Der indische Diamant im Billigautosegment - Universität Würzburg

in ärmlichen Verhältnissen. Und obwohl auch die Mitglieder der unteren Mittelschicht den
Wunsch nach einem eigenen Auto verspüren, gibt es keine Garantie, dass sie den Nano auch
tatsächlich kaufen werden. 93 Darüber hinaus stellte die Entwicklung des Nano zu dem von
Ratan Tata festgesetzten Preis von 100.000 INR (2.094 US-Dollar) eine Herausforderung dar.
So drohte das Projekt unter anderem aufgrund steigender Preise für Rohstoffe zu scheitern. 94
Ratan Tata nahm also scheinbar enorme unternehmerische Risiken in Kauf.
Bei genauerer Betrachtung basiert sein wagemutiges Denken und Handeln jedoch auf einer
weiteren Eigenschaft eines unternehmenderen Unternehmers nach MISES: dem Weitblick. „We
have to take some risks so that we can have a much larger scale of consumption of that product
in India or elsewhere” 95 , begründete Ratan Tata sein Vorgehen in einem Interview. Er war
sich der Chancen, die der Nano seinem Unternehmen bietet, bewusst. Das Billigauto tangiert
nicht nur den höherpreisigen Motorrad- und Rollermarkt, sondern schafft eine äußerst rentable
Nische, welche bis dahin nicht bedient worden war. Für den indischen Entrepreneur kristallisierte
sich in Folge dessen die Entstehung eines neuen Marktsegments heraus - das sogenannte
Billig(st)autosegment. 96 Außerdem bedachte Ratan Tata die Mitglieder ähnlicher Einkommensschichten
in anderen Schwellen- und Entwicklungsländern. Ein Export des Nano dorthin
dürfte hohe Erfolgsaussichten versprechen. Darüber hinaus ist ein Export einer technisch erweiterten
Version des Nano in Industriestaaten geplant. Denn auch in Ländern wie Deutschland
existieren Bevölkerungsgruppen, welche ein derartiges Auto nachfragen würden. 97 Für
den Nano bestehen daher auch über die Landesgrenzen Indiens hinaus große Absatzchancen.
Ratan Tatas Verhalten entspricht ferner einer effektiven Unternehmensführung nach DRU-
CKER. Im Zentrum der Strategie steht es, die richtigen Dinge zu tun. Das Ziel besteht darin,
Innovationen zu tätigen. Dies umfasst, Chancen statt Risiken in den Mittelpunkt der Überlegungen
zu stellen. 98 DRUCKER formuliert diesen Anspruch wie folgt: Unternehmer müssen
“the resources and the efforts (…) toward opportunities for economically significant results“
lenken. 99 Dies wird von Managern jedoch häufig mit dem Grundsatz der Effizienz verwechselt.
Jener Grundsatz zwingt Unternehmen, sich bereits vorhandenen Innovationen anzupassen,
ohne zu deren eigentlicher Entstehung beigetragen zu haben. Demgemäß wird der Leit-
93
Siehe hierzu Kapitel 2.2
94
Vgl. Tata Motors (2007) und (2008a).
95
Tata Motors (2006).
96
Tata Motors (2008a).
97
Vgl. Lamparter/ Petersen (2008); Tata Motors (2009).
98
Vgl. Drucker (1963), S. 54, vgl. Drucker (2004), S. 33.
99
Drucker (1963), S. 54.
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