BISp 2016,02 Evaluation sportwissen­schaftlicher Unterstützungs­leistungen im Spitzen­sport am Beispiel der Leichtathletik

82
Darstellung der Untersuchungsergebnisse
sioneller 36 Überforderung. Zum Teil werden auch Prioritäten bezüglich einzelner Sportler gemäß
ihrer Bedeutung gesetzt.
„Aber es wird bei uns ja immer gestaffelt ausgewertet, die wichtigeren Leute, wer besser war,
kriegt die Information zuerst, wer schlechter war, entsprechend später. Schlechte Ergebnisse
werden sowieso nicht ausgewertet.“ (I. 6)
Über die (lange) Zeit haben sich die Trainingswissenschaftler mit den saisonalen Arbeitsspitzen
arrangiert und Lösungen gefunden, die die Arbeit auch dann noch zumutbar machen.
„Ich würde schon sagen, die Arbeit kann man in der Dienstzeit im Grundsatz bewältigen,
man kann aber nicht sagen, die Dienstzeit ist von dann und dann. Wenn man ein ganz kleines
bisschen effizient vorgeht und wenn man viele Partner einbezieht, dann geht es. Ansonsten
belastet das schon irgendwann zeitlich von der Sache.“ (I. 5)
Diese Entwicklung hin zur Normalität kann man in vielen, zunächst neuen Berufen beobachten.
Weber (1921, hier 1972) spricht in anderen, vergleichbaren Zusammenhängen von „Bürokratisierung“,
ohne damit gleich eine negative Konnotation formulieren zu wollen, die heute umgangssprachlich
mit dem Begriff verbunden ist.
g. Grundsätzliches Verhältnis zu den Trainern
Die wichtigsten Ansprech- und Arbeitspartner der Trainingswissenschaftler sind die Trainer. Letztere
definieren zumindest teilweise den Aufgabenbereich der Trainingswissenschaftler, indem sie konkreten
Fragestellungen an die Diagnostik formulieren, die von den Trainingswissenschaftlern in Messprozesse
umgewandelt werden müssen.
„Ich sehe mich als erstes als Dienstleister. Es sollte so sein, dass ein Trainer zu mir kommt
und – was meinen Arbeitsbereich betrifft – eine Frage hat, dass ich idealerweise bereits
eine Lösung parat habe, wie ich seine Fragen beantworten kann. Und die Antworten sollte
darin bestehen, dass ich seine Fragen objektivieren und quantifizieren kann, das ist der erste
Schritt.“ (I. 2)
Dadurch ist gerade bei Trainerwechseln eine gewisse Anpassungs- und Kommunikationsfähigkeit
seitens der Trainingswissenschaftler erforderlich, um den Erwartungen des neuen Partners
gerecht zu werden.
„Wir sind ja ein Service-Betrieb. Trainer A möchte die Analyse ein bisschen anders haben als
der Trainer B. Du versuchst das ein bisschen anzugleichen. Dazu sind die Trainer aber nicht
immer bereit, dann machst Du das für den A anders als für den B. Das ist nicht schön, aber
ich sehe mich da schon als Dienstleister.“ (I. 8)
Latent wird hier ein Führungsproblem dahingehend aufgeworfen, nach wessen Kriterien die
Kommunikation ausgerichtet wird. Stellt sich, wie im Zitat angegeben, der Trainingswissenschaftler
auf die jeweiligen Trainer ein oder orientieren sich die (neuen) Trainer an der trainingswissenschaftlichen
Auffassung ihrer Partner? Auch wenn erstere Variante die von den Trainingswissenschaftlern
36
Im Sport wie anderen ehren- und nebenamtlichen Bereichen ist eine zeitliche Überforderung nicht selten (Digel, 2010;
Muckenhaupt u. a., 2012a + b; Killing, 1996, 2004 und 2013). Im Unterschied dazu gehören zu einer professionellen Tätigkeit
auch geregelte Arbeitszeiten, wie die Trainingswissenschaftler es auch mit der Zeit eingeführt haben (s. u.).
Evaluation sportwissenschaftlicher Unterstützungsleistungen im Spitzensport am Beispiel der Leichtathletik