Luft holen: Aerzen ein Referenzprojekt der Staufen.AG
Ein Maschinenbauer aus Südniedersachsen zeigt, wie eine erfolgreiche Lean Transformation gelingt.
Ein Maschinenbauer aus Südniedersachsen zeigt, wie eine erfolgreiche Lean Transformation gelingt.
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LUFT<br />
HOLEN
STAUFEN. | AERZEN 2<br />
Ein Maschinenbauer<br />
aus Südnie<strong>der</strong>sachsen<br />
zeigt, wie<br />
<strong>ein</strong>e erfolgreiche Lean<br />
Transformation gelingt.
STAUFEN. | AERZEN<br />
3<br />
Den Flecken <strong>Aerzen</strong> im Landkreis<br />
Hameln / Pyrmont kennen wohl allerhöchstens<br />
Menschen in Südnie<strong>der</strong>sachsen.<br />
Und Spezialisten, die sich mit<br />
Maschinen zum För<strong>der</strong>n von <strong>Luft</strong> und<br />
an<strong>der</strong>en Gasen auskennen, also quasi<br />
großen <strong>Luft</strong>pumpen. In <strong>Aerzen</strong> sitzt <strong>ein</strong>er<br />
<strong>der</strong> Weltmarktführer und trägt die Herkunft<br />
stolz mit in s<strong>ein</strong>em Firmennamen:<br />
die <strong>Aerzen</strong>er Maschinenfabrik. Seit 150<br />
Jahren produziert sie Anlagen zur Verdichtung<br />
von Gasen. Diese werden seit<br />
Jahrzehnten bereits weltweit <strong>ein</strong>gesetzt<br />
in För<strong>der</strong>anlagen, bei <strong>der</strong> Belüftung von<br />
Klärbecken o<strong>der</strong> für die Aufbereitung<br />
des Trinkwassers auf Kreuzfahrtschiffen.<br />
Komplizierte High-Tech-Maschinen, die<br />
Millionen Euro wert sind.<br />
Doch wie alle Unternehmen hat auch das<br />
Familienunternehmen mit s<strong>ein</strong>en weltweit<br />
mehr als 2.000 Mitarbeitern gute und<br />
weniger gute Zeiten hinter sich. Seit <strong>der</strong><br />
Jahrtausendwende ist <strong>der</strong> Umsatz stark<br />
gestiegen, da die <strong>Aerzen</strong>er Maschinenfabrik<br />
ihre Internationalisierung noch <strong>ein</strong>mal<br />
forciert hat. Die wachsende Komplexität<br />
in <strong>der</strong> Abwicklung <strong>der</strong> Aufträge führte<br />
jedoch zu massiven Problemen, da das<br />
Unternehmen in s<strong>ein</strong>en Strukturen und<br />
<strong>der</strong> Kultur nicht mitgewachsen war. Die<br />
Folge: gravierende Probleme beispielsweise<br />
in <strong>der</strong> Einhaltung von Lieferterminen.<br />
2014 zog die Unternehmensleitung die<br />
Reißl<strong>ein</strong>e und begann <strong>ein</strong>en Prozess, bei<br />
dem das Unternehmen in all s<strong>ein</strong>en Strukturen<br />
komplett neu aufgestellt wurde.<br />
Ergebnisse aus dem<br />
ersten Pilotprojekt:<br />
Durchlaufzeit im<br />
Montagepilot:<br />
–40 %<br />
Technische Störungen<br />
im Fertigungspilot:<br />
–70 %<br />
Durchlaufzeit in <strong>der</strong><br />
Auftragsabwicklung:<br />
–33 %<br />
Durchlaufzeit im<br />
Logistikpilot:<br />
–75 %
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Hausaufgaben statt Feiern zum 150. Geburtstag<br />
AUSGANGS<br />
L<strong>AG</strong>E<br />
Als 150 Jahre altes Familienunternehmen kontinuierlich <strong>der</strong><br />
Branche vorausmarschieren und an <strong>der</strong> Weltspitze zu bleiben<br />
erfor<strong>der</strong>t Entschlossenheit und Mut. Dazu gehört auch <strong>der</strong> Mut<br />
zum Wandel. Nach fünfzehn Jahren starken internationalen<br />
Wachstums war er 2014 in <strong>Aerzen</strong> gefragt. Mit den damaligen<br />
Strukturen sah die Firmenleitung <strong>der</strong> Maschinenfabrik sich nicht<br />
mehr für die Zukunft gerüstet.<br />
Klar ist zu diesem Zeitpunkt auch: Um den hohen Ansprüchen<br />
an Qualität und Liefertermintreue weiterhin gerecht zu werden,<br />
müssen grundlegende Verän<strong>der</strong>ungen gestartet werden. Und<br />
zwar in allen Bereichen des Unternehmens. Nicht nur durch neue<br />
und effiziente Arbeitsabläufe, son<strong>der</strong>n durch <strong>ein</strong>en umfassenden<br />
Change Prozess, <strong>der</strong> auch die Führungskultur <strong>ein</strong>schließt.<br />
Die Herausfor<strong>der</strong>ungen lassen sich anschaulich an <strong>der</strong> Abwicklung<br />
<strong>der</strong> Kundenaufträge beschreiben: Rund drei<strong>ein</strong>halb Monate<br />
beträgt die Durchlaufzeit zu Projektstart, aber nur zwei Wochen<br />
davon sind echte Prozesszeit. Der Rest besteht aus Rückfragen,<br />
Klärungs- und Liegezeiten. Zwei Jahre nach Start <strong>der</strong> Lean Transformation<br />
ist die Durchlaufzeit um <strong>ein</strong> Drittel gesunken.
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6<br />
Sehen. Lernen. Handeln. Leben<br />
VORGEHENS<br />
WEISE<br />
UND<br />
LÖSUNG<br />
Bevor <strong>ein</strong> Transformationsprojekt dieser Größe gestartet werden kann, muss die gesamte<br />
Belegschaft an Bord geholt werden. 60 Prozent <strong>der</strong> <strong>Aerzen</strong>er-Mitarbeiter wurden<br />
seit Projektstart neuen Abteilungen zugeordnet. Das zeigt: Nur wenn alle von<br />
<strong>der</strong> Notwendigkeit <strong>ein</strong>er solchen Verän<strong>der</strong>ung überzeugt sind und mitziehen, kann<br />
<strong>der</strong> Erfolg gelingen. Die Geschäftsführung hat dabei Vorbildfunktion. So ist Firmenchef<br />
Klaus-Hasso Heller vorangeschritten, hat den Wandel immer wie<strong>der</strong> forciert<br />
und sich selbst <strong>ein</strong>em Change Prozess mit regelmäßigen Coachings unterzogen.<br />
„Die Geschäftsführung ist <strong>der</strong> Treiber <strong>ein</strong>er solchen Transformation.<br />
Sie muss Führungskräfte und Mitarbeiter für <strong>ein</strong> solches Projekt<br />
begeistern. Und auf vielen Wegen erläutern: Was ist <strong>der</strong> Sinn von<br />
Lean und warum machen wir das?“<br />
Klaus-Hasso Heller, Geschäftsführen<strong>der</strong> Gesellschafter, <strong>Aerzen</strong><br />
Sehen.Lernen.Handeln.Leben. – nach diesem Vorgehensmodell <strong>der</strong> begleitenden Partner<br />
<strong>der</strong> Unternehmensberatung <strong>Staufen</strong> erfolgt <strong>der</strong> Transformationsprozess.<br />
Sehen: Mit Best-Practice-Besuchen bei an<strong>der</strong>en erfolgreich Lean umsetzenden Unternehmen<br />
wie Voith und MTU Aero Engines startet das Projekt.<br />
Lernen: Mehr als 100 Führungskräfte trainieren die neue Managementmethodik. Zudem<br />
erfolgt die Ausbildung von Lean Trainern, die das Wissen in den gesamten Betrieb tragen.<br />
Handeln: In <strong>der</strong> Sparte <strong>der</strong> kundenindividuell modifizierten Aggregate starten<br />
mehrere Leuchtturm-Projekte. Die beson<strong>der</strong>e Herausfor<strong>der</strong>ung dabei: Diese werden<br />
parallel, also zeitgleich etabliert. Auf diesem Weg gelingt es, sämtliche mit <strong>der</strong> Abwicklung<br />
<strong>der</strong> Aufträge verbundenen Prozesse auf<strong>ein</strong>an<strong>der</strong> abzustimmen und auf den<br />
Kundentakt auszurichten. Der Aufbau <strong>ein</strong>er wertstromorientierten Organisation hebt<br />
die funktionale Aufteilung auf: Auftragserfassung, Engineering, Beschaffung, Montage<br />
sowie Logistik richten sich nun am Wertstrom aus. Abteilungsdenken und die typischen<br />
Probleme im Schnittstellenmanagement sind damit Vergangenheit.<br />
Leben: Mitarbeiter und Führungskräfte benötigen Orientierung im Change Prozess. Und<br />
es muss sichergestellt werden, dass <strong>der</strong> Wandel von Dauer ist – neues Denken und Handeln<br />
also nicht nach kurzer Zeit wie<strong>der</strong> vergessen werden. Das Führungssystem bildet<br />
dabei die Basis für die nachhaltige Weiterentwicklung. Mit Hilfe von Shopfloor Management<br />
entlang des gesamten Produktwertstroms soll die Kommunikation besser, Probleme<br />
schneller erkannt und in <strong>ein</strong>e nachhaltige Lösung überführt werden.
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7<br />
Die <strong>Aerzen</strong>er glänzen wie<strong>der</strong><br />
ERGEBNISSE<br />
Nicht nur <strong>der</strong> Gang durch die Produktionshallen mit <strong>ein</strong>er<br />
getakteten Montage und Logistik zeigt, was sich bei <strong>der</strong> <strong>Aerzen</strong>er<br />
Maschinenfabrik seit 2014 verän<strong>der</strong>t hat. Viel entscheiden<strong>der</strong><br />
als die Optik aber ist die neue Gesprächskultur unter den<br />
weltweit mehr als 2.000 Beschäftigten. Heute sind die Mitarbeiter<br />
offen in <strong>der</strong> Kommunikation und haben großes Vertrauen<br />
in die Problemlösungsfähigkeit <strong>der</strong> Führungskräfte und des<br />
gesamten Unternehmens.<br />
In den ersten Pilotprojekten haben sich die Probleme bei <strong>der</strong><br />
Liefertermintreue drastisch reduziert. Die Durchlaufzeit ist<br />
nach Einführung von Lean um <strong>ein</strong> Drittel gesunken, die Zahl<br />
<strong>der</strong> technischen Störungen konnte um 70 Prozent verringert<br />
werden und die Gesamtproduktivität in den Pilotbereichen<br />
hat sich um 20 Prozent erhöht. Die <strong>Aerzen</strong>er Maschinenfabrik<br />
kann mit gleichem Personalaufwand deutlich mehr Aufträge<br />
erfolgreich abarbeiten und sichert ihre Wachstumsfähigkeit<br />
auf dem Weltmarkt.<br />
„Die Lean Transformation ist für<br />
die <strong>Aerzen</strong>er Maschinenfabrik<br />
von zentraler Bedeutung. Sie<br />
trägt dazu bei, dass wir auch<br />
in <strong>der</strong> Zukunft die Führung am<br />
Weltmarkt sichern. Das ist unser<br />
Anspruch und unser klares Ziel.“<br />
Klaus-Hasso Heller, Geschäftsführen<strong>der</strong> Gesellschafter, <strong>Aerzen</strong>
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ANSPRECHPARTNER<br />
Michael Henne<br />
Director Sales<br />
m.henne@staufen.ag<br />
+49 7024 8056 150<br />
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