Strategisches & operatives Controlling - exact Beratung GmbH

Fachmodul 7: strategisches und operatives Controlling 

Fachmodul 7: 

Strategisches & operatives 

Controlling 

Sommersemester 2010 

Jens Olbrich, exact Beratung GmbH, Karl-Kellner-Ring 23, 35576 Wetzlar 

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Wir über uns: exact Beratung GmbH 


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Jens Olbrich 

Geschäftsführer exact Beratung GmbH 

Kurzvita 

Geburtsdatum: 29.11.1975 

Ausbildung: Lust Antriebstechnik zum Industriekaufmann 

Studium: Betriebswirtschaft und Politikwissenschaften an 

der Universität Leipzig 

exact Beratung GmbH seit 2003 

Tel.: +49 (0) 64 41 / 44 79 98-0 

jens.olbrich@exact-beratung.de 


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Allgemeine Informationen: 

Die Veranstaltung setzt auf eine Integration von Vorlesung, 

Übung und Präsentationen. 

!! Eine aktive Teilnahme seitens 

der Studierenden an der Veranstaltung ist 

ausdrücklich erwünscht !! 


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Gliederung der Veranstaltung 

1. Grundlagen des Controlling 

1. Controlling als Führungskonzept 

2. Aufgaben und Funktionen des Controllers 

3. Organisatorische Einbindung 

4. Definitionsansätze 

5. Grundproblem der Unsicherheit und Komplexität 

2. Operatives vs. strategisches Controlling 

1. Instrumente des operativen Controllings 

2. Instrumente des strategischen Controllings 

3. Übergreifende Controllinginstrumente 

1. Controlling durch Kennzahlen und –systeme 

2. Operative Unternehmensplanung 

3. Budgetierung 

4. Controlling durch Verrechnungspreise 

5. Controlling durch Balanced Scorecard 

6. Voll- und Teilkostenrechnung 

7. Break-even Analyse 

8. Controlling in Kleinunternehmen 

4. Ausgewählte Controllinginstrumente - Präsentationen 


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Ablauf der Veranstaltung 

24.03. / 31.03. 

Grundlagen des Controllings 

Übergreifende Controllinginstrumente 

07.04. / 14.04./ 21.04./ 28.04./ 05.05./ 12.05. 

Präsentation und Diskussion ausgewählter Instrumente 

19.05. 

Controlling in der Praxis. Vorträge von 

Controllingverantwortlichen heimischer Unternehmen. 

Vorbereitung Klausur 

26.05. 

Abschlussveranstaltung 

90-minütige Klausur 


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Leistungsnachweise 

Im Rahmen der Veranstaltung sind zwei Leistungsnachweise zu 

erbringen: 

1. Präsentation - Vorstellung eines ausgewählten 

Controllinginstrumentes in einer Präsentation (20-30 Minuten) 

mit anschließender Diskussion. Darstellung der wichtigsten 

Ergebnisse in einem Handout (ca. 4 Seiten) 

2. Klausur - 90-minütige Klausur am 26.05.2010 

Die Teilnoten der beiden Leistungsnachweise gehen jeweils 

hälftig in die Endnote ein. 


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Präsentation: 

Bearbeitung jeweils in Zweiergruppen. 

Jeder Student präsentiert einen Teilbereich 

Bewertungsmaßstäbe: Aufbereitung und verständliche 

Darstellung der Inhalte, Erläuterung des Praxisbezuges, 

Medieneinsatz, Vortrag. 

Pro Veranstaltung jeweils drei bzw. vier Vorträge mit 

anschließender Diskussion. 


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Datum 

07.04. 

14.04. 

21.04. 

28.04. 

05.05. 

12.05. 

Thema 

Vorkalkulation/ Nachkalkulation 

Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) 

Break even Analyse 

Verfahren zum Soll-/Istvergleich 

Gemeinkostenzuschlagskalkulation 

Investitionsrechnung 

Zielkostenrechnung (Target Costing) 

Benchmarking 

SWOT-Analyse 

ABC-Analyse 

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechung 

Gap-Analyse 

Six Sigma 

McKinsey-Portfolio 

Produktlebenszykluskonzept 

Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix) 

TEMP – Methode 

Datev-Controlling Report 

Prozesskostenrechnung 

Szenario-Analysen 

Referent 

Schwehn, Jan-Christopher & Bietz, Christian 

Dittert, Dennis & Dietz, Simon 

Kasperski, Jan & Schreier, Christian 

Hoffmann, Raphael & Hohmann, Nick 

Schuler, Katharina , Haus, Annika & Wenz, Katharina 

Dufke, Jennifer & Braun, Christoph 

Klein, Eva & Peddinghaus, Myriam 

Leyser, Claus & Weimer, Julian 

Esch, Benjamin & Lechler, Jürgen 

Planer, Anika & König, Katrin 

Kochanek, Sandra Maria & Sondermann, Elena 

Becker, Christoph & Schäfer, Lysander Timon 

Damm, Pepe & Heinemann, Bastian 

Berger, Max & Weibel, Lena-Sophie 

Wenzlik, Matthäus & Portianov, Malte 

Hohmann, Eileen & Haag, Sabrina 

Homann, Franziska & Asami, Tamana 

Jens Olbrich 

Jens Olbrich 

Jens Olbrich 


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3.8. Controlling in Kleinunternehmen 


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1.1. Controlling als Führungskonzept 


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In der Praxis herrscht häufig ein konfuses und oft negatives 

Bild von Controlling und Controllern vor. 

Quelle: Prof. Dr. Rüdiger Waldkirch, Universität Hamburg, 2009 


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Das Bild ist das eines Kostendrückers, eines Zahlenmanipulators 

und eines Managementerfüllungsgehilfen. 



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„Wir jagen nicht, wir sammeln nicht – wir sind Controller!“ 


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Die häufigste Ursache von Insolvenzen sind Fehler des 

Managements, insb. das Fehlen eines Controlling. 


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Die Aufgabe des Controllings lässt sich anhand eines 

einfachen Beispiels erläutern: 

„Urlaubsfahrt von Wetzlar nach München“ 


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Beispiel „Urlaubsfahrt von Wetzlar nach München“ 



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Bei Urlaubsfahrten bedarf es einer klaren Rollenverteilung 

zwischen Fahrer und Beifahrer. 



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Die Entscheidungen bezüglich der Fahrweise wird vom 

Beifahrer vorbereitet und vom Fahrer getroffen. 



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Diese Analogie kann auch auf das Unternehmens- 

geschehen übertragen werden: 

Vor der Leistungserstellung ► Planen 

Während der Leistungserstellung ► Steuern 

Nach der Leistungserstellung ► Kontrollieren /Lernen 


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Aufgabe: 

Skizzieren Sie einen typischen Leistungserstellungsprozess 

Ihres Unternehmens und stellen Sie die Planung, Steuerung 

und Kontrolle in der Unternehmenspraxis dar. 

(Bearbeitungszeit: 10 Minuten) 


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Der Begriff „Controlling“ kommt in seiner 

Bedeutung vom Englischen ‚to control‘ und 

bedeutet ‚steuern‘. 

To control 

= steuern 

= beeinflussen 

= überwachen 

= kontrollieren 

„having things under control“ 


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Controlling ist nicht mit anderen internen Dienstleistungen zu 

verwechseln. 



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Steigende Bedeutung des Controlling 

Grundlegende Faktoren: 

► Gestiegene Komplexität im Unternehmen und seinem Umfeld 

(Steuerung komplexer Produktionsprozesse, gestiegene 

Kommunikations- und Koordinationserfordernisse) 

► Erhöhter Fixkostenanteil 

(hohe Standortkosten in Deutschland, Standortnachteile ggü. 

„Billiglohnländern“) 

► wirtschaftliche Gesamtsituation 

... erfordern eine umfangreiche, sorgfältige erfolgsorientierte Planung 

und Kontrolle, die durch Controller wahrgenommen werden. 


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1.2. Aufgaben und Funktionen des 

Controllers 


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Welche Aufgaben übernehmen Controller? – Das 

Beispiel zweier Stellenanzeigen 



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Typische Controllingaufgaben: 

Ø Berichtswesen, Kurz-/ jahresbezogene/ operative Planung 

Ø Strategische Planung 

Ø Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung 

Ø Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung 

Ø Budgetierung und Budgetkontrolle 

Ø Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen 

Ø Kostenüberwachung 

Ø Finanzplanung 

Ø Liquiditätssteuerung 

Ø Finanzierungsfragen 

Ø Mitgestaltung der Unternehmenspolitik 


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Unterscheiden sich die Aufgaben von Controllern im 

internationalen Vergleich? 


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Controllerleitbild des ICV ( Parma, 14.09.2002) 

„Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, 

Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die 

Zielerreichung. 

Das heißt: 

Ø Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz 

und tragen somit zu höheren Wirtschaftlichkeit bei. 

Ø Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren 

unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. 

Ø Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der 

Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder 

Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. 

Ø Controller leisten den dazu erforderlichen Service der 

betriebswirtschaftlichen Daten und Informationsversorgung. 

Ø Controller gestalten und pflegen Controllingsysteme.“ 

Quelle: www.controllerverein.de 


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Das Controller-Leitbild (formuliert durch die 

International Group of Controlling (IGC)) 

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der 

Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine 

Mitverantwortung für die Zielerreichung. 

Das heißt: 

Ø Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-und 

Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit 

bei. 

Ø Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und 

organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte 

Berichtswesen. 


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Steuerung und Kontrolle 

„Als erster Steuermann – wohlgemerkt unterhalb der 

Kommandobrücke – ist der Controller stets darauf erpicht, 

dass sämtliche Vorgänge im Unternehmen gemessen und 

überprüft werden können. 

Ein System von Kennzahlen hilft ihm, den Überblick zu 

behalten und Prozesse nach außen transparent zu machen. 

Gibt es Abweichungen, muss der Controller gegensteuern 

oder Alternativen aufzeigen, wie die angestrebten Ergebnisse 

doch noch erreicht werden können.“ 

Quelle: Prof. Dr. Carsten Homburg, Operatives Controlling, 2008 


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Eigenschaften und Fähigkeiten des Controllers 


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1.3. Organisatorische Einbindung des 



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Controller – Arbeiten Hand in Hand mit der 

Geschäftsführung 



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In kleinen und mittleren Unternehmen wird das Controlling durch die 

einzelnen Geschäftsverantwortlichen durchgeführt. 



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Ergebnisse einer Studenten - und Unternehmensbefragung 

Durchgeführt von Studenten der WHU Koblenz, Lehrstuhl für 

Controlling und Telekommunikation, Prof. Dr. Jürgen Weberim 

Sommersemester 2002 


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Quelle: Prof Dr. Jürgen Weber, WHU Koblenz 2002 


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1.4. Definitionsansätze 


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Verschiedene Definitionsansätze 

• Koordination des Führungsgesamtsystems (Küpper, München) 

(weite Definition) 

• Ergebnisorientierte Koordination zwischen Planung, Kontrolle und 

Informationsversorgung (Horváth, Stuttgart) 

(enge Definition) 


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Der Ansatz von Küpper 


Kritik an Küppers Sichtweise: zu umfassend, fast ABWL-Charakter 


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Der Ansatz von Horvarth: 

Controlling ist die ergebnisorientierte Koordination 

von Planung und Kontrolle, einhergehend mit 

transparenter Informationsversorgung. (Horvárth) 

Steuerungsinstrument der Unternehmensleitung 

1. Festlegung der Zielsetzung und Planung der dafür 

notwendigen Maßnahmen 

2. Soll/Ist-Vergleiche und Analyse der Abweichungen 

3. Maßnahmen zur Gegensteuerung 


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1.4. Grundproblem der Unsicherheit und 

Komplexität 


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Unternehmenssteuerung mit Controllinginstrumenten ist abhängig von 

dem Grundproblem der Unsicherheit und der Komplexität. 



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Interdependenzen als Ausgangspunkt des 


Interdependenz bedeutet wechselseitige Abhängigkeit. 

Als "soziale Interdependenz" wird auf den Begriff gebracht, 

dass Menschen in ihrem Dasein aufeinander eingestellt und 

angewiesen sind. 

In der Wirtschaftstheorie spricht man von „Interdependenz“, 

wenn ökonomische Variablen sich wechselseitig 

beeinflussen. 


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Informationsasymmetrie/ unsichere Erwartungen 

Problem: Entscheidungsträger besitzen unterschiedliche, ggf. 

sogar widersprüchliche Informationen. 

Bsp.: Unterschiedliche Annahmen hinsichtlich des Kaufverhaltens 

der Kunden. 

Unsichere Erwartungen zeigen sich vor allem darin, dass die 

Parameter eines Entscheidungsproblems nicht mehr als gegeben 

vorausgesetzt werden können. 


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Begrenzte Rationalität 

Problem: Entscheidungsträger besitzen nur eine begrenzte 

Kapazität zur Informationsaufnahme und –verarbeitung 

Informationsasymmetrie kann selbst bei kooperativem Verhalten 

i. A. nicht ohne (Kommunikations-) Kosten beseitigt werden 

Es können aufgrund prohibitiver Kosten i. A. nicht sämtliche 

Unsicherheiten abgebaut werden 


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Opportunistisches Verhalten und diskretionäre 

Handlungsspielräume 

Problem: Entscheidungsträger verfolgen u.U. eigennützige 

Ziele und nutzen durch Instanzen nicht kontrollierbare (wg. 

Informationskosten!) Handlungsspielräume zur 

individuellen Nutzenmaximierung. 

Bsp. 1: Divisionsleiter stellt seine Kosten (bewusst) verzerrt dar 

Bsp. 2: Geschönte Prognosen im Rahmen der Budgetierung 

Bsp. 3: Geringer Arbeitseinsatz 


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Aufgabe: 

Welche Konsequenzen haben Unsicherheit und Komplexität auf den 

Einsatz von Controllinginstrumenten zur Unternehmenssteuerung? 

Nennen Sie Beispiele aus der betrieblichen Praxis 


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2. Operatives Controlling 

vs. 

Strategisches Controlling 


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Das operative Controlling konzentriert sich auf 

quantifizierte Größen als Grundlage für den 

Steuerungsprozess, während das strategische 

Controlling die qualitativen Faktoren in den 

Planungsprozess mit einbezieht. 

Das operative und das strategische Controlling können 

nicht streng voneinander getrennt werden, denn es 

besteht eine ständige Wechselwirkung zwischen diesen 

beiden Bereichen. 

Die operative Planung hängt sehr stark von der 

strategischen Planung ab. Umgekehrt liefern operative 

Überlegungen wichtige Impulse für die strategische 

Ausrichtung des Unternehmens. 


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Unternehmensebenen und Führungsentscheidungen 

Quelle: http://www.markus-ostheimer.de/download/FH/4/Controlling.pdf 

Effektivität: „Die richtigen Dinge tun.“ 

Effizienz: „Die Dinge richtig tun.“ 


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Charakteristik des strategischen Controlling 



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Charakteristik des operativen Controlling 



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Instrumente des operativen Controlling 

Ø Soll-Ist-Analysen 

Ø Deckungsbeitrags-Analysen, 

Ø Auftrags- und Kundenerfolgsrechnung 

Ø Break-Even-Analysen 

Ø Cash-Flow-Analysen 

Ø Ermittlung und Auswertung von Kennzahlen 

Ø ABC-Analyse 

Ø Engpassuntersuchungen 

Ø Investitionsrechnung, 

Ø Nutzwertanalysen 

Ø Wertanalyse, Wirtschaftlichkeits-, Effizienz- und Kosten-Nutzen- 

Analyse 


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strategischer Controlling-Instrumente: 

Ø strategische Planung (5 und mehr Jahre) 

Ø Stärken- Schwächen-Analyse 

Ø Gap-Analyse 

Ø Szenario-Analyse 

Ø Potenzialanalyse (SWOT Analyse) 

Ø Wettbewerbsanalyse 

Ø Produktlebenszyklus-Analyse 

Ø Vorteils-Matrix 

Ø Produkt-Markt-Matrix 

Ø Portfolioanalyse 

Ø Balanced Scorecard 

Ø Target Costing 

Ø Benchmarking 

Ø Six Sigma 


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Aufgabe: 

Nennen Sie konkrete Beispiele für den Einsatz von 

operativen und strategischen Controllinginstrumenten in 

Ihrer Unternehmenspraxis. 


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3. Übergreifende 

Controllinginstrumente 


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3.1. Controlling durch Kennzahlen 

und -systeme 


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Ausgangspunkt: Der Geschäftsbereichsleiter Müller kommt nach 

zweiwöchiger Abwesenheit in die Firma zurück. Für das Executive 

Meeting am Montag muss sich Herr Müller ein Bild über den von ihm zu 

verantwortenden Bereich machen 

Komplexitätsreduktion 

Ein Blick auf seine Kennzahlen bzw. in sein Kennzahlensystem 

informiert ihn knapp und präzise über das relevante 

Geschäftsgeschehen! 

Kennzahlen werden als ein Hilfsmittel der Analyse 

betrachtet, das quantitativ erfassbare Sachverhalte in 

konzentrierter Form erfasst. 


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Zentrale Elemente von Kennzahlen: 

Informationscharakter - Kennzahlen ermöglichen Urteile 

über wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge 

Quantifizierbarkeit - Kennzahlen erlauben i.d.R. eine 

Messung auf einem metrischen Skalenniveau („Rechnen 

ist Möglich“) 

Spezifische Form - Aggregation komplexer Strukturen 

und Prozesse auf eine ‚Rechengröße‘, die es ermöglicht 

einen schnellen Überblick zu liefern, insb. für 

Führungsinstanzen 


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Beispiel Eigenkapitalrentabilität 

Informationscharakter 

Kennzahl über die Verzinsung des eingesetzten Eigenkapital als 

Vergleichsmaßstab und Messgröße für Zeit-, Soll-Ist- und 

Betriebsvergleiche verwendbar. 

Quantifizierbarkeit 

Durch Verwendung metrisch skalierter Informationen in Zähler und 

Nenner gegeben. 

„spezifische Form der Information“ 

Komplexitätsreduktion der Rentabilitätsproblematik durch Orientierung 

an definierten bilanziellen und GuV-Zahlen. 


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Funktionen von Kennzahlen 



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Funktionen am Beispiel der Eigenkapitalrentabilität 



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Aufgabe: 

Nennen Sie zwei weitere Kennzahlen und erläutern 

Sie die möglichen Funktionen dieser 

beiden Kennzahlen. 


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Erfolgskennzahlen 

Erfolgskennzahlen dienen der Ermittlung des Unternehmenserfolgs. 

Relative Erfolgskennzahlen orientieren sich entweder am Gewinn oder 

am Unternehmenswert. 

Erfolgskennzahlen sind unter anderem 

Ø Gewinn vor Steuern 

Ø Umsatz 

Ø Jahresüberschuss 

Ø Cash-Flow 

Ø EBIT 


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Beispiele für Kennzahlen 

Liquiditätskennzahlen 

Cash Flow 

Anlagendeckung 

Working Capital 

Rentabilitätskennzahlen 

Gesamtkapitalrentabilität 

Eigenkapitalrentabilität 

Umsatzrendite 

Return on Investment 

Cash Flow Return on Investment 

Kennzahlen zur Kapitalstruktur 

Eigenkapitalquote 

Fremdkapitalquote 

Verschuldungsgrad 

Anlagenintensität 

Kennzahlen zur Umschlagshäufigkeit 

Kapitalumschlagshäufigkeit 

Lagerumschlagshäufigkeit 


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Externe und Interne Adressanten von Kennzahlen 



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Die Komplexitätsreduktion durch die Kennzahlen verursacht 

gleichzeitig ein Risiko bei ihrer Interpretation. 



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Kennzahlensysteme: 

Unter einem Kennzahlensystem versteht man eine 

Zusammenstellung von quantitativen Größen, die in 

einer sinnvollen Beziehung stehen. 

Das Ziel eines Kennzahlensystems ist es, vollständig über 

einen Sachverhalt (z. B. Unternehmensbereich, Rentabilität) 

zu informieren. 


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Das DuPont-Kennzahlensystem ist ein auf der 

Spitzenkennzahl ROI aufbauendes Rechensystem. 


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Wie sind die wichtigsten Kennzahlen des DuPont-Systems 

zu interpretieren? 


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Anforderungen an ein Kennzahlensystem 

Ø es muss immer aktuell und auf dem neuesten Stand sein 

Ø die Ermittlung der Kennzahlen muss standardisiert sein, 

d. h. die Methode der Ermittlung sollte immer die gleiche 

bleiben, um vorherige Zahlen mit neuen vergleichen zu 

können. 

Ø präzise (die Definition muss klar und deutlich sein) 

Ø es muss flexibel und anpassungsfähig sein 

Ø geeignet zur Lösung der gestalteten Aufgaben 

Ø wirtschaftlich 

Ø Fehlinterpretationen müssen ausgeschlossen werden 


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Probleme: 

Die Erstellung und Pflege eines Kennzahlensystems ist meist sehr 

aufwendig. Dies liegt insbesondere an der meist sehr hohen Zahl 

benötigter Kennzahlen. Die Erfassung der Kennzahlen bedarf daher 

meist eine große Menge an Ressourcen. 

Dies hat zur Folge, dass die Anwendung eines Kennzahlensystems 

meist nur sinnvoll ist, wenn die Kennzahlenerfassung und – 

visualisierung automatisiert erfolgen kann, etwa mit Hilfe eines 

Kennzahlen-Cockpits. 


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Aufgabe: 

Ein Handelsunternehmen vertreibt in Fernost produzierte 

Taschenlampen als Eigenmarken in deutschen 

Baumärkten. Firmensitz und Auslieferungslager ist im 

Rhein-Main-Gebiet. Im Unternehmen arbeiten 3 Lager- und 

5 Aussendienstmitarbeiter. 

Nennen Sie fünf geeignete Kennzahlen, um das 

Unternehmen möglichst umfassend zu steuern und zu 

kontrollieren. 


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3.2. Operative Unternehmensplanung 


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Der Planungszyklus eines Unternehmens weist 

meistens drei Phasen auf: strategische, taktische und 

operative Planung, … 


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…, die sich hinsichtlich des Konkretisierungsgrades der 

Planung stark unterscheiden. 


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Eine idealtypische Planung integriert diese drei Planungen zu 

einem konsistenten, chronologischen System. 

z.B. neues Marktfeld 

z.B. Festlegung Investitionen und 

Finanzierung 

z.B. Personaleinsatzplanung 



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Leitsätze: Leits Leitsätze: tze: 

„Nur wer sein Ziel kennt, 

kann in die richtige Richtung gehen“ 

oder 

„Wer nicht plant, wo er hin will, 

kommt irgendwo oder nirgendwo an 

– nur nicht da, wo er ankommen will- “ 


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Steckbrief operative Planung 

Die operative Planung 

Ø weist einen in der Regel kurzfristigen Horizont auf und fokussiert auf 

das nächste Jahr. Die ermittelten Planungsgrößen sind daher häufig auch 

Jahresgrößen 

Ø hält sich an die gegebenen und damit für den Zeithorizont der operativen 

Planung fixen Produktions- und Prozessstrukturen 

Ø liefert als Ergebnisse einerseits Mengengrößen für Beschaffungs-/ 

Produktions- und Absatzmengen, zum anderen daraus resultierende 

Kosten und Erlösbudgets 

Ø gibt für die anschließende operative Kontrolle eine Sollgröße/ 

Zielerreichungsgröße vor, die Ansporn und Herausforderung zugleich sein 

soll, damit die angestrebten Zielsetzungen wirklich erreicht werden können. 


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Controlling ist die ergebnisorientierte Koordination 

von Planung und Kontrolle, einhergehend mit 

transparenter Informationsversorgung. (Horvárth) 

Allgemeines Steuerungsinstrument der Unternehmensleitung 

1. Festlegung der Zielsetzung und Planung der dafür 

notwendigen Maßnahmen 

2. Soll/Ist-Vergleiche und Analyse der Abweichungen 

3. Maßnahmen zur Gegensteuerung 


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Planungsinhalte können sich an Mengen (Sachziele) als auch an 

Kosten/Erlösen (Formalziele) orientieren. 


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Für den Planungsprozess stehen drei idealtypische Verfahren zur 

Verfügung, die Top-down-, die Bottom-up-Planung und … 



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… das Gegenstromverfahren, das beide anderen Verfahren 

kombiniert 



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Mit den drei Planungsverfahren sind unterschiedliche Vorteile 

und Nachteile verbunden. 



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Am Ende der operativen Planung steht in der Regel eine 

vollständige Plan-GuV für die einzelnen Bereiche. 



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Durch die Verfeinerung des Planungsansatzes steigt die 

Komplexität und damit das Bedürfnis nach einer 

simultanen Planung. 


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Die Simultanplanung trägt der Interdependenz der 

einzelnen Teilpläne Rechnung 

Sie basiert auf einer Modellvorstellung, nach der alle zu 

planenden Teilbereiche in ihren Wechselwirkungen 

abzubilden im Interesse der Realisierung eines 

Gesamtoptimums aufzuzeigen sind. 

In der Realität führt die konsequente Befolgung dieses 

Ansatzes schnell zur Überforderung. 


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3.3.Budgetierung 


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Budgetierung bezeichnet den betriebswirtschaftlichen 

Planungsprozess, mit dem Ziel, ein Budget zu erstellen. 

Ergebnis ist ein kurzfristiger, operativer Unternehmensplan, 

der das Geschäft für die Zukunft des Unternehmens 

abbildet. 

Das Budget enthält unterschiedliche Teilpläne, z. B. 

Absatzplan, Umsatzplan, Personalplan, Investitionsplan, 

Liquiditätsplan oder Marketingplan. 


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Die klassische Budgetierung setzt abgestimmte 

Zielvorgaben in Form von Plänen ein. 

Budgetplanung 

Die Budgetplanung ist eine Planungsaufgabe 

im Unternehmen. Die einzelnen 

Unternehmenseinheiten (Kostenstellen) 

erhalten dabei Planvorgaben, die innerhalb 

eines bestimmten Zeitraums maximal 

verbraucht werden können. 


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Gegenüber der ‚klassischen Budgetierung‘ wird seit längerem 

eine Reihe von Kritikpunkten formuliert 



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Aufgabe: 

Nennen Sie Beispiele für mögliche Fehlsteuerungen im 

Rahmen von klassischen Budgetplanungen. 

Wo sehen Sie Lösungsmöglichkeiten? 


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Paradebeispiel alternative Steuerungsmodelle: 

Svenska Handelsbanken 


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Beispiel für „moderne“ Budgetierung: Svenska Handelsbanken 


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3.4.Controlling durch 

Verrechnungspreise 


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Verrechnungspreise 

Ø Konzernbereiche werden als eigenständiges Profitcenter 

geführt 

Ø Verrechnungspreise sollen marktähnliche Strukturen 

im Unternehmen simulieren und hierdurch 

Leistungsanreize setzen sowie koordinierend wirken 


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Verrechnungspreise erfüllen mehrere Funktionen. 



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In ihrer Bedeutung für das Management von Konzernen 

sind Verrechnungspreise kaum zu unterschätzen. 

“Es gibt wahrscheinlich kein einziges Problem des Controllings, das 

mehr Managementzeit und Energie in dezentralisierten 

Unternehmen benötigt, als akzeptable Verrechnungspreise 

festzulegen. Die verausgabte Energie für diesen Bereich ist weit 

höher als etwa für die Preisfestlegung für Produkte, die am Markt 

verkauft werden.” (Thomas, A.L.: A Behavioural Analysis of Joint- 

Cost Allocation and Transfer Pricing, Lancaster 1980). 

Beispiel BASF: Volumen der Innenumsätze beträgt ca. 7-8 Mrd. EUR. 

Konzerne mit rechtlich selbstständigen Töchter können auf 

Verrechnungspreise nicht verzichten. 


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Die Grundproblematik der Verrechnungspreise basiert 

auf vorhandenen Synergien, deren Aufteilung immer 

‚willkürlich‘ ist. 



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In Praxis und Theorie haben sich drei Methoden 

für die Ermittlung von Verrechnungspreisen 

etabliert: 

Ø Marktorientierte Verrechnungspreise – 

Anpassung der Verrechnungspreise an das 

Marktniveau. 

Ø Kostenorientierte Verrechnungspreise – 

Anpassung der Verrechnungspreise an die 

Entstehungskosten. 

Ø Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise – 

Ermittlung der Verrechnungspreise auf Basis von 

Angebot und Nachfrage. 


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Aufgabe: 

Nennen Sie Vorteile und Nachteile der drei Methoden 

zur Ermittlung von Verrechnungspreisen! 

Existieren in Ihrem Unternehmen interne 

Verrechnungspreise? Wie werden diese ermittelt? 


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3.5. Controlling durch 

Balanced Scorecard 


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Für die Umsetzung von Vision und Strategie fehlt es oftmals an einem 

wirksamen Bindeglied zum operativen Tagesgeschäft. 



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Dieses Umsetzungsproblem lösen die traditionellen 

Kennzahlensysteme nur begrenzt. 



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Durch ihre Multiperspektivität stellt die BSC Ausgewogenheit und 

Strategieanbindung sicher. 



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Die Aufnahme von Zielen, Maßnahmen und Verantwortlichkeiten 

verbindet operatives Geschäft und Strategie, … 



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Beispiel Kundenperspektive 



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Die ,idealtypische‘ Balanced Scorecard nimmt daher folgendes 

Aussehen an: 


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Die Balanced Scorecard dient der Entwicklung und Umsetzung der 

Strategie. 



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Beispiel für ein ‚Management by BSC‘ 



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Viele Unternehmen haben eine Einführung der Balanced 

Scorecard bereits realisiert oder geplant. 



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Aufgabe: 

Ihr Unternehmen ist innerhalb der Branche ein technischer 

Vorreiter und Innovator und verfolgt die Strategie der 

Qualitätsführerschaft. 

Nennen Sie mögliche Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen 

für die Mitarbeiterperspektive einer Balanced Scorcard 


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Mit dem Einsatz der Balanced Scorecard sind verschiedene 

Vor- und Nachteile verbunden. 

… weitere Vor- und Nachteile?? 


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3.6. Voll- und Teilkostenrechnung 


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Ø Die Vollkostenrechnung bezeichnet alle jene Systeme 

der Kostenrechnung, bei denen sämtliche Kosten auf 

den Kostenträger verrechnet werden. 

Ø Die Vollkostenrechnung hat zum Ziel, die effektiv oder 

planmäßig entstandenen Kosten eines Kostenträgers 

(Ware, Dienstleistung, Produkt) festzustellen. 

Ø Typischerweise wird bei der Vollkostenrechnung 

zunächst eine Differenzierung der Kostenarten in 

Einzelkosten und Gemeinkosten vorgenommen, um 

dann mit Hilfe der Kostenstellenrechnung die 

Gemeinkosten auf den Kostenträger (Produkt, 

Erzeugnis) zu verrechnen. 


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Das Problem der kurzfristigen Preisbildung mit der 

Vollkostenrechnung 

Ø Beispiel: Für ein Produkt A gelten die in der Tabelle aufgeführten 

Kosten- und Absatzzahlen je Periode. 

Ø Ermitteln Sie für die jeweiligen Monate die Stückkosten und den 

Absatzpreis pro Stück bei einem Gewinnzuschlag von 20 %. 

Interpretieren Sie das Ergebnis. 


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Das Problem der Sortimentsbeurteilung 

Ø Beispiel: Ein Unternehmen fertigt und verkauft 3 Produkte mit den 

in der Tabelle genannten Kostenstrukturen. 

Ø Aufgrund des Betriebsverlustes soll das Produkt B aus dem 

Sortiment entfernt werden. Die Aufteilung der Kosten von Produkt B 

soll im Verhältnis der Kostensumme aus den Produkten A und C 

erfolgen. 

Ø Wie verändern sich die Produktergebnisse und das 

Unternehmensergebnis? 

Ø Interpretieren Sie die veränderte Ergebnisstruktur. 


Folie 122



Folie 123


Die Notwendigkeit einer Teilkostenrechnung 

Quelle: Prof. Dr. Jürgen Reim, Fachhochschule Wiesbaden, 2009 


Folie 124


Praxisrelevanz 

Trotz heftiger jahrzehntelanger Kritik an diesem Verfahren ist die 

Vollkostenrechnung in ihren verschiedenen Varianten auch heute 

noch das gebräuchlichste Kostenrechnungsverfahren. 

Nach IAS/IFRS sind Herstellungskosten, etwa in der Bewertung des 

Vorratsvermögens (IAS 2) oder des Sachanlagevermögens (IAS 16) 

nach der Methode der Vollkosten zu ermitteln. Das heißt, es werden 

alle der Produktion zurechenbaren Gemeinkosten mit einbezogen. 


Folie 125


Die Kostenspaltung zur Ermittlung kurzfristig beeinflussbarer 

Kosten variable und fixe Kosten 



Folie 126


Die Kostenspaltung: 


Folie 127


Die Bestimmung der Preisgrenzen 

Preisuntergrenze, als der niedrigste Absatzpreis zu dem 

die Marktleistung angeboten wird. 

Typische Entscheidungssituationen, in denen kurzfristige 

Preisuntergrenzen von Bedeutung sind: 

Ø Annahme oder Ablehnung eines Zusatzauftrags; 

Ø Eliminierung eines Produktes aus dem 

Produktionsprogramm; 

Ø Veränderung der Zusammensetzung des 

Produktionsprogramms; 


Folie 128


Beispiel: 

Ø Ein Hersteller von Solar-Taschenrechnern stellte in den vergangenen 

Abrechnungsperioden monatlich 10.000 Solar-Taschenrechner vom Typ TR 

100 ”solar” her. Die Produktionskapazitäten des Unternehmens sind nicht 

ausgelastet. Es entstanden variable Kosten von 95.000 € und fixe Kosten 

von 56.000 €. 

Ø Die Solar-Taschenrechner werden überwiegend als Geschenkartikel für 15 

€ verkauft. 

Ø Nun erhält der Hersteller die Anfrage eines Handelsunternehmens, das 

1.000 Solar-Taschenrechner vom Typ TR 100 ”solar” zu einem Preis von 14 

€ in der aktuellen Abrechnungsperiode kaufen möchte. 

Ø Die Produktionskapazitäten reichen für den Zusatzauftrag aus, zusätzliche 

Kosten für die Herstellung oder den Vertrieb entstehen nicht. 

Ø Sollte der Hersteller den Auftrag annehmen und wie wird dadurch das 

Betriebsergebnis verändert? 


Folie 129


Bsp: Ermittlung Gemeinkostenzuschlagssatz in KMU 

A. Kostenanalyse Anteil Einzelkosten Anteil Gemeinkosten davon fixe Kosten variable Kosten 

Gesamt % oder Kosten € % oder Kosten € 

% Kosten % Kosten 

Fremdleistungen 27.136 95,0 25.779 5,0 1.357 5,0 68 95,0 1.289 

Wareneingang 238.658 80,0 190.926 20,0 47.732 5,0 2.387 95,0 45.345 

Löhne 119.850 80,0 95.880 20,0 23.970 80,0 19.176 20,0 4.794 

Lohn für Zeitarbeit 9.043 95,0 8.591 5,0 452 10,0 45 90,0 407 

Gesetzliche Sozialaufwendungen 23.307 80,0 18.645 20,0 4.661 80,0 3.729 20,0 932 

Erstattung Krankenkassen -2.343 80,0 -1.875 20,0 -469 80,0 -375 20,0 -94 

Knappschaft -666 80,0 -532 20,0 -133 80,0 -106 20,0 -27 

Umlage 2.350 80,0 1.880 20,0 470 80,0 376 20,0 94 

Beiträge zur Berufsgenossenschaft 1.346 80,0 1.077 20,0 269 80,0 215 20,0 54 

sonstige Personalkosten 459 80,0 367 20,0 92 80,0 73 20,0 18 

Kosten Auszubildende 165 80,0 132 20,0 33 90,0 30 10,0 3 

Aufwendungen f ür Altersversorgung 2. 520 80, 0 2.016 20,0 504 80,0 403 20,0 101 

Aushilfslöhne 183 95, 0 174 5,0 9 90,0 8 10,0 1 

Miete Gewerberäume 6. 000 0, 0 0 100,0 6.000 100,0 6.000 0,0 0 

Reinigung 2. 313 0, 0 0 100,0 2.313 80,0 1.850 20,0 463 

Instandhaltung betrieblicher Räume 1.375 0,0 0 100,0 1.375 80,0 1.100 20,0 275 

Abschluss und Prüfungskosten 3.301 0,0 0 100,0 3.301 80,0 2.641 20,0 660 

Nebenkosten des Geldverkehrs 3.574 0,0 0 100,0 3.574 80,0 2.859 20,0 715 

Betriebsbedarf 1.998 0,0 0 100,0 1.998 60,0 1.199 40,0 799 

Werkzeuge und Kleingeräte 1.926 0,0 0 100,0 1.926 50,0 963 50,0 963 

Miete Geräte 1.215 0,0 0 100,0 1.215 0,0 0 100,0 1.215 

Kalkulatorische Abschreibungen 14.000 0,0 0 100,0 14.000 80,0 11.200 20,0 2.800 

675.106 343.400 331.706 169.413 162.293 

Gesamtkosten Einzelkosten Gemeinkosten Anteil Fixkosten Anteil Variable 

B. Betriebsabrechnung an Gemeinkosten an Gemeinkosten 

Gemeinkosten 331.706 Gemeinkosten variabel 162.293 

Einzelkosten 343.400 Einzelkosten 343.400 

Gemeinkostenzuschlag Vollkosten (%) 96,59% Gemeinkostenzuschlag Teilkosten 47,26% 


Folie 130


3.7.Break-Even-Analyse 


Folie 131


Die Gewinnschwelle oder der Break-even-Point ist in der 

Wirtschaftswissenschaft der Punkt, an dem Erlös und Kosten einer 

Produktion (oder eines Produktes) gleich hoch sind und somit weder 

Verlust noch Gewinn erwirtschaftet wird. 

Wird die Gewinnschwelle überschritten, macht man Gewinne, wird sie 

unterschritten, macht man Verluste. Die Gewinnschwelle kann für ein 

Produkt (Ein-Produkt-Betrachtung) oder mehrere Produkte (Mehr- 

Produkt-Betrachtung) berechnet werden. 

Die Gewinnschwellenanalyse (Break-even-Analyse) ist ein wichtiges 

Instrument für die Unternehmensplanung. Sie hilft, den Einfluss von 

Änderungen der Kostenstruktur zu analysieren und die Anforderungen 

an die Absatzmenge festzustellen. 


Folie 132




Folie 133


Beispiel: 

Die HandyTech GmbH verkauft das Handy HAT 123 zum Stückpreis von 100 

€. Die variablen Stückkosten betragen 40 €. Im Unternehmen werden in der 

Abrechnungsperiode 1,5 Mio. € an fixen Kosten ausgewiesen. 

a. Wie hoch ist die Break-Even-Menge? 

b. Wie hoch ist die Break-Even-Menge, wenn ein Betriebsergebnis von 120.000 

€ erreicht werden soll? 

c. Um wieviel % muss der Verkaufspreis reduziert werden, wenn die 

HandyTech GmbH 30.000 Stück – bei sonst unveränderten Vorgaben (inkl. 

Betriebsergebnisvorgabe) – verkaufen möchte? 

d. Die wesentlichen Wettbewerber führen eine Preisreduzierung durch. Die 

HandyTech GmbH plant eine Reduzierung des Verkaufspreises von 10 € je 

Stück. Wie hoch dürfen die variablen Stückkosten maximal ausfallen, wenn 

alle anderen Daten (inkl. Betriebsergebnisvorgabe) unverändert bleiben 

sollen? 


Folie 134


Die Break Even-Analyse schafft Transparenz über die wirtschaftliche 

Situation des Unternehmens 



Folie 135




Folie 136


Typische Probleme beim Controlling in KMU 

Kein Controlling vorhanden 

Keine Zeit („lästiger Papierkram“) 

Das Unternehmen läuft „zu gut“ 

Kein Problembewusstsein (alles im Kopf) 

Mangelnde Erfahrung (Management by Kontoauszug) 

Keine klaren Kostenstellen/falsche Schlüsselung 


Folie 137


Plan: Das „Starter-Paket“ Controlling 

Plan 

Ist 

Analyse 

ä Geschäftsplan (3-5 Jahre) 

ä Finanz- und Erfolgsplanung für das kommende Jahr 

ä Kurzfristige Liquiditätsplanung 

ä Notfallplan 

ä Zeitnahe/aktuelle Buchhaltung (Überblick über die 

Vermögens- und Ertragslage) 

ä Sonstige Zeitnahe Auswertungen 

ä Regelmäßiger Soll/Ist-Vergleich 

ä Fortschreibung der Planung (Forecast) 

ä Liquiditätskontrolle 


Folie 138


„Starter Paket“ - Geschäfts-, Finanz-, Erfolgsplan 

Geschäftsplan 

ü Unternehmensbeschreibung 

ü Produkte/Dienstleistungen/ 

Markt/Kunden/Konkurrenten 

ü Marketing/Vertrieb 

ü Realisierungsfahrplan 

Finanzen/ Planrechnungen 

ü Finanzierungsvorschau 

ü Ertragsvorschau und Cash-Flow-Planung 

ü Liquiditätsplan 

ü Ermittlung Privater Lebensbedarf 

ü Mindestumsatzkalkulation 


Folie 139


Ist: Die Finanzbuchaltung 

Plan 

Ist 

Analyse 












Folie 140


Die Kür: Analyse 

Plan 

Ist 

Analyse 












Folie 141


Analyse 

Weicht Ist 

von Plan ab? 

Wird die 

Planung 

übertroffen? 

Wird die 

Planung nicht 

erreicht? 

War die 

Planung zu 

vorsichtig? 

War der 

Umsatz 

niedriger als 

geplant? 

Waren die 

Kosten 

höher als 

geplant? 

Sind 

Bestandskunden 

abgesprungen? 

Wurden keine 

Neukunden 

akquiriert? 

Sind die Preise 

gefallen? 

Personalkosten 

Fremdleistungen 

Marketing 

Kfz-Kosten 


… 

- Markttendenz? 

- Konkurrenz? 

- Substitute? 

- Kunden? 

- Marketing? 

- ... 

Folie 142


Controlling in KMU 

täglich 

ü Kontostand überprüfen 

ü Zahlungsein- und –Ausgänge kontrollieren 

ü Auftragssteuerung aktualisieren 

monatlich 

ü Buchhaltung zeitnah erstellen 

ü Soll-Ist-Vergleich erstellen 

ü Zeitreihen analysieren 

ü Wichtige Kennzahlen analysieren 


Folie 143


Controlling in KMU 

pro Quartal 

ü erreichen der Jahresziele überprüfen 

ü Strategieplanung auf den Prüfstand stellen 

ü Quartalsziele definieren 

jährlich 

ü Planungstag mit Mitarbeitern außer Haus 

ü Planzahlen erarbeiten 

ü Unternehmensziele für folgendes Jahr definieren 

ü strategische Unternehmensentwicklung planen 

ü Gespräch mit Hausbank, Ratingergebnis erklären lassen 


Folie 144


Datev-Controlling-Report 


Folie 145


Die DATEV ist ein Unternehmen, 

das vorwiegend 

informationstechnische Dienstleistungen 

für Steuerberater, 

Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte 

erbringt. Während es 

früher hauptsächlich als 

Rechenzentrum in Erscheinung 

trat, stellt es heute auch Software 

her und bietet 

Beratungsleistungen für diese 

Berufsgruppen an. Der Schwerpunkt 

liegt im Steuerberatermarkt. 


Folie 146


Datev-Controlling-Report 

Der vom Steuerberater zur Verfügung gestellte Report unterstützt die 

unterjährige Lagebeurteilung des Unternehmens. Anhand von Kennzahlen 

zeigt er Tendenzen und Entwicklungen auf, aus denen sich durch die grafische 

Aufbereitung Auffälligkeiten sofort erfassen lassen. 

Er schafft damit ohne großen Aufwand die betriebswirtschaftliche Transparenz, 

die für die mittelfristige Sicherung des Erfolgs erforderlich ist. 

Auf dem Übersichtsblatt des Reports werden wie in einem Cockpit die 

wichtigsten betriebswirtschaftlichen Werte des Unternehmens angezeigt. Pfeile 

und Ampelfarben heben hervor, ob angesichts der aktuellen Entwicklung akuter 

Handlungsbedarf besteht. Auf weiteren Arbeitsblättern werden die einzelnen 

Werte detaillierter analysiert und somit die Hintergründe der jeweiligen Trends 

und Entwicklungen erläutert. 

Der DATEV-Controllingreport lässt sich monatlich erstellen und ermittelt 

kumulierte und durchschnittliche Werte. 


Folie 147


Controllingreport: Übersichtsblatt 


Folie 148


Controllingreport: Erfolgsvergleich 


Folie 149


Controllingreport: Liquiditätsentwicklung 


Folie 150


Controllingreport: Topkunden 

kumuliert 

Dez 2009 

kumuliert 

Dez 2008 

1 Drs. Engel, Weiß, Zowierucha 80.671,80 1.957,44 

2 Büro Complett GmbH 68.610,65 90.253,15 

3 RTK Büro Innovation 68.482,24 4.789,92 

4 Alex + Hutter Spielmanns 67.390,36 27.228,76 

5 Pauly Büromaschinen GmbH 40.809,60 24.747,32 

6 Rehazentrum Hofheim GmbH 34.574,18 2.067,00 

7 Mondello Büroeinrichtungen 32.303,40 476,28 

8 Dres. med. K. D. Lauber, M. Schreiber 32.042,00 0,00 

9 Corporate Express GmbH 31.505,58 12.293,16 

10 Schumms Officehouse 31.249,26 0,00 

Kundenkonzentration 

Prozentanteil der Kunden, mit denen 80% 

der Kundenumsätze erreicht werden 

Anteil Umsatz 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

0% 25% 50% 75% 100% 

Anteil Kunden 

35,71% 27,52% 

Anteil Umsatz 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

Nettowerte 

0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000 100.000 

0% 25% 50% 75% 100% 

Anteil Kunden 

kumuliert 

Dez 2008 

kumuliert 

Dez 2009 


Folie 151


Controllingreport: Toplieferanten 

kumuliert 

Dez 2009 

kumuliert 

Dez 2008 

1 DWG WoodWork GmbH 151.531,43 143.557,20 

2 Christoph Kübl Schreinerei 140.644,41 196.061,05 

3 Penz Umzüge 119.636,09 199.748,46 

4 Schmitt Wiesentheid 105.069,33 134.873,53 

5 Kramwinkel GmbH 59.960,72 46.943,45 

6 K+K Möbelwerkstätte 21.771,10 212.047,02 

7 Hagola Gastronomie Technik 14.889,65 5.567,95 

8 Ackermann Metallbau 14.822,25 7.355,00 

9 Horrer, Ulrike 11.950,00 6.502,54 

10 Messe Düsseldorf GmbH 7.310,24 6.881,83 

Lieferantenkonzentration 

Prozentanteil der Lieferanten, von denen 

80% der Lieferungen und Leistungen 

erbracht werden 6,06% 4,50% 

Anteil L.u.L. 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

0% 25% 50% 75% 100% 

Anteil Lieferanten 

Anteil L.u.L. 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

Nettowerte 

0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 

0% 25% 50% 75% 100% 

Anteil Lieferanten 

kumuliert 

Dez 2008 

kumuliert 

Dez 2009 


Folie 152


Controllingreport: Soll-Ist-Vergleich 

Bezeichnung 

kumuliert 

Dez 2009 

Plan kumuliert 

Dez 2009 

Abweichung 

Abweichung 

prozentual 

Umsatzerlöse 1.082.505,51 1.141.758,00 -59.252,49 -5,19% 

Gesamtleistung 1.082.505,51 1.141.758,00 -59.252,49 -5,19% 

Mat./Wareneinkauf 663.976,51 798.286,00 -134.309,49 -16,82% 

Rohertrag 418.529,00 343.472,00 75.057,00 21,85% 

So. betr. Erlöse 13.823,34 12.537,00 1.286,34 10,26% 

Betriebl. Rohertrag 432.352,34 356.009,00 76.343,34 21,44% 

Kostenarten: 

Personalkosten 224.456,03 220.467,00 3.989,03 1,81% 

Raumkosten 7.533,88 7.621,00 -87,12 -1,14% 

Betriebl. Steuern -44,00 0,00 -44,00 

Versich./Beiträge 11.626,16 12.135,00 -508,84 -4,19% 

Kfz-Kosten (o. St.) 37.363,84 36.582,00 781,84 2,14% 

Werbe-/Reisekosten 28.830,37 28.761,00 69,37 0,24% 

Kosten Warenabgabe 12.480,59 9.131,00 3.349,59 36,68% 

Abschreibungen 5.742,49 2.742,00 3.000,49 109,43% 

Reparatur/Instandh. 5.094,13 2.065,00 3.029,13 146,69% 

Sonstige Kosten 37.299,82 26.877,00 10.422,82 38,78% 

Gesamtkosten 370.383,31 346.381,00 24.002,31 6,93% 

Betriebsergebnis 61.969,03 9.628,00 52.341,03 543,63% 

Zinsaufwand 1.712,96 1.818,00 -105,04 -5,78% 

Neutraler Aufwand 1.712,96 1.818,00 -105,04 -5,78% 

Zinserträge 5,59 0,00 5,59 

Sonst. neutr. Ertr 19.002,70 0,00 19.002,70 

Neutraler Ertrag 19.008,29 0,00 19.008,29 

Ergebnis vor Steuern 79.264,36 7.810,00 71.454,36 914,91% 

Steuern Eink.u.Ertr 26,22 0,00 26,22 

Vorläufiges Ergebnis 79.238,14 7.810,00 71.428,14 914,57% 

1.200.000 

1.000.000 


800.000 

600.000 

400.000 

200.000 

0 

900.000 

800.000 

700.000 

600.000 

500.000 

400.000 

300.000 

200.000 

100.000 

kumuliert 

Dez 2009 

0 


Dez 2009 

Erfolg 

Gesamtleistung Betriebl. Rohertrag Betriebsergebnis Vorläufiges Ergebnis 

Mat./Warenein Personalkoste 

kauf 

n 

kumuliert 

Dez 2009 


Dez 2009 

Wesentlichkeitsanalyse der Kostenarten 

Kfz-Kosten 

(o. St.) 

Sonstige 

Kosten 

Werbe- 

/Reisekosten 

Kosten 

Warenabgabe 

663.976,51 224.456,03 37.363,84 37.299,82 28.830,37 12.480,59 

798.286,00 220.467,00 36.582,00 26.877,00 28.761,00 9.131,00 

Folie 153


Controllingreport: Soll-Ist-Vergleich 

Bezeichnung 

kumuliert 

Dez 2009 


Dez 2009 

Abweichung 

Abweichung 

prozentual 

Umsatzerlöse 1.082.505,51 1.141.758,00 -59.252,49 -5,19% 

Gesamtleistung 1.082.505,51 1.141.758,00 -59.252,49 -5,19% 

Mat./Wareneinkauf 663.976,51 798.286,00 -134.309,49 -16,82% 

Rohertrag 418.529,00 343.472,00 75.057,00 21,85% 

So. betr. Erlöse 13.823,34 12.537,00 1.286,34 10,26% 

Betriebl. Rohertrag 432.352,34 356.009,00 76.343,34 21,44% 

Kostenarten: 

Personalkosten 224.456,03 220.467,00 3.989,03 1,81% 

Raumkosten 7.533,88 7.621,00 -87,12 -1,14% 

Betriebl. Steuern -44,00 0,00 -44,00 

Versich./Beiträge 11.626,16 12.135,00 -508,84 -4,19% 

Kfz-Kosten (o. St.) 37.363,84 36.582,00 781,84 2,14% 

Werbe-/Reisekosten 28.830,37 28.761,00 69,37 0,24% 

Kosten Warenabgabe 12.480,59 9.131,00 3.349,59 36,68% 

Abschreibungen 5.742,49 2.742,00 3.000,49 109,43% 

Reparatur/Instandh. 5.094,13 2.065,00 3.029,13 146,69% 

Sonstige Kosten 37.299,82 26.877,00 10.422,82 38,78% 

Gesamtkosten 370.383,31 346.381,00 24.002,31 6,93% 

Betriebsergebnis 61.969,03 9.628,00 52.341,03 543,63% 

Zinsaufwand 1.712,96 1.818,00 -105,04 -5,78% 

Neutraler Aufwand 1.712,96 1.818,00 -105,04 -5,78% 

Zinserträge 5,59 0,00 5,59 

Sonst. neutr. Ertr 19.002,70 0,00 19.002,70 

Neutraler Ertrag 19.008,29 0,00 19.008,29 

Ergebnis vor Steuern 79.264,36 7.810,00 71.454,36 914,91% 


Vorläufiges Ergebnis 79.238,14 7.810,00 71.428,14 914,57% 

1.200.000 

1.000.000 


800.000 

600.000 

400.000 

200.000 

0 

900.000 

800.000 

700.000 

600.000 

500.000 

400.000 

300.000 

200.000 

100.000 

kumuliert 

Dez 2009 

0 


Dez 2009 

Erfolg 

Gesamtleistung Betriebl. Rohertrag Betriebsergebnis Vorläufiges Ergebnis 

Mat./Warenein Personalkoste 

kauf 

n 

kumuliert 

Dez 2009 


Dez 2009 

Wesentlichkeitsanalyse der Kostenarten 

Kfz-Kosten 

(o. St.) 

Sonstige 

Kosten 

Werbe- 

/Reisekosten 

Kosten 

Warenabgabe 

663.976,51 224.456,03 37.363,84 37.299,82 28.830,37 12.480,59 

798.286,00 220.467,00 36.582,00 26.877,00 28.761,00 9.131,00 

Folie 154


Controllingreport: Planerreichung 

Bezeichnung 


Dez 2009 

Ist Jan 2009 bis Dez 

2009 

Ist kumuliert 

Dez 2008 

Umsatzerlöse 1.141.758,00 1.082.505,51 1.374.596,68 

Gesamtleistung 1.141.758,00 1.082.505,51 1.374.596,68 

Mat./Wareneinkauf 798.286,00 663.976,51 945.244,42 

Rohertrag 343.472,00 418.529,00 429.352,26 

So. betr. Erlöse 12.537,00 13.823,34 17.252,54 

Betriebl. Rohertrag 356.009,00 432.352,34 446.604,80 

Kostenarten: 

Personalkosten 220.467,00 224.456,03 285.537,77 

Raumkosten 7.621,00 7.533,88 13.476,46 

Betriebl. Steuern 0,00 -44,00 1.084,00 

Versich./Beiträge 12.135,00 11.626,16 8.530,82 

Kfz-Kosten (o. St.) 36.582,00 37.363,84 44.543,80 

Werbe-/Reisekosten 28.761,00 28.830,37 34.262,64 

Kosten Warenabgabe 9.131,00 12.480,59 7.064,73 

Abschreibungen 2.742,00 5.742,49 5.495,94 

Reparatur/Instandh. 2.065,00 5.094,13 1.398,78 

Sonstige Kosten 26.877,00 37.299,82 48.867,31 

Gesamtkosten 346.381,00 370.383,31 450.262,25 

Betriebsergebnis 9.628,00 61.969,03 -3.657,45 

Zinsaufwand 1.818,00 1.712,96 2.796,83 

Sonst. neutr. Aufw 0,00 0,00 1.388,81 

Neutraler Aufwand 1.818,00 1.712,96 4.185,64 

Zinserträge 0,00 5,59 846,72 

Sonst. neutr. Ertr 0,00 19.002,70 266,34 

Neutraler Ertrag 0,00 19.008,29 1.113,06 

Ergebnis vor Steuern 7.810,00 79.264,36 -6.730,03 


Vorläufiges Ergebnis 7.810,00 79.238,14 -6.730,19 

Entwicklung der Monatswerte 

Gesamtkosten + Mat./Wareneinkauf 

0 

Jan 08 Jul 08 Jan 09 Jul 09 

Ist Plan 


250.000 

200.000 

150.000 

100.000 

50.000 

250.000 

200.000 

150.000 

100.000 

50.000 

150.000 

100.000 

50.000 

-50.000 

-100.000 

Gesamtleistung 

0 


Ist Plan 

0 

Betriebsergebnis 

-150.000 


Ist Plan 

Folie 155


Swot-Analyse (Ergänzungen) 


Folie 156


Leitfragen 


Folie 157


Stärken und Schwächen - Kriterienkatalog 


Folie 158


Chancen und Risiken - Kriterienkatalog 


Folie 159


Chancen und Risiken - Kriterienkatalog 


Folie 160


Bearbeitung von Leitfragen 


Folie 161




Folie 162




Folie 163




Folie 164


Ableitung strategischer Schlussfolgerungen 

Im Ergebnis sollte das Unternehmen beurteilen können, ob und wie es mit den 

gegebenen Ressourcen in der Lage ist, auf – gegenwärtige und künftige – 

Veränderungen zu reagieren. 

Frageliste 

• Ist unsere gegenwärtige Strategie geeignet und ausreichend, um auf die zu 

erwartenden Veränderungen zu reagieren? 

• Um Chancen zu nutzen oder Risiken zu minimieren – welche Stärken müssen 

wir ausbauen und an welchen Schwächen müssen wir arbeiten? 

• Passen unsere bisherigen Stärken und Kernkompetenzen noch in die Welt 

von morgen? 

• Können heutige Stärken morgen zu Schwächen werden, wenn wir sie nicht 

weiterentwickeln? 

• Wie können wir im Hinblick auf die Chancen am besten unsere Stärken ausnutzen? 

• Wie können wir auf Basis unserer spezifischen Kompetenzen auf externe 

Veränderungen 

besser reagieren als der Wettbewerb? 

• Was speziell können wir besser? 

• Lassen sich daraus neue Kernkompetenzen / Geschäftsfelder / Serviceangebote 

ableiten? 


Folie 165


ABC-Analyse (Ergänzungen) 


Folie 166


Die XYZ-Analyse ist ein Verfahren bei dem 

Gütern und Artikeln einer Klassifikation bezüglich 

ihrer Umsatzregelmäßigkeit (Verbrauch und 

dessen Vorhersagbarkeit) zugeordnet werden. 

ä X - konstanter Verbrauch, Schwankungen sind eher 

selten 

ä Y - stärkere Schwankungen im Verbrauch, meist aus 

trendmäßigen oder saisonalen Gründen 

ä Z - völlig unregelmäßiger Verbrauch 


Folie 167


ABC/XYZ-Analyse 

Die ABC/XYZ-Analyse ist ein Verfahren der Materialwirtschaft zur besseren Klassifizierung von 

Lagerbeständen in einem Unternehmen 


Folie 168


Interpretation 

AX- und BX-Artikel haben einen hohen Wertanteil und sind 

gut zu prognostizieren, da sie einem gleichmäßigen 

Verbrauch unterliegen. Sie sind daher verhältnismäßig 

einfach zu steuern. 

AZ- bzw. BZ-Artikel sind als problematisch anzusehen. Sie 

haben einen hohen Anteil am Umsatz, sind aber 

aufgrund ihres unregelmäßigen Bedarfs schwer 

steuerbar. Werden zu viel Artikel dieser Kategorie 

gelagert, dann steigen die Lagerhaltungskosten. Bei 

einer zu geringen Lagerung kann es zu Engpässen 

innerhalb der Produktion kommen. 


Folie 169


Six Sigma (Ergänzungen) 


Folie 170


Six Sigma Ausbildung 

White Belts (WB): 

Diese Mitarbeiter wurden in einer Halbtagesveranstaltung 

über die Einführung von Six Sigma unterrichtet und 

erhalten einen groben Überblick über die 

Six Sigma-Philosphie im Unternehmen. 


Folie 171


Yellow Belt (YB): 

In der Praxis sind dies die Projekt-Teammitglieder, die an einem 2- 

Tages-Training teilgenommen haben und einen umfassenden 

Überblick zu der Vorgehensweise in Six Sigma-Projekten haben. 

Durch die erlernen Kenntnisse und Fachbegriffe sind YB's in der 

Lage, das Projekt aktiv zu unterstützen. Durch die Qualifizierung 

von Yellow Belts werden Missverständnisse in der Kommunikation 

vermieden. 


Folie 172


Green Belt (BB): 

Der Green Belt ist weitgehend in der Lage, selbständig 

Verbesserungsprojekte durchzuführen. Er benötigt evtl. Support bei 

weiterführenden statistischen Werkzeugen durch einen BB. Er arbeitet 

parallel zu seinem "Tagesgeschäft" in Six Sigma-Projekten. 

Seine Aufgaben umfassen zudem: 

• Unterstützung der BB bei der Projektrealisierung vom Konzept bis zur 

Fertigstellung mit Unterstützung BB 

• Unterstützung in den einzelnen Projektteams 

• In kleineren und mittelständischen Unternehmen übernehmen GB's die 

Aufgaben von BB's in der unteren Prozessebene 


Folie 173


Black Belt (BB): 

Ein Black Belt hat die unmittelbare Verantwortung für die 

Bearbeitung und die Ergebnisse eines Projektes. Er setzt die 

entsprechenden Projekte auf und ist im klassischen Six 

Sigma-Gedanken zu 100% für seine Tätigkeit als 

Projektmanager freigestellt und kann sich frei im Unternehmen 

bewegen. 

Seine Aufgaben umfassen zudem: 

• Überprüfung der Notwendigkeit eines Projektes 

• Ermittlung der Ressourcen 

• Zusammenstellung des Teams 

• Führung der Teamsitzungen und Unterstützung des Teams 


Folie 174


Einer allgemeinen Richtlinie zufolge – in vielen Büchern 

zitiert – sollte in den Unternehmen pro 100 Mitarbeiter ein 

Black Belt aktiv sein (1%-BB-Regel). Auf jeden Black Belt 

kommen dann wiederum etwa 20 Green Belts 


Folie 175


Die Six-Sigma-Toolbox 

Im Rahmen der Umsetzung findet eine Vielfalt von Qualitätstechniken 

Anwendung, die Six Sigma von der bestehenden Qualitätsmanagement- 

Praxis übernommen hat. Die folgende Tabelle stellt eine Übersicht dar: 


Folie 176


Testen Sie Ihr Wissen 

Wie fit sind Sie in Six Sigma? 

Quelle: http://www.blickpunktkmu.ch 


Folie 177


Aufgabe 1 

Kern der Six Sigma Philosophie ist: 

A die kontinuierliche Verbesserung des gesamten Leistungsspektrums 

in kleinen Schritten. 

B der möglichst umfassende Einsatz von Qualitätstools und - 

techniken. 

C die sprungartige Leistungsverbesserung in kunden- und 

kostenrelevanten Bereichen. 

D die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf statistische 

Techniken. 

Aufgabe 1: Die richtige Aussage ist C. Im Gegensatz zu der 

kontinuierlichen Verbesserung KVP geht es in Six Sigma Projekten 

tatsächlich um die sprunghafte Verbesserung von Leistungen, wobei 

der Kunden- und /oder Kostenfokus im Vordergrund steht. Dass dabei 

Qualitätstools und statistische Techniken zum Einsatz kommen ist nicht 

der eigentliche Kern der Philosophie, sondern nur Mittel zum Zweck. 


Folie 178


Aufgabe 2 

Six Sigma unterscheidet sich von anderen Qualitätsinitiativen vor allem 

durch: 

A den konsequenten Einsatz von Qualitätstools und statistischen Techniken. 

B das streng einzuhaltende DMAIC-Vorgehen und einer einheitlichen 

Messgrösse. 

C den Einsatz von Projektmanagement und einer Six Sigma spezifischen 

Toolbox. 

D klare personelle Strukturen. (z.B. in Form von Black Belts und Green 

Belts) 

Aufgabe 2: Die richtige Aussage ist B. Das stringente Vorgehen in den 

Schritten Define, Measure, Analyse, Improve und Control ist zielführend 

und ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Six Sigma Projekte. Dass dabei 

durch den Sigma-Level eine einheitliche Messgrösse verwendet wird, 

unterstreicht die Bedeutung der Messbarkeit der Leistung und ermöglicht 

darüber hinaus den Vergleich von Leistungen. 


Folie 179


Six Sigma zielt in erster Linie darauf ab: 

A nur hochwertigste Materialien einzusetzen. 

B Mitarbeiter mit Green Belt- und Black Belt-Ausbildungen zu beschäftigen. 

C neuste Technologien und Maschinen einzusetzen. 

D die Variation (Streuung) von Prozessen und Leistungen zu minimieren. 

Aufgabe 3: Die richtige Aussage ist D. Der Hauptfeind der Qualität ist die 

Variation, also die Abweichung vom oder die Streuung um den Zielwert. 

Unzufriedene Kunden und zusätzliche Kosten sind die Folge von nicht 

eingehaltenen Terminen, falschen oder fehlerhaften Produkten, 

unkorrekten Dienstleistungen, oder allgmein: Abweichungen vom 

Zielwert, also Variationen. Prozesse mit einem Sigma-Level von 6 (Six) 

weisen eine so geringe Variation auf, dass 99,99966 Prozent aller 

Ergebnisse die Anforderungen erfüllen oder anders ausgedrückt 

lediglich 3,4 Fehler pro Million auftreten. Dass dabei sowohl hochwertige 

Materialien und gut ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Green 

und Black Belts), als auch neuste Technologien und Maschinen eine 

Rolle spielen können, liegt auf der Hand. 


Folie 180


Der in Six Sigma-Projekten erreichte Benefit wird: 

A als Veränderung des Sigma-Levels ausgewiesen. 

B als ROI (return on investment) in Geldwerten ausgewiesen, wobei 

der Return eines Jahres berücksichtigt wird. 

C entweder als Reduktion der DPMO oder als Erhöhung des Sigma- 

Levels ausgewiesen. 

D je nach Projekt sehr unterschiedlich ausgewiesen; das kann von 

der Reduktion der Durchlaufzeit bis zur Einsparung von 

Personalressourcen gehen. 

Aufgabe 4: Die richtige Aussage ist B. Der Erfolg von Six Sigma- 

Projekten soll in Geldwerten ausgedrückt werden. Das zwingt 

das Projektteam zum Festlegen von objektiven Messgrössen 

bereits in der Define-Phase, sowie zum Bestimmen der 

momentanen Prozessleistung in der Measure-Phase, also bevor 

Verbesserungsmassnahmen in der Improve-Phase eingeleitet 

werden. Sigma-Level und/oder DPMO (defects per million 

opportunities) werden als Indikatoren zum Bestimmen des 

Geldwerts des Erfolgs gemessen. 


Folie 181


Als durchschnittliche Bearbeitungszeit von Six Sigma Projekten zielt 

man auf 90 Tage 

A weil damit die Projektaufwendungen gut unter Kontrolle gehalten 

werden können. 

B weil ein Black Belt drei bis vier Projekte pro Jahr bearbeiten muss, 

damit er rentiert. 

C weil damit gewährleistet ist, dass die Projektgrösse überschaubar 

bleibt und der Elan im Team nicht verloren geht. 

D weil sonst die natürliche Fluktuation die Teamkonstellation 

empfindlich stören würde. 

Aufgabe 5: Die richtige Aussage ist C. Six Sigma Projekte sollen 

überschaubar sein. Grössere Vorhaben müssen in kleinere Projekte 

unterteilt werden. Damit ist sichergestellt, dass die Projekte mit dem 

notwendigen Elan durchgeführt werden können und die Ursache- 

Wirkungszusammenhänge noch klar erkennbar sind. 


Folie 182


In allen Phasen des DMAIC-Vorgehens achtet man darauf, 

A dass die einzelnen Phasen sorgfältig bearbeitet werden, bevor man zur 

nächsten Phase übergeht. 

B dass die Abfolge der einzelnen Tätigkeiten innerhalb der Phasen präzise 

eingehalten wird. 

C dass die vorangehende Phase vollständig abgeschlossen ist, so dass 

man nicht mehr darauf zurückkommen muss. 

D dass alle für die jeweilige Phase vorgesehenen Tools auch wirklich zum 

Einsatz kommen. 

Aufgabe 6: Die richtige Aussage ist A. Jede Phase im DMAIC-Vorgehen 

durchläuft zwar ein Abnahmeverfahren um sicherzustellen, dass alle 

notwendigen Voraussetzungen für den Start der nächsten Phase 

vorhanden sind, doch können jederzeit neue oder geänderte 

Erkenntnisse dazu führen, dass Ergebnisse früherer Phasen angepasst 

werden müssen. Die Abfolge der einzelnen Tätigkeiten innerhalb der 

Phasen verläuft oft parallel. Der Einsatz der vorgesehenen Tools kann 

von Projekt zu Projekt, vor allem in den Phasen Analyse, Improve und 

Control, stark variieren. 


Folie 183


Bei der Voice-of-Custemer-Analyse (Define-Phase) geht es in erster 

Linie darum, 

A die Kundenanforderungen in Spezifikationen zu übersetzen. 

B die Stimme des Kunden zu erfassen und zu priorisieren. 

C die Stimme des Kunden mit den Unternehmenszielen in Einklang zu 

bringen. 

D festzustellen, wie die Kundenerwartungen erfüllt werden können. 

Aufgabe 7: Die richtige Aussage ist B. Eine der wichtigsten Aufgaben 

in der Define-Phase ist das Erkennen der wirklichen 

Kundenbedürfnisse. In der VoC-Analyse (Voice of Customer) werden 

daher die Kundenanliegen (Stimme des Kunden) erfasst, analysiert 

und gewichtet. Erst anschliessend werden in weiteren Analysen 

Anforderungen und Spezifikationen für Prozesse und Produkte 

abgeleitet. 


Folie 184


Beim Festlegen der CTQs (Criticals to Quality) einer Leistung achtet 

man in erster Linie auf 

A Merkmale, welche für den Kunden besonders relevant sind. 

B Merkmale, welche für die Zuverlässigkeit der Leistung besonders 

relevant sind. 

C Merkmale, welche für die Einhaltung von Richtlinien besonders 

relevant sind. 

D Merkmale, welche für den Prozess besonders relevant sind. 

Aufgabe 8: Die richtige Aussage ist A. Eine weitere wichtige Aufgabe in 

der Define-Phase ist das Bestimmen der CTQs. Bei den CTQs (Critical 

To Quality) handelt es sich um Merkmale, welche durch den Kunden als 

besonders qualitäts-kritisch wahrgenommen werden und daher aus der 

VoC-Analyse abgeleitet werden. 


Folie 185


Ein Unternehmen gibt für einen seiner Prozesse einen Sigma-Level von 4 an. 

A Dies entspricht einem ppm von 62. 

B Dies entspricht 0,06% Fehleranteil. 

C Dies entspricht einem FPY von 99,92%. 

D Dies entspricht einem cpk von 0,83. 

Aufgabe 9: Die richtige Aussage ist D. Ein Sigma-Level von 4 entspricht 

einem kritischen Prozessfähigkeitsindex cpk von 0,83. Dies wiederum 

entspricht einem erwarteten Fehleranteil von 0,621 Prozent oder einem 

ppm (parts per million) von 6210 und einer Ausbeute FPY (First Pass 

Yield) von 99,379 Prozent. 

Nur was objektiv gemessen wird, liefert für die Analyse objektive Daten 

und Fakten aus denen die richtigen Massnahmen abgeleitet werden 

können. Und nur faktenbasiert kann auch der Erfolg objektiv 

nachgewiesen werden. 


Folie 186


Gap-Analyse (Ergänzungen) 


Folie 187


Die Gap-Analyse 


Folie 188


Aufgabe: 

Erstellen Sie für die Markteinführung des Apple I-Pad eine 

typisierte Gap-Analyse. Stellen Sie hierbei die 

strategischen Produktziele einer Hochrechnung des 

derzeitigen Zustandes gegenüber. 

Berücksichtigen Sie hierbei die aktuellen Probleme 

(Lieferengpässe, Qualitätsprobleme, tlw. schlechte 

Presse). 

Bestimmen Sie die Lücke und erarbeiten Sie mögliche 

Maßnahmen zur Schließung der Lücke. 


Folie 189


Aufgabe: 

Bewerten Sie die aktuelle Situation des Unternehmens 

(GmbH). Gehen Sie auf folgende Punkte ein: 

Ø Erfolg 

Ø Liquidität 

Ø Planerreichung 

Wo sehen Sie besondere Risiken? 


Folie 190


Aufgabe: 

Kalkulation: 

Was Handlungsempfehlungen geben Sie wenn der übliche Markpreis unterhalb 

des Angebotspreises liegt? 

Wo sehen Sie die wichtigsten Probleme in der Kalkulation zu Vollkosten? Wie 

lassen sich diese Probleme lösen? 

EKS: 

Was sind die Vorteile und Nachteile der EKS-Strategie? 

Wo sehen Sie mögliche Anbindungen an weitere Controlling Instrumente? 

Break even: 

Welche Modellannahmen sehen Sie in der Praxis nicht gegeben? 

Wo sehen Sie die Grenzen des Einsatzes der Break even Analyse? 


Folie 191


Aufgabe: 

Investitionsrechung: 

Erläutern Sie die wichtigsten Unterschiede zwischen dynamischen und statischen 

Verfahren. 

Nennen Sie für jedes Verfahren ein Beispiel und erläutern Sie, warum das jeweilige 

Verfahren für das Beispiel sinnvoll ist? 

Target Costing: 

Target Costing vs. Klassische Kalkulation. Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile und 

nennen Sie typische Anwendungsfälle 

Gemeinkostenzuschlagskalkulation: 

Was unterscheidet Einzel- und Gemeinkosten? Welche typischen Aufgaben erfüllt die 

Gemeinkostenkalkulation? 

Soll-Ist-Vergleich 

Erläutern Sie Ziele und Aufgaben eines Soll-Ist-Vergleichs 

Stellen Sie den typischen Ablauf eines Soll-Ist-Vergleichs vor 


Folie 192


Aufgabe: 

Swot-Analyse: 

Beschreiben Sie die Vorgehensweise im Rahmen einer 

Swot-Analyse 

Was sind die Stärken und Schwächen der Swot-Analyse. 

ABC-Analyse: 

Eine weitere Analysemöglichkeit ist die GMK- 

Analyse erweitern. Hierbei wird zusätzlich die Größe 

(groß, mittel, klein) betrachtet. Erstellen Sie eine 

typisierte ABC/GMK-Analyse und interpretieren Sie 

diese. 


Folie 193


Aufgaben: 

Six Sigma: 

Stellen Sie die Kernelemente der Six-Sigma-Philosophie dar. 

Nennen und erläutern Sie Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Six- 

Sigma und KVP. 

Gap-Analyse: 

Erläutern Sie den Begriff der operativen und strategischen Lücke. Nennen Sie 

Beispiele für sinnvolle Anwendungen der Gap-Analyse in der Controlling- 

Praxis. 

Deckungsbeitragsrechnung: 

Kombinieren sie die DB-Rechnung mit weiteren Instrumenten des 

strategischen und operativen Controlling. Erläutern Sie die Aufgabe der DB- 

Rechnung für die Controllingaufgaben „Planung, Steuerung, Kontrolle“ 


Folie 194


Produktlebenszyklus 

Frage 1. 

Die „DiggiDisc KG“ vertreibt ausschließlich drei Typen von Design-DVD-Player in bunten 

Farben. Die Produkte befinden sich im Produktlebenszyklus in der Reifephase. 

Erläutern Sie die unternehmerischen Gefahren, die von der Sortimentpolitik der DiggiDisc 

KGs ausgehen! 

Was könnte DiggiDisc KG tun, um die Reifephase der DVD-Player zu verlängern? 

Frage 2. 

Wählen Sie drei real existierende Produkte aus (z. B.: Ritter Sport Tafelschokolade). 

Bestimmen Sie in welche Phase des Produkt-Lebenszyklus die jeweilige Produkte sich 

befinden. 


Folie 195


Portfolio-Matrix Boston Consulting Group 

Frage 1: 

Stellen Sie die folgenden 5 strategischen Geschäftseinheiten (SGE) in der Matrix dar: 

SGE 

A 

B 

C 

D 

E 

Marktwachstum 

(%) 

18,0 

14,0 

1,0 

0,5 

16,0 

Umsatz 

(Mio. €) 


12 

8 

12 

45 

8 

Umsatz stärkster 

Konkurrent 

(Mio. €) 

Frage 2: 

Charakterisieren Sie die zugehörigen Matrix-Felder und verbinden Sie die Felder mit 

einem typischen Produktlebenszyklus. Welche Strategien würden Sie für die 

einzelnen SGE vorschlagen? Berücksichtigen Sie bei Ihren Ausführungen auch die 

Beziehungen zwischen den einzelnen SGE! 

Frage 3: 

Welche grundsätzlichen Unterschiede in der Bewertung von Strategischen 

Geschäftseinheiten bestehen zwischen dem Portfolio-Ansatz der Boston Consulting 

Group und McKinsey? 

30 

10 

60 

25 

5 

Folie 196


Produkt-Markt-Matrix von Ansoff 

Frage 1: 

Die Tretari GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen, welches als Joint Venture von 

zwei kleineren Automobilzulieferer gegründet wurde, um das Sortiment mit einem 

flankierenden Angebot abzurunden. Die Tretari GmbH sollte innovative, sportliche 

Mountainbikes für Fahrradenthusiasten entwickeln und auf den Markt bringen. Im Laufe der 

Zeit haben Tretari-Bikes Auszeichnungen für Gestaltungs- und Verarbeitungsqualität, 

Funktionalität, Innovationsgrad und Sicherheit erhalten. Der Vertrieb der Tretari-Bikes 

erfolgt ausschließlich über 100 ausgewählte, exclusive Fahrradhändler in Deutschland. Die 

Preise für die Tretari Bikes bewegen sich im Segment 1500-2500 Euro. 

Trotz steigendem Marktwachstums ist die Anteil für die Tretari GmbH nicht größer 

geworden. 

Formulieren Sie unter Rückgriff auf die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff alternative 

Marktstrategien und bilden Sie je Strategie zwei Beispiele für spezifische Strategieoptionen 

für das Unternehmen. 


Folie 197


McKinsey-Portfolio: 

Frage 1: 

Für ein Unternehmen wurde folgende Portfolio-Matrix erstellt. 

Das Unternehmen besteht aus fünf SGE, wobei die Fläche der Kreise die Stärke 

der jeweiligen SGE angibt. 

Analysieren Sie die vorliegende Matrix. Leiten Sie Strategien für die einzelnen SGE ab. 

Berücksichtigen Sie hierbei die Beziehungen zwischen den SGE. 


Folie 198

Strategisches & operatives Controlling - exact Beratung GmbH

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