Der indische Diamant im Billigautosegment - Universität Würzburg

ländern wie Indien angeboten werden und eine Edelversion in Westeuropa. Das heißt, angepasst
an die Bedürfnisse des Marktes, soll dieser Kleinwagen in Ausstattung, Motorisierung
etc. variiert werden. Durch das aus der Doppelstrategie folgende höhere Absatzvolumen
möchte VW schon von Anfang an Profitabilität sicherstellen. 325
Die Konkurrenzsituation im indischen Billigautosegment wird aktuell - besonders aufgrund
der zu erwartenden Entwicklung - positiv eingeschätzt. Ein weiterer Zustrom an internationalen
Automobilherstellern wird den Wettbewerb in der Branche vorantreiben und eine gesteigerte
Wettbewerbsfähigkeit nach sich ziehen.
Laut PORTER gibt es landesspezifische Unterschiede, wie Unternehmen geführt werden und
organisiert sind. Darüber hinaus sind die Ziele eines Unternehmens und der Einzelpersonen,
welche im Unternehmen tätig sind, in der Regel von Land zu Land verschieden. Bedingt durch
Einstellungen, Werte, soziale und professionelle Verhaltensnormen etc., drücken sich die Unterschiede
beispielsweise in der Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgeber, dem
Maß der Eigeninitiative oder der Tendenz zu Hierarchie- bzw. Teamorientierung aus. Faktoren
wie Kooperation, Initiative, Innovationsfreude und Engagement sind wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit
von Unternehmen. Dies trifft besonders in komplexen, technischen Branchen
wie der Automobilindustrie zu. 326
Indien verfügt nach Ergebnissen des GLOBAL COMPETITIVENESS REPORTS über eine hohe
Wettbewerbsfähigkeit im Bereich „Innovation“. Diese basiert auf der starken Innovationsfreude
der indischen Unternehmen bzw. ihrer Mitarbeiter. Auch die große Bereitschaft, neue
Technologien zu übernehmen, wird in diesem Zusammenhang als positiv bewertet. 327
Von deutschen Managern, die in Indien tätig sind, wird jedoch oftmals bemängelt, dass viele
indische Mitarbeiter nur bedingt bereit sind, selbstständig zu arbeiten und zu entscheiden.
Stattdessen warten sie auf Vorgaben des Vorgesetzten und präferieren kollektive Standards.
Die Gründe hierfür liegen erstens in den traditionell strengen Hierarchien im Geschäfts- sowie
Privatleben und zweitens in der ausgeprägten Kollektivgebundenheit der Inder. Es gilt daher,
die Mitarbeiter entsprechend zu schulen und Anreize zu schaffen, die zum selbstständigen
Arbeiten und zur Übernahme von Verantwortung motivieren. 328
325
Vgl. Fischer (2007); o. V. (2007); ddp (2008); Dudenhöffer (2008a), S. 31.
326
Vgl. Porter (1991), S. 132ff.
327
Vgl. World Economic Forum (2008), S. 189.
328
Vgl. Kusch/ Kumar (2005), S. 205; Wamser (2005), S. 259.
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