Der indische Diamant im Billigautosegment - Universität Würzburg

standards ausgeben. 104 Außerdem stellen ihre Anzahl von 450 Millionen und die günstigen
Wachstumsprognosen ein erhebliches Kaufpotential dar. 105 Ratan Tata nutzte diese Erkenntnisse
und betrachtete die untere Mittelschicht von nun an als attraktive Zielgruppe.
Darüber hinaus unterlag Ratan Tata nicht der Schwäche einer kurzfristigen Orientierung, die
DRUCKER vielen Managern zuschreibt. Denn obwohl nach Meinung DRUCKERS die Sicherung
des langfristigen Erfolgs des Unternehmens Priorität vor kurzfristigen Zielen wie der Steigerung
des Börsenkurses haben sollte, handeln viele Manager mit einem vorwiegend kurzfristigen
Zeithorizont. 106 Ratan Tata aber wollte den Massen ihr Recht auf eine sichere Fortbewegung
nicht aberkennen und betitelte den Nano einmal als seinen Traum, die Situation seines
Landes ein wenig zu verbessern. Ein weiteres seiner Ziele ist es, Tata Motors langfristig als
den größten indischen Automobilhersteller zu positionieren. 107 In Folge dessen nahm er eine
Herausforderung an, die viele Manager vor ihm nicht wahrnehmen wollten oder konnten.
Ratan Tatas unternehmerische und strategische Positionierung basiert auf einer innovativen
Kundenorientierung. Doch dafür bedarf es weit mehr als grundlegendes unternehmerisches
Wissen und Können. Die Grundvoraussetzung bildet seine Orientierung an den (veränderten)
Bedürfnissen der indischen Konsumenten. Zur Befriedigung der Bedürfnisse der unteren Mittelschicht
kam ausschließlich ein Auto in Frage, welches preislich weit unter den bisherigen
Angeboten liegt. Das heißt, es musste billiger sein als die Angebote der Konkurrenz - eine
Strategiealternative, welche MISES bereits im Jahr 1940 entwickelt hat und 1983 von PORTER
weiterentwickelt wurde. 108 Dieses Angebot war nur durch ein neues Produkt und unkonventionelle
Maßnahmen realisierbar, da eine Modifizierung bereits vorhandener Modelle dem vorgegebenen
Preisrahmen nicht genügte. Diese Maßnahmen beinhalteten nicht nur eine Reduktion
der Ausstattung auf ein Minimum, sondern - und das ist das Entscheidende - innovative
Konzepte zur Senkung der Kosten in allen Bereichen entlang der gesamten Wertkette von Tata
Motors. 109 Es wurde ein neues Geschäftsmodell für den Nano entwickelt. Dies entspricht der
104 Vgl. Hammond/ Prahalad (2002), S.49.
105 Vgl. McKinsey Global Institute (2007), S. 57.
106 Vgl. Engeser (2004), S. 175.
107 Vgl. Tata Motors (2008a).
108 Vgl. Mises (1940), S. 277; Porter (2008), S. 72ff.
109 Vgl. Tata Motors (2006).
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