Aufgabenkritik in der Landesverwaltung ... - Brandenburg.de

Ausschuss für Verwaltungsoptimierung
Aufgabenkritik in der
Landesverwaltung
Brandenburg
Erarbeitet in Zusammenarbeit mit der

zu beziehen bei:
Stabsstelle für Verwaltungsmodernisierung
Kathrin Schuster
Staatskanzlei des Landes Brandenburg
Heinrich-Mann-Allee 107
14473 Potsdam
Telefon: 0331/866-1228
Telefax: 0331/866-1059
eMail: kathrin.schuster@stk.brandenburg.de
Januar 2002
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Gliederung:
Zusammenfassung ....................................................................................... 4
1. Ziele und Rahmenbedingungen ............................................................. 5
2. Was ist und wie funktioniert Aufgabenkritik?....................................... 9
3. Vorgehen in der Landesregierung Brandenburg.................................. 13
4. Aufgabenkritik innerhalb der Ressorts ................................................. 14
5. Unterstützung durch Transparenz und Anreize.................................... 18
Anhang: Checkliste mit Beispielen ............................................................. 19
3

Zusammenfassung
Das vorliegende Konzept bietet eine Hilfestellung, um vorhandene
Gestaltungsspielräume für eine Aufgabenkritik zu verdeutlichen
sowie Mittel und Wege aufzuzeigen, damit die Ideen und
Vorschläge der Verwaltungsmitarbeiter und -mitarbeiterinnen als
solche wahrgenommen und weitergeleitet werden. Denn die Nutzung
des Potenzials der Beschäftigten ist wesentlicher Ansatzpunkt
einer Aufgabenkritik. Darunter wird die „Durchforstung“ des
Aufgabenbestandes unter der Maßgabe verstanden, vollziehbare
Vorschläge für eine Aufgabenreduzierung zu entwickeln.
Den Ressorts, die Verantwortliche der Aufgabenkritik sind, wird
eine Handreichung zur Verfügung gestellt, in der konzeptionelle
Hintergründe und Begriffserläuterungen sowie inhaltliche Ansätze
einer Aufgabenkritik, in Form einer „Checkliste“ mit Beispielen,
dargestellt werden. Zudem werden die Eckpunkte für das Verfahren
der Aufgabenkritik benannt, dessen Kern eine regelmäßige
Behandlung der Maßnahmen der Ressorts zur Aufgabenkritik im
Kabinett ist. Schließlich werden einige Empfehlungen für die interne
Organisation der Aufgabenkritik gegeben. Das Ziel dieses
Konzeptes besteht darin, die laufenden Bemühungen zur Aufgabenkritik
in der Landesverwaltung Brandenburg zu unterstützen
und zu intensivieren.
Konzept als
Hilfestellung
4
Aufgabenkritik
als kontinuierlicher
Prozess

1. Ziele und Rahmenbedingungen
1.1 Ausgangslage
Die Landesverwaltung Brandenburg hat seit 1990 zahlreiche
Veränderungen durchlaufen, von denen der Aufbau einer rechtsstaatlichen
Verwaltung in den ersten Jahren nach der Wende
den radikalsten Veränderungsschub bedeutete. Nach Abschluss
dieses Prozesses Mitte der 90er Jahre wurde deutlich, dass die
hergebrachten Verwaltungsprinzipien den gewandelten und gestiegenen
Anforderungen nicht mehr ohne weiteres gerecht werden.
Fiskalische Zwänge, aber auch ein gewandeltes Verständnis
von einer modernen Verwaltung haben in allen Bundesländern
zu Reforminitiativen geführt. Deren gemeinsamer Bezugspunkt
ist neben der Notwendigkeit der Haushaltskonsolidierung
die Feststellung, dass das Verwaltungshandeln stärker an Ergebnissen
bzw. Leistungen gemessen werden und Organisation,
Verfahren und Steuerung der Verwaltung darauf ausgerichtet
sein müssen.
Auch Brandenburg hat auf diese Herausforderungen reagiert.
Zunächst setzte die Landesregierung eine Verwaltungsstrukturkommission
ein, deren Auftrag die Formulierung einer tragfähigen
Konzeption für einen „Brandenburger Weg“ der Verwaltungsreform
war. Einen weiteren Schub erhielten die dort formulierten
Reformansätze durch die Koalitionsvereinbarung zwischen
SPD und CDU, die sich auf weitere Schritte zur Umsetzung
einer umfassenden Verwaltungsreform verständigte. Aufgabenkritik
ist demnach Teil einer umfassenden Reformstrategie
(siehe Abbildung). Das vorliegende Konzept will die Fortsetzung
der Aufgabenkritik unterstützen.
Gewandeltes
Aufgabenverständnis
Reformstrategie
5

► Aufgabenkritik. Reduzierung des Aufgabenumfangs auf
Kernaufgaben.
► Neues Steuerungsmodell. Einführung betriebswirtschaftlicher
Steuerungsinstrumente wie Budgetierung u. Controlling sowie
die Reform der Aufbau- und Ablauforganisation in der Landesverwaltung
mit dem Ziel einer „schlankeren“ Verwaltungsstruktur
mit weniger Hierarchieebenen.
► Qualitätsmanagement. Entwicklung von Qualitätsstandards
für „Produkte“ der Verwaltung, Etablierung eines systematischen
Leistungs- und Kostenvergleichs (intern – zwischen Behörden
des Landes – und extern – im Vergleich mit anderen
Landesverwaltungen).
► Personalmanagement. Modernisierung des Personalwesens
zu einer aktiven Personalentwicklung mit Managementinstrumenten,
z.B. Leistungsanreize, neue Führungsinstrumente,
systematische Fortbildung u.a.
► E-Government. Nutzung der modernen IT-Technik und des
Internet für die interne Koordination sowie die Kommunikation
und Leistungserbringung „nach außen“.
Die Personalbedarfsplanung war für alle Ressorts mit schmerzlichen
Einschnitten verbunden, stellt aber zugleich einen Meilenstein
des Reformpfades dar. In den kommenden Jahren wird es
darum gehen, diesen Prozess durch intelligente Maßnahmen zu
begleiten, die den Aufgabenbestand der Verwaltung an die geänderte
Personalsituation anpasst. Dabei kann an eine Schlüsselerfahrung
aus der Personalbedarfsplanung zurückgegriffen
werden: Der Abschied vom „Rasenmäher“ gleichmäßiger Kürzungen
in allen Bereichen ist als kollektive Entscheidung möglich,
wenn die Beteiligten nicht allein aus der Ressortperspektive
denken und handeln. Die Aufgabenerfassung aus dem Jahr 2000
bildete dafür eine entscheidende Informationsgrundlage. Darauf
aufbauend gilt es nun, den Auftrag des Haushaltsstrukturgesetzes
vom Juni 2000, nämlich den Stellenabbau nach den
Grundsätzen und Methoden der Aufgabenkritik zu vollziehen,
weiter zu verfolgen.
6
Personalbedarfsplanung
ohne
„Rasenmäher-
Methode“

1998 : Bericht der Verwaltungsstrukturkommission
1999 : Koalitionsvereinbarung von SPD und CDU
2000 : Beschluss zum aufgabenkritischen Stellenabbau
(Haushaltsstrukturgesetz)
2001 :
(April)
2001 :
(Dez.)
Kabinettsbeschluss zur Personalbedarfsplanung
2005
Kabinettsbeschluss zu Eckwerten und zum Verfahren
für die Fortsetzung der Aufgabenkritik
2002 : Fortsetzung der Personalbedarfsplanung und der
Aufgabenkritik
1.2 Umsetzung
Die Landesregierung hat den festen politischen Willen, nicht nur
eine grundlegende Aufgabenkritik durchzuführen, sondern daran
anknüpfend auch Maßnahmen zum Aufgabenabbau folgen zu
lassen. Im Zuge der Verwaltungsmodernisierung – so ist es in
der Rahmenvereinbarung zwischen der Landesregierung und
den Gewerkschaften verabredet – soll grundsätzlich niemand
entlassen werden. Dabei sind Veränderungen im Zuschnitt oder
den Arbeitsinhalten unausweichlich.
Die Landesregierung betrachtet die Beteiligung der gesamten
Verwaltung an der Aufgabenkritik nicht als freiwillige „Kür“, sondern
als Bringschuld, die durch flankierende Maßnahmen verstärkt
wird. Je länger ein Schwarzer-Peter-Spiel zwischen „Politik“
und „Verwaltung“ über die Konkretisierung der Sparmaßnahmen
stattfindet, desto größer ist die Gefahr, dass die Beschäftigten
nur auf die Rolle von „Betroffenen“ eines Reformprozesses
reduziert werden.
Politischer
Wille zur
Aufgabenreduzierung
7

Es liegt im ureigensten Interesse der Beschäftigten, durch eigene
Vorschläge und Ideen zu einem intelligenten Veränderungsprozess
beizutragen. Insbesondere wird die Frage, ob die Umsetzung
der Personalbedarfsplanung in Bahnen verläuft, die den
Mitarbeiterinteressen entspricht, in erheblichem Umfang von einem
gleichzeitigen Abbau entbehrlicher Aufgaben und Tätigkeiten
abhängen. Überdies bildet die Nutzung des vor Ort gesammelten
Fachwissens eine wesentliche Grundlage dafür, dass eine
Aufgabenreduktion in den Bereichen stattfindet, in denen verzichtbare
oder ineffiziente Tätigkeiten durchgeführt werden. Die
Beschäftigten erhalten damit die Chance, einen Veränderungsprozess
in ihrem Sinne aktiv mitzugestalten und ihre originäre
Sachkenntnis nicht zuletzt für die Vermeidung von Arbeitsverdichtungen
bei der Durchführung von Kernaufgaben einzusetzen.
Chance zur
Mitwirkung
nutzen
8

2. Was ist und wie funktioniert Aufgabenkritik?
Was ist Aufgabenkritik?
Nicht nur der Umfang des öffentlichen Sektors, sondern auch die
immense Menge gesetzlicher Normen sowie verwaltungsinterner
Vorschriften machen eine kritische Inventur des Bestandes und
der Art der Aufgabenwahrnehmung notwendig. Dadurch erhält
die Verwaltung die Chance, sich auf die wesentlichen Aufgaben
zu konzentrieren, damit sie diese besser als Andere erfüllen
kann.
Als Aufgabenkritik wird der Prozess bezeichnet, in dem der Aufgabenbestand
der Verwaltung mit dem Ziel untersucht wird, den
Umfang auf das Notwendige und wirklich Wichtige zu reduzieren
und die Art der Aufgabenwahrnehmung effektiv und wirtschaftlich
zu organisieren (beispielsweise indem Doppelarbeiten und hoher
Kontrollaufwand vermieden werden). Von Aufgabenkritik wird vor
allem dann gesprochen, wenn die Verwaltung und ihre Mitarbeiter
ihren eigenen Aufgabenbestand kritisch durchleuchten.
Zwar gab es seit den späten 70er Jahren verschiedene Ansätze
zur „Durchforstung“ von Verwaltungsaufgaben. Für den Erfolg einer
„echten“ Aufgabenkritik war und ist jedoch ein grundlegendes
Umdenken über das Rollenverständnis von Staat und Verwaltung
notwendig, wie es sich erst in den 90er Jahren durchsetzte. Eine
zentrale Neuerung besteht darin, die Gewährleistung, Finanzierung
und Bereitstellung (Vollzug) öffentlicher Leistungen getrennt
zu betrachten – was bedeutet, dass der Staat nicht alle von ihm
zu gewährleistenden Funktionen selber durchführen muss, sondern
nur das, was er wirklich besser kann als Private oder Verbände,
Vereinigungen oder die Bürger selbst, ohne dabei seine
klassischen hoheitlichen Aufgaben zu vernachlässigen.
Nicht mehr und nicht weniger ist mit der Forderung nach einem
Gewährleistungsstaat gemeint, der einen ständigen Abwägungsprozess
über die Notwendigkeit und die Alternativen zu der eigenen
Durchführung (Vollzugsverantwortung) und der staatlichen
Finanzierung vornimmt – wobei Sparsamkeit und der Vorrang
privater Aufgabenerfüllung als Prinzipien gelten. Eine Konzentration
auf Kernaufgaben ist Ergebnis dieses Abwägungsprozesses.
Kritische
Inventur
9
Definition von
Aufgabenkritik
Neues Staats-
und
Aufgabenverständnis
als Grundlage
Kernaufgabenphilosophie

Wie funktioniert Aufgabenkritik?
Im Mittelpunkt der Aufgabenkritik steht die Aufgabe. Diese Aussage
ist nicht so trivial wie sie auf den ersten Blick erscheint.
Denn bereits im Grundverständnis darüber, wie eine Aufgabe
wahrgenommen wird, liegt ein wesentlicher Schlüssel für Erfolg
oder Scheitern. Häufig ist die Neigung vorhanden, eine Aufgabe
wie einen unverrückbaren, monolithischen Felsblock zu betrachten,
der allein durch seine äußere Erscheinung allen Veränderungsversuchen
zu widerstehen vermag.
„Unsere Aufgaben sind gesetzlich vorgeschrieben“, lautet die
gängige Begründung dafür, warum ein Aufgabenabbau nicht
möglich sein soll. Dabei wird jedoch übersehen, dass sich Aufgaben
nicht nur wie Felsblöcke, sondern sinnvoller weise mehr
wie Zwiebeln betrachten lassen, die über mehrere Schichten
bzw. Schalen verfügen. Im Kern mag tatsächlich eine gesetzliche
Vorschrift stehen, die nicht übergangen werden kann. Doch
die um den Kern herumliegenden Schichten bestehen vielfach
aus Hilfs-, Zusatz- oder Ergänzungstätigkeiten, die durchaus
verzichtbar oder in ihrer Intensität reduzierbar sind.
Hierzu gehören viele Arbeitsvorgänge, die als Routine wahrgenommen
werden, aber nicht schon deshalb notwendig und sinnvoll
sind (z. B. die doppelte Führung von Statistiken). Ein wichtiger
Bestandteil der Aufgabenkritik ist die Identifikation dieser
aufgabenfernen und nicht selten verzichtbaren Tätigkeiten. Diese
müssen keineswegs nur innerhalb einer Behörde entstanden
sein, sondern werden auch von vorgesetzten Dienststellen in
Gestalt von Durchführungsbestimmungen oder Berichtspflichten
ausgelöst.
Aufgaben
keine
Felsblöcke
10
„Entdeckung“
verzichtbarer
Bestandteile
einer Aufgabe

Wie kommt man darauf?
Das ist einfacher als man denkt.
� Erstens dürften die meisten Mitarbeiter einer Verwaltung
schon einmal das „wozu-soll-das-eigentlich-gut-sein?“-Gefühl
gehabt haben. Manchmal ist das nur eine vage „Ahnung“, die
sich aber rasch als Möglichkeit einer Aufgabenverschlankung
entpuppen kann, vor allem wenn der Grundsatz beherzigt
wird, dass es bei der Aufgabenkritik keine Tabus geben darf.
� Zweitens kann auch auf die Erfahrungen von Kollegen aus
anderen Bereichen oder Dienststellen zurückgegriffen werden.
Das braucht sich nicht auf Brandenburg zu beschränken,
sondern sollte auch andere Bundesländer einschließen. Länderübergreifende
Kontakte auf der fachlichen Ebene sind vielfältig
vorhanden und sollten entsprechend genutzt werden.
Dabei spielt die Zusammenarbeit mit Berlin eine hervorgehobene
Rolle, nicht nur weil es sich anbietet, über Formen der
Verwaltungskooperation nachzudenken, sondern auch weil
der verbesserten Zusammenarbeit beider Bundesländer von
der brandenburgischen Landesregierung eine hohe politische
Priorität eingeräumt wird.
� Drittens soll die Checkliste im Anhang eine Hilfestellung für
die „Entdeckung“ überflüssiger Aufgabenbestandteile bieten.
Der Unterscheidung unterschiedlicher Maßnahmen der Aufgabenkritik
sind jeweils Beispiele hinzugefügt, die teilweise in
Brandenburg bereits realisiert oder beschlossen wurden, z.T.
auch aus anderen Verwaltungen stammen. Dabei ist klar,
dass keine noch so filigran konzeptualisierte Aufgabenkritik
auf alle Verwaltungsbereiche gleichermaßen Anwendung finden
kann. Auch Beispiele „passen“ nicht immer und überall.
Das bedeutet allerdings kein grundsätzliches Hindernis, sondern
erfordert vielmehr eine Sichtweise, bei der Beispiele –
wie in der Checkliste – als Anregungen verstanden werden,
die mehr auf ähnliche Fälle als auf unbedingte Passgenauigkeit
abzielen.
11
Checkliste als
Hilfestellung

Welche Verbesserungsvorschläge können gemacht werden?
Aufgabenkritik wird in der Regel in die Zweckkritik sowie die Vollzugskritik
unterteilt. Während ersteres auf die Frage nach dem
Ob einer Aufgabe zielt (machen wir das Richtige?), richtet sich
letzteres auf das Wie (machen wir es richtig?) der Aufgabenwahrnehmung.
Erfahrungen mit Versuchen einer Aufgabenkritik
zeigen, dass beide Elemente – Zweck- und Vollzugskritik – nur
im Zusammenwirken erfolgreich durchgeführt werden können.
So ist beispielsweise die grundlegende Neuorganisation einer
Aufgabenwahrnehmung innerhalb oder zwischen Landesbehörden
wenig sinnvoll, wenn bereits die Aufgabe selbst oder ein Teil
von ihr verzichtbar ist oder sich eine doppelte Aufgabenwahrnehmung
„eingeschlichen“ hat. Entsprechendes gilt für die Frage,
ob eine Aufgabe sich nicht für eine Verlagerung eignet – auf
nachgeordnete Behörden oder Organisationen in privater Rechtsform
oder sogar in privater Eigentümerschaft. Andererseits sollten
vor einschneidenden Leistungsreduzierungen insbesondere
gegenüber dem Bürger auch Effizienzsteigerungen durch Maßnahmen
der Vollzugskritik angestrebt werden.
12
Zweck- und
Vollzugskritik:
Das Ob und
das Wie einer
Aufgabe

3. Vorgehen in der Landesregierung Brandenburg
Die Landesregierung orientiert sich bei der Umsetzung der Aufgabenkritik
am Prinzip der dezentralen Ergebnisverantwortung,
d.h. es werden nur die Eckwerte des Verfahrens zur Aufgabenkritik
vorgegeben, die Steuerung des Prozesses ist
Ressortangelegenheit.
In den Ressorts werden die Maßnahmen zur Aufgabenkritik entwickelt,
gesammelt und gebündelt. Da die Aufgabenkritik als
kontinuierlicher Prozess angelegt ist, soll kein abschließender
Bericht erstellt werden, sondern ein Maßnahmenkatalog mit laufender
Fortschreibung.
Die Zusammenarbeit innerhalb der Landesregierung erfolgt
durch eine regelmäßige Befassung des Kabinetts mit dem Fortgang
der Aufgabenkritik. Die Minister/-innen und der Chef der
Staatskanzlei stellen die Ergebnisse ihres Geschäftsbereichs
dem Kabinett zweimal im Jahr im Rahmen von Besprechungspunkten
vor. Auf diese Weise soll die Aufgabenkritik eine kontinuierliche
Fortführung erfahren, die ihrer Bedeutung für die politische
Prioritätensetzung der Landesregierung entspricht.
Gleichzeitig trägt dies zur Transparenz des Prozesses bei.
Die Stabsstelle für Verwaltungsmodernisierung in der Staatskanzlei
erstellt jährlich den zusammenfassenden Sachstandsbericht
zur Aufgabenkritik, der eine vergleichende Bewertung der
Ressortaktivitäten ermöglichen wird. Der Bericht wird dem Ausschuss
für Verwaltungsoptimierung sowie dem Beirat zum Prozess
der Verwaltungsoptimierung zur Beratung vorgelegt und
geht in den jährlichen Bericht des Ausschusses für Verwaltungsoptimierung
zum Stand der Verwaltungsmodernisierung in Brandenburg
ein.
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Dezentrale
Ergebnisverantwortung
Regelmäßige
Kabinettsbefassung
Vergleichende
Betrachtung

4. Aufgabenkritik innerhalb der Ressorts
Was machen die Ressorts?
Primäre Aufgabe der Ressorts soll es sein, in eigener Verantwortung
für die Erstellung eines Maßnahmenkatalogs zur Aufgabenkritik
zu sorgen. Die darin benannten Schritte des Aufgabenabbaus
umfassen
� die Ministerialebene,
� den gesamten nachgeordneten Bereich sowie
� die Zusammenarbeit zwischen Ministerium und nachgeordnetem
Bereich.
Der Aufgabenstand eines Ressorts (Zweckkritik) und die Aufgabenwahrnehmung
(Vollzugskritik) wird unter Rückgriff auf die
Checkliste mit aufgabenkritischen Maßnahmen geprüft. Dabei
können – dem Prinzip des sog. Benchmarking folgend – Vergleiche
mit anderen Bundesländern über den Umfang und die Art der
Aufgabenwahrnehmung vorgenommen werden, um Anregungen
und weitere Möglichkeiten für aufgabenkritische Maßnahmen zu
„entdecken“.
Die von den Ressorts zu entwickelnden Maßnahmenkataloge
sollten in möglichst knapper Form neue, in die Zukunft gerichtete
Vorschläge zur Aufgabenkritik aufführen – inklusive der konkreten
Schritte zu deren Umsetzung. Daneben ist es auch notwendig,
bereits umgesetzte Vorschläge – ebenfalls in knapper Form
- zu dokumentieren.
Um die Auswertung und Vergleichbarkeit zu vereinfachen, ist ein
Mindestmaß an Einheitlichkeit unumgänglich. Daher sollten die
Maßnahmenkataloge der Ressorts – über die im Kabinett auch
zu berichten ist - folgende Punkte einschließen:
� Eine kurze Darstellung des Ablaufs der Aufgabenkritik innerhalb
der Ressorts, in der die Organisation und die wesentlichen
Schritte des aufgabenkritischen Prozesses zusammengefasst
und bewertet werden.
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Maßnahmenkatalog
zur
Aufgabenkritik
Aufgabenkritik
mit Hilfe der
Checkliste
Inhalt der
Maßnahmenkataloge

� Eine Liste, in der die einzelnen Maßnahmen mit ihren Umsetzungsschritten
sowie dem aktuellen Bearbeitungsstand aufgeführt
sind.
� Inhaltlich sollte der Systematik der Aufgabenerfassung laut
Personalbedarfsplanung gefolgt werden, wobei insbesondere
auch die nachgeordneten Bereiche einzuschließen sind.
Ressortinterne Organisation
Interne Organisation und Ablauf der Aufgabenkritik sind Ressortangelegenheit.
Folgende Eckpunkte sind für die erfolgreiche
Fortsetzung der Aufgabenkritik jedoch empfehlenswert:
� Innerhalb der Ressorts koordinieren die bereits mit der Verwaltungsmodernisierung
befassten ressortinternen Projektgruppen
laut Rahmenvereinbarung die Durchführung. Gegebenenfalls
ist für deren Reaktivierung bzw. die Herstellung ihrer
Arbeitsfähigkeit zu sorgen. Die Projektgruppen sind für die
fristgerechte Durchführung verantwortlich und fungieren
gleichzeitig als Ansprechpartner für die Beteiligten.
� In den nachgeordneten Behörden
► ist die Behördenleitung für die Beteiligung der Mitarbeiter/innen
an der Aufgabenkritik verantwortlich;
► setzt die Leitung einen Beauftragten ein, der für die behördeninterne
Koordination und die Zusammenarbeit mit den
Projektgruppen auf Ministerialebene zuständig ist (vgl.
Konzept zur Fortsetzung der Verwaltungsmodernisierung
im Land Brandenburg v. 1.4.2001).
� Gesonderte Projektgruppen bilden – falls in den Ressorts angesiedelt
unter Hinzuziehung der nachgeordneten Behörden -
diejenigen Arbeitseinheiten, die Maßnahmen zur Aufgabenkritik
in den unterschiedlichen Aufgabenbereichen entwickeln. Je
nach Bedarf arbeiten die Projektgruppen mit wechselnder Zusammensetzung.
D.h., dass sich jeweils Vertreter aus den
analysierten Aufgabenbereichen an der Arbeit der Projektgruppen
beteiligen.
15
Koordinationsfunktion
durch
bestehende
Projektgruppen
Beauftragte in
den nachgeordneten
Behörden

� Die ressortinternen Projektgruppen laut Rahmenvereinbarung
sammeln die Vorschläge, koordinieren fachaufgabenübergreifende
Ansätze und erstellen den Maßnahmenkatalog.
Praktisches Vorgehen
Man muss das „Rad der Aufgabenkritik“ keineswegs neu erfinden.
Als wichtige Grundlage für den Fortgang der Aufgabenkritik
kann die Aufgabenerfassung aus dem Jahr 2000 herangezogen
werden. Aus der detaillierten Erfassung und Strukturierung der
Tätigkeiten in Aufgabenblöcke, Fach- und Verwaltungs- sowie
Teilaufgaben lassen sich eine Vielzahl von Möglichkeiten zur
Aufgabenreduzierung ableiten.
Um dem gesamten Vorhaben die notwendige Breite zu verleihen,
ist die Einbindung des nachgeordneten Bereichs von großer
Bedeutung. Die nachgeordneten Behörden sollen die Möglichkeit
erhalten, eigenständige Vorschläge zur Aufgabenkritik zu entwickeln,
damit auch ministerielle Vorgaben (beispielsweise Berichtspflichten,
Doppelarbeiten) überdacht und zum Gegenstand
aufgabenkritischer Überlegungen gemacht werden können.
Grundsätzlich ist allerdings eine einseitige Fixierung auf das beliebte
„die anderen sind Schuld“-Argument zu vermeiden.
Quoten gegen Denkhürden
Das gesamte Verfahren der Aufgabenkritik soll dazu anregen,
von der „anderen Seite her“ zu denken. D.h. dass nicht die Überlegung
im Vordergrund stehen soll: „Wir machen das, weil ...“,
sondern die Frage gestellt werden muss, „warum machen wir
das eigentlich?“ Dabei hat sich – sowohl in Brandenburg wie in
anderen Landesverwaltungen – ein Vorgehen bewährt, bei dem
der bisherige Aufgabenbestand radikal in Frage gestellt wird. Um
bestehende Denkhürden bei der Entwicklung von Vorschlägen
abzubauen, werden daher folgende Quoten für den Umfang der
Aufgabenreduzierung empfohlen.
Aufgabenerfassung
als
Ausgangspunkt
Bedeutung
des nachgeordneten
Bereichs
16

50/ 30/ 50-Quote
� 50%-Quote für die Abschaffung von internen Verwaltungsvorschriften:
Interne Verwaltungsvorschriften bilden
einen wesentlichen Hemmschuh für eine effizientere Aufgabenwahrnehmung.
Es gilt daher verzichtbare bzw. änderungsbedürftige
Normen als solche zu benennen, so dass die
Landesregierung weitere Schritte zu einer Vorschriftenbereinigung
in die Wege leiten kann. Die Projektgruppen sollen
daher 50% der internen Vorschriften zur Abschaffung vorschlagen.
� 30%-Quote für Ausnahmen von der Aufgabenkritik: Es
dürfen nur 30% des gesamten ressortbezogenen Aufgabenbestandes
von den Vorschlägen ausgenommen bleiben. Es
sind also mindestens 70% des Aufgabenbestandes kritisch zu
hinterfragen.
� 50%-Quote für Vorschläge zur Aufgabenkritik: Für mindestens
50% der untersuchten Aufgabenbereiche sind Vorschläge
zu erarbeiten, die eine effizientere Aufgabenwahrnehmung
oder die Reduzierung der Aufgabe zum Gegenstand haben.
Als Orientierung gilt der im Rahmen der Aufgabenerfassung
und Personalbedarfsplanung festgestellte Personalbestand in
den einzelnen Aufgabenbereichen.
Begründungen für die Notwendigkeit oder den Erhalt von Aufgaben
und Vorschriften sind weder von Interesse noch erwünscht.
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5. Unterstützung durch Transparenz und Anreize
Der Erfolg der Aufgabenkritik hängt von der Bereitschaft der Beteiligten
auf allen Ebenen ab, entsprechende Vorschläge zu formulieren
und in das ressortinterne Projekt einzubringen. Dafür ist
wiederum eine Atmosphäre der Offenheit und des fairen Umgangs
unbedingt notwendig. Folgende flankierende Maßnahmen
dienen dazu, den Prozess der Aufgabenkritik transparent zu gestalten.
� Allen Beschäftigten wird die Möglichkeit eröffnet, in direkten
Kontakt zur Stabsstelle für Verwaltungsmodernisierung zu treten,
um Anmerkungen, Kommentare oder inhaltliche Vorschläge
zur Aufgabenkritik zu machen. Eine diskrete Behandlung
dieser Kontakte wird zugesichert.
Um die Beschäftigen zur Mitwirkung an der Aufgabenkritik zu
motivieren, bedarf es nach aller Erfahrung handfester Anreize.
Dazu sollten folgende Schritte erwogen werden.
� Sinnvoll wäre eine Reformdividende dergestalt, dass ein Teil
der eingesparten Mittel zur Verwendung innerhalb des Arbeitsbereichs
verbleibt, beispielsweise für Sachmittel. Eine
Reformdividende kann es z.B. geben, wenn Einsparungen erreicht
werden, die über die Personalbedarfsplanung 2005 hinaus
gehen. Die konkrete Ausgestaltung einer Reformdividende
– bzw. die Herbeiführung einer solchen Wirkung - ist vom
Einzelfall abhängig und sollte von den Ressorts unter Nutzung
aller vorhandenen Möglichkeiten angestrebt werden.
� Das Dienstrecht erlaubt heute verschiedene Formen von Zulagen,
die genutzt werden sollten, um Mitarbeiter zu belohnen,
die umsetzungsfähige Vorschläge für den eigenen Arbeitsbereich
entwickelt haben. Zulagen sollten ebenfalls eingesetzt
werden, wenn innerhalb eines Arbeitsbereichs ein Aufgabenbestand
mit einem geringen Personaleinsatz bewältigt wird.
Kontakt zur
Stabsstelle
Reformdividende
Zulagen
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Checkliste mit Beispielen
I. Zweckkritik (Aufgabenentlastung) – Ob?
1. Wegfall der Aufgabe (Verzicht)
2. Reduzierung der Aufgabe
3. Einschränkung der Intensität
► 2 und 3 führen zu ...
II. Vollzugskritik – Wie?
1. Aufgabenausgliederung / -auslagerung
1.1 Materielle Privatisierung
Vollständige Abgabe an Private, z.B.
�� Öffentlichkeitsarbeit (z.B. Herausgabe von Fachperiodika)
�� technische Dienstleistung (z.B. Kurierdienst)
�� Reduzierung von Beteiligungen
�� Materialprüfung
Delegation an Vereine, Verbände, Beliehene, z.B.
�� Förderangelegenheiten
1.2 Contracting Out (Vergabe)
Beauftragung Dritter, Nutzung Privater zur Aufgabenerfüllung, z.B.
�� Förderwesen (z.B. ILB, LASA, ZAB)
�� Winterdienst auf Landes- und Bundesstraßen
�� technische Dienstleistungen (z.B. Fahrzeugwartung)
Beauftragung Dritter, Nutzung gemeinnütziger Organisationen, z.B.
�� Erziehung und politische Bildung
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1.3 Formale Privatisierung
Unternehmen im Landesbesitz, z.B.
�� Kultureinrichtungen
�� medizinische Einrichtungen
1.4 Organisatorische und wirtschaftliche Verselbständigung
Gründung von Landesbetrieben
�� Straßenbau und operativer Straßendienst
�� Vermessung
�� Laborbereiche
�� IT-Wesen
2. Organisatorische Veränderung (verwaltungsintern)
2.1 Bündelung von Aufgabenverantwortung (horizontale Konzentration)
Zusammenfassung auf einer Ebene
Reduzierung von Organisationseinheiten
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�� Mindestgrößen für Referate und Abteilungen einhalten
�� Bildung v. Schwerpunktzuständigkeiten (z.B. Landesamt für
Verbraucherschutz)
�� Zusammenarbeit mit Berlin
2.2 Abschichtung (vertikale Konzentration)
zwischen Ministerien und nachgeordnetem Bereich
�� Abschichtung von operativen Aufgaben (z.B. Statistiken)
und Konzentration der Ministerien auf politische Steuerungsfunktionen
�� Delegation von Verantwortung
Straffung des nachgeordneten Bereichs
�� Integration von sonstigen unteren Landesbehörden in Landesoberbehörden
(Landesbergamt, Landesamt für Soziales
und Versorgung)
Funktionalreform (Übertragung auf kommunale Ebene)
�� Ämter für Flurerneuerung und ländliche Entwicklung

3. Ablauforganisatorische Veränderungen (Verfahren)
Reduktion von Normen und Standards, z.B.
�� „Normen-TÜV“
�� Aufsichtsstandards
Verschlankung von Abstimmungsprozessen, z.B.
�� Vereinfachung von Antragsverfahren für Förderprogramme
�� Verringerung von Mitzeichnungsregeln
Reduzierung der Kontrolldichte, z.B.
�� Abbau von Berichtspflichten
�� Verantwortungsdelegation auf Mitarbeiter
�� Abschluss von Zielvereinbarungen
Vereinfachung von Geschäftsabläufen (Arbeitsorganisation), z.B
�� Verringerung von Entscheidungsbeteiligten
�� Neufassung der GGO
�� Antragskonferenzen
�� Projektmanagement
Technikeinsatz, z.B.
�� EDV-Einsatz im Grundbuch u. Liegenschaftswesen
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