STAHL + TECHNIK 10 2019 Leseprobe

74 | KARRIERE
Teamentwicklungsprozess nach Tuckmann
Der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckmann entwickelte 1965 ein
Phasenmodell für den Teamentwicklungsprozess. Ihm zufolge lassen sich in
der Entwicklung von Teams vier Phasen unterscheiden.
• Phase 1: Forming – die Findungsphase. Sie ist durch Unsicherheit
geprägt. In ihr geht es zunächst darum, dass die Teammitglieder sich als
Personen kennen und verstehen lernen sowie auf (erste) gemeinsame
Ziele verständigen. Erste Regeln für die Zusammenarbeit werden formuliert,
doch die Beziehungen der Teammitglieder zueinander stehen noch
auf recht tönernen Füßen.
• Phase 2: Storming – die Auseinandersetzungsphase. In ihr kommt es oft
zu Unstimmigkeiten bezüglich der Prioritätensetzung bei der Arbeit und
der Ressourcenverteilung. Es entstehen Machtkämpfe um die Führungsrolle
und den Status in der Gruppe. Hieraus resultieren Spannungen
zwischen den Teammitgliedern. Die Beziehungen sind noch konfliktbeladen,
doch es erfolgen erste Abstimmungen bezüglich der Arbeitsorganisation.
Die Teamleistung ist noch eher niedrig.
• Phase 3: Norming – die Übereinkommensphase. In ihr werden die
Normen und Regeln für die Zusammenarbeit sowie Kommunikation und
wechselseitige Information definiert bzw. gefunden und eingehalten. Die
Teammitglieder haben ihre Rollen im Team gefunden und es wird verstärkt
kooperiert. Das wechselseitige Vertrauen und die wechselseitige
Akzeptanz steigen und die Energie fokussiert sich zunehmend auf die
gemeinsame Aufgabe.
• Phase 4: Performing – die Leistungsphase. In ihr pendelt sich die
Leistung des Teams auf einem gleichbleibend recht hohen Niveau ein. Die
Teammitglieder agieren als Team und orientieren sich dabei an den
gemeinsamen Zielen. Es herrscht eine Atmosphäre der wechselseitigen
Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung. Die Teammitglieder
kommunizieren offen und vertrauensvoll miteinander, sie kooperieren und
helfen sich gegenseitig. Entsprechend effektiv nehmen sie ihre (Team-)
Aufgaben wahr.
• Hans-Peter Machwürth
Den Changebedarf aufgrund der
Ziele definieren
Basierend auf diesen Analyseergebnissen
fragen sich die Teammitglieder anschließend
unter Anleitung eines Beraters oder
Coaches anhand der Aufgaben und Herausforderungen,
vor denen sie im Arbeitsalltag
stehen:
• Wo besteht Veränderungsbedarf?
• Welche „Kältezonen“ im Beziehungsnetzwerk
sollten eher „Hotspots“ sein,
damit wir als Team optimal funktionieren
und die gemeinsamen Ziele erreichen?
• Was sollte sich hierfür im Bereich
Zusammenarbeit, Information und
Kommunikation verändern? Und:
• Welche Personen sollten z.B. enger
kooperieren und intensiver miteinander
kommunizieren?
Aus diesem Abgleich leiten die Teammitglieder
Regeln für das kollektive und individuelle
(Kommunikations- und Informations-)Verhalten
ab. Das heißt, sie
verständigen sich auf Standards, die künftig
für ihre Zusammenarbeit gelten – stets mit
dem übergeordneten Ziel, die Wirksamkeit
der einzelnen Mitglieder im Team zu erhöhen
und dessen Performance zu steigern.
Herausforderung: Entwicklung
„virtueller“ Teams
Dieses Vorgehen gewinnt speziell bei der
Entwicklung crossfunktionaler sowie
bereichs- und hierarchieübergreifender
Teams an Bedeutung – bei deren Zusammenarbeit,
wie Studien zeigen, oft noch
ein großes Optimierungspotenzial besteht;
außerdem beim Entwickeln standort- und
unternehmensübergreifender Teams, die
in der digitalen Welt sowie der globalisierten
Wirtschaft an Bedeutung gewinnen.
Denn bei diesen Teams handelt es sich in
der Regel um mehr oder minder virtuelle
Teams.
Das heißt auch: Die Teammitglieder
treffen sich nicht mehr nahezu täglich, weil
sich ihre Arbeitsplätze unter einem Dach
befinden, und tauschen sich hierbei – und
sei es nur im Flur oder in der Kantine –
auch über ihre (Zusammen-)Arbeit aus.
Deshalb besteht gerade bei standort- bzw.
unternehmensübergreifenden Teams oft
die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit
gezielt zu organisieren und die Teamentwicklung
mit System zu forcieren. Sonst
erbringen sie die gewünschte Leistung
nicht.
Defizite beim „Forming“
verursachen Folgeprobleme
Das haben inzwischen viele Unternehmen
erkannt. Deshalb steigt bei den auf die Personal-
und Organisationsentwicklung spezialisierten
Beratungsunternehmen die
Nachfrage nach solchen Teamentwicklungsmaßnahmen.
Gemeinsam ist ihnen:
Das persönliche Sichbegegnen, Sichkennenlernen
und Sicherleben spielt in ihnen
eine zentrale Rolle, damit zwischen den
Teammitgliedern eine persönliche Beziehung
und Vertrauen entsteht.
Entsprechend sind diese Teamentwicklungsmaßnahmen
konzipiert. Eines ihrer
Ziele ist stets: Die Teammitglieder sollen
beim Lösen gemeinsamer Aufgaben die
jeweils anderen als Mensch kennen und
verstehen lernen. Das heißt, gerade bei
den Teamentwicklungsmaßnahmen für
virtuelle Teams wird oft nachträglich nochmals
bewusst die erste Phase des Teamentwicklungsprozesses
nach Tuckmann,
das sogenannte „Forming“, durchlaufen,
denn: Dieses kommt beim Bilden von virtuellen
Teams, die häufig eher nach dem
Zufallsprinzip und ad hoc sich formieren,
oft zu kurz – auch weil die Mitglieder an
verschiedenen Orten tätig sind.
Hieraus erwachsen dann häufig auch
Defizite im Bereich „Norming“, die in der
Alltagsarbeit zu Irritationen und Konflikten
führen. Dies gilt insbesondere für virtuelle
STAHL + TECHNIK 1 (2019) Nr. 10