätzen.
-25-<br />
Die Anwendung des strengeren Fornell/Larcker-Kriteriums dagegen führt zu einem<br />
anderen Resultat: Die quadrierte Korrelation der beiden Faktoren beträgt 0,69 und übersteigt<br />
damit die durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,62 und 0,50. Inhaltlich können<br />
die Faktoren jedoch gut voneinander getrennt werden. Da sich auch in der Literatur<br />
die Meinung findet, dass zwei Faktoren bereits dann als diskriminanzvalide angesehen<br />
werden können, wenn sich deren Korrelation signifikant von eins unterscheidet (vgl.<br />
HILDEBRANDT 1984, S. 47; BALDERJAHN 1986, S. 171), wird die Zwei-Faktoren-Lösung<br />
beibehalten. Unter diesen Gesichtspunkten kann die Dimension „Entscheidungsprozesse<br />
und Führungsstil“ durchaus als diskriminanzvalide bezeichnet werden.<br />
4.3.2. Dimension 2: Ergebnis- und Karriereorientierung<br />
Die zweite Dimension widmet sich inhaltlich der Ergebnis- und Karriereorientierung.<br />
Gemäß der Modellstruktur lassen sich die sieben Indikatoren den Faktoren “Zielorientierung“,<br />
„Karriereorientierung“ und „Effizienz“ zuordnen.<br />
Die Analyse der einzelnen Faktoren liefert sehr befriedigende Ergebnisse (vgl. Tabelle<br />
10, Tabelle 11 und Tabelle 12). Bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse können<br />
grundsätzlich keine globalen Gütekriterien berechnet werden, da die drei Faktoren allesamt<br />
zu wenige Indikatoren umfassen und die entsprechenden Teilmodelle daher keine<br />
Freiheitsgrade aufweisen. Die lokalen Gütemaße werden fast durchweg zufrieden stellend<br />
erfüllt. Lediglich Indikator 2.3 des Faktors „Zielorientierung“ weist eine Indikatorreliabilität<br />
von nur 0,34 auf. Dieser Sachverhalt führt jedoch nicht zwangsläufig zur<br />
Elimination der Variable, da die verbleibenden Gütemaße allesamt zufrieden stellend<br />
erfüllt werden: „Although small individual item reliabilities (e.g. ρii < 0.4) may point to<br />
inadequate measurement of a construct by a given indicator, it is usually more important<br />
that the construct be measured adequately by all indicators of the construct jointly”<br />
(BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994, S. 402). Ferner führt BALDERJAHN (1986, S. 117) an,<br />
dass bei einem Stichprobenumfang von mehr als 400 Daten auch Indikatorreliabilitäten<br />
zwischen 0,2 und 0,4 vertretbar sind. Trotz geringfügiger Abweichung von den geforderten<br />
Richtwerten können die einzelnen Faktoren des Messmodells damit als reliabel<br />
und konvergenzvalide angesehen werden.
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 537)<br />
-26-<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 2.1 Klar definierte Ziele 0,62 0,71 0,84 - *)<br />
2.2 Langfristige Ziele 0,52 0,40 0,63 9,73<br />
2.3<br />
Erwartete Leistungen und Ergebnisse<br />
0,49 0,34 0,58 9,52<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,72<br />
Erklärte Varianz: 64,29%<br />
Faktorreliabilität: 0,73<br />
DEV 0,48<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 10: Informationen zum Faktor „Zielorientierung“<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 537)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 2.6 Arbeit wichtiger als Freizeit 0,55 0,43 0,65 - *)<br />
2.7 Familiäre Opfer 0,55 0,71 0,84 11,14<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,71<br />
Erklärte Varianz: 77,45%<br />
Faktorreliabilität: 0,72<br />
DEV 0,57<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 11: Informationen zum Faktor „Karriereorientierung“<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 537)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 2.4 Kostenbewusstes Verhalten 0,49 0,53 0,73 - *)<br />
2.5 Schnelle Arbeit 0,49 0,45 0,67 10,12<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,65<br />
Erklärte Varianz: 74,29%<br />
Faktorreliabilität: 0,66<br />
DEV 0,49<br />
*)<br />
Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 12: Informationen zum Faktor „Effizienz“<br />
Im nächsten Schritt wird die gesamte Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“<br />
untersucht. Eine explorative Faktorenanalyse zeigt ein eindeutiges Bild hinsichtlich der<br />
Verteilung der Indikatoren auf die drei Faktoren (vgl. Tabelle 13).<br />
Faktor<br />
Indikator<br />
Nr.<br />
Faktorladungen<br />
(nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)<br />
2.1 0,82 0,01 0,08<br />
Zielorientierung<br />
2.2 0,85 -0,04 -0,11<br />
2.3 0,71 0,05 0,07<br />
Karriereorientierung<br />
2.6<br />
2.7<br />
-0,03<br />
0,04<br />
0,88<br />
0,88<br />
0,03<br />
-0,04<br />
Effizienz<br />
2.4<br />
2.5<br />
0,07<br />
-0,05<br />
-0,05<br />
0,05<br />
0,84<br />
0,87<br />
Durch die Faktoren erklärte Varianz 36,88% 18,78% 15,49%<br />
Tabelle 13: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Ergebnis- und Karriereorienierung“
-27-<br />
Die in der anschließenden konfirmatorischen Faktorenanalyse bestimmten Gütemaße<br />
sind bis auf einzelne Verletzungen der geforderten Mindestwerte akzeptabel (vgl.<br />
Tabelle 14).<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 537)<br />
Faktor Nr. Bezeichnung<br />
Item to Total-<br />
Korrelation<br />
Indikatorreliabilität<br />
t-Wert der Faktorladung<br />
2.1 Klar definierte Ziele 0,55 0,71 - *)<br />
Zielorientierung<br />
2.2<br />
2.3<br />
Langfristige Ziele<br />
Erwartete Leistungen und<br />
Ergebnisse<br />
0,40<br />
0,46<br />
0,38<br />
0,35<br />
11,03<br />
10,77<br />
2.6 Arbeit wichtiger als Frei- 0,36 0,56 -<br />
zeit<br />
*)<br />
Karriereorientierung<br />
2.7 Familiäre Opfer 0,37 0,54 5,76<br />
2.4 Kostenbewusstes Verhalten 0,40 0,57 - *)<br />
Effizienz<br />
2.5 Schnelle Arbeit 0,39 0,41 7,37<br />
b) Informationen zu den Faktoren<br />
Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz<br />
Zielorientierung 0,73 0,48<br />
Karriereorientierung 0,71 0,55<br />
Effizienz 0,66 0,49<br />
c) Informationen zur Dimension<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 19,94 (11) GFI: 0,99<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 1,81 AGFI: 0,97<br />
RMSEA: 0,04 NFI: 0,98<br />
CFI: 0,99<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 14: Informationen zur Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“<br />
Schließlich ist noch die Diskriminanzvalidität zu überprüfen. Hierbei weisen sowohl der<br />
χ 2 -Differenztest als auch das Fornell/Larcker-Kriterium eindeutig auf die Diskrimi-<br />
nanzvalidität der Faktoren hin (vgl. Tabelle 15). Insgesamt können die Reliabilitäts- und<br />
Validitätskriterien der Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“ als sehr befriedigend<br />
angesehen werden.<br />
a) χ 2 -Differenztest<br />
Zielorientierung Karriereorientierung Effizienz<br />
Zielorientierung -<br />
Karriereorientierung 189,63 -<br />
Effizienz 116,70 141,39 -<br />
b) Fornell/Larcker-Kriterium<br />
Zielorientierung Karriereorientierung Effizienz<br />
Durchschnittlich erfass-<br />
0,48 0,55 0,49<br />
te Varianz<br />
Zielorientierung 0,48 - Quadrierte Korrelation der Faktoren<br />
Karriereorientierung 0,55 0,09 -<br />
Effizienz 0,49 0,24 0,10 -<br />
Tabelle 15: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“
-28-<br />
4.3.3. Dimension 3: Mitarbeiterorientierung<br />
In dieser Dimension wurden die beiden Faktoren „Mitarbeiterförderung“ und „Arbeitsbedingungen<br />
und Sicherheit“ identifiziert. Nach einer Modellmodifikation 18 werden den<br />
beiden Faktoren insgesamt sieben Indikatoren zugeordnet (vgl. UNTERREITMEIER 2004,<br />
S. 170).<br />
Die Reliabilitätsprüfung liefert in beiden Fällen Cronbachsche Alphas von mindestens<br />
0,7, sodass keine Variable eliminiert werden muss. Die explorative sowie die konfirmatorische<br />
Faktorenanalyse bestätigen die vorgegebene Struktur der Faktoren. Sämtliche<br />
Gütekriterien erfüllen die geforderten Richtwerte und deuten auf eine reliable und konvergenzvalide<br />
Lösung hin (vgl. Tabelle 16 und Tabelle 17).<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 531)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 3.1 Hilfe durch Vorgesetzte 0,69 0,56 0,75 18,02<br />
3.2 Beitrag zum Unternehmenserfolg 0,75 0,66 0,81 19,90<br />
3.3 Kreativität 0,74 0,65 0,80 - *)<br />
3.4 Rückhalt <strong>für</strong> die Mitarbeiter 0,72 0,60 0,78 18,86<br />
6.1 Lob <strong>für</strong> gute Arbeit 0,65 0,49 0,70 16,55<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,88<br />
Erklärte Varianz: 67,20%<br />
Faktorreliabilität: 0,88<br />
DEV: 0,59<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 1,07 (5) GFI: 1,00<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 0,21 AGFI: 1,00<br />
RMSEA: 0,00 NFI: 1,00<br />
CFI: 1,00<br />
*)<br />
Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 16: Informationen zum Faktor „Mitarbeiterförderung“<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 531)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 3.5<br />
Optimale physische Arbeitsbedingungen<br />
0,55 0,62 0,79 11,05<br />
3.6 Sicherheit der Produktionsanlagen 0,55 0,48 0,69 - *)<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,70<br />
Erklärte Varianz: 77,36%<br />
Faktorreliabilität: 0,71<br />
DEV: 0,55<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 17: Informationen zum Faktor „Arbeitsbedingungen und Sicherheit“<br />
18 Der Indikator 6.1 („Für gute Arbeit werden die Mitarbeiter gelobt“) wurde im Rahmen einer Überprüfung<br />
der Diskriminanzvalidität aller 20 identifizierten Faktoren vom Faktor „Gutes Verhältnis zu den<br />
Vorgesetzten“ aus der Dimension „Arbeitsklima i.e.S.“ dem Faktor „Mitarbeiterförderung“ in der Dimension<br />
„Mitarbeiterorientierung“ zugeordnet (vgl. UNTERREITMEIER 2004, S. 163ff.).
-29-<br />
Im Anschluss erfolgt die Beurteilung der Dimension. Die sieben Indikatoren werden<br />
eindeutig den jeweiligen Faktoren zugeordnet, wobei die unterstellte Faktorstruktur<br />
wieder erkannt wird (vgl. Tabelle 18). Auch die im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse<br />
erzielten Gütemaße sind in keinerlei Hinsicht zu beanstanden (vgl. Tabelle<br />
19).<br />
Faktor<br />
Indikator<br />
Nr.<br />
Faktorladungen<br />
(nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)<br />
3.1 0,88 -0,11<br />
3.2 0,85 0,00<br />
Mitarbeiterförderung<br />
3.3 0,80 0,07<br />
3.4 0,68 0,25<br />
6.1 0,78 -0,02<br />
Arbeitsbedingungen und Sicherheit<br />
3.5<br />
3.6<br />
0,18<br />
-0,08<br />
0,74<br />
0,95<br />
Durch die Faktoren erklärte Varianz 57,74% 13,03%<br />
Tabelle 18: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Mitarbeiterorientierung“<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 531)<br />
Faktor Nr. Bezeichnung<br />
Item to Total-<br />
Korrelation<br />
Indikatorreliabilität<br />
t-Wert der Faktorladung<br />
3.1 Hilfe durch Vorgesetzte 0,66 0,55 17,98<br />
3.2 Beitrag zum Unternehmenserfolg<br />
0,73 0,65 20,02<br />
3.3 Kreativität 0,74 0,65 - *)<br />
Mitarbeiterförderung<br />
3.4 Unternehmen hinter den<br />
Mitarbeitern<br />
0,74 0,63 19,58<br />
6.1 Lob <strong>für</strong> gute Arbeit 0,61 0,48 16,67<br />
3.5 Optimale Arbeitsbedingun- 0,50 0,69 11,76<br />
Arbeitsbedingungen gen<br />
und Sicherheit 3.6 Sicherheit der Produktionsanlagen<br />
0,64 0,43 - *)<br />
b) Informationen zu den Faktoren<br />
Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz<br />
Mitarbeiterförderung 0,88 0,69<br />
Arbeitsbedingungen und<br />
Sicherheit<br />
0,72 0,56<br />
c) Informationen zur Dimension<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 22,89 (13) GFI: 0,99<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 1,76 AGFI: 0,97<br />
RMSEA: 0,04 NFI: 0,99<br />
CFI: 0,99<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 19: Informationen zur Dimension „Mitarbeiterorientierung“<br />
Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität ist sowohl bei Anwendung des χ 2 -<br />
Differenztests als auch des Fornell/Larcker-Kriteriums eindeutig. Werden die Korrelati-<br />
on sowie die Varianzen der Faktoren auf Eins festgesetzt, so ergibt sich ein χ 2 -Wert in<br />
Höhe von 95,63, der um mehr als 3,841 den bisherigen Wert von 22,89 übersteigt. Die<br />
quadrierte Korrelation der beiden Faktoren beträgt 0,518 und liegt somit unterhalb der
-30-<br />
durchschnittlich erfassten Varianzen. Die Reliabilität und die Validität der Dimension<br />
„Mitarbeiterorientierung“ kann daher als sehr befriedigend angesehen werden.<br />
4.3.4. Dimension 4: Entlohnungsgerechtigkeit<br />
Die Struktur der Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“ wurde nicht von UNTERREIT-<br />
MEIER (2004) übernommen. Stattdessen wurden zwei zusätzliche Indikatoren hinzuge-<br />
fügt 19 und die gesamte Dimension neu operationalisiert.<br />
Aus diesem Grund sind die sechs Variablen der Dimension zunächst einer explorativen<br />
Faktorenanalyse zu unterziehen. Diese führt zu einer einfaktoriellen Lösung, wobei alle<br />
Indikatoren eine Faktorladung von mindestens 0,4 aufweisen und daher in den folgenden<br />
Untersuchungsschritt übernommen werden.<br />
Daraufhin kann durch Elimination des Items mit der geringsten Item to Total-<br />
Korrelation eine Verbesserung des Cronbachschen Alphas erzielt werden. 20 Die übrigen<br />
fünf Indikatoren lassen sich in der anschließenden explorativen Faktorenanalyse auf<br />
einen Faktor verdichten. Im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse werden<br />
zwei weitere Variablen eliminiert, da deren Indikatorreliabilitäten zu gering sind. Das<br />
verbleibende Modell (vgl. Tabelle 20) weist keine Freiheitsgrade mehr auf und lässt<br />
somit keine sinnvolle Bestimmung der globalen Anpassungsmaße zu. Da die Dimension<br />
„Entlohnungsgerechtigkeit“ lediglich aus einem Faktor besteht, entfällt die Untersuchung<br />
der gesamten Dimension.<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 554)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total-<br />
IndikatorFaktor- Korrelation reliabilitätladung 4.1 Spontane Belohnung 0,64 0,68 0,82 - *)<br />
4.2 Geld nach Leistung 0,56 0,46 0,68 11,46<br />
4.6 Überstundenvergütung 0,53 0,39 0,63 11,20<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,75<br />
Erklärte Varianz: 66,68%<br />
Faktorreliabilität: 0,75<br />
DEV: 0,51<br />
t-Wert der Faktorladung<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 20: Informationen zur Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“<br />
19<br />
Es handelt sich dabei um die Items „Das Unternehmen bietet neben dem Gehalt gute freiwillige Sozialleistungen“<br />
und „Überstunden werden besonders gut vergütet“ (vgl. Abschnitt 3.1).<br />
20<br />
Es handelt sich dabei um das Item 4.5, das auch eine sehr geringe Kommunalität nach Extraktion<br />
eines Faktors von 0,250 aufweist.
-31-<br />
Im Vergleich zur Operationalisierung von UNTERREITMEIER (2004) werden die beiden<br />
dort identifizierten Items übernommen und um den Indikator „Überstunden werden besonders<br />
gut vergütet“ erweitert. Die lokalen Gütemaße können als sehr befriedigend<br />
bewertet werden.<br />
4.3.5. Dimension 5: Problemlösungsverhalten<br />
Die Dimension „Problemlösungsverhalten“ besteht aus den zwei Faktoren „Abwechslungsreichtum“<br />
und „Problemlösungsverhalten“ mit jeweils zwei Indikatoren. Die<br />
Cronbachschen Alpha-Werte und die Resultate der explorativen und konfirmatorischen<br />
Faktorenanalysen weisen sehr zufrieden stellende Werte auf (vgl. Tabelle 21 und<br />
Tabelle 22).<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 587)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 5.1 Ständig Neues lernen 0,68 0,67 0,82 13,65<br />
5.2 Tägliche Routinearbeit 0,68 0,69 0,83 - *)<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,81<br />
Erklärte Varianz: 84,13%<br />
Faktorreliabilität: 0,81<br />
DEV: 0,68<br />
*)<br />
Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 21: Informationen zum Faktor „Abwechslungsreichtum“<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 587)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 5.3 Neue Ideen 0,50 0,47 0,69 - *)<br />
5.4 Probleme als Herausforderung 0,50 0,53 0,73 10,79<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,67<br />
Erklärte Varianz: 74,91%<br />
Faktorreliabilität: 0,67<br />
DEV: 0,50<br />
*)<br />
Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 22: Informationen zum Faktor „Problemlösungsverhalten“<br />
Mithilfe einer explorativen Faktorenanalyse wird die zuvor unterstellte Faktorstruktur<br />
eindeutig wieder erkannt (vgl. Tabelle 23).<br />
Faktor<br />
Indikator<br />
Nr.<br />
Faktorladungen<br />
(nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)<br />
Abwechslungsreichtum<br />
5.1<br />
5.2<br />
0,91<br />
0,92<br />
0,02<br />
-0,01<br />
Problemlösungsverhalten<br />
5.3<br />
5.4<br />
-0,08<br />
0,12<br />
0,93<br />
0,79<br />
Durch die Faktoren erklärte Varianz 58,63% 21,08%<br />
Tabelle 23: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Problemlösungsverhalten“
-32-<br />
Sämtliche im Rahmen der anschließenden konfirmatorischen Faktorenanalyse berechneten<br />
Gütemaße erfüllen die geforderten Anspruchniveaus (vgl. Tabelle 24). Lediglich der<br />
Quotient aus dem χ 2 -Wert und den zugehörigen Freiheitsgraden übersteigt mit 4,10 den<br />
von HOMBURG/BAUMGARTNER (1998, S. 363) empfohlenen Höchstwert von 2,5. Ange-<br />
sichts der bereits oben angesprochenen Abhängigkeit des χ 2 -Wertes vom Stichproben-<br />
umfang wird dies jedoch als unproblematisch erachtet.<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 587)<br />
Faktor Nr. Bezeichnung<br />
Item to Total-<br />
Korrelation<br />
Indikatorreliabilität<br />
t-Wert der FaktorladungAbwechslungs-<br />
5.1 Abwechslungsreiche Arbeit 0,62 0,67 13,28<br />
reichtum 5.2 Tägliche Routinearbeit 0,62 0,69 - *)<br />
5.3 Neue Ideen 0,47 0,42 - *)<br />
Problemlösungsverhalten<br />
5.4 Probleme als Herausforderung<br />
0,54 0,60 9,64<br />
b) Informationen zu den Faktoren<br />
Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz<br />
Abwechslungsreichtum 0,81 0,68<br />
Problemlösungsverhalten 0,67 0,51<br />
c) Informationen zur Dimension<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 4,10 (1) GFI: 1,00<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 4,10 AGFI: 0,97<br />
RMSEA: 0,07 NFI: 0,99<br />
CFI: 1,00<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 24: Informationen zur Dimension „Problemlösungsverhalten“<br />
Im Rahmen des χ 2 -Differenztests erhält man eine χ 2 -Differenz in Höhe von 78,62. Die<br />
beiden Faktoren sind damit als diskriminanzvalide einzuschätzen. Die Anwendung des<br />
Fornell/Larcker-Kriteriums führt zum selben Ergebnis: Die quadrierte Korrelation von<br />
0,41 ist weitaus geringer als die durchschnittlich erfassten Varianzen der Faktoren. Insgesamt<br />
sind die Gütekriterien der Dimension „Problemlösungsverhalten“ unter Reliabilitäts-<br />
und Validitätsaspekten sehr zufrieden stellend.<br />
4.3.6. Dimension 6: Arbeitsklima i. e. S.<br />
Die Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ 21 umfasst elf Indikatoren, die den vier Faktoren<br />
„Kollegialität“, „Verhältnis zu den Vorgesetzten“, „Interne Konkurrenz“ und „Offenheit“<br />
zugeordnet sind.<br />
21 Die Dimension wurde als „Arbeitsklima im engeren Sinne“ bezeichnet, um sie vom Begriff des „Betriebsklimas“<br />
zu differenzieren, welches eine umfassende Beschreibung aller sozialen Beziehungen<br />
und sozialen Strukturen im Betrieb beinhaltet (vgl. VON ROSENSTIEL et al. 1983, S. 5) und welchem<br />
im Gegensatz zu Unternehmenskultur eine relativ geringe zeitliche Stabilität zugeschrieben wird (vgl.<br />
BLEICHER 1986, S. 100).
-33-<br />
Zunächst erfolgt eine Evaluation der vier Faktoren. Der berechneten Werte <strong>für</strong> das<br />
Cronbachsche Alpha sind allesamt befriedigend (vgl. Tabelle 25, Tabelle 26, Tabelle 27<br />
und Tabelle 28). Auch die lokalen Anpassungsmaße sind akzeptabel und untermauern<br />
die unterstellte Faktorenstruktur. Die geringfügige Unterschreitung der geforderten<br />
durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,5 bei den Faktoren „Interne Konkurrenz“<br />
und „Offenheit“ wird als unproblematisch erachtet.<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 556)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 6.2 Gegenseitige Anerkennung 0,57 0,42 0,65 13,64<br />
6.3 Erfahrungen und Erkenntnisse 0,68 0,71 0,84 14,34<br />
6.5 Gegenseitige Unterstützung 0,65 0,59 0,77 - *)<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,79<br />
Erklärte Varianz: 70,73%<br />
Faktorreliabilität: 0,80<br />
DEV: 0,57<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 25: Informationen zum Faktor „Kollegialität“<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 556)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 6.4 Verhältnis zu den Vorgesetzten 0,57 0,40 0,63 13,99<br />
6.10 Zuversicht durch die Vorgesetzten 0,69 0,68 0,81 - *)<br />
6.11 Vorbilder 0,70 0,72 0,85 15,58<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,81<br />
Erklärte Varianz: 72,00%<br />
Faktorreliabilität: 0,81<br />
DEV: 0,59<br />
*)<br />
Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 26: Informationen zum Faktor „Verhältnis zu den Vorgesetzten“<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 556)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 6.7 Konkurrenzkampf 0,47 0,38 0,62 - *)<br />
6.12 Interne Reibungen 0,47 0,58 0,76 10,05<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,64<br />
Erklärte Varianz: 73,57%<br />
Faktorreliabilität: 0,65<br />
DEV: 0,48<br />
*)<br />
Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 27: Informationen zum Faktor „Interne Konkurrenz“
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 556)<br />
-34-<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 6.6 Schnelles Kennenlernen 0,55 0,44 0,66 11,27<br />
6.8 Umgang miteinander 0,56 0,48 0,69 11,32<br />
6.9<br />
Offenheit gegenüber neuen Mitarbeitern<br />
0,59 0,56 0,75 - *)<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,74<br />
Erklärte Varianz: 65,91%<br />
Faktorreliabilität: 0,74<br />
DEV: 0,49<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 28: Informationen zum Faktor „Offenheit“<br />
Im nächsten Schritt wird untersucht, ob die unterstellte Faktorstruktur im Rahmen einer<br />
explorativen Faktorenanalyse wieder erkannt wird. Hier<strong>für</strong> werden alle elf Indikatoren<br />
der Dimension simultan faktoranalytisch untersucht. Nach Extraktion von vier Faktoren<br />
und einer schiefwinkligen Rotation laden alle Items eindeutig auf jeweils einen Faktor<br />
(Faktorladung > 0,4). Dabei zeigt sich, dass die Faktorstruktur von UNTERREITMEIER<br />
(2004) auch in dieser Replikationsstudie identifiziert wird. Die Ergebnisse der Faktorenanalyse<br />
sind in Tabelle 29 abgebildet.<br />
Faktor<br />
Indikator<br />
Nr.<br />
Faktorladungen<br />
(nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)<br />
6.2 0,87 0,10 0,08 -0,12<br />
Kollegialität<br />
6.3 0,81 -0,08 -0,07 0,12<br />
6.5 0,67 0,01 -0,15 0,19<br />
6.4 0,14 0,69 -0,05 0,01<br />
Verhältnis zu den Vorgesetzten<br />
6.10 -0,02 0,84 -0,03 0,07<br />
6.11 -0,06 0,91 0,02 0,02<br />
Interne Konkurrenz<br />
6.7<br />
6.12<br />
0,00<br />
-0,04<br />
0,09<br />
-0,17<br />
0,87<br />
0,79<br />
-0,07<br />
0,08<br />
6.6 0,17 0,05 0,09 0,71<br />
Offenheit<br />
6.8 0,03 0,01 -0,23 0,69<br />
6.9 -0,07 0,09 0,05 0,86<br />
Durch die Faktoren erklärte Varianz 42,80% 11,12% 9,79% 7,61%<br />
Tabelle 29: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“<br />
Die Gütebeurteilung anhand der konfirmatorischen Faktorenanalyse ist ebenfalls als gut<br />
zu bewerten (vgl. Tabelle 30). Sowohl die lokalen als auch die globalen Anpassungsmaße<br />
erfüllen fast durchweg die Anforderungen aus Tabelle 5. Geringe Abweichungen<br />
einzelner Gütekriterien werden wiederum toleriert. Damit werden die Faktoren als reliabel<br />
und konvergenzvalide angesehen.
-35-<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 556)<br />
Faktor Nr. Bezeichnung<br />
Item to Total-<br />
Korrelation<br />
Indikatorreliabilität<br />
t-Wert der Faktorladung<br />
6.2 Gegenseitige Anerkennung<br />
0,50 0,40 14,42<br />
Kollegialität<br />
6.3 Erfahrungen und Erkenntnisse<br />
0,59 0,62 17,75<br />
6.5 Gegenseitige Unterstützung<br />
0,67 0,67 - *)<br />
6.4 Verhältnis zu den Vorge- 0,57 0,43 15,19<br />
6.10<br />
setzten<br />
Zuversicht durch die<br />
Vorgesetzten<br />
0,61 0,69 - *)<br />
Verhältnis zu den<br />
Vorgesetzten<br />
6.11 Vorbilder 0,56 0,66 18,22<br />
6.7 Konkurrenzkampf 0,41 0,41 - *)<br />
Interne Konkurrenz<br />
6.12 Interne Reibungen 0,48 0,54 9,15<br />
6.6 Schnelles Kennenlernen 0,57 0,46 13,57<br />
Offenheit<br />
6.8<br />
6.9<br />
Umgang miteinander<br />
Offenheit gegenüber<br />
neuen Mitarbeitern<br />
0,62<br />
0,57<br />
0,51<br />
0,49<br />
14,13<br />
- *)<br />
b) Informationen zu den Faktoren<br />
Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz<br />
Kollegialität 0,79 0,57<br />
Verhältnis zu den Vorgesetzten<br />
0,81 0,59<br />
Interne Konkurrenz 0,64 0,48<br />
Offenheit 0,74 0,49<br />
c) Informationen zur Dimension<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 135,12 (38) GFI: 0,96<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 3,56 AGFI: 0,93<br />
RMSEA: 0,07 NFI: 0,94<br />
CFI: 0,96<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 30: Informationen zur Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“<br />
Schließlich verbleibt eine Prüfung der Diskriminanzvalidität. Ein χ 2 -Differenztest be-<br />
scheinigt allen Faktoren der Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ Diskriminanzvalidität:<br />
Das Festsetzen der Korrelation sowie der Varianzen jeweils zweier Faktorkombinatio-<br />
nen auf Eins liefert in allen sechs Fällen einen χ 2 -Wert, der signifikant über dem Wert<br />
des Modells ohne Restriktionen von 135,12 liegt (vgl. Tabelle 31). Nach dem Fornell/Larcker-Kriterium<br />
wird in einem Fall die Anforderung nicht erfüllt: Die quadrierte<br />
Korrelation der Faktoren „Kollegialität“ und „Offenheit“ beträgt 0,58, die durchschnittlich<br />
erfassten Varianzen erreichen dagegen nur Werte von 0,49 und 0,57. Vergleicht<br />
man die Faktoren inhaltlich, so scheinen sie eine relativ enge Verbindung zu besitzen.<br />
Die Indikatoren beziehen sich auf den Umgang der Mitarbeiter untereinander. Dennoch<br />
zielen sie auf unterschiedliche Aspekte des geschäftlichen Zusammenlebens ab: Der<br />
Faktor „Kollegialität“ widmet sich eher dem Erfahrungsaustausch und der gegenseitigen<br />
Unterstützung. Der Faktor „Offenheit“ bezieht sich dagegen auf die Bereitschaft zur<br />
Integration neuer Mitarbeiter in das bestehende Arbeitsumfeld. Eine hohe Korrelation<br />
von „Kollegialität“ und „Offenheit“ ist somit plausibel; dennoch wird nicht davon aus-
-36-<br />
gegangen, dass beide Faktoren dasselbe messen. Es wird daher an der unterstellten Vier-<br />
Faktoren-Lösung festgehalten und Diskriminanzvalidität der Faktoren unterstellt. 22 Unter<br />
Berücksichtigung aller Gütekriterien kann die Dimension „Arbeitsklima i.e.S.“ insgesamt<br />
als reliabel und valide bezeichnet werden.<br />
a) χ 2 -Differenztest<br />
Kollegialität Verhältnis Konkurrenz Offenheit<br />
Kollegialität -<br />
Verhältnis 432,52 -<br />
Konkurrenz 216,70 235,00 -<br />
Offenheit 220,14 266,33 204,18 -<br />
b) Fornell/Larcker-Kriterium<br />
Kollegialität Verhältnis Konkurrenz Offenheit<br />
Durchschnittlich erfasste<br />
0,57 0,59 0,48 0,49<br />
Varianz<br />
Kollegialität 0,57 - Quadrierte Korrelation der Faktoren<br />
Verhältnis 0,59 0,29 -<br />
Konkurrenz 0,48 0,31 0,22 -<br />
Offenheit 0,49 0,58 0,47 0,36 -<br />
Tabelle 31: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“<br />
4.3.7. Dimension 7: Wettbewerbsorientierung<br />
Die Dimension „Wettbewerbsorientierung“ bilden die zwei Faktoren „Konkurrenzbeobachtung“<br />
und „Marktführerschaft“, die durch drei respektive zwei Indikatoren operationalisiert<br />
werden.<br />
Die Analyse der jeweiligen Faktoren mithilfe der Cronbachschen Alphas, explorativer<br />
und konfirmatorischer Faktorenanalysen liefert ausnahmslos zufrieden stellende Gütemaße<br />
(vgl. Tabelle 32 und Tabelle 33). Sämtliche berechneten Kennzahlen entsprechen<br />
den gestellten Vorgaben, wobei wegen zu geringen Freiheitsgraden keine globalen Anpassungsmaße<br />
bestimmt werden können.<br />
22 Eine Zusammenfassung der Faktoren „Kollegialität“ und „Offenheit“ würde zur Elimination sämtlicher<br />
Items des Faktors „Offenheit“ im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse führen, da diese<br />
dann relativ geringe Indikatorreliabilitäten aufweisen. Das resultierende Modell mit drei Faktoren<br />
ist insgesamt nicht besser als das Modell mit vier Faktoren, da sich einzelne globale Anpassungsmaße<br />
geringfügig verbessern (GFI, AGFI, NFI, CFI), andere dagegen verschlechtern (χ 2 /df, RMSEA).
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 547)<br />
-37-<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 7.3 Beobachtung der Wettbewerber 0,66 0,56 0,75 15,55<br />
7.4<br />
Streben, der Beste der Branche zu<br />
sein<br />
0,67 0,60 0,78 15,72<br />
7.5 Sensibilität auf Veränderungen 0,68 0,63 0,79 - *)<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,82<br />
Erklärte Varianz: 73,23%<br />
Faktorreliabilität: 0,82<br />
DEV: 0,60<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 32: Informationen zum Faktor „Konkurrenzbeobachtung“<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 547)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 7.1<br />
Tempo gegenüber den Wettbewerbern<br />
0,71 0,67 0,82 13,55<br />
7.2 Vorreiterstellung 0,71 0,76 0,87 - *)<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,83<br />
Erklärte Varianz: 85,59%<br />
Faktorreliabilität: 0,83<br />
DEV: 0,71<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 33: Informationen zum Faktor „Marktführerschaft“<br />
Eine explorative Faktorenanalyse über alle fünf Indikatoren der Dimension weist auf<br />
eine Zwei-Faktoren-Lösung hin, wobei die Items gemäß der unterstellten Faktorstruktur<br />
eindeutig auf jeweils einen Faktor laden (vgl. Tabelle 34).<br />
Faktor<br />
Indikator<br />
Nr.<br />
Faktorladungen<br />
(nach schiefwinkliger Oblimin Rotation)<br />
7.3 0,88 0,05<br />
Konkurrenzbeobachtung<br />
7.4 0,78 -0,11<br />
7.5 0,88 0,02<br />
Marktführerschaft<br />
7.1<br />
7.2<br />
-0,04<br />
0,07<br />
-0,96<br />
-0,88<br />
Durch die Faktoren erklärte Varianz 63,25% 15,08%<br />
Tabelle 34: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Wettbewerbsorientierung“<br />
Die Gütekriterien der konfirmatorischen Faktorenanalyse sind ebenfalls überzeugend:<br />
Sämtliche lokalen und globalen Anpassungsmaße erfüllen die geforderten Werte. Die<br />
entsprechenden Maße finden sich in Tabelle 35.
-38-<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 547)<br />
Faktor Nr. Bezeichnung<br />
Item to Total-<br />
Korrelation<br />
Indikatorreliabilität<br />
t-Wert der Faktorladung<br />
7.3 Beobachtung der Wettbewerber<br />
0,64 0,56 16,48<br />
Konkurrenz- 7.4 Streben, der Beste der<br />
0,69 0,64 17,35<br />
beobachtung<br />
Branche zu sein<br />
7.5 Sensibilität auf Veränderungen<br />
0,66 0,60 - *)<br />
7.1 Tempo gegenüber den<br />
0,65 0,65 17,28<br />
Marktführerschaft<br />
Wettbewerbern<br />
7.2 Vorreiterstellung 0,69 0,78 - *)<br />
b) Informationen zu den Faktoren<br />
Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz<br />
Konkurrenzbeobachtung 0,82 0,60<br />
Marktführerschaft 0,83 0,72<br />
c) Informationen zur Dimension<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 5,55 (4) GFI: 1,00<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 1,39 AGFI: 0,99<br />
RMSEA: 0,03 NFI: 1,00<br />
CFI: 1,00<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 35: Informationen zur Dimension „Wettbewerbsorientierung“<br />
Im Rahmen des χ 2 -Differenztests erhält man im Modell mit Restriktionen einen χ 2 -Wert<br />
in Höhe von 143,31. Die Differenz zu dem χ 2 -Wert im Modell ohne Restriktionen ist<br />
damit signifikant auf dem 5 Prozent-Niveau und es kann von Diskriminanzvalidität der<br />
beiden Faktoren ausgegangen werden. In gleicher Weise bestätigt eine Betrachtung des<br />
Fornell/Larcker-Kriteriums dieses Ergebnis: Die quadrierte Korrelation der beiden Faktoren<br />
ist mit 0,55 geringer als die entsprechenden durchschnittlich erfassten Varianzen<br />
von 0,60 und 0,72.<br />
Insgesamt kann den Faktoren der Dimension „Wettbewerbsorientierung“ damit sowohl<br />
Reliabilität als auch Konvergenz- und Diskriminanzvalidität attestiert werden.<br />
4.3.8. Dimension 8: Kundenorientierung<br />
Die Dimension „Kundenorientierung“ enthält lediglich einen Faktor, der aus vier Indikatoren<br />
besteht. Eine explorative Faktorenanalyse bestätigt diese Struktur. Die berechneten<br />
Gütemaße erfüllen die Anforderungen (vgl. Tabelle 36). Lediglich der Quotient<br />
aus dem χ 2 -Wert und den Freiheitsgraden sowie RMSEA weisen leichte Abweichungen<br />
auf, die jedoch tolerierbar sind. Da die Dimension „Wettbewerbsorientierung“ aus lediglich<br />
einem Faktor besteht, sind keine weiteren Analysen notwendig.
-39-<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 554)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Fak-<br />
Korrelation reliabilitätladungtorladung 8.1 Verstehen der Kunden 0,74 0,62 0,79 18,61<br />
8.2 Wechsel der Kunden zur Konkurrenz<br />
0,71 0,58 0,76 - *)<br />
8.3 Offenheit <strong>für</strong> Anregungen der<br />
Kunden<br />
0,79 0,73 0,86 20,24<br />
8.4 Umgang mit Kundenbeschwerden<br />
0,77 0,71 0,84 19,86<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standard.): 0,88<br />
Erklärte Varianz: 74,39%<br />
Faktorreliabilität: 0,89<br />
DEV: 0,66<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 10,56 (2) GFI: 0,99<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 5,28 AGFI: 0,96<br />
RMSEA: 0,09 NFI: 0,99<br />
CFI: 0,99<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 36: Informationen zur Dimension „Kundenorientierung“<br />
4.3.9. Dimension 9: Unternehmensumwelt<br />
Die beiden Faktoren „kommunale Integration“ und „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“<br />
stellen die Dimension „Unternehmensumwelt“ dar. Zur Operationalisierung<br />
werden insgesamt vier Variablen verwendet.<br />
Die Analyse der einzelnen Faktoren liefert gute Ergebnisse <strong>für</strong> das Cronbachsche Alpha<br />
sowie die entsprechenden Item to Total-Korrelationen (vgl. Tabelle 37 und Tabelle 38).<br />
Auch die Faktorreliabilitäten und die durchschnittlich erfassten Varianzen erfüllen die<br />
gesetzten Anspruchsniveaus.<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 508)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 9.3 Förderung kommunaler Projekte 0,76 0,79 0,89 13,57<br />
9.4<br />
Verbindungen zur örtlichen Gemeinde<br />
0,76 0,73 0,85 - *)<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,86<br />
Erklärte Varianz: 87,77%<br />
Faktorreliabilität: 0,86<br />
DEV: 0,76<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 37: Informationen zum Faktor „Kommunale Integration“
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 508)<br />
-40-<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 9.1 Beitrag zum Wohl der Gesellschaft 0,67 0,76 0,87 12,56<br />
9.2<br />
Engagement <strong>für</strong> den Erhalt der<br />
Umwelt<br />
0,67 0,60 0,77 - *)<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,80<br />
Erklärte Varianz: 83,59%<br />
Faktorreliabilität: 0,81<br />
DEV: 0,68<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 38: Informationen zum Faktor „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“<br />
Unterzieht man die vier Variablen der Dimension „Unternehmensumwelt“ einer explorativen<br />
Faktorenanalyse, so können diese bei Extraktion von zwei Faktoren eindeutig<br />
jeweils einem Faktor zugeordnet werden (vgl. Tabelle 39).<br />
Faktor<br />
Indikator<br />
Nr.<br />
Faktorladungen<br />
(nach schiefwinkliger Rotation)<br />
Kommunale Integration<br />
9.3<br />
9.4<br />
0,90<br />
0,96<br />
0,05<br />
-0,04<br />
Übernahme gesellschaftl. Verantwor- 9.1 0,05 0,88<br />
tung 9.2 -0,04 0,95<br />
Durch die Faktoren erklärte Varianz 69,76% 15,99%<br />
Tabelle 39: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Unternehmensumwelt“<br />
Die Gütemaße der konfirmatorischen Faktorenanalyse bezüglich der gesamten Dimension<br />
sind in Tabelle 40 aufgeführt. Die globalen und lokalen Anpassungsmaße erfüllen<br />
ohne Ausnahme die entsprechenden Anforderungen.<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 508)<br />
Faktor Nr. Bezeichnung<br />
Item to Total-<br />
Korrelation<br />
Indikatorreliabilität<br />
t-Wert der Faktorladung<br />
9.3 Förderung kommunaler<br />
0,74 0,80 18,90<br />
Kommunale Integra- Projekte<br />
tion 9.4 Verbindungen zur örtlichen<br />
Gemeinde<br />
0,71 0,71 - *)<br />
9.1 Beitrag zum Wohl der<br />
Gesellschaft<br />
0,69 0,70 - *)<br />
Übernahme gesellschaftlicherVerantwortung<br />
9.2 Engagement <strong>für</strong> den Erhalt<br />
der Umwelt<br />
0,66 0,64 15,97<br />
b) Informationen zu den Faktoren<br />
Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz<br />
Kommunale Integration 0,86 0,76<br />
Übernahme gesellschaftlicher<br />
Verantwortung<br />
0,80 0,67<br />
c) Informationen zur Dimension<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 0,22 (1) GFI: 1,00<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 0,22 AGFI: 1,00<br />
RMSEA: 0,00 NFI: 1,00<br />
CFI: 1,00<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 40: Informationen zur Dimension „Unternehmensumwelt“
-41-<br />
Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität spricht <strong>für</strong> die Zwei-Faktoren-Struktur:<br />
Wird der χ 2 -Wert des Modells ohne Restriktion (0,22) dem Modell mit Restriktion<br />
(105,50) gegenübergestellt, so übersteigt die Differenz signifikant den kritischen Wert<br />
auf dem 5 Prozent-Niveau von 3,841. Bei Anwendung des Fornell/Larcker-Kriteriums<br />
liegt die quadrierte Korrelation der Faktoren von 0,57 deutlich unter den zugehörigen<br />
durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,76 und 0,67. Damit kann die Struktur der<br />
Dimension „Unternehmensumwelt“ als reliabel, als konvergenz- und als diskriminanzvalide<br />
angesehen werden.<br />
4.3.10. Dimension 10: Artefakte<br />
Ebenso wie die Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“ wird auch die Faktorstruktur der<br />
Dimension „Artefakte“ nicht übernommen, da die Operationalisierung dieser Dimension<br />
bei UNTERREITMEIER (2004) mit lediglich einem Faktor „Festlichkeiten“ nicht als<br />
befriedigend angesehen werden kann (vgl. UNTERREITMEIER 2004, S. 161ff.). Aus diesem<br />
Grund wurden neben den ursprünglichen elf Indikatoren fünf weitere in den Fragebogen<br />
aufgenommen (vgl. Abschnitt 3.1).<br />
Zunächst wird eine explorative Faktorenanalyse über alle 16 Indikatoren durchgeführt,<br />
um die Anzahl der zugrunde liegenden Faktoren zu ermitteln. Nach dem Kaiser-<br />
Kriterium (Eigenwerte > 1) werden vier Faktoren extrahiert. Drei Indikatoren werden<br />
eliminiert, weil deren Kommunalitäten kleiner als 0,5 sind oder weil sie nur Faktorladungen<br />
kleiner als 0,4 aufweisen. Eine erneute Faktorenanalyse über die verbleibenden<br />
13 Indikatoren weist ebenfalls auf eine Vier-Faktoren-Lösung hin.<br />
Im nächsten Schritt werden die Faktoren einzeln betrachtet. Dabei wird ein Faktor eliminiert,<br />
da dessen Cronbachsches Alpha <strong>für</strong> zwei Indikatoren nur 0,26 beträgt. Die übrigen<br />
Faktoren weisen hierbei Werte von 0,83 (sechs Items), 0,56 (zwei Items) und 0,66<br />
(drei Items) auf. Bei einer erneuten explorativen Faktorenanalyse erfüllen alle Faktoren<br />
die Voraussetzungen, dass über die jeweils zugeordneten Items nur ein Faktor extrahiert<br />
wird und dessen Varianzerklärungsanteil mindestens 50 Prozent beträgt. Die anschließende<br />
konfirmatorische Faktorenanalyse führt aufgrund der Indikatorreliabilität zur Elimination<br />
des Faktors mit zwei Indikatoren. Ferner werden drei weitere Indikatoren der<br />
übrigen Faktoren eliminiert, sodass zwei Faktoren verbleiben. Der erste Faktor fasst vier<br />
Indikatoren zusammen: eine besondere Gebäudearchitektur, regelmäßige Feste, eine<br />
verbindliche Kleiderordnung und die Vorbildfunktion von Mitarbeitern, die große Leis-
-42-<br />
tungen hervorgebracht haben. Eine Interpretation dieser Variablen fällt auf den ersten<br />
Blick nicht leicht. Eine Gemeinsamkeit der Items besteht jedoch darin, dass sie bei Vorhandensein<br />
der Eigenschaften grundsätzlich geeignet scheinen, eine positive Identifikation<br />
der Beschäftigten mit dem Unternehmen hervorzurufen, sei es durch äußerlich<br />
sichtbare Merkmale (Architektur, Kleiderordnung) oder durch Besonderheiten im „Innenleben“<br />
eines Unternehmens (Abhalten von Feiern, Würdigung von und Beispielnahme<br />
an Leistungen anderer). Der Faktor wird daher als „Identifikation mit dem Unternehmen“<br />
bezeichnet. Der zweite Faktor beschreibt, wie ernsthaft über die Arbeit gesprochen<br />
wird und ob Besprechungszeiten immer pünktlich eingehalten werden. Ernsthaftigkeit<br />
und Akkuratesse zeugen von Seriosität, weshalb der Faktor „Seriosität“ benannt<br />
wird. Die Gütekriterien beider Faktoren und der zugeordneten Indikatoren sind in<br />
Tabelle 41 und Tabelle 42 dargestellt.<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 516)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung 10.4<br />
Besondere Architektur des Firmensitzes<br />
0,67 0,59 0,77 - *)<br />
10.1 Regelmäßige Feste und Feiern 0,67 0,58 0,76 15,29<br />
10.7 Verbindliche Kleiderordnung 0,63 0,52 0,72 14,72<br />
10.2<br />
Große Leistungen als Vorbild <strong>für</strong><br />
andere<br />
0,57 0,42 0,64 13,29<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,81<br />
Erklärte Varianz: 64,31 %<br />
Faktorreliabilität: 0,82<br />
DEV: 0,53<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 21,48 (2) GFI: 0,98<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 10,77 AGFI: 0,89<br />
RMSEA: 0,14 NFI: 0,97<br />
CFI: 0,97<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 41: Informationen zum Faktor „Identifikation mit dem Unternehmen“<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 516)<br />
Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor-<br />
Korrelation reliabilitätladungladung Über Unternehmen und Arbeit wird<br />
10.12<br />
sehr ernst gesprochen<br />
0,48 0,63 0,79 - *)<br />
Besprechungszeiten werden pünkt-<br />
10.11<br />
lich eingehalten<br />
0,48 0,36 0,60 8,62<br />
b) Informationen zum Faktor<br />
Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,64<br />
Erklärte Varianz: 73,92 %<br />
Faktorreliabilität: 0,65<br />
DEV: 0,49<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 42: Informationen zum Faktor „Seriosität“
-43-<br />
Eine explorative Faktorenanalyse der sechs Indikatoren führt bei Extraktion von zwei<br />
Faktoren zu einer eindeutigen Zuordnung der Variablen zu den Faktoren gemäß der<br />
zuvor identifizierten Struktur (vgl. Tabelle 43).<br />
Faktor<br />
Indikator<br />
Nr.<br />
Faktorladungen<br />
(nach schiefwinkliger Rotation)<br />
10.4 0,87 -0,06<br />
Identifikation mit dem Unternehmen<br />
10.1<br />
10.7<br />
0,78<br />
0,86<br />
0,08<br />
-0,09<br />
10.2 0,65 0,17<br />
Seriosität<br />
10.12<br />
10.11<br />
0,17<br />
-0,09<br />
0,73<br />
0,93<br />
Durch die Faktoren erklärte Varianz 51,74% 16,22%<br />
Tabelle 43: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Artefakte“<br />
Die Gesamtbetrachtung der Dimension mithilfe einer konfirmatorischen Faktorenanalyse<br />
führt zu den in Tabelle 44 abgebildeten Gütemaßen. Obwohl vereinzelt Abweichungen<br />
von den Anforderungen vorzufinden sind, können die Ergebnisse insgesamt als befriedigend<br />
angesehen werden.<br />
a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 516)<br />
Faktor Nr. Bezeichnung<br />
Item to Total-<br />
Korrelation<br />
Indikatorreliabilität<br />
t-Wert der Faktorladung<br />
10.4 Besondere Architektur des<br />
Firmensitzes<br />
0,67 0,58 15,77<br />
10.1 Regelmäßige Feste und Feiern 0,67 0,59 - *)<br />
Identifikation mit<br />
dem Unternehmen 10.7 Verbindliche Kleiderordnung 0,63 0,51 14,93<br />
10.2 Große Leistungen als Vorbild<br />
<strong>für</strong> andere<br />
0,57 0,43 13,74<br />
10.12 Über Unternehmen und Arbeit<br />
wird sehr ernst gesprochen<br />
0,48 0,63 - *)<br />
Seriosität<br />
10.11 Besprechungszeiten werden<br />
pünktlich eingehalten<br />
0,48 0,36 8,62<br />
b) Informationen zu den Faktoren<br />
Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz<br />
Identifikation mit dem<br />
Unternehmen<br />
0,82 0,53<br />
Seriosität 0,65 0,49<br />
c) Informationen zur Dimension<br />
χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 37,8 (8) GFI: 0,97<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 4,73 AGFI: 0,93<br />
RMSEA: 0,08 NFI: 0,96<br />
CFI: 0,97<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 44: Informationen zur Dimension „Artefakte“<br />
Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität der beiden Faktoren fällt positiv aus: Die<br />
χ 2 -Differenz zwischen dem Modell mit Restriktionen (Festsetzen der Varianzen der<br />
latenten Variablen und der Korrelation zwischen ihnen auf Eins) und dem Modell ohne<br />
Beschränkungen ist mit 63,04 signifikant. Auch nach dem Fornell/Larcker-Kriterium<br />
wird beiden Faktoren Diskriminanzvalidität bescheinigt: Die quadrierte Korrelation von
-44-<br />
0,41 liegt deutlich unter den durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,53 und 0,49.<br />
Insgesamt ist die Operationalisierung der Dimension unter den Aspekten der Reliabilität,<br />
der Konvergenz- und der Diskriminanzvalidität zufrieden stellend.<br />
Dennoch muss die standardisierte Erhebung von „Artefakten“ kritisch hinterfragt werden.<br />
In der Literatur werden der Dimension je nach Untersuchungsschwerpunkt sehr<br />
unterschiedliche Aspekte zugeordnet. So stellt ROUSSEAU beispielsweise fest: „Scholars<br />
focus essentially on a preferred set of culture elements (for instance, unconscious assumptions<br />
…; stories …; behavorial norms …), defining residual elements not included<br />
in that set as ‘artifacts’” (ROUSSEAU 1990, S. 155f.). Es liegt daher die Vermutung nahe,<br />
dass ein allgemein gültiges Set an „Artefakten“ kaum bestimmt werden kann. Es existiert<br />
ein zu breites Spektrum möglicher Artefakte, die im Rahmen dieser Arbeit nicht<br />
alle berücksichtigt werden konnten. Außerdem sind Gemeinsamkeiten zwischen den<br />
Unternehmen bezüglich dieser Dimension vermutlich auch von Einflussgrößen wie z.B.<br />
der jeweiligen Branche abhängig, sodass die identifizierten Strukturen möglicherweise<br />
nur branchenspezifisch gültig sind.<br />
In der vorangegangenen Untersuchung von UNTERREITMEIER (2004) konnte ausgehend<br />
von elf Indikatoren der Dimension „Artefakte“ nur ein Faktor „Festlichkeiten“ identifiziert<br />
werden, der die Indikatoren „bei besonderen Erfolgen wird spontan gefeiert“ und<br />
„es gibt regelmäßig Feste und Feiern im Unternehmen“ beinhaltet. Diese Struktur wurde<br />
im vorliegenden Datensatz nicht wieder erkannt. 23 Andererseits wurde der Faktor<br />
„Seriosität“ bei UNTERREITMEIER (2004) nicht identifiziert, obwohl beide Indikatoren<br />
auch in seiner Untersuchung erhoben wurden. Es wird deshalb vorgeschlagen, die<br />
Struktur der Dimension „Artefakte“ nicht als allgemein gültig anzusehen. Die identifizierten<br />
Faktoren können zwar Hinweise auf die Ausprägung von Artefakten geben, allerdings<br />
dürften diese Faktoren inhaltlich nicht alle Aspekte von Artefakten repräsentieren.<br />
Die Analyse und die inhaltliche Interpretation von Artefakten sollte daher speziell<br />
an das/die zu untersuchende/n Unternehmen angepasst werden. Die ursprünglich 16<br />
Indikatoren können hier erste Anhaltspunkte <strong>für</strong> zu überprüfende Sachverhalte liefern,<br />
sollten jedoch um unternehmensspezifische Besonderheiten erweitert und modifiziert<br />
werden. Weiterhin bietet sich auch an, Artefakte in Kombination mit qualitativen Verfahren<br />
(„Triangulation“, vgl. JICK 1979, S. 602; SCHEIN 1985, S. 135) zu erfassen.<br />
23<br />
Auch bei expliziter Vorgabe dieser Faktorstruktur würden die Anforderungen an die Gütekriterien<br />
nicht erfüllt.
4.4. Betrachtung des Gesamtmodells<br />
-45-<br />
Nach der isolierten Untersuchung der zehn Dimensionen werden nun alle Dimensionen<br />
simultan betrachtet. Das Modell besteht aus 21 Faktoren und 57 Variablen. Die Auswertung<br />
basiert auf 366 Datensätzen, die in den 57 Variablen vollständig sind, d.h. keine<br />
fehlenden Werte enthalten. Dies entspricht einem Anteil von 59,4% aller Fragebögen.<br />
Die Beurteilung der Qualität der Indikatoren und Faktoren basiert auf Kennzahlen der<br />
konfirmatorischen Faktorenanalyse. Tabelle 45 enthält die globalen Gütemaße. Sowohl<br />
der Quotient aus dem χ 2 -Wert und den zugehörigen Freiheitsgraden als auch der<br />
RMSEA liegen deutlich unter den geforderten Höchstwerten von 3,0 bzw. 0,08. Ebenso<br />
erzielt der CFI mit 0,92 einen zufrieden stellenden Wert. Die Gütemaße GFI, AGFI und<br />
NFI verfehlen dagegen das vorgegebene Anspruchsniveau von 0,9. Bei der Beurteilung<br />
der Kennzahlen ist jedoch die Komplexität des Gesamtmodells zu berücksichtigen. So<br />
kommen BAUMGARTNER und HOMBURG (1996, S. 153) bei einem Vergleich der betrachteten<br />
Gütemaße im Rahmen einer Meta-Studie zu dem Schluss, dass GFI, AGFI<br />
und CFI negativ von der Modellkomplexität beeinflusst werden, die Ausprägungen des<br />
χ 2 /df-Wertes sowie des RMSEA dagegen nicht. 24 Unter Berücksichtigung dieses Ge-<br />
sichtspunktes sowie der sehr guten Werte des Quotienten aus dem χ 2 -Wert und den<br />
Freiheitsgraden, des RMSEA und des CFI kann das Gesamtmodell auf Basis der Globalkriterien<br />
als sehr zufrieden stellend angesehen werden.<br />
χ 2 -Wert: 2.258,11<br />
Freiheitsgrade (df): 1.329<br />
χ 2 / Freiheitsgrade: 1,70<br />
GFI: 0,83<br />
AGFI: 0,78<br />
NFI: 0,82<br />
CFI: 0,92<br />
RMSEA: 0,04<br />
Tabelle 45: Globale Anpassungsmaße <strong>für</strong> das Gesamtmodell<br />
Auch die klassischen Gütekriterien und die lokalen Anpassungsmaße, die in Tabelle 46<br />
zusammen gefasst sind, erfüllen weitestgehend die Anforderungen. In einigen Fällen<br />
liegt die Indikatorreliabilität oder die durchschnittlich erfasste Varianz knapp unter den<br />
24 In ihre Untersuchung floss der NFI nicht ein. Bei größeren Stichproben wie im vorliegenden Fall ist<br />
allerdings davon auszugehen, dass sich der NFI ähnlich wie der CFI verhält, d.h. dass sich die Modellkomplexität<br />
ebenfalls negativ auf die Höhe des NFI auswirkt (vgl. BENTLER 1990, S. 245).
-46-<br />
Richtwerten aus Tabelle 5. Eine Unterschreitung der vorgegebenen Normen ist bei einem<br />
Modell dieser Größenordnung aber als unproblematisch anzusehen (vgl. HOMBURG<br />
2000, S. 93 und S. 115). Insgesamt ist das Modell als sehr befriedigend einzuschätzen.<br />
Dimension Faktor Indikator<br />
Entscheidungsprozesse<br />
und Füh-<br />
Entscheidungsbeteiligung <br />
rungsstilEntscheidungs Ergebnis-<br />
und<br />
Karriereorientierung <br />
Mitarbeiterorientierung <br />
Indikatorreliabilität<br />
Faktorladung<br />
t-Wert<br />
der<br />
Faktorladung<br />
Item to<br />
Total-<br />
Korrelation<br />
1.1 0,51 0,72 14,48 0,66<br />
1.3 0,63 0,80 - *) 0,74<br />
1.4 0,60 0,78 16,00 0,70<br />
1.5 0,67 0,82 17,09 0,76<br />
1.2 0,56 0,75 13,52 0,50<br />
vorbereitung 1.6 0,49 0,70 - *) 0,50<br />
Ziel-<br />
orientierung<br />
2.1 0,70 0,84 - *) 0,62<br />
2.2 0,37 0,61 11,47 0,52<br />
2.3 0,38 0,61 11,49 0,49<br />
2.6 0,40 0,63 - *) 0,55<br />
Karriereorientierung<br />
2.7 0,75 0,87 6,67 0,55<br />
Effizienz<br />
Mitarbeiterförderung <br />
Arbeitsbedingungen<br />
und<br />
Sicherheit<br />
Entlohnungsgerechtigkeit <br />
Problemlösungsverhalten<br />
2.4 0,53 0,73 - *) 0,49<br />
2.5 0,44 0,67 10,65 0,49<br />
3.1 0,53 0,73 15,27 0,69<br />
3.2 0,61 0,78 16,70 0,75<br />
3.3 0,64 0,80<br />
*) 0,74<br />
3.4 0,66 0,81 17,70 0,72<br />
6.1 0,48 0,69 14,28 0,65<br />
3.5 0,57 0,75 11,70 0,55<br />
3.6 0,46 0,68 - *) 0,55<br />
4.1 0,63 0,79 - *) 0,64<br />
4.2 0,45 0,67 12,24 0,56<br />
4.6 0,37 0,61 11,11 0,53<br />
Abwechslungsreichtum<br />
5.1<br />
5.2<br />
0,74<br />
0,72<br />
0,86<br />
0,85<br />
13,80<br />
-<br />
0,68<br />
*) 0,68<br />
5.3 0,43 0,65 - *) Problemlösungsverhalten<br />
5.4 0,62 0,79 11,39<br />
0,50<br />
0,50<br />
Cronbachsches<br />
Alpha<br />
Varianzerklärung<br />
durch<br />
1. Faktor<br />
Faktorreliabilität<br />
Durchschnittlich<br />
erfasste<br />
Varianz<br />
0,87 71,27% 0,86 0,61<br />
0,67 74,93% 0,69 0,53<br />
0,72 64,29% 0,73 0,49<br />
0,71 77,45% 0,72 0,57<br />
0,65 74,29% 0,66 0,49<br />
0,88 67,20% 0,87 0,58<br />
0,70 77,36% 0,68 0,52<br />
0,75 66,68% 0,74 0,48<br />
0,81 84,13% 0,85 0,73<br />
0,67 74,91% 0,69 0,52<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 46: Gütekriterien der Indikatoren und Faktoren im Gesamtmodell
Dimension Faktor Indikator<br />
Arbeitsklima<br />
i.e.S.<br />
Wettbewerbsorientierung<br />
Kollegialität<br />
Indikatorreliabilität<br />
Faktorladung<br />
-47-<br />
t-Wert<br />
der<br />
Faktorladung<br />
Item to<br />
Total-<br />
Korrelation<br />
6.2 0,50 0,71 12,92 0,57<br />
6.3 0,62 0,79 14,34 0,68<br />
6.5 0,57 0,76 - *) 0,65<br />
6.4 0,45 0,67 13,25 0,57<br />
6.10 0,64 0,80 - *) Verhältnis<br />
zu den<br />
Vorge-<br />
0,69<br />
setzten 6.11 0,63 0,80 16,43 0,70<br />
6.7 0,33 0,57 - *) Interne<br />
0,47<br />
Konkurrenz 6.12 0,58 0,76 7,56 0,47<br />
Offenheit<br />
Konkurrenzbeobachtung<br />
Kundenorientierung<br />
Unternehmensumwelt<br />
Artefakte<br />
6.6 0,44 0,66 10,86 0,55<br />
6.8 0,47 0,68 11,16 0,56<br />
6.9 0,51 0,71 - *) 0,59<br />
7.3 0,57 0,75 15,14 0,66<br />
7.4 0,69 0,83 17,08 0,67<br />
7.5 0,63 0,80 - *) 0,68<br />
Markt- 7.1 0,66 0,81 16,23 0,71<br />
führerschaft 7.2 0,80 0,90 - *) 0,71<br />
8.1 0,64 0,80 15,74 0,74<br />
8.2 0,58 0,76 - *) 0,71<br />
8.3 0,67 0,82 16,04 0,79<br />
8.4 0,67 0,82 16,06 0,77<br />
Kommunale 9.3 0,75 0,87 17,41 0,76<br />
Integration 9.4 0,71 0,84 - *) 0,76<br />
9.1 0,68 0,83 - *) Übernahme<br />
0,67<br />
gesellsch.<br />
Verantw. 9.2 0,62 0,79 15,92 0,67<br />
Identifikation<br />
mit dem<br />
Unternehmen<br />
Seriosität<br />
10.1 0,57 0,75 - *) 0,67<br />
10.2 0,47 0,68 12,61 0,57<br />
10.4 0,61 0,78 14,53 0,67<br />
10.7 0,51 0,71 13,19 0,63<br />
10.11 0,47 0,69 - *) 0,48<br />
10.12 0,41 0,64 9,68 0,48<br />
Cronbachsches<br />
Alpha<br />
Varianzerklärung<br />
durch<br />
1. Faktor<br />
Faktorreliabilität<br />
Durchschnittlich<br />
erfasste<br />
Varianz<br />
0,79 70,73% 0,80 0,57<br />
0,81 72,00% 0,80 0,57<br />
0,64 73,57% 0,62 0,45<br />
0,74 65,91% 0,73 0,47<br />
0,82 73,23% 0,84 0,63<br />
0,83 85,59% 0,85 0,73<br />
0,88 74,39% 0,88 0,64<br />
0,86 87,77% 0,85 0,73<br />
0,80 83,59% 0,79 0,65<br />
0,81 64,31% 0,82 0,54<br />
0,64 73,92% 0,62 0,45<br />
*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden.<br />
Tabelle 46 (Fortsetzung)
5. Anwendung des Instruments<br />
-48-<br />
5.1. Normierte Faktorwerte und normierte Varianzen<br />
Wie soeben nachgewiesen wurde, konnte die von UNTERREITMEIER (2004) entwickelte<br />
Modellstruktur auch in einer unabhängigen, neuen Stichprobe repliziert werden. Das<br />
Messinstrument ist damit als reliabel und valide einzuschätzen. Es eignet sich also zur<br />
Messung unternehmenskultureller Faktoren. Auf Basis normierter Faktorwerte und<br />
normierter Varianzen 25 lassen sich die Ausprägungen verschiedener Unternehmen oder<br />
Unternehmensbereiche hinsichtlich dieser Faktoren miteinander vergleichen.<br />
Ein normierter Faktorwert<br />
norm<br />
Fmj <strong>für</strong> Objekt (Unternehmen/Unternehmensbereich) m<br />
bezüglich der latenten Variable ξj lässt sich durch folgende Formel berechnen:<br />
F<br />
norm<br />
mj<br />
1<br />
N<br />
=<br />
N<br />
k<br />
∑∑<br />
λ a<br />
ij<br />
n=<br />
1 i=<br />
1<br />
max<br />
Fj<br />
imn<br />
− F<br />
− F<br />
min<br />
j<br />
min<br />
j<br />
× 100%<br />
mit N: Anzahl der Personen, die Objekt m bewerteten (vollständige Daten bei<br />
allen der latenten Variable ξj zugeordneten Indikatoren)<br />
k: Anzahl der Indikatorvariablen einer latenten Variable ξj<br />
λij: Faktorladung der Indikatorvariable i einer latenten Variable ξj<br />
aimn: Ausprägung der Indikatorvariable i bei Person n bezüglich Objekt m<br />
min<br />
F j : kleinstmögliche Faktorausprägung<br />
max<br />
F j :größtmögliche Faktorausprägung. 26<br />
Durch Normierung auf das Intervall [0 %; 100 %] sind die Ausprägungen unabhängig<br />
von der Anzahl der Indikatorvariablen und von der Höhe der Faktorladungen, sodass ein<br />
objektiver Vergleich der Faktorwerte – sowohl zwischen den Unternehmen als auch<br />
über die verschiedenen Faktoren hinweg – möglich ist. Inhaltlich bedeutet ein normierter<br />
Faktorwert von 0 Prozent, dass alle Auskunftspersonen ein Objekt bezüglich der <strong>für</strong><br />
den Faktor relevanten Indikatorvariablen mit dem kleinstmöglichen Skalenwert bewertet<br />
haben. Dagegen kommt ein normierter Faktorwert von 100 Prozent durch ausschließliche<br />
Vergabe des höchsten Skalenwertes durch alle Befragten zustande.<br />
25 Zur Herleitung vgl. UNTERREITMEIER (2004, S. 174ff.).<br />
26 Die kleinst- und größtmöglichen Faktorwerte lassen sich errechnen, indem als Ausprägung aimn jeweils<br />
die durch die Skalierung im Fragebogen vorgegebene numerisch kleinste Antwortkategorie (im<br />
vorliegenden Fall die Zahl Eins) bzw. der größte Skalenwert (Sieben) eingesetzt und damit Faktorwerte<br />
berechnet werden.
-49-<br />
Da der Absolutbetrag einer Varianz kaum interpretierbar ist, wird auch <strong>für</strong> die Varianz<br />
ein normierter Wert berechnet. Die normierte Varianz<br />
Var )<br />
norm<br />
( Fmj<br />
<strong>für</strong> jedes Objekt m<br />
bezüglich eines Faktors j ergibt sich durch das Verhältnis aus Stichprobenvarianz des<br />
Faktorwertes und maximal möglicher Varianz, die dann erreicht wird, wenn <strong>für</strong> eine<br />
Hälfte der Befragten der kleinstmögliche Faktorwert<br />
größtmögliche Faktorwert<br />
min<br />
F j und <strong>für</strong> die andere Hälfte der<br />
max<br />
F j als Objektbewertung zugrunde gelegt wird:<br />
N k<br />
N k<br />
⎛ 1<br />
∑∑ ⎜ λijaimn<br />
− ∑∑λija<br />
norm n=<br />
1 1 1 1<br />
( ) =<br />
⎝ i=<br />
N n=<br />
i=<br />
Var Fmj<br />
max min<br />
2<br />
⎛ F ⎞<br />
j Fj<br />
N⎜<br />
⎟<br />
⎜<br />
−<br />
2 2 ⎟<br />
⎝<br />
⎠<br />
imn<br />
⎞<br />
⎟<br />
⎠<br />
2<br />
× 100%<br />
Der Wertebereich der normierten Varianz liegt ebenfalls zwischen 0 und 100 Prozent.<br />
Eine normierte Varianz von 0 Prozent entspricht einer identischen Faktorbewertung<br />
eines Objekts durch alle Befragten, wohingegen eine normierte Varianz von 100 Prozent<br />
eine maximale Heterogenität der Beurteilungen bedeutet.<br />
Durch die grafische Darstellung von normierten Faktorwerten und normierten Varianzen<br />
lassen sich Differenzen zwischen den Kulturen verschiedener Unternehmen visualisieren.<br />
Ein Anwendungsbeispiel findet sich in Abbildung 3.<br />
Die Abbildung zeigt die Ausprägung des Faktors „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“<br />
der Dimension „Unternehmensumwelt“. Jede Markierung stellt ein Unternehmen<br />
oder einen Unternehmensbereich dar (Basisstudie: n=62, Replikationsstudie:<br />
n=13). Es zeigt sich deutlich, dass sowohl die normierten Faktorwerte als auch die normierten<br />
Varianzen zwischen den an beiden Studien beteiligten Unternehmen stark<br />
streuen. Es gibt Firmen, denen durch die befragten Beschäftigten eine hohe Übernahme<br />
gesellschaftlicher Verantwortung attestiert wird. Andere Unternehmen dagegen werden<br />
von den Mitarbeitern als kaum gesellschaftliche Verantwortung übernehmend gekennzeichnet.<br />
Auch innerhalb der Unternehmen gibt es relativ große Unterschiede: Verschiedene<br />
Unternehmen weisen relativ geringe normierte Varianzen auf, was darauf<br />
hindeutet, dass die Beschäftigten diesen Faktor sehr ähnlich einschätzen. In anderen<br />
Unternehmen wird die Ausprägung der „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“<br />
dagegen sehr heterogen beurteilt, wodurch sich relativ hohe normierte Varianzen ergeben.
normierte Varianz<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
-50-<br />
Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung<br />
Basisstudie Replikationsstudie<br />
0%<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
normierter Faktorwert<br />
Abbildung 3: Grafische Darstellung der normierten Faktorwerte und der normierten Varianzen<br />
des Faktors „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“ in Basis- und Replikationsstudie<br />
Aus der grafischen Darstellung lassen sich Anhaltspunkte gewinnen, inwiefern sich die<br />
Kulturen verschiedener Unternehmen unterscheiden oder übereinstimmen. Ein Zusammenschluss<br />
dürfte mit umso größeren Kulturkonflikten verbunden sein, je größer die<br />
Distanz der normierten Faktorwerte ist und je geringer die normierten Varianzen der<br />
beiden Unternehmen sind. Dann sind die Unterschiede zwischen den Kulturen sehr groß<br />
und zudem werden die Kulturen von den Beschäftigten relativ einheitlich beurteilt, was<br />
auf eine starke Verankerung der Kultur und auf wenige Inkonsistenzen hindeutet (vgl.<br />
DENISON 1984, S. 18; DENISON 1990, S. 78; GORDON/DITOMASO 1992, S. 786).<br />
5.2. Wichtigkeiten der einzelnen Faktoren<br />
Im Falle eines Zusammenschlusses können mithilfe einer Kulturanalyse mögliche Problemfelder<br />
bei der Integration der Unternehmen frühzeitig identifiziert werden. Es ist<br />
jedoch noch unklar, in welchen Dimensionen und Faktoren Kulturdifferenzen handlungsrelevant<br />
sind. Daher wurden in der vorliegenden Arbeit auch Wichtigkeiten zu den<br />
einzelnen Items erhoben (siebenstufige Skala von „überhaupt nicht wichtig“ bis „überaus<br />
wichtig“). Auf Basis dieser Informationen lässt sich die Wichtigkeit Wj eines Faktors<br />
j errechnen:
W<br />
j<br />
1<br />
=<br />
P<br />
-51-<br />
P<br />
k<br />
∑∑<br />
p=<br />
1 i=<br />
1<br />
mit P: Anzahl der Personen, die alle einem Faktor zugeordneten Wichtigkeitseinschätzungen<br />
vollständig bewerteten<br />
k: Anzahl der Indikatorvariablen einer latenten Variable ξj<br />
wip: Wichtigkeit der Indikatorvariable i bei Person p<br />
Allerdings wird mit dieser Vorgehensweise implizit unterstellt, dass alle Variablenwichtigkeiten<br />
mit gleichem Gewicht in den zugehörigen Faktor einfließen. Es erscheint da-<br />
her sinnvoll, die Variablenwichtigkeiten mit den Faktorladungen λij der Indikatorvariab-<br />
len i bezüglich der latenten Variable j zu gewichten. Zudem wird die Wichtigkeit des<br />
Faktors normiert:<br />
W<br />
norm<br />
j<br />
1<br />
P<br />
=<br />
P<br />
k<br />
∑∑<br />
λ w<br />
ij<br />
p=<br />
1 i=<br />
1<br />
max<br />
W j<br />
ip<br />
−W<br />
w<br />
min<br />
j<br />
ip<br />
−W<br />
min<br />
j<br />
× 100%<br />
mit λij: Faktorladung der Indikatorvariable i einer latenten Variable ξj<br />
min<br />
W j : kleinstmögliche Faktorwichtigkeit<br />
max<br />
W j : größtmögliche Faktorwichtigkeit<br />
Die normierte Faktorwichtigkeit<br />
norm<br />
W j ist auf das Intervall [0 %; 100 %] beschränkt und<br />
berücksichtigt, dass die Indikatoren mit unterschiedlichen Gewichten zur Erklärung<br />
eines Faktors beitragen. Dieser Wert kann analog zu dem normierten Faktorwert und zu<br />
der normierten Varianz interpretiert werden: Eine normierte Faktorwichtigkeit von<br />
0 Prozent bedeutet, dass die zugehörigen Indikatorwichtigkeiten durch alle Befragten<br />
als völlig unwichtig eingeschätzt werden. Eine normierte Faktorwichtigkeit von<br />
100 Prozent liegt dagegen genau dann vor, wenn alle Befragten die dem Faktor zugeordneten<br />
Indikatoren jeweils mit der höchsten Wichtigkeit beurteilen. Bei den Faktorwichtigkeiten<br />
wird auf eine unternehmensspezifische Analyse verzichtet, obwohl generell<br />
eine Unterscheidung möglich wäre. 27 Die normierten Faktorwichtigkeiten sind in<br />
Abbildung 4 dargestellt.<br />
27 In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, welche Faktoren über alle Unternehmen hinweg als<br />
besonders wichtig eingeschätzt werden und damit am meisten Handlungsrelevanz bei Unternehmenszusammenschlüssen<br />
aufweisen. Eine unternehmensspezifische Analyse wird daher nicht als sinnvoll<br />
erachtet. Im Falle eines konkreten Integrationsprojektes kann es aber möglicherweise von Bedeutung<br />
sein, zu erfahren, ob sich die Wichtigkeitseinschätzungen der Faktoren in den zu integrierenden Unternehmen<br />
voneinander unterscheiden.
3.2 - A RBEITSBEDINGUNGEN UND SICHERHEIT<br />
8 - KUNDENORIENTIERUNG<br />
3.1 - MITA RBEITERFÖRDERUNG<br />
6.1 - GUTES V ERHÄ LTNIS ZU DEN V ORGESETZTEN<br />
6.4 - KOLLEGIALITÄT<br />
7.1 - KONKURRENZBEOBA CHTUNG<br />
1.2 - ENTSCHEIDUNGSV ORBEREITUNG<br />
1.1 - ENTSCHEIDUNGSBETEILIGUNG<br />
2.3 - EFFIZIENZ<br />
2.1 - ZIELORIENTIERUNG<br />
6.3 - OFFENHEIT<br />
5.1 - A BWECHSLUNGSREICHTUM<br />
4 - ENTLOHNUNGSGERECHTIGKEIT<br />
7.2 - MARKTFÜHRERSCHA FT<br />
5.2 - PROBLEMLÖSUNGSVERHALTEN<br />
9.2 - ÜBERNA HME GESELLSCHA FTLICHER V ERA NTWORTUNG<br />
10.2 - SERIOSITÄT<br />
9.1 - KOMMUNALE INTEGRATION<br />
10.1 - IDENTIFIKA TION MIT DEM UNTERNEHMEN<br />
2.2 - KA RRIEREORIENTIERUNG<br />
6.2 - INTERNE KONKURRENZ<br />
Abbildung 4: Normierte Faktorwichtigkeiten<br />
-52-<br />
Normierte Faktorwichtigkeiten<br />
37,6%<br />
86,6%<br />
85,4%<br />
83,8%<br />
83,5%<br />
83,4%<br />
82,3%<br />
81,0%<br />
80,1%<br />
79,6%<br />
78,0%<br />
77,3%<br />
76,6%<br />
76,4%<br />
76,4%<br />
74,1%<br />
72,3%<br />
67,0%<br />
57,5%<br />
54,8%<br />
53,6%<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
Der Faktor „Arbeitsbedingungen und Sicherheit“ wird mit einer normierten Faktorwichtigkeit<br />
von 86,6 Prozent von den Befragten als der wichtigste Faktor eingeschätzt. Es<br />
folgen sieben weitere Faktoren mit Werten über 80 Prozent. Wegen der Anspruchsinflation<br />
bei Wichtigkeitsbeurteilungen sollten Faktorwichtigkeiten nicht isoliert, sondern in<br />
Relation zu den anderen Faktorwichtigkeiten beurteilt werden. 28 Überraschend ist, dass<br />
„Entlohnungsgerechtigkeit“ nicht als einer der wichtigsten Faktoren bewertet wurde.<br />
Auch die Artefakte „Seriosität“ und „Identifikation mit dem Unternehmen“ werden im<br />
Vergleich als eher unwichtig eingeschätzt. Die geringe Bedeutung der „Karriereorientierung“<br />
dürfte auf die in der Stichprobe vertretenen Unternehmensbranchen zurückzuführen<br />
sein, die vorwiegend dem produzierenden Gewerbe entstammen. Arbeitnehmer mit<br />
größeren Karriereambitionen sind wohl primär in anderen Wirtschaftszweigen anzutreffen.<br />
Als unwichtigster der 21 Faktoren wird „Interne Konkurrenz“ gewertet. Dies ist<br />
vermutlich durch die negative Formulierung der Statements bedingt.<br />
Die normierten Faktorwichtigkeiten liefern Anhaltspunkte <strong>für</strong> die Handlungsrelevanz<br />
der Faktoren bei Unternehmenszusammenschlüssen: Faktoren, die von Mitarbeitern der<br />
28 Um eventuelle Kürzungen bzw. Einsparungen zu verhindern werden die Indikatoren tendenziell als<br />
bedeutender eingestuft, als es deren tatsächlicher Einschätzung entspricht. Gerade bei einem Unternehmenszusammenschluss<br />
dürfte diese Tatsache einen noch größeren Einfluss ausüben.
-53-<br />
verschiedenen Unternehmen als sehr wichtig eingeschätzt werden, deren Bewertungen<br />
sich aber deutlich voneinander unterscheiden, müssen im Rahmen der Integration stärker<br />
berücksichtigt werden als Faktoren, die übereinstimmend als weniger wichtig und<br />
ähnlich ausgeprägt beurteilt werden.
6. Fazit<br />
-54-<br />
Die empirische Untersuchung des Phänomens der Unternehmenskultur stellt eine anspruchsvolle<br />
Herausforderung sowohl an die wissenschaftliche Forschung als auch an<br />
die unternehmerische Praxis dar. Das quantitative Erhebungsinstrument von UNTER-<br />
REITMEIER (2004) wurde mithilfe der vorliegenden Arbeit systematisch repliziert. Hier<strong>für</strong><br />
wurden 616 Beschäftigte in zehn mittelständischen Unternehmen in Deutschland<br />
befragt. Unter Einbeziehung aller Ergebnisse der empirischen Untersuchung sind die<br />
Reliabilität und die Validität des Messinstruments als sehr zufrieden stellend anzusehen.<br />
Das Modell ist theoretisch fundiert und ermöglicht eine umfangreiche Analyse der Kultur<br />
einer Organisation sowie den Vergleich von Kulturen verschiedener Unternehmen.<br />
Eine Detailanalyse der Unternehmenskultur sollte sich allerdings nicht nur auf eine rein<br />
quantitative Vorgehensweise beschränken. Gerade im Falle eines Unternehmenszusammenschlusses,<br />
in dessen Verlauf die Aufdeckung kultureller Gemeinsamkeiten und<br />
Differenzen eine entscheidende Rolle <strong>für</strong> den Erfolg oder Misserfolg der Transaktion<br />
spielen kann, bietet sich ergänzend auch der Einsatz qualitativer Verfahren an. Das<br />
quantitative Messinstrument kann eingesetzt werden, um relativ zügig und objektiv Differenzen<br />
zwischen den Unternehmenskulturen zu identifizieren. Auf Basis dieser Erkenntnisse<br />
können die Unterschiede im Anschluss mithilfe qualitativer Verfahren in der<br />
Tiefe erfasst werden.<br />
Ein weiteres Problem kann in der Heterogenität der Kultur(en) innerhalb eines Unternehmens<br />
bestehen. Besonders in weltweit operierenden Großunternehmen liegt möglicherweise<br />
kein einheitliches und homogenes kulturelles Gefüge vor, sondern es können<br />
verschiedene Subkulturen mit individuellen Charakteristika existieren. Die meisten empirischen<br />
Studien zu Unternehmenskultur betrachten die Organisation als Gesamtheit<br />
und ermitteln lediglich Mittelwerte über alle Bereiche und Hierarchiestufen. Die charakteristischen<br />
Eigenheiten einzelner Teilgruppen gehen dadurch verloren. Gerade bei<br />
Mergers & Acquisitions kann diese Problematik möglicherweise eine große Bedeutung<br />
erlangen. Im Rahmen der Integration werden zahlreiche Umstrukturierungen erforderlich.<br />
So werden Führungspositionen neu besetzt, bisher getrennt operierende Abteilungen<br />
zusammengelegt oder einem anderen Unternehmensbereich zugeordnet. In der Regel<br />
finden diese Änderungen jedoch nicht auf allen Ebenen statt. Der Blick auf die gesamte<br />
Organisation und die Bildung von Durchschnittswerten ist daher nicht zielfüh-
-55-<br />
rend. Stattdessen sollten die zu integrierenden Teilbereiche miteinander verglichen werden.<br />
Einige Kritikpunkte von UNTERREITMEIER (2004, S. 178) konnten mithilfe der vorliegenden<br />
Arbeit ausgeräumt werden. Das Messinstrument ist stichprobenunabhängig und<br />
damit verallgemeinerbar. Die Gütekriterien wurden überwiegend auch in der Replikationsstudie<br />
erfüllt. Die Operationalisierung des Faktors „Entlohnungsgerechtigkeit“<br />
konnte durch Aufnahme eines Indikators verbessert werden. Die Dimension „Artefakte“<br />
scheint dagegen nur schwer messbar zu sein. Artefakte stellen im Gegensatz zu den anderen<br />
Dimensionen der Unternehmenskultur keine zugrunde liegenden Normen und<br />
Werte dar, sondern sind als Manifestierungen der Unternehmenskultur und damit auch<br />
als abhängige Variablen der übrigen Dimensionen interpretierbar. Zudem wurden die<br />
beiden Faktoren der Dimension „Artefakte“ als relativ unwichtig von den Beschäftigten<br />
bewertet. Artefakte sollten daher isoliert von den übrigen Dimensionen betrachtet werden.<br />
Falls bei diesen Unterschiede identifiziert werden, wird vorgeschlagen, diese detaillierter<br />
durch Gruppendiskussionen oder Tiefeninterviews auf Handlungsrelevanz zu<br />
analysieren. Insgesamt bleibt jedoch die Frage ungeklärt, ob der Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen<br />
erhöht werden kann, wenn kulturelle Differenzen identifiziert<br />
und frühzeitig Maßnahmen ergriffen werden, um Kulturkonflikten entgegenzusteuern.<br />
Hier<strong>für</strong> gibt es zwar viele Anhaltspunkte, doch der empirische Nachweis steht letztlich<br />
aus.
Anhang<br />
-56-<br />
A. 1 Fragebogen....................................................................................................... 57<br />
A.2 Fehlende Werte – Wichtigkeiten ...................................................................... 61<br />
A.3 Fehlende Werte – Zutreffen.............................................................................. 62<br />
A.4 Korrelationsmatrix (Zutreffen) ......................................................................... 63
A.1 Fragebogen<br />
-57-
-58-
-59-
-60-
A.2 Fehlende Werte - Wichtigkeiten<br />
Indikator Gültige<br />
Werte<br />
Fehlende<br />
Werte<br />
-61-<br />
Prozent Indikator Gültige<br />
Werte<br />
Fehlende<br />
Werte<br />
Prozent<br />
1.1 600 16 2,60% 6.7 587 29 4,71%<br />
1.2 594 22 3,57% 6.8 595 21 3,41%<br />
1.3 597 19 3,08% 6.9 590 26 4,22%<br />
1.4 603 13 2,11% 6.10 592 24 3,90%<br />
1.5 600 16 2,60% 6.11 595 21 3,41%<br />
1.6 568 48 7,79% 6.12 572 44 7,14%<br />
2.1 596 20 3,25% 7.1 573 43 6,98%<br />
2.2 579 37 6,01% 7.2 569 47 7,63%<br />
2.3 596 20 3,25% 7.3 565 51 8,28%<br />
2.4 597 19 3,08% 7.4 582 34 5,52%<br />
2.5 589 27 4,38% 7.5 566 50 8,12%<br />
2.6 587 29 4,71% 8.1 577 39 6,33%<br />
2.7 586 30 4,87% 8.2 575 41 6,66%<br />
3.1 597 19 3,08% 8.3 570 46 7,47%<br />
3.2 596 20 3,25% 8.4 573 43 6,98%<br />
3.3 589 27 4,38% 9.1 567 49 7,95%<br />
3.4 580 36 5,84% 9.2 566 50 8,12%<br />
3.5 598 18 2,92% 9.3 546 70 11,36%<br />
3.6 579 37 6,01% 9.4 532 84 13,64%<br />
4.1 597 19 3,08% 10.1 595 21 3,41%<br />
4.2 595 21 3,41% 10.2 584 32 5,19%<br />
4.3 595 21 3,41% 10.3 591 25 4,06%<br />
4.4 582 34 5,52% 10.4 582 34 5,52%<br />
4.5 588 28 4,55% 10.5 588 28 4,55%<br />
4.6 584 32 5,19% 10.6 577 39 6,33%<br />
5.1 598 18 2,92% 10.7 590 26 4,22%<br />
5.2 595 21 3,41% 10.8 587 29 4,71%<br />
5.3 592 24 3,90% 10.10 575 41 6,66%<br />
5.4 589 27 4,38% 10.11 580 36 5,84%<br />
6.1 598 18 2,92% 10.12 588 28 4,55%<br />
6.2 591 25 4,06% 10.13 586 30 4,87%<br />
6.3 597 19 3,08% 10.14 577 39 6,33%<br />
6.4 597 19 3,08% 10.16 578 38 6,17%<br />
6.5 596 20 3,25% 10.17 584 32 5,19%<br />
6.6 598 18 2,92% 10.18 583 33 5,36%
A.3 Fehlende Werte – Zutreffen<br />
Indikator Gültige<br />
Werte<br />
Fehlende<br />
Werte<br />
-62-<br />
Prozent Indikator Gültige<br />
Werte<br />
Fehlende<br />
Werte<br />
Prozent<br />
1.1 598 18 2,92% 6.7 605 11 1,79%<br />
1.2 597 19 3,08% 6.8 603 13 2,11%<br />
1.3 598 18 2,92% 6.9 602 14 2,27%<br />
1.4 602 14 2,27% 6.10 600 16 2,60%<br />
1.5 603 13 2,11% 6.11 602 14 2,27%<br />
1.6 571 45 7,31% 6.12 591 25 4,06%<br />
2.1 600 16 2,60% 7.1 571 45 7,31%<br />
2.2 579 37 6,01% 7.2 571 45 7,31%<br />
2.3 604 12 1,95% 7.3 569 47 7,63%<br />
2.4 605 11 1,79% 7.4 585 31 5,03%<br />
2.5 594 22 3,57% 7.5 568 48 7,79%<br />
2.6 587 29 4,71% 8.1 573 43 6,98%<br />
2.7 583 33 5,36% 8.2 569 47 7,63%<br />
3.1 600 16 2,60% 8.3 570 46 7,47%<br />
3.2 600 16 2,60% 8.4 574 42 6,82%<br />
3.3 593 23 3,73% 9.1 566 50 8,12%<br />
3.4 584 32 5,19% 9.2 561 55 8,93%<br />
3.5 605 11 1,79% 9.3 538 78 12,66%<br />
3.6 567 49 7,95% 9.4 523 93 15,10%<br />
4.1 603 13 2,11% 10.1 604 12 1,95%<br />
4.2 599 17 2,76% 10.2 592 24 3,90%<br />
4.3 602 14 2,27% 10.3 596 20 3,25%<br />
4.4 583 33 5,36% 10.4 596 20 3,25%<br />
4.5 593 23 3,73% 10.5 598 18 2,92%<br />
4.6 589 27 4,38% 10.6 587 29 4,71%<br />
5.1 604 12 1,95% 10.7 601 15 2,44%<br />
5.2 608 8 1,30% 10.8 594 22 3,57%<br />
5.3 594 22 3,57% 10.10 586 30 4,87%<br />
5.4 601 15 2,44% 10.11 589 27 4,38%<br />
6.1 609 7 1,14% 10.12 595 21 3,41%<br />
6.2 604 12 1,95% 10.13 591 25 4,06%<br />
6.3 605 11 1,79% 10.14 577 39 6,33%<br />
6.4 602 14 2,27% 10.16 586 30 4,87%<br />
6.5 609 7 1,14% 10.17 582 34 5,52%<br />
6.6 604 12 1,95% 10.18 592 24 3,90%
A.4 Korrelationsmatrix (Zutreffen)<br />
1.2 0,507<br />
-63-<br />
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1<br />
1.3 0,573 0,485<br />
1.4 0,512 0,541 0,621<br />
1.5 0,580 0,468 0,681 0,633<br />
1.6 0,387 0,523 0,405 0,517 0,443<br />
2.1 0,457 0,534 0,476 0,489 0,476 0,471<br />
2.2 0,297 0,350 0,367 0,310 0,410 0,302 0,519<br />
2.3 0,322 0,306 0,367 0,470 0,422 0,423 0,518 0,354<br />
2.4 0,272 0,394 0,233 0,300 0,263 0,374 0,347 0,137 0,196<br />
2.5 0,188 0,311 0,130 0,205 0,172 0,289 0,244 0,076 0,134 0,486<br />
2.6 0,053 0,140 0,131 0,124 0,106 0,147 0,213 0,107 0,165 0,151 0,198<br />
2.7 0,122 0,200 0,115 0,139 0,111 0,121 0,250 0,180 0,228 0,137 0,192 0,545<br />
3.1 0,528 0,457 0,476 0,477 0,488 0,440 0,403 0,278 0,314 0,247 0,237 0,179 0,229<br />
3.2 0,495 0,500 0,490 0,556 0,514 0,426 0,485 0,286 0,413 0,405 0,286 0,243 0,262 0,610<br />
3.3 0,531 0,521 0,514 0,532 0,534 0,430 0,454 0,345 0,324 0,328 0,212 0,143 0,178 0,568<br />
3.4 0,525 0,552 0,533 0,567 0,567 0,470 0,516 0,369 0,354 0,372 0,271 0,159 0,179 0,592<br />
3.5 0,393 0,451 0,462 0,426 0,410 0,361 0,466 0,297 0,340 0,301 0,273 0,148 0,091 0,425<br />
3.6 0,321 0,372 0,349 0,282 0,293 0,351 0,315 0,228 0,204 0,310 0,298 0,193 0,119 0,293<br />
4.1 0,428 0,437 0,412 0,432 0,446 0,365 0,396 0,310 0,311 0,227 0,148 0,036 0,093 0,455<br />
4.2 0,397 0,369 0,382 0,392 0,413 0,270 0,313 0,290 0,240 0,235 0,230 0,077 0,161 0,428<br />
4.6 0,251 0,379 0,333 0,300 0,379 0,358 0,322 0,296 0,218 0,209 0,180 0,077 0,165 0,415<br />
5.1 0,311 0,135 0,196 0,242 0,231 0,159 0,150 0,056 0,183 0,172 0,154 0,168 0,173 0,253<br />
5.2 0,294 0,110 0,193 0,165 0,250 0,116 0,153 0,098 0,162 0,154 0,161 0,178 0,153 0,255<br />
5.3 0,377 0,359 0,382 0,349 0,472 0,332 0,367 0,317 0,197 0,258 0,192 0,078 0,116 0,371<br />
5.4 0,299 0,287 0,324 0,307 0,341 0,301 0,331 0,189 0,201 0,446 0,385 0,229 0,214 0,325<br />
6.1 0,450 0,453 0,500 0,521 0,479 0,389 0,422 0,332 0,360 0,283 0,166 0,056 0,121 0,490<br />
6.2 0,302 0,300 0,279 0,304 0,344 0,301 0,312 0,171 0,200 0,384 0,324 0,110 0,140 0,310<br />
6.3 0,290 0,357 0,239 0,348 0,299 0,347 0,364 0,170 0,198 0,410 0,385 0,119 0,129 0,293<br />
6.4 0,341 0,305 0,349 0,392 0,354 0,371 0,340 0,226 0,240 0,308 0,206 0,157 0,078 0,494<br />
6.5 0,325 0,310 0,301 0,348 0,341 0,358 0,298 0,153 0,146 0,411 0,377 0,048 0,057 0,295<br />
6.6 0,320 0,280 0,299 0,324 0,320 0,272 0,384 0,214 0,152 0,232 0,259 0,128 0,087 0,327<br />
6.7 0,128 0,163 0,078 0,099 0,073 0,126 0,088 0,051 -0,038 0,131 0,130 -0,014 -0,067 0,103<br />
6.8 0,207 0,197 0,138 0,171 0,187 0,174 0,175 0,170 0,053 0,235 0,192 0,034 -0,005 0,172<br />
6.9 0,309 0,261 0,253 0,244 0,268 0,271 0,279 0,237 0,102 0,275 0,206 0,096 0,090 0,307<br />
6.10 0,443 0,523 0,498 0,499 0,507 0,465 0,463 0,365 0,310 0,373 0,247 0,127 0,166 0,541<br />
6.11 0,503 0,461 0,491 0,507 0,504 0,401 0,383 0,323 0,313 0,337 0,257 0,126 0,179 0,526<br />
6.12 0,187 0,350 0,204 0,264 0,182 0,287 0,272 0,128 0,127 0,314 0,264 0,067 -0,011 0,217<br />
7.1 0,242 0,376 0,224 0,263 0,271 0,272 0,377 0,297 0,231 0,253 0,248 0,151 0,084 0,253<br />
7.2 0,255 0,390 0,241 0,295 0,282 0,323 0,388 0,329 0,251 0,322 0,290 0,160 0,124 0,271<br />
7.3 0,216 0,316 0,262 0,287 0,263 0,316 0,384 0,325 0,285 0,224 0,212 0,097 0,121 0,283<br />
7.4 0,266 0,412 0,288 0,285 0,288 0,389 0,441 0,296 0,251 0,324 0,308 0,162 0,133 0,309<br />
7.5 0,229 0,395 0,250 0,306 0,236 0,383 0,372 0,288 0,269 0,320 0,269 0,157 0,169 0,321<br />
8.1 0,265 0,392 0,249 0,343 0,246 0,407 0,388 0,193 0,230 0,346 0,322 0,162 0,080 0,351<br />
8.2 0,289 0,292 0,296 0,337 0,289 0,352 0,338 0,270 0,368 0,281 0,166 0,108 0,114 0,321<br />
8.3 0,302 0,353 0,309 0,342 0,298 0,337 0,354 0,274 0,275 0,359 0,231 0,114 0,113 0,382<br />
8.4 0,251 0,428 0,341 0,372 0,275 0,355 0,414 0,297 0,219 0,282 0,246 0,100 0,090 0,335<br />
9.1 0,299 0,413 0,268 0,357 0,256 0,424 0,356 0,305 0,226 0,350 0,312 0,110 0,174 0,381<br />
9.2 0,290 0,381 0,284 0,278 0,219 0,394 0,348 0,264 0,251 0,212 0,235 0,148 0,139 0,308
-64-<br />
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1<br />
9.3 0,209 0,382 0,259 0,277 0,317 0,318 0,345 0,245 0,166 0,256 0,241 0,047 0,021 0,302<br />
9.4 0,247 0,389 0,288 0,315 0,325 0,320 0,345 0,237 0,247 0,309 0,255 0,049 0,096 0,303<br />
10.1 0,242 0,315 0,290 0,278 0,300 0,311 0,262 0,221 0,174 0,202 0,261 0,096 0,108 0,270<br />
10.2 0,324 0,383 0,288 0,303 0,334 0,319 0,335 0,267 0,166 0,380 0,265 0,101 0,248 0,371<br />
10.4 0,238 0,419 0,269 0,336 0,290 0,348 0,380 0,254 0,213 0,331 0,311 0,213 0,180 0,296<br />
10.7 0,136 0,342 0,229 0,241 0,222 0,332 0,267 0,172 0,200 0,270 0,246 0,083 0,091 0,252<br />
10.11 0,330 0,365 0,242 0,349 0,295 0,443 0,295 0,258 0,292 0,294 0,220 0,106 0,161 0,394<br />
10.12 0,205 0,311 0,182 0,228 0,243 0,336 0,300 0,183 0,305 0,235 0,333 0,113 0,173 0,262<br />
3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4.1 4.2 4.6 5.1 5.2 5.3 5.4 6.1 6.2<br />
3.3 0,661<br />
3.4 0,609 0,639<br />
3.5 0,488 0,526 0,560<br />
3.6 0,334 0,390 0,445 0,511<br />
4.1 0,478 0,507 0,532 0,374 0,234<br />
4.2 0,453 0,449 0,426 0,301 0,227 0,531<br />
4.6 0,379 0,372 0,398 0,302 0,243 0,492 0,395<br />
5.1 0,314 0,359 0,269 0,211 0,174 0,200 0,197 0,185<br />
5.2 0,279 0,306 0,277 0,177 0,239 0,210 0,189 0,199 0,732<br />
5.3 0,376 0,515 0,416 0,306 0,311 0,354 0,341 0,263 0,309 0,316<br />
5.4 0,433 0,459 0,403 0,287 0,322 0,322 0,296 0,226 0,396 0,447 0,515<br />
6.1 0,541 0,561 0,534 0,395 0,317 0,519 0,401 0,361 0,241 0,238 0,377 0,340<br />
6.2 0,372 0,415 0,350 0,314 0,296 0,314 0,257 0,190 0,287 0,263 0,345 0,428 0,445<br />
6.3 0,361 0,367 0,336 0,344 0,283 0,251 0,195 0,221 0,264 0,228 0,356 0,369 0,313 0,596<br />
6.4 0,437 0,418 0,535 0,355 0,299 0,311 0,234 0,183 0,222 0,239 0,300 0,229 0,372 0,315<br />
6.5 0,337 0,349 0,380 0,315 0,294 0,219 0,188 0,157 0,290 0,249 0,301 0,395 0,294 0,494<br />
6.6 0,282 0,361 0,359 0,341 0,221 0,228 0,147 0,192 0,231 0,234 0,328 0,312 0,281 0,359<br />
6.7 0,054 0,035 0,177 0,103 0,062 0,011 -0,003 0,011 0,001 0,011 0,043 0,090 0,030 0,170<br />
6.8 0,159 0,195 0,273 0,175 0,135 0,141 0,088 0,134 0,214 0,220 0,210 0,144 0,206 0,311<br />
6.9 0,302 0,349 0,373 0,326 0,272 0,288 0,220 0,261 0,231 0,269 0,280 0,287 0,274 0,311<br />
6.10 0,543 0,551 0,622 0,437 0,396 0,488 0,409 0,413 0,266 0,230 0,370 0,345 0,527 0,351<br />
6.11 0,517 0,546 0,566 0,381 0,326 0,486 0,405 0,294 0,283 0,305 0,372 0,298 0,475 0,333<br />
6.12 0,251 0,251 0,275 0,242 0,203 0,162 0,085 0,198 0,131 0,127 0,141 0,226 0,202 0,247<br />
7.1 0,318 0,398 0,350 0,391 0,293 0,217 0,201 0,206 0,233 0,183 0,232 0,244 0,259 0,205<br />
7.2 0,385 0,382 0,412 0,372 0,333 0,241 0,207 0,276 0,284 0,210 0,260 0,298 0,296 0,228<br />
7.3 0,309 0,335 0,372 0,321 0,340 0,212 0,185 0,168 0,077 0,050 0,293 0,248 0,241 0,195<br />
7.4 0,303 0,366 0,436 0,383 0,466 0,164 0,185 0,212 0,189 0,224 0,309 0,275 0,268 0,215<br />
7.5 0,327 0,354 0,388 0,268 0,405 0,206 0,205 0,215 0,135 0,146 0,257 0,254 0,270 0,158<br />
8.1 0,355 0,388 0,483 0,417 0,403 0,206 0,145 0,221 0,123 0,148 0,268 0,271 0,276 0,163<br />
8.2 0,356 0,374 0,386 0,341 0,354 0,200 0,161 0,133 0,102 0,137 0,209 0,259 0,310 0,159<br />
8.3 0,387 0,384 0,433 0,320 0,367 0,242 0,220 0,201 0,147 0,226 0,296 0,301 0,281 0,158<br />
8.4 0,370 0,399 0,455 0,405 0,420 0,212 0,153 0,199 0,012 0,128 0,285 0,254 0,303 0,148<br />
9.1 0,414 0,427 0,444 0,327 0,400 0,334 0,263 0,323 0,186 0,216 0,282 0,365 0,337 0,132<br />
9.2 0,323 0,386 0,365 0,380 0,485 0,302 0,253 0,223 0,058 0,100 0,232 0,219 0,237 0,112<br />
9.3 0,296 0,338 0,299 0,267 0,265 0,300 0,216 0,317 0,067 0,094 0,291 0,231 0,277 0,109<br />
9.4 0,324 0,374 0,337 0,308 0,262 0,335 0,266 0,312 0,100 0,104 0,287 0,261 0,337 0,133<br />
10.1 0,280 0,352 0,360 0,331 0,379 0,266 0,255 0,332 0,154 0,222 0,313 0,234 0,248 0,156<br />
10.2 0,450 0,521 0,443 0,394 0,383 0,359 0,365 0,332 0,287 0,312 0,356 0,392 0,413 0,398<br />
10.4 0,444 0,436 0,385 0,422 0,357 0,336 0,329 0,355 0,237 0,210 0,297 0,333 0,349 0,223<br />
10.7 0,335 0,307 0,303 0,262 0,290 0,264 0,186 0,341 0,095 0,146 0,267 0,247 0,262 0,145<br />
10.11 0,363 0,334 0,355 0,284 0,303 0,289 0,212 0,260 0,194 0,206 0,203 0,250 0,385 0,220<br />
10.12 0,317 0,310 0,287 0,294 0,319 0,209 0,201 0,252 0,170 0,153 0,208 0,259 0,243 0,166
6.4 0,352<br />
-65-<br />
6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 7.1 7.2 7.3 7.4<br />
6.5 0,598 0,431<br />
6.6 0,376 0,414 0,473<br />
6.7 0,226 0,139 0,292 0,167<br />
6.8 0,400 0,385 0,439 0,400 0,343<br />
6.9 0,384 0,283 0,380 0,478 0,229 0,523<br />
6.10 0,313 0,514 0,391 0,373 0,168 0,349 0,413<br />
6.11 0,307 0,552 0,368 0,381 0,123 0,336 0,393 0,639<br />
6.12 0,360 0,321 0,380 0,280 0,434 0,301 0,272 0,327 0,306<br />
7.1 0,248 0,185 0,273 0,221 -0,040 0,163 0,196 0,328 0,297 0,158<br />
7.2 0,263 0,232 0,269 0,274 0,049 0,206 0,229 0,407 0,331 0,182 0,728<br />
7.3 0,257 0,291 0,287 0,308 0,005 0,179 0,255 0,278 0,266 0,112 0,475 0,472<br />
7.4 0,311 0,361 0,331 0,361 0,052 0,246 0,342 0,341 0,363 0,256 0,471 0,541 0,611<br />
7.5 0,233 0,368 0,219 0,229 -0,064 0,192 0,262 0,300 0,345 0,148 0,475 0,483 0,645 0,647<br />
8.1 0,255 0,401 0,279 0,308 0,066 0,199 0,352 0,375 0,352 0,249 0,384 0,418 0,441 0,614<br />
8.2 0,223 0,351 0,269 0,275 0,018 0,194 0,329 0,353 0,319 0,167 0,329 0,330 0,507 0,559<br />
8.3 0,253 0,354 0,309 0,278 0,076 0,207 0,316 0,332 0,363 0,216 0,358 0,402 0,484 0,546<br />
8.4 0,247 0,365 0,253 0,320 0,069 0,199 0,263 0,317 0,378 0,196 0,317 0,325 0,465 0,551<br />
9.1 0,206 0,310 0,257 0,239 0,003 0,092 0,252 0,378 0,375 0,212 0,409 0,425 0,398 0,478<br />
9.2 0,115 0,278 0,148 0,253 0,006 0,095 0,217 0,349 0,339 0,192 0,284 0,297 0,356 0,423<br />
9.3 0,165 0,174 0,190 0,185 -0,010 0,080 0,159 0,330 0,245 0,149 0,345 0,349 0,295 0,361<br />
9.4 0,168 0,168 0,173 0,216 -0,047 0,042 0,236 0,368 0,292 0,184 0,321 0,316 0,332 0,343<br />
10.1 0,161 0,230 0,195 0,250 0,021 0,149 0,285 0,325 0,337 0,140 0,266 0,334 0,263 0,396<br />
10.2 0,336 0,227 0,288 0,239 0,044 0,242 0,398 0,452 0,466 0,195 0,347 0,388 0,219 0,356<br />
10.4 0,191 0,207 0,208 0,243 0,000 0,123 0,230 0,431 0,343 0,170 0,455 0,526 0,277 0,422<br />
10.7 0,143 0,114 0,132 0,185 -0,052 0,023 0,159 0,316 0,249 0,203 0,279 0,390 0,278 0,347<br />
10.11 0,257 0,365 0,307 0,302 -0,100 0,202 0,295 0,401 0,369 -0,253 0,171 0,306 0,265 0,260<br />
10.12 0,217 0,245 0,249 0,293 -0,012 0,128 0,178 0,253 0,249 -0,175 0,265 0,327 0,270 0,337<br />
7.5 8.1 8.2 8.3 8.4 9.1 9.2 9.3 9.4 10.1 10.2 10.4 10.7 10.11<br />
8.1 0,557<br />
8.2 0,513 0,597<br />
8.3 0,513 0,632 0,654<br />
8.4 0,487 0,649 0,592 0,702<br />
9.1 0,486 0,503 0,437 0,515 0,521<br />
9.2 0,458 0,485 0,386 0,364 0,425 0,649<br />
9.3 0,331 0,384 0,220 0,348 0,339 0,539 0,543<br />
9.4 0,363 0,377 0,270 0,355 0,355 0,526 0,498 0,731<br />
10.1 0,296 0,375 0,177 0,319 0,355 0,454 0,489 0,473 0,474<br />
10.2 0,336 0,347 0,241 0,301 0,302 0,447 0,365 0,359 0,417 0,569<br />
10.4 0,358 0,395 0,208 0,275 0,316 0,447 0,402 0,484 0,461 0,572 0,478<br />
10.7 0,318 0,320 0,169 0,281 0,291 0,412 0,360 0,467 0,500 0,563 0,431 0,599<br />
10.11 0,309 0,352 0,236 0,302 0,329 0,313 0,341 0,253 0,296 0,316 0,375 0,262 0,247<br />
10.12 0,283 0,352 0,258 0,310 0,389 0,345 0,347 0,327 0,381 0,368 0,344 0,385 0,363 0,462
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Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung<br />
Heft 1/1999 Rennhak, Carsten H.: Die Wirkungsweise vergleichender Werbung unter<br />
besonderer Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen in<br />
Deutschland<br />
Heft 2/2000 Rennhak, Carsten H. / Kapfelsberger, Sonja: Eine empirische Studie zur<br />
Einschätzung vergleichender Werbung durch Werbeagenturen und werbetreibende<br />
Unternehmen in Deutschland<br />
Heft 3/2001 Schwaiger, Manfred: Messung der Wirkung von Sponsoringaktivitäten im<br />
Kulturbereich – Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS / Arbeitskreis<br />
Kultursponsoring<br />
Heft 4/2001 Zinnbauer, Markus / Bakay, Zoltàn: Preisdiskriminierung mittels internetbasierter<br />
Auktionen<br />
Heft 5/2001 Meyer, Matthias, / Weingärtner, Stefan / Jahke, Thilo / Lieven, Oliver:<br />
Web Mining und Personalisierung in Echtzeit<br />
Heft 6/2002 Meyer, Matthias / Müller, Verena / Heinold, Peter: Internes Marketing im<br />
Rahmen der Einführung von Wissensmanagement<br />
Heft 7/2002 Meyer, Matthias / Brand, Florin: Kundenbewertung mit Methoden des Data<br />
Mining<br />
Heft 8/2002 Schwaiger, Manfred: Die Wirkung des Kultursponsoring auf die Mitarbeitermotivation<br />
– 2. Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS / Arbeitskreis<br />
Kultursponsoring<br />
Heft 9/2002 Schwaiger, Manfred: Die Zufriedenheit mit dem Studium der Betriebswirtschaftslehre<br />
an der <strong>Ludwig</strong>-Maximilians- Universität München – eine empirische<br />
Untersuchung<br />
Heft 10/2002 Eberl, Markus / Zinnbauer, Markus / Heim, Martina: Entwicklung eines Scoring-Tools<br />
zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten – Design<br />
des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung am Beispiel des<br />
deutschen Automobilmarktes –<br />
Heft 11/2002 Festge, Fabian / Schwaiger, Manfred: Direktinvestitionen der deutschen<br />
Bau- und Baustoffmaschinenindustrie in China – eine Bestandsaufnahme<br />
Heft 12/2002 Zinnbauer, Markus / Eberl, Markus: Bewertung von CRM-Aktivitäten aus<br />
Kundensicht<br />
Heft 13/2002 Zinnbauer, Markus / Thiem, Alexander: e-Paper: Kundenanforderungen an<br />
das Zeitungsmedium von morgen – eine empirische Studie<br />
Heft 14/2003 Bakay, Zoltàn / Zinnbauer, Markus: Der Einfluss von E-Commerce auf den<br />
Markenwert<br />
Heft 15/2003 Meyer, Matthias / Lüling, Max: Data Mining in Forschung und Lehre in<br />
Deutschland<br />
Heft 16/2003 Steiner-Kogrina, Anastasia / Schwaiger, Manfred: Eine empirische Untersuchung<br />
der Wirkung des Kultursponsorings auf die Bindung von Bankkunden<br />
Heft 17/2003 Numberger, Siegfried / Schwaiger, Manfred: Cross Media, Print, and Internet<br />
Advertising: Impact of Medium on Recall, Brand Attitude, and Purchase<br />
Intention<br />
Heft 18/2004 Unterreitmeier, Andreas / Schwinghammer, Florian: Die Operationalisierung<br />
von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments
ISSN 1862-9059