Der indische Diamant im Billigautosegment - Universität Würzburg

verantwortlich. Daher zielen Unternehmen bislang hauptsächlich auf den oberen Teil der Einkommenspyramide
ab. 64
Die Kombination von steigendem Einkommen, unbefriedigten Bedürfnissen und geringer
Wettbewerbsintensität lässt auf eine Vielzahl nahezu unerschlossener Marktsegmente schließen.
Denn anders als auf den meisten Märkten der Triade sind hier die Märkte noch nicht gesättigt
und die Marktanteile noch nicht verteilt. 65 Für Unternehmen bestehen somit nach Ansicht
von HAMMOND/ PRAHALAD attraktive, neue Absatzchancen mit Aussicht auf nachhaltiges,
zusätzliches Wachstum. Da die Entwicklung der Märkte erst am Anfang steht und die
Nachfrage nach günstigen, qualitativ hochwertigen Produkten enorm hoch ist, kann das
Wachstum sehr schnell voranschreiten. 66
Im internationalen Vergleich kann die Kaufkraft eines einzelnen, zur unteren Mittelschicht
gehörigen Inders gegenüber der Kaufkraft eines in einem Industriestaat ansässigen Konsumenten
natürlich nicht bestehen. Jedoch verfügen die finanziell weniger gut situierten Menschen
schon aufgrund ihrer bloßen Anzahl von 450 Millionen sowie der günstigen Wachstumsprognosen
über ein erhebliches Kaufpotential. 67 Experten der BOSTON CONSULTING GROUP
zufolge sind „die Konsumenten von morgen“ 68 in den unteren Einkommensschichten vorzufinden.
Darüber hinaus bietet sich den Unternehmen die Möglichkeit, ihre Kunden beim wirtschaftlichen
Aufstieg zu begleiten. 69 PRAHALAD geht davon aus, dass sich mittelfristig auch
ein Absatzpotential für weiterentwickelte - das heißt teurere - Lösungen eröffnen wird. 70 Unternehmen
können ihre Marke jetzt schon bekanntmachen, so dass die Konsumenten später
andere Produkte derselben Marke nachfragen. Noch unbesetzte Produktkategorien lassen sich
so mit dem eigenen Markennamen besetzen und Wettbewerbsvorteile für die Zukunft bilden. 71
Außerdem können sich neue Marktsegmente als Brutstätte von technologischen und kommerziellen
Experimenten herausstellen. Unternehmen werden durch die schwierigen Gegebenheiten
motiviert, nach unkonventionellen Lösungen zu suchen. Daraus können Wettbewerbsvorteile
entstehen, von denen das Unternehmen langfristig am Markt profitieren kann. Die auf
64
Vgl. Prahalad (2002), S. 8.
65
Vgl. Prahalad (2006), S. 30.
66
Vgl. Hammond/ Prahalad (2002), S. 51.
67
Vgl. McKinsey Global Institute (2007), S. 57.
68
BCG (2007), S. 9.
69
Vgl. McKinsey Global Institute (2007), S. 103f.
70
Vgl. Prahalad (2006), S. 150.
71
Vgl. Hammond/ Prahalad (2002), S. 48; Müller (2007a).
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